當(dāng)在某些事情上我們有很深的體會時,，就很有必要寫一篇心得體會,，通過寫心得體會，可以幫助我們總結(jié)積累經(jīng)驗,。大家想知道怎么樣才能寫得一篇好的心得體會嗎,？以下我給大家整理了一些優(yōu)質(zhì)的心得體會范文,，希望對大家能夠有所幫助。

工程項目管理心得體會250字篇一

本次培訓(xùn)從三個方面學(xué)習(xí)了資料管理內(nèi)容,，分別是：土建資料,、電氣資料、通風(fēng)空調(diào)及給排水資料,。專家老師又分別從各分部資料中細(xì)分出分項資料細(xì)致的講解,，圖文并茂以及對現(xiàn)階段資料整理的要求，提到資料整理水平有所退步：

①施工組織設(shè)計編制不細(xì)致

②創(chuàng)優(yōu)質(zhì)量設(shè)計粗放或沒有

③工程質(zhì)量驗收表格內(nèi)容填寫不規(guī)范

④施工日志記錄不認(rèn)真

⑤不會編制竣工圖

⑥過程記錄只有文字和圖片

⑦其它建設(shè)工程領(lǐng)域中的問題,。

隨后講解了解決辦法：第一企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要重視,，第二要與貫徹iso9000標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合,，第三各級工程技術(shù)管理人員要學(xué)習(xí)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn),、規(guī)程,，第四要認(rèn)真的抓落實。

接下來講到了山西省優(yōu)質(zhì)工程最高獎—汾水杯獎的評審辦法及資料如何整理及建筑資料的分類,、施工資料管理現(xiàn)狀中提出：

①工程資料與施工不同步（開工報告,、技術(shù)安全交底、施工記錄,、隱蔽驗收記錄,、材料出廠合格證、試驗報告等）

②內(nèi)容千篇一律,，無針對性（施工組織設(shè)計,、專項施工方案、技術(shù)安全交底記錄,、檢驗批質(zhì)量驗收資料等）

③填寫不規(guī)范（施工日志,、施工記錄、檢驗批等質(zhì)量驗收資料）,。對施工資料填寫的常見問題從“工,、竣工報告、竣工驗收證明書,、技術(shù)交底記錄、工程定位測量施工線記錄,、沉降觀測常見問題,、原材料構(gòu)配件進場檢（試）驗報告及見證記錄及常用材料進場復(fù)試主要檢測項目及檢測依據(jù)、隱蔽工程驗收記錄,。

培訓(xùn)學(xué)習(xí)雖然已經(jīng)結(jié)束了,，但我明白還有更重要的學(xué)習(xí)和工作任務(wù)在后面，學(xué)無止境,，我會在今后的工作學(xué)習(xí)中盡職盡責(zé)完成本職工作,。

工程項目管理心得體會250字篇二

建筑工程的施工管理是一項復(fù)雜的工程，要做好這項工作,，需要建筑施工企業(yè)認(rèn)真分析自身的特點,，充分利用自己的長處，采取科學(xué)的方法提高施工管理素質(zhì),。因此,，在施工管理工作上，一定要把安全工作放在施工管理工作中的首位,，若忽視了施工安全的管理,，那是會很危險,，也是施工管理工作中的錯誤。而且安全管理的好壞牽連到人的生命,，所以安全是企業(yè)中的命脈,。作為施工管理人員必須要做好安全措施，對所有的進場人員要做好安全教育與宣傳工作,。要以預(yù)防為主,，安全第一。讓他們自覺遵守安全規(guī)則,，執(zhí)行安全措施,，這樣才能保障企業(yè)生存和工程的效益。在進行項目的管理時應(yīng)用系統(tǒng)的觀點,、系統(tǒng)的方法進行管理,。在實際工程項目中，需要結(jié)合各項目的特點,，進一步細(xì)化管理中的各項工作,，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)態(tài)度，不斷地學(xué)習(xí),、不斷地積累經(jīng)驗,，才能保質(zhì)保安全地按時完成施工任務(wù)。

我們一直講項目管理是“麻雀雖小,，五臟俱全”,，即是說無論項目大小，其基本的管理理念,、過程和方法是一致的,。但是，對于大型基建項目,，我們面對的管理問題仍然有其特色,，有些是在小項目上不容易遇到的，或是不太一樣的,。我個人的體會是,，一個專業(yè)的項目管理人員在大型基建項目上，要更加注意這樣四個問題：

大型基建項目投資巨大,，技術(shù)和資源投入巨大,，社會經(jīng)濟意義重大，建設(shè)周期很長,，對當(dāng)?shù)啬酥羾业挠绊懮钸h(yuǎn),，往往是政府的投資行為，更多更嚴(yán)格地受到各級政府的支持關(guān)注,，業(yè)主或項目管理機構(gòu)的話事權(quán),、計劃權(quán),、決策權(quán)，在很大程度上受制于各項基建程序法規(guī)的約束和規(guī)范,，不能自以為是,，隨心所欲，我行我素,。

盡管在工作中我們時常抱怨那些時空交錯,、層層疊疊的基建程序和審批手續(xù)，但是,，政府的政策和法規(guī),，是不會因為我們個人的好惡或者項目的進程而改變的。當(dāng)認(rèn)真完成一個大型基建項目以后,，我們會發(fā)現(xiàn)：基建程序其實是大型項目建設(shè)的生命線,，是貫穿整個項目管理過程的一根主線，這根主線科學(xué)地把項目建設(shè)過程的重大事件,、關(guān)鍵活動和工作節(jié)點有機地串聯(lián)在一起,，構(gòu)成了大型基建項目的主體。正是通過履行這些看似官僚主義,、條條框框的程序,，國家才實現(xiàn)了對大型基建項目的把握和掌控。

因此,，大型基建項目管理的基本工作原則是：凡是政策的規(guī)定程序,，必須勇敢面對和認(rèn)真履行，不能立足于回避或僥幸,；要時刻提醒自己和管理團隊,，每一步工作將會涉及到哪些基建程序，專心研究履行基建程序的可行方案和工作步驟,，細(xì)心講究方式方法；在做計劃的時候,，必須為履行程序留出足夠時間和合理余量,；對履行程序過程中肯定會出現(xiàn)的延誤和挫折（如未能通過某個審批環(huán)節(jié)）等風(fēng)險，事先要做好二手準(zhǔn)備和應(yīng)對預(yù)案,。

事情往往是這樣的,，當(dāng)你由衷地尊重、慎重準(zhǔn)備和認(rèn)真執(zhí)行基建程序的時候,，你會感到一路過關(guān)斬將順風(fēng)順?biāo)?，所費氣力其實不多；但是,，當(dāng)你以僥幸的心理試圖規(guī)避某項基建程序時,，反而繞不過去,，最終會得到懲罰，這可能是讓你把程序從頭再走一遍,，讓你的前期辛苦付諸東流,。所以，大型基建項目管理的主要負(fù)責(zé)人,，應(yīng)該把認(rèn)真高效地履行基建程序,，作為自己日常工作的一項最重要的任務(wù)，抓住主線,，綱舉目張,，少走彎路。

大型基建項目意義重大,，它的建設(shè)涉及到社會政治,、經(jīng)濟發(fā)展、人民生活,、城鄉(xiāng)規(guī)劃,、財政金融、工程技術(shù),、環(huán)境生態(tài)等各個方面,，涉及到的部門和行業(yè)很多，這與小型項目的建設(shè)是不一樣的,。作為項目管理的專業(yè)人員,，應(yīng)該特別注意培養(yǎng)和提高與多部門、多專業(yè)溝通的工作能力,。

項目管理的教科書上說,，項目經(jīng)理75%左右的時間和精力是用在溝通上面，說明有效溝通的重要性,。但是,，沒有哪一本教科書用同樣75%的篇幅來告訴讀者應(yīng)該如何更有效地溝通，看來只能靠我們自己在實踐中摸索,。我個人的體會是,，在大型基建項目管理中與多部門、多專業(yè)有效溝通的原則是：尊重謙虛,、主動積極,、隆重其事。

所謂尊重謙虛,，就是從內(nèi)心里尊重各個部門和行業(yè)的社會職責(zé)和專業(yè)立場,，虛心聽取和請教不同部門、不同行業(yè)的特殊要求和專業(yè)意見,，慎重謹(jǐn)慎地處理相關(guān)問題,。隔行如隔山,，當(dāng)我們在溝通中遇到困難的時候，首先應(yīng)該靜下心來,，站在對方的角度,，設(shè)身處地體會對方意見的合理性，檢查我們工作中是否忽略了這個問題,，是不是哪個環(huán)節(jié)還不完善,？對方的合理要求應(yīng)該如何采納和整合？尊重對方就是尊重自己,，虛心學(xué)習(xí)就是提高自己,，何樂不為？

所謂積極主動,，就是要事先做出溝通工作計劃,，把每個階段可能涉及到的部門和主要溝通環(huán)節(jié)羅列出來，必須審批或溝通的事項提前羅列出來,，然后,，根據(jù)項目管理的實際進度，依照計劃,，按部就班,，提前溝通，主動登門向有關(guān)部門匯報項目情況,，提前組織相應(yīng)的活動和會議,，爭取得到理解和支持。避免等到非溝通不可的時候,、或者已經(jīng)出現(xiàn)問題的時候再找上門去,，這樣只會事倍功半。

所謂隆重其事,，就是說對于重要溝通事項和部門,，要特別注意工作方法和溝通方式，力求高效高質(zhì)量的溝通成果,。早已落入俗套的吃吃喝喝請客送禮雖然偶爾采用,，但是，對于重大項目管理事項和重要部門而言,，隆重舉行的高層次專家會、研討會,、審查會,、匯報會、現(xiàn)場會等節(jié)點性活動,，都是有效溝通和爭取支持的有效方式,，應(yīng)該提前制定計劃,，精心策劃實施，隆重嚴(yán)肅召開,。在一般情況下,，這是事半功倍高質(zhì)量溝通的好辦法。

我們不可能像管理小項目一樣,，在大型基建項目上面面俱到,，事必親躬，眉毛胡子一把抓,，事無巨細(xì)一起管,，這樣用不了多久，項目就非亂成一鍋粥不可,。我認(rèn)為,，一個職業(yè)的項目管理人士，應(yīng)該由有“跳出五行,，冷眼旁觀”的本領(lǐng),，在紛雜忙亂的事務(wù)中，一定要永遠(yuǎn)明白和掌握項目管理過程中幾個最重要的基建程序,、關(guān)鍵活動,、工作節(jié)點、重大事件及其工作要點和目標(biāo),，超前規(guī)劃策劃,，親自抓住不放，提綱攜領(lǐng),，貫徹始終,，綱舉目張，大步前進,。其他事務(wù)性工作則完全可以放手由團隊按部就班地落實,，不會貽誤大局。

還有一個項目管理的節(jié)奏問題,。我提出這個概念后,，一些同事認(rèn)為很有意義，希望能夠?qū)ｉT有所論述,。簡而言之,，我們在大型基建項目的管理中，與小型項目一個節(jié)奏干到底,、一竿子插到底不同,，要注意區(qū)分不同的工作階段和不同的目標(biāo)要求，不是面面俱到才好，也不是進度越快越好,，應(yīng)根據(jù)實際情況制定和調(diào)整我們的工作節(jié)奏,，當(dāng)快則快，當(dāng)緩則緩,，該放就放,，以保證有限的項目管理資源更有效的利用。比如,，在施工過程中的不同階段,，項目管理的節(jié)奏要相應(yīng)調(diào)整，承包商剛剛進場的時候,，進度和質(zhì)量管理節(jié)奏要快準(zhǔn)狠,，檢查不停、會議不斷,、處理從嚴(yán),；而造價管理則可以寬松減壓，盡量滿足承包商的支付申請,，以保證嚴(yán)格的管理制度貫徹實施,，同時保證相對充分的前期投入；在進度和質(zhì)量進入正常軌道后,，可以放緩管理力度,，而調(diào)整節(jié)奏集中力量強化中間支付的審查審批，處理已支付款項中的問題,，糾偏糾錯,，保證造價管理的正常運行，等等,。如果沒有工作節(jié)奏上的調(diào)整,，一味強調(diào)各項工作同等重要齊頭并進，勢必出現(xiàn)人為造成的僵局和被動,?！拔奈渲溃粡堃怀凇?，用在項目管理上也是很恰當(dāng)?shù)摹?/p>

在短平快的小型基建項目上,，項目管理從頭負(fù)責(zé)到底，責(zé)任明確,，權(quán)力集中,，有些一言九鼎、舍我其誰,、天塌下來一人擔(dān)當(dāng)?shù)暮罋夂蛡€人英雄主義的感覺,。但是，在大型基建項目上工作，這種豪氣和主義就必須大大地收斂,。

在重大基建項目管理這個系統(tǒng)工程中，涉及部門和系統(tǒng)很多,，政策性強,，行政領(lǐng)導(dǎo)的介入會更多；建設(shè)周期很長,，可能政府換了幾屆,，項目都還沒有完成；項目管理機構(gòu)今年叫做指揮部,，明年也許就改成了建設(shè)公司,；項目的上級主管部門和主管領(lǐng)導(dǎo)并非一成不變，“鐵打的項目流水的官”,，昨天你是項目經(jīng)理,，明天可能就換了別人；順利建設(shè)勝利完工你不算英雄,，造價質(zhì)量安全出了問題你也跑不了責(zé)任,，沒有哪一個人或哪一班人可以“天下道義一肩挑”，攬過項目成敗的責(zé)任,。

所以,，作為一個專業(yè)的項目管理人員，在重大基建項目上要特別注意保持埋頭苦干的工作作風(fēng),，保持一種平和寬容的工作心態(tài),，不能過于強調(diào)個人的責(zé)任和權(quán)力，不能過于計較個人的榮辱得失,，不能過于堅持自己的意見,，應(yīng)該一切從專業(yè)角度出發(fā)，一切為了項目成功,，盡心盡力,，盡力而為,，盡量發(fā)揮自己的專業(yè)水平,，服從命令聽從指揮，而已,，別無它求,。

我國每年的工程項目投資規(guī)模巨大,，投資的成敗直接影響著國民經(jīng)濟的發(fā)展和人民生活水平的提高。工程項目是一項極其復(fù)雜的系統(tǒng)工程,，它從可行性研究,、設(shè)計、施工到竣工驗收都是一個充滿風(fēng)險的過程，因此,，工程項目的風(fēng)險管理是具有極其重要的研究價值的,。

現(xiàn)代項目管理開始于上個世紀(jì)70、80年代,，最初是在美國軍事項目和宇航項目上發(fā)展起來,，后來蔓延到各種類型的民用項目。項目管理對計劃,、采購,、合同、進度,、質(zhì)量,、風(fēng)險等諸多方面都有充分重視，并形成有機的管理框架,。20世紀(jì)90年代以后,，項目管理開始更加注重人的因素，注重顧客需求和實施人性化管理,。

工程項目管理是以建設(shè)工程項目為管理對象,，以項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制和成本核算制為基礎(chǔ)，以管理層和作業(yè)層相分離為特征,，按照工程項目生產(chǎn)經(jīng)營的內(nèi)在規(guī)律進行有效的組織,、協(xié)調(diào)、控制的一種施工管理制度,。它是對整個工程的計劃,、執(zhí)行和完工考評等整個過程的管理，它可以分成三個階段：起始階段,、執(zhí)行階段和結(jié)束階段,。其中，起始階段是為整個項目準(zhǔn)備資源和制定各種計劃,，執(zhí)行階段是監(jiān)督和指導(dǎo)項目的,。實施、完善各種計劃并最終完成項目的目標(biāo),，而結(jié)束階段是對項目進行總結(jié),、評價及各種善后工作。

風(fēng)險管理是工程項目管理不可缺少的一個部分,。風(fēng)險是由于從事某項特定活動過程中存在的不確定性而產(chǎn)生的經(jīng)濟或財務(wù)的損失,，自然破壞或損傷的可能性。工程項目管理風(fēng)險就是在項目管理活動或事件中消極的后果發(fā)生的潛在可能性,。每一個工程項目都必然伴隨著一定的風(fēng)險,。工程風(fēng)險不僅包括在整個建筑工程項目施工的全過程中,，自然災(zāi)害和各種意外事故的發(fā)生而造成的人身傷亡和財產(chǎn)損失的不確定性，而且也包括技術(shù)性,、管理性問題引起的經(jīng)濟損失的不確定性,。風(fēng)險管理是一項綜合性的管理工作，它是根據(jù)工程風(fēng)險環(huán)境和設(shè)定的目標(biāo)對工程風(fēng)險分析和處置進行決策的過程,。包括工程項目風(fēng)險識別,，工程項目風(fēng)險評估，工程項目風(fēng)險分析和工程項目風(fēng)險控制,。

（一）工程項目風(fēng)險識別

風(fēng)險識別是工程項目風(fēng)險管理的第一步。它是指找出影響項目質(zhì)量,、進度,、投資等目標(biāo)順利實現(xiàn)的主要風(fēng)險。風(fēng)險識別可以從風(fēng)險分類著手,，采用專家調(diào)查法,、幕景分析法或者故障樹分析法進行有效辨別。其中專家調(diào)查法是邀請專家找出各種潛在的危險并做出對其后果的定性估量,，沒有要求作定量估計,。主要有delphi法和頭腦風(fēng)暴法。故障樹法是利用圖解的形式將大的風(fēng)險分解成更加具體的小風(fēng)險,，或?qū)Ω鞣N引起風(fēng)險的原因進行分解,。

風(fēng)險按照造成后果可以分為純風(fēng)險和投機風(fēng)險；按照分布情況分國別風(fēng)險和行業(yè)風(fēng)險,；按照控制程度分為不可避免的風(fēng)險,、可轉(zhuǎn)移的風(fēng)險和有利可圖的投機風(fēng)險；按照是否可管理分為可管理風(fēng)險和不可管理風(fēng)險,；按照影響范圍分為局部風(fēng)險和總體風(fēng)險,；按照導(dǎo)致風(fēng)險的原因分為自然風(fēng)險、社會政治風(fēng)險,、經(jīng)濟風(fēng)險,、技術(shù)風(fēng)險和其他風(fēng)險。那么,，在工程項目管理中,，風(fēng)險主要有可行性研究階段存在的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完整、不可靠,，分析模型不合理,，預(yù)測結(jié)果不準(zhǔn)的風(fēng)險；工程設(shè)計中存在的設(shè)計內(nèi)容不完整,，設(shè)計存在缺陷,、錯誤,，采用不恰當(dāng)?shù)囊?guī)范，未考慮地質(zhì)條件,，未考慮施工可能性,，有關(guān)數(shù)據(jù)不足或不可靠的風(fēng)險；施工中存在的工藝落后,，施工技術(shù)方案不合理,，施工安全措施不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險；工藝流程不合理,，工程質(zhì)量檢驗和驗收未達(dá)到規(guī)定要求的風(fēng)險,；自然環(huán)境中的洪水、地震,、臺風(fēng),、雷電、泥石流,、地陷等不可抗拒力的風(fēng)險,；組織管理中的缺乏項目管理能力，組織不妥當(dāng),，目標(biāo)不適當(dāng),，缺乏管理協(xié)調(diào)的風(fēng)險；進度計劃中的管理不力造成工期滯后,，勞動力缺乏或勞動生產(chǎn)率低,，材料供應(yīng)不足，不可遇見的現(xiàn)場條件的風(fēng)險,；成本管理中的不適當(dāng)?shù)墓こ套兏?，不適當(dāng)?shù)墓こ讨Ц叮A(yù)算偏低的風(fēng)險,；合同簽訂中合同條款表達(dá)有誤,，合同類型選擇不當(dāng)；索賠管理不力的風(fēng)險,；人員配置中業(yè)主,、設(shè)計人員、監(jiān)理人員,、施工管理人員,、施工技術(shù)人員、工人素質(zhì)的風(fēng)險,；在材料供應(yīng)上的原材料,、成品、半成品的供貨不足或拖延,，數(shù)量差錯,，質(zhì)量規(guī)格有問題的風(fēng)險,；設(shè)備上施工設(shè)備供應(yīng)不足，類型不配套,，故障,、安裝失誤的風(fēng)險；資金上的資金籌措方式不合理,，費用超支,，資金不到位的風(fēng)險。

（二）工程項目風(fēng)險評估

風(fēng)險評估是在風(fēng)險識別之后,，對工程項目風(fēng)險的量化過程,。它是指采取科學(xué)方法將辨別出來并經(jīng)過分類的風(fēng)險按照其權(quán)重大小給予排序，綜合考慮風(fēng)險事件發(fā)生的概率和引起損失的后果,。對于不同權(quán)重的風(fēng)險,，管理者應(yīng)該給予不同程度的重視。風(fēng)險評估可以采用綜合評價法,，ahp層次分析法，模糊評價法和等風(fēng)險圖法,。綜合評價法是邀請有經(jīng)驗的專家對可能出現(xiàn)的風(fēng)險水平或風(fēng)險事件進行評估,，然后綜合整體的風(fēng)險水平，對風(fēng)險進行排序,。ahp層次分析法是由美國匹茲堡大學(xué)教授t·l·saaty創(chuàng)立的一種系統(tǒng)分析與綜合評價方法,。它是一種定量與定性相結(jié)合將決策者的主觀判斷與偏好用數(shù)量形式表達(dá)和處理的方法，能夠比較準(zhǔn)確地確定綜合評價模型的權(quán)重,。在層次分析法中一般要采用標(biāo)度來衡量指標(biāo)的重要程度以及決策者的偏好程度,，該標(biāo)度方法的認(rèn)知心理學(xué)基礎(chǔ)是對事物直覺地層次剖析和比較，從人的思維分辨率和知覺的靈敏度看都是合理的,。模糊評價法是利用模糊集理論評價工程項目風(fēng)險,，使用蒙特卡洛模擬或三角模擬等方法度量風(fēng)險，并可以通過改變參數(shù)而多次模擬項目風(fēng)險,，得到模擬仿真計算的統(tǒng)計結(jié)果,，依次作為風(fēng)險度量的結(jié)果。等風(fēng)險圖法是在風(fēng)險發(fā)生概率和風(fēng)險造成的損失程度構(gòu)成的二維坐標(biāo)圖上通過畫出等風(fēng)險曲線來比較風(fēng)險的大小,。

（三）工程項目風(fēng)險分析

風(fēng)險分析是在前面工作的基礎(chǔ)上對工程項目管理過程中可能出現(xiàn)的任何事件所帶來的后果進行分析,，以確定該事件發(fā)生的概率以及可能影響項目的潛在相關(guān)后果。風(fēng)險分析可以使用進度網(wǎng)絡(luò)模型,，壽命周期費用模型或者快速反應(yīng)速率模型來考察分析工程項目的風(fēng)險,。在制定項目開發(fā)計劃、確定項目過程優(yōu)先級時考查工程進度風(fēng)險和工程項目費用風(fēng)險,，多用進度網(wǎng)絡(luò)模型和壽命周期費用模型,。在工程項目資金出現(xiàn)問題時候多用快速反應(yīng)速率模型來確定該項目規(guī)劃的各種備選方案所需的預(yù)算分配,。風(fēng)險分析可以從整體出發(fā)弄清楚各個風(fēng)險事件之間確切的因果關(guān)系，以便制定出系統(tǒng)的風(fēng)險管理計劃,，同時可以考慮各個不同風(fēng)險之間相互轉(zhuǎn)化的條件,，研究如何才能把威脅化為機會，進一步量化已經(jīng)識別了的風(fēng)險發(fā)生的概率和后果,，減少這種估計的不確定性,。

（四）工程項目風(fēng)險控制

風(fēng)險控制是指利用某些技術(shù)來設(shè)法避開或控制風(fēng)險，消滅或減少風(fēng)險事件發(fā)生所造成的損失,。風(fēng)險控制的重點在于消除風(fēng)險因素和減少風(fēng)險損失,。管理者可以采用風(fēng)險回避、風(fēng)險轉(zhuǎn)移,、風(fēng)險自留,、風(fēng)險分散、風(fēng)險降低和風(fēng)險抵消等方法來進行控制,。風(fēng)險回避是指考慮到風(fēng)險識見的存在和發(fā)生的可能性,，主動放棄或拒絕實施可能導(dǎo)致風(fēng)險損失的方案。通過風(fēng)險回避可以在風(fēng)險事件發(fā)生之前完全消除某一特定風(fēng)險可能造成的損失,。風(fēng)險轉(zhuǎn)移是指一些單位和個人為避免承擔(dān)風(fēng)險損失,，有意識地將損失或損失轉(zhuǎn)嫁給另外的單位或個人去承擔(dān)。風(fēng)險轉(zhuǎn)移有控制型非保險轉(zhuǎn)移,、財務(wù)型非保險轉(zhuǎn)移及保險轉(zhuǎn)移三種形式,。風(fēng)險自留是一項組織自己去承擔(dān)風(fēng)險事故所致?lián)p失的措施。風(fēng)險分散是指投資項目時,，橫向項目有不同的層次結(jié)構(gòu),，縱向項目有多樣性，有利于分散風(fēng)險,。風(fēng)險降低是指降低風(fēng)險發(fā)生的概率和盡量降低損失,。采用風(fēng)險降低的控制方法對工程項目管理者是有利的，可以使項目成功概率大大增加,。風(fēng)險抵消是指將一些風(fēng)險加以合并抵消,，以便降低風(fēng)險損失。

工程項目管理心得體會250字篇三

公司所屬各科室及項目部：

根據(jù)上級文件精神,，強制性條文及不良行為公示制,，特制定本制度。

1,、所有工程必須在內(nèi)部合同簽訂后,，方能簽訂外部合同，以便確定安排項目經(jīng)理,、施工員,、質(zhì)安員,、試驗員及技術(shù)工種等，并使其掌握公司總部的管理制度,，如未簽訂內(nèi)部合同,，**各科室不進行管理。

2,、工程施工過程中,，按工程所需總?cè)藬?shù)的60安排正式職工上班，其計算總?cè)藬?shù)按總造價除以2.5萬元/人,；如每月未安排足夠人員,，則按總公司文件處罰，由****人每月320元收取費用,，由財務(wù)科直接劃帳,；時間按建設(shè)方合同工期減一個月。

3,、投標(biāo)所用項目經(jīng)理證,、施工員證、質(zhì)檢,、安全員證在工程款來第一批款時,，由**財務(wù)科按每人每證扣300元支付給持證人員；在施工過程中,，繼續(xù)使用上述人員，則按本辦法的第5條執(zhí)行,。

4,、經(jīng)營科將內(nèi)部合同和外部合同各復(fù)印一份，送至分公司各領(lǐng)導(dǎo),、辦公室及工程科,，以便按合同進行管理。

5,、對持證人員安排項目部中人員有項目經(jīng)理證,、技術(shù)人員（工程師證）、施工員證,、質(zhì)檢,、安員證、試驗員證者,，一律使用本人證件,；對于項目部人員無項目經(jīng)理證、質(zhì)檢,、安員證,、試驗員證者,，可采取使用別人證件，但必須支付一定的報酬,，其被使用證件人員必須對關(guān)鍵部位進行檢查,，并承擔(dān)其相應(yīng)責(zé)任，被使用證件人員工資實行包干：即項目經(jīng)理：3000至5000元,，技術(shù)負(fù)責(zé)人20xx至3000元,，質(zhì)檢、安全員,、試驗員1000至1500元,。

6、不論項目大小,，必須有項目經(jīng)理,、施工員、質(zhì)檢,、安全員,、試驗員（或使用他人項目經(jīng)理證、質(zhì)檢,、安全員證,、試驗員證），以便符合上級文件要求,。

7,、施工員、質(zhì)檢,、安全員證必須由公司委派,，但施工員不準(zhǔn)使用他人證件。

8,、開工前,，必須做好如下工作：⑴進行圖紙會審；⑵編制施工組織設(shè)計,；⑶辦理開工報告,；⑷辦理許可證。如遇特殊情況,，在基礎(chǔ)±0.00完成前必須將上述證件及資料辦好,，否則，責(zé)令停工,，并罰款1000元,。

9、項目部施工許可證內(nèi)容，由工程科根據(jù)內(nèi)部合同人員安排進行填寫,，并由工程科送交辦公室蓋章,，再由項目部到有關(guān)單位辦理手續(xù)。

10,、基礎(chǔ)中檢,、主體中檢、竣工驗收必須通知分公司領(lǐng)導(dǎo)或有關(guān)科室參加并通知被使用證件的項目經(jīng)理,、質(zhì)安員參加,。

11、其它管理制度按公司有關(guān)文件執(zhí)行,。

12,、本制度從200*年1月1日起執(zhí)行。

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工程項目管理心得體會250字篇四

作為設(shè)計部的項目經(jīng)理,，不僅要做到在其位負(fù)其責(zé),，而且要把應(yīng)該做好的事情做好，把應(yīng)該管好的人管好,，所以要提高辦事處管理質(zhì)量就需要用“四個心”（即關(guān)愛之心,、交流之心、激勵之心,、信任之心）來激發(fā)員工的活力,，其用心程度與工作業(yè)績成正比，比直接的用“薪”（薪水,、獎金）管理意義更為深遠(yuǎn),、效果更好。

作為辦事處項目經(jīng)理,，要善于把自己和同事之間視為團體,，工作利益一致的伙伴關(guān)系，應(yīng)視同事為兄弟,，在工作上給同事關(guān)心、支持和愛護,；在生活上盡努力為同事辦實事,，千方百計解決同事的實際困難，充分發(fā)揮員工的主動性和自我管理能力,，建立起與同事平等地位的和諧關(guān)系,，使每位員工真正把辦事處當(dāng)成自己的家，在工作上干著順心,、順勁,、順氣，并且同心協(xié)力把設(shè)計工作做實做好。

情感,、思想的交流到位了在很大程度上對項目經(jīng)理處理好人際關(guān)系,、實現(xiàn)指標(biāo)、完成工作任務(wù)有益,；相反就有可能會生出許多你意想不到的問題,，人心渙散、管理混亂,、效率低下,。因此作為項目經(jīng)理，把交流當(dāng)成一件快樂的事情,，使之成為與員工合作謀事的工作方式,。

項目經(jīng)理要用賞識的眼光對待辦事處的員工，不斷地在工作中對員工表達(dá)自己的賞識,，尤其是在員工做得優(yōu)秀的時候,，能從你的表情和語言中感受到你的真誠、得到你鼓舞和激勵,。如默認(rèn)職工的表現(xiàn),，一味地讓職工猜測你的態(tài)度，默認(rèn)和猜測都將導(dǎo)致溝通的障礙,，使員工對你喪失信心,，工作熱情因此受到挫傷。

信任同事是項目經(jīng)理職質(zhì)所在,，也是強化管理的必備條件,。要全面了解、愛護員工,，并發(fā)揮他們的聰明才智,，提供員工施展才華的平臺，充分釋放其潛能,。因此要管理好這樣一支隊伍,，單憑項目經(jīng)理的力量是有限的，只有把相應(yīng)的“權(quán)力”給予分管區(qū)縣的項目經(jīng)理,、項目接口人甚至是設(shè)計人員,，讓他們放心干好工作，就會極大地提高其工作責(zé)任心和激發(fā)員工工作的自主性,、積極性和主動性,，使之成為責(zé)任分解、解放自我和管理好項目員工的法寶,。

工程項目管理心得體會250字篇五

20xx年初至8月份在xx擔(dān)任項目經(jīng)理,，后擔(dān)任寶武公路項目經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)及協(xié)調(diào)工作。一年的風(fēng)雨兼程,，一年的酸甜苦辣,，對于我個人來說是一個鍛煉成長的過程，也是人生價值值得升華的時期,。

一年來非常感謝組織及領(lǐng)導(dǎo)對我的信任,，給我機會到企業(yè)的第一線鍛煉，作為一名年輕的項目經(jīng)理,，我非常珍惜現(xiàn)場的崗位實踐,，熟悉了施工單位從投標(biāo)、作標(biāo),、開標(biāo),、中標(biāo)、合同擬定,、合同簽訂,、施工準(zhǔn)備、施工進度,、質(zhì)量安全等控制以及竣工資料的整理各個環(huán)節(jié),，開闊了眼界，增長了見識,。在領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo)下和同事的幫助支持下,，取得了一定的成績。

項目,，是為了創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品,。服務(wù)或結(jié)果而進行的暫時性努力。為此,，在工程項目開始階段,，我重點的工作是熟悉招標(biāo)文件、圖紙,、現(xiàn)場條件,、項目部人員配備情況及與業(yè)主簽訂的商業(yè)合同。但是每個工程的特點是不同的,，最主要的是把握好本項目的特點,，在開展工作時才能有主線貫穿始終。寶武公路的特點就是戰(zhàn)線長,、工期緊、質(zhì)量要求高,，在控制上就要交叉作業(yè),、流水施工、節(jié)省一些非關(guān)鍵費用開支。

項目計劃控制分為時間計劃和成本計劃,。時間計劃就是按照整體工程量找出節(jié)點項目,，定出節(jié)點工期，結(jié)果都是能順利完成的,。成本計劃關(guān)系到工料機的各方面管理,，合理安排用工、機械及項目部管理人員,。

作為項目經(jīng)理,，理解執(zhí)行力對一個團隊管理來說有著重要的作用。所以,，我要求項目部的每一個動作都要嚴(yán)格執(zhí)行公司的管理制度和行業(yè)規(guī)范,。無論在勞務(wù)用工、機械租賃,、材料采購等方面,，務(wù)必在公司制度規(guī)定的框架內(nèi)進行。工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)更要在規(guī)范值內(nèi)進行施工,，從宏觀上來說,，全國統(tǒng)一質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是行業(yè)的最低標(biāo)準(zhǔn)，我們必須百分百的達(dá)到,，但在實際施工中,，一些環(huán)節(jié)還是因為種種原因出現(xiàn)問題，特別是二灰碎石養(yǎng)生及二灰碎級配方面做的不夠,，帶來的教訓(xùn)也足以使我們更加重視質(zhì)量對企業(yè)生存的意義,。

項目整體控制的應(yīng)變應(yīng)市項目經(jīng)理每天的都要考慮的實際問題。做項目要與建委,、質(zhì)檢站,、設(shè)計、監(jiān)理,、勘察,、檢測站、分包單位以及公司工程部,、經(jīng)營部,、財務(wù)部等方方面面打交道，每一個環(huán)節(jié),、每一個細(xì)節(jié)都可能決定項目的成敗,，所以我每天都在考慮、平衡,、處理各方的要求,，特別是外部能否及時的協(xié)調(diào)溝通,，在公司利益化的前提下，達(dá)到滿意的效果是最重要的,。通過誠實可信,，保質(zhì)保量的實力、能力的展現(xiàn),，為公司贏得市場的認(rèn)可,，獲得效益。但一個人的經(jīng)理畢竟有限,，處理外部關(guān)系的時候忽略了內(nèi)部關(guān)系的溝通,，產(chǎn)生了一定的誤解，本人也將努力改正這些不足,。