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企業(yè)文化與核心競爭力的關(guān)系篇一

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那么究竟什么是核心競爭力,？概括一句話：管理才是真正的核心競爭力,。因為只有管理能夠整合這些資源，這些技能和知識?，F(xiàn)在很多人都在講經(jīng)營和管理,。經(jīng)營和管理是不一樣的，它們目的性不一樣,，它們相互關(guān)系是一個八卦圖,，存在著既分又合的一種相互關(guān)系，但是經(jīng)營要的是效益,，管理要的是效率,，這就是二者的區(qū)別。中國人不缺經(jīng)營,，中國人非常聰明,，中華民族善于經(jīng)商。那么中國企業(yè)缺的是什么,？是管理,。為什么,？一個企業(yè)可以說你的產(chǎn)品,、你的技術(shù)、你的營銷是世界一流水平的,。但有哪個企業(yè)敢講你的人均效率是世界一流水平,？原因就在管理。管理不賺錢,，錢在哪,？在市場上，在競爭對手那,，在客戶那,。所以經(jīng)營要擴張，要效益,；而管理要收斂,，要效率，通過效率實現(xiàn)效益,，通過高效率實現(xiàn)效益,，這就是經(jīng)營管理。

對于中國企業(yè)來講,，現(xiàn)在面臨的問題,，是到了轉(zhuǎn)變的階段了。當(dāng)企業(yè)小的時候,，抓經(jīng)營沒錯,，因為你要賺第一桶金,，要活下去，要保命,，先賺錢,。哪個企業(yè)傻也傻不到那種程度，一上來就抓管理,，一分錢都沒賺到就搞一套嚴格的管理,，這是自己束縛手腳。但是當(dāng)企業(yè)到了一定的規(guī)模以后,，特別當(dāng)企業(yè)跨領(lǐng)域,、跨產(chǎn)品生產(chǎn)后，企業(yè)的主題就要由經(jīng)營轉(zhuǎn)向管理,。

我們看中國企業(yè),，在經(jīng)營上許多都是非常成功的，但是為什么最后白忙活,？原因之一,，就是管理上漏洞太大。經(jīng)營上很成功,，產(chǎn)品抓了,，市場營銷也做得非常好，但一年忙活下來,，怎么吃進去,，又怎么吐出來，原因是管理問題,。所以管理它是整合我們企業(yè)內(nèi)部和外部的經(jīng)營關(guān)系的,，管理是我們的一個核心，是能夠構(gòu)成核心競爭力的關(guān)鍵性要素,。當(dāng)然我講這個管理是大管理,，不是說制定一項制度就叫管理。

經(jīng)營要的是效益,，管理要的是效率,。管理是整合我們企業(yè)內(nèi)部資源和外部資源的凝結(jié)劑，管理才是真正的核心競爭力,。

競爭力可以有很多,，比如品牌、企業(yè)形象,，很多企業(yè)把這些看成核心競爭力,，但這些總歸不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是擁有自己的管理。這個管理本身的含義,，我認為是企業(yè)文化的管理,、企業(yè)機制的管理和企業(yè)科學(xué)規(guī)范的管理。這實際上就是我們對核心競爭力的一個概括,。

那么企業(yè)文化是企業(yè)核心競爭力中的牽引力,。對企業(yè)來講，它要追求長久的發(fā)展,，要做大企業(yè),，要把企業(yè)做下去，就必須要有長久的動力,，能夠引導(dǎo)企業(yè)突破它的壽命周期,。這不是金錢、不是制度,、不是企業(yè)家,、也不是權(quán)力。金錢會消失,，權(quán)力會被剝奪,，制度會被破壞，企業(yè)家是有壽命的,。而未有價值體系才是一個可以持續(xù)長久的東西,。

我們經(jīng)常講上下五千年，我們老祖宗給我們留了什么,？一堆破銅爛鐵,。他們當(dāng)時的產(chǎn)品，他們當(dāng)時的服務(wù),，我們今天幾乎看不到了。他們給我們留下的就是文化,。文化是可以留下的,。所以我說中國最有文化的企業(yè)應(yīng)該是一家，同仁堂,，它的文化很簡單,，就是：修合無人見，存心天地知,。這個企業(yè)流傳下了什么,？那些所謂的秘方，可能都是電視劇劇情的虛構(gòu),。留下了什么,？留下了它的核心價值觀。藥鋪遍地有，而唯有同仁堂活了300多年,，這就是文化的力量,。在農(nóng)村經(jīng)常看到一幅對聯(lián)：詩書傳家久,，禮儀繼世長,，如果加一橫批就是：生生不息。這講得也是文化問題,。

企業(yè)要走下去,，就需要支撐的力量，這個力量,，應(yīng)該就是一個企業(yè)的價值體系,。

那么在企業(yè)文化建設(shè)中，對文化理念有一個定位問題,。

例如,，我們講以人為本。我看許多企業(yè),，一做企業(yè)文化,，開始就定下四個字“以人為本”，把以人為本做為企業(yè)文化的一個內(nèi)涵,，這個可能就有點問題了,。

企業(yè)文化是管理的一部分，管理要的是效率,，那么以人為本和管理的宗旨是否一致,？這可能有待我們思考。我提供這么幾個理由：第一,，在我所接觸的資料中,，國外沒有一家領(lǐng)先企業(yè)是提“以人為本”的，如果有,那也是中國人翻譯過來的,。諾基亞講“科技以人為本”,，大家注意，那個“人”,，指的不是諾基亞的員工,，而是我們的消費者。諾基亞說我們的科技開發(fā),、科技創(chuàng)新是以客戶為本的,，而不是說諾基亞的文化、諾基亞的經(jīng)營管理是以諾基亞人為本的,。諾基亞的核心價值觀中確實有“尊重人”,，但后面半句是：“尊重人的責(zé)任感”,。

第二，以人為本需要前提和條件,。這個人如果是一個合格員工,，我想起碼有三點最基本的要求，一是有信仰,，就是認同公司核心價值觀的一種信仰,；二要有信任，因為企業(yè)是一個團隊組織,，沒有信任不可能成為團隊,；三要有信用，就是自己干的活要對得起自己的工資,，這就是最基本的信用關(guān)系,。如果我們員工能夠達到這個要求，以人為本是沒錯的,。

第三,，以人為本是我們老祖宗的思想，是孟子的思想,，不是國外傳來的先進經(jīng)營管理理念,。而在企業(yè)以人為本這個問題上，不要忽視我們的管理主題,。企業(yè)文化根本是為了企業(yè)的生存與發(fā)展,。

諾基亞講“科技以人為本”，大家注意,，那個“人”,，指的不是諾基亞的員工，而是我們的消費者,。

要用我們的文化,、管理和機制，驅(qū)動員工不斷地改進個人績效,，提高工作效率,，開發(fā)人力資源。而不是取悅員工,，讓員工激動起來，興奮起來,。企業(yè)就是這么殘酷,，有位老板講了，市場競爭對我這么殘酷,，我干嗎對我的員工那么不殘酷呢,？我傻冒嗎？這是實事求是的一句話。如果企業(yè)內(nèi)部相安無事,，太平天國,，那就糟了。在市場中通行的法則是叢林法則,，在企業(yè)內(nèi)部也應(yīng)該是優(yōu)勝劣汰,，適者生存。

有人說這是不是資本家的剝削,？沒錯,，資本家就是這樣剝削工人的，問題是資本家都干了,，我們有什么理由不干,？資本家就是這樣把效率提高的，達不到這個效率就有問題,，怎么和人家競爭,？你認為是剝削，最好的辦法就是你離開這個企業(yè),，再找一個輕輕松松的大鍋飯企業(yè)或壟斷企業(yè),，再去吃他們，把他吃死,，你再換單位,。這就很簡單，我看哪個企業(yè)也不會讓你不走的,?；蛘吣憔透蓚€體戶，但是那個個體戶不是在玩命的干,？

但是你離開企業(yè)之前,，我給你一個忠告，就是被“剝削”是幸福的,，否則你會淪落街頭,，不被“剝削”是不幸的。任何企業(yè)利潤都來自員工的付出與風(fēng)險,，問題就是這么簡單,。所以這里面沒有什么以人為本，好的企業(yè)肯定“剝削”員工,，管理不好的企業(yè)肯定被員工“剝削”,。當(dāng)然剝削這個詞我覺得加引號比較合適，因為用這個詞不一定合適,。關(guān)鍵是這里面你的報酬,、你的待遇,，取決于你的付出，天下沒有免費的午餐,。

當(dāng)然剛才我忘了講一個前提,，就是當(dāng)我們員工邁著疲憊的步伐回家的時候，我們企業(yè)要保證一點,，保證什么,？保證他兜里裝滿了鈔票。這就是以人為本,，所以結(jié)論是,，以人為本不是前提，而是結(jié)果,。以人為本就是要求我們的員工通過辛勤的勞動,，獲得合理的回報，使他和他自己的家人過上幸福生活,，不用為房子發(fā)愁,，不用為車子發(fā)愁，不用為孩子發(fā)愁,，這才是最大的以人為本,。而不是說，我以人為本了,，我不管你了,，不要求你了，對你沒紀律了,，沒約束了,，我覺得這是企業(yè)文化建設(shè)的一個最大錯位。

以人為本不應(yīng)該做為企業(yè)文化的一個理念

我看了太多的企業(yè),，一談到企業(yè)文化就以人為本,，幾乎70％、80％的企業(yè)都把以人為本做為它企業(yè)文化建設(shè)的一個核心綱領(lǐng),。

否定了以人為本,，那我們應(yīng)該以什么為本？我的回答是：“以事為本”,，或者講就是“以效率為本”,、“以績效為本”。我想當(dāng)一個企業(yè)都活不下去時,，員工下崗了,，這實際是對員工最大的迫害。天天提以人為本,，員工高興了,，興奮了，但是結(jié)果是什么,？企業(yè)有前途,，才是員工的最大幸福。企業(yè)的前途來自于員工的工作效率,，來自員工的付出,，員工的前途是建立在企業(yè)成長和發(fā)展的基礎(chǔ)之上的。所以我覺得千萬不要太多地強調(diào)以人為本,，以人為本是我們企業(yè)經(jīng)營管理的一個結(jié)果,，而不是前提。作為前提,，就很容易對經(jīng)營管理設(shè)置一些障礙,。

再比如說主人公的提出，員工到底是不是企業(yè)的主人公,？可以講是,，因為我們是社會主義國家。但是我們閉上眼睛想一想,，如果一個企業(yè)有幾千員工,，都是主人公，黑壓壓的一片主人公,，在一塊干活,，你想想，是一個多么可怕的景象,！事實上主人公概念不管是在國營企業(yè),，在民營企業(yè)，員工頭腦中都是根深蒂固的,。我們認為嘴上少談一點主人公概念,，少點主人公精神，應(yīng)該多點打工意識,。對員工來講,，做好本職工作就是主人公，連本職工作都做不好,，什么都不是,，是剝削者，因為你剝削了企業(yè)的勞動,，剝削了同事的勞動,。

企業(yè)文化就是一個偉大的“設(shè)想”

企業(yè)文化其實就是要解決兩個問題：第一個問題，解決外部適應(yīng),；第二個問題,，解決內(nèi)部結(jié)合,。在這個過程中創(chuàng)造形成一些最基本的假設(shè)，這就是企業(yè)文化,。企業(yè)文化不是民主產(chǎn)生的,，它的`源頭來自于企業(yè)家和企業(yè)家群體，他們的一些思考,，他們的一些感悟而形成的一些理念,，傳播出去，被員工所接受,，影響員工的行為,，這就是企業(yè)文化。

那么這里有一個問題,，就是假設(shè)是個理論問題,，對企業(yè)有什么用？其實什么叫假設(shè),，沒有經(jīng)過實踐的東西都是假設(shè),，假設(shè)太有用了。金錢不是什么都能解決的,，唯一靠的就是一個核心價值觀,，沒有獎金，沒有工資,，沒有福利,，什么都沒有，共產(chǎn)黨人為什么前仆后繼,，剛成立時的共產(chǎn)黨,，就二十多個人，拿著一本從國外翻譯過來的小冊子,，那時弱小到什么程度,？但是經(jīng)過28年的時間，就取得了國家的政權(quán),，靠的就是核心價值觀所產(chǎn)生的凝聚力量,，就是為共產(chǎn)主義奮斗終身的堅定信念。所以假設(shè)的力量是巨大的,，正因為這個巨大的力量,，它能夠調(diào)動人的潛力和能力，成就一番事業(yè),。

那么我們說企業(yè)文化是假設(shè),，這個假設(shè)又是怎么形成的呢？

華為有一個最基本的假設(shè)，叫做我們絕不讓雷鋒吃虧,。用他們老板的話講,，就是絕不讓雷鋒穿破襪子，讓焦裕祿累出肝病來,，奉獻者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?。這樣的假設(shè)，又怎么形成它的文化的呢,？這就是首先看現(xiàn)實，現(xiàn)實是為什么雷鋒越來越少了,？而在一個企業(yè)是需要雷鋒的,，需要千百萬個雷鋒。那么接下來要思考這個現(xiàn)實,，雷鋒少的原因是什么,？是什么？因為誰當(dāng)雷鋒誰吃虧,，所以雷鋒越來越少了,。那么這時自然就要提出假設(shè)來了，假設(shè)什么,？假如我們不讓雷鋒吃虧,，會怎么樣？結(jié)論是雷鋒肯定會越來越多,。所以老板就開始宣傳自己的理念,，在華為絕不讓雷鋒穿破襪子，絕不讓焦裕祿累出肝病來,。宣傳完了以后,，他要放在制度里，設(shè)計一套不讓雷鋒吃虧的制度,，這個制度主要表現(xiàn)在評價制度和分配制度上,，然后實施這個制度，推行這個制度,。通過制度進一步強化這種理念,，由此牽引大家都來做雷鋒。這就是通過制度培養(yǎng)雷鋒,，所以在200多年前,，美國的建國先賢們討論的不是誰當(dāng)總統(tǒng)，他們思考的是：“我們能夠創(chuàng)建什么樣的程序,，使國家在我們死后仍然能擁有很多優(yōu)秀的總統(tǒng),？我們希望建立哪一種長治久安的國家？要靠什么原則建國,？國家應(yīng)該如何運作,？我們應(yīng)該制定什么指導(dǎo)方針和機制,，以便創(chuàng)造我們夢想的國家？”（見《基業(yè)長青》）

華為有一個最基本的假設(shè)：我們絕不讓雷鋒吃虧,，奉獻者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓蟆?/p>

我們再看,，員工這時還是迷盲的，為什么學(xué)雷鋒會吃虧呢,？為什么我做了雷鋒,，反而不如那些不做雷鋒的人呢？感覺到迷惘,。這時候老板提出我們公司的雷鋒是不吃虧的,。員工置疑，怎么可能了,？整個社會上學(xué)雷鋒都吃虧,，我們公司也不是獨立王國，怎么可能不吃虧呢,？于是老板開始宣傳自己的理念,，員工是半信半疑，這個半信是給予他對企業(yè)家的信心,，半疑還是對于實踐的一種反思,。緊接著公司推出了雷鋒不吃虧的制度，員工的好奇心決定了他要驗證,，你說讓雷鋒不吃虧,，那么我當(dāng)一次雷鋒我試試。試完了以后,，果然不吃虧,，他就會認同這個理念，然后認同結(jié)果,，他會照雷鋒的行為做,。雷鋒的行為是什么？奉獻,，產(chǎn)生在實踐中,。這樣，假設(shè)經(jīng)過實踐,，這就是企業(yè)文化的形成過程,。

這里的核心是企業(yè)家要提出自己的理念，然后強化這種理念,，深入到制度中,，推行這種理念，使員工沿著這個制度形成他的行為，最后形成一個核心價值觀,，大家都認同學(xué)雷鋒不吃虧,，都做奉獻者，這就是企業(yè)文化的產(chǎn)生過程,。

所以企業(yè)文化不是找?guī)讉€詞,，掛得滿墻都是，關(guān)鍵是這里面要有假設(shè),，有制度,，這是企業(yè)文化的核心。然后要有實踐,，有影響,。

那么我們怎樣從源頭上思考企業(yè)文化？德魯克曾提出企業(yè)的三個思考在這里很有用,。他認為企業(yè)要思考三個問題：第一個問題，我們的企業(yè)是什么,？第二個問題,，我們的企業(yè)將是什么？第三個問題,，我們的企業(yè)應(yīng)該是什么,？我想這也是思考我們企業(yè)文化的三個原點。

其實這三個問題體現(xiàn)了一個企業(yè)的價值觀,。企業(yè)不能沒有企業(yè)文化,，不能沒有核價值觀。所以我們談到了兩個核心,，第一個核心,，核心競爭力；第二個核心,，核心價值觀,。而這就是企業(yè)文化和企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)系，核心價值觀它是支撐一個企業(yè)長久發(fā)展的觀念,。

一個進步的企業(yè)要有良好的戰(zhàn)略,，有良好的組織結(jié)構(gòu)，要有良好的流程,；作為管理者還要有良好的風(fēng)格,；做為員工要有一流的高素質(zhì)、高境界,，有良好的技能,。而這些的支撐核心，就是企業(yè)文化。所以企業(yè)文化不解決賺錢的問題,，有文化的企業(yè)賺錢,，沒文化的企業(yè)也賺錢。有的時候,，沒文化的企業(yè)可能賺錢更多,，因為它造假，炒作,，包裝,。但是企業(yè)文化解決百年老店、長壽公司和可持續(xù)發(fā)展的問題,?？梢钥闯?，企業(yè)文化對企業(yè)生存發(fā)展,，起一個戰(zhàn)略作用,，具有戰(zhàn)略地位,。

企業(yè)有兩個核心,，第一個核心,，核心競爭力,；第二個核心,，核心價值觀,。

德魯克曾經(jīng)說過：企業(yè)不是由它的條例,、章程、名字來定義的,，企業(yè)只有具備了明確的使命遠景才可能制定明確而現(xiàn)實的戰(zhàn)略目標(biāo),。

作為企業(yè)，要告訴我們的員工,，我們是什么,？我們?yōu)槭裁矗课覀兏墒裁?？即使你是賺錢,，你也要明確告訴員工，我們公司就是一架賺錢的機器,。最可怕的是你不告訴他,，他就不知道為什么干，和干了為什么,，所以這實際上是解決長期牽引的問題,。那么企業(yè)文化的核心價值觀，有四方面內(nèi)容,。

第一它是對是否善惡的判斷標(biāo)準,。是否善惡在企業(yè)中有許許多多,，這件事該做還是不該做。企業(yè)中常?？梢钥吹綘幊?，爭吵就是價值觀不統(tǒng)一，是不同價值觀的沖撞,。核心價值觀就是要解決所有企業(yè)員工對這些問題的共識,，是好事，還是壞事,，該做還是不該做,。

比如上班看報紙，在許多企業(yè)都是一種經(jīng)?？吹玫降默F(xiàn)象,，那么上班該不該看報紙，這里面就涉及到一個是否的判斷標(biāo)準,。上班看報紙對增強核心競爭力,、對企業(yè)發(fā)展、對提高效率有多少作用,？有的企業(yè)認為是有用的,，因此它像許許多多的國家的政府機關(guān)一樣，訂很多報紙,，鼓勵員工在上班的時候看報紙。他認為上班看報紙有利于提高效率,，有利于增強團隊精神,，有利于提高核心競爭力，有利于企業(yè)發(fā)展,，不僅鼓勵員工看,，還給他訂報，放在他的眼皮底下,，讓他看,。而員工看了你還表揚他關(guān)心國家大事，這就是一個判斷標(biāo)準,。

當(dāng)然這種標(biāo)準判斷,，不是每個人的判斷，是大家共同的判斷,。

第二,，核心價值觀是這個群體對事業(yè)和目標(biāo)的認同，認同企業(yè)的追求和愿景,。

第三,，在這種認同的基礎(chǔ)上形成對目標(biāo)的追求,。

第四，形成一種共同的境界,。大家站得高了,，看得遠了，有目標(biāo)了,，不迷盲了,。這些就是核心價值觀的作用。核心價值觀的作用是巨大的,，尤其是在我們企業(yè)外部環(huán)境價值觀扭曲或者價值觀混亂,，對員工沖擊更大時，核心價值觀的作用就更為關(guān)鍵,。

每一個人的行為背後都有價值觀支撐,，核心價值觀就在這兒起作用。因為誰都有個人需求,，需求產(chǎn)生動機,，動機引起行為，行為達到一定目標(biāo),。這就是人的行為和目標(biāo)之間的關(guān)系,，這是不可改變得。有什么樣的需求就會產(chǎn)生什么樣的動機,，有什么樣的動機就會產(chǎn)生什么樣的行為,，有什么樣的行為就會趨向什么樣的目標(biāo)。正是要通過核心價值觀的調(diào)節(jié),，來影響員工的動機,，從而影響他的行為，從而使他的行為趨向于企業(yè)的目標(biāo),，這就是企業(yè)核心價值觀的作用,。

核心價值觀就在這兒起作用。因為誰都有個人需求,，需求產(chǎn)生動機,，動機引起行為，行為達到一定目標(biāo),。

核心價值觀,，企業(yè)文化是一種心理契約。這里要強調(diào)一點,，員工進入企業(yè),，除了無條件地服從公司的規(guī)章制度以外，員工還有一個義務(wù),，就是認同并服從公司的價值觀,，這就是心理契約,。過去我們對員工的教育，更多是你進入公司要遵守公司的管理,，其實還有一個任務(wù),，就是必須接受公司的文化價值體系。這里用的是義務(wù),，不是權(quán)力和責(zé)任,。義務(wù)就是不管喜歡不喜歡，都得做,，這就是義務(wù),。比如說納稅是每個公民的義務(wù)，你具備納稅條件,，該納稅,，不納稅，就得進去,，就得罰款,，這應(yīng)該作為對員工的一種要求。

企業(yè)文化是一種氛圍,，這種氛圍我們稱為管理氛圍,，企業(yè)文化就是形成一種正氣，形成一種積極向上的氛圍,，形成一種嶄新的精神面貌,。所以我經(jīng)常在企業(yè)看，企業(yè)有沒有文化,，不用看宣傳資料,，看員工的表情就知道，員工的表情能夠看出他的心態(tài),。就是做企業(yè)有沒有一股精氣神，員工在不在狀態(tài),，在狀態(tài)是文化,，不在狀態(tài)可能就有問題。企業(yè)文化就是要形成這樣一種狀態(tài),，形成一種勢,，大家能感受到這個企業(yè)和那個企業(yè)不一樣，這就是企業(yè)文化所形成的氛圍,。這種氛圍比制度的管理可能更有效,。

比如說我們談到的上班看報紙問題，我們通過制度的方法來解決,，可能要支付很大的成本,。人力資源部或者總裁辦要起草一個上班不能看報紙的決定,，起草完了要交給上級審，不知道罰50還是罰100,，決定不了,。可能還要開會討論,，討論順利制度通過,；討論不順利，還要修改這個制度,。制定制度以后要宣傳,，還要監(jiān)督，誰看報紙,，就要罰款,。其中支付代價是巨大的，但還不一定從根本上解決這個問題,。氛圍管理則會出現(xiàn)不一樣的情景：大家上班都不看報紙,，大家都在忙，你也就不好意思看,。你想看,，也得抽屜里面看。相反,，大家都在看報紙,，你不好意思不看，這就是好人變成壞人,。氛圍是把壞人變成好人,，好人都這么干，壞人不得不這么干,，這就是氛圍,，這種氛圍就是文化。

文化管理,，不僅是一種氛圍管理,，同時還是一種監(jiān)督力，實際上可以節(jié)省監(jiān)督成本,。在現(xiàn)實中,，誰來監(jiān)督一線員工的工作？誰又來監(jiān)督監(jiān)督者,？我們監(jiān)督越來越多,，監(jiān)督部門也就會越來越多，從而影響了我們的效率,。

我們思考一個問題,，優(yōu)秀企業(yè)的一線員工的服務(wù)誰在監(jiān)督他們,，他們沒去過公司總部，沒見過公司老板,，也沒有人在其背后監(jiān)督,，為什么還要嚴格地按照公司要求的規(guī)范做，即使有抽查,，被查到的概率也很小,，那么為什么一線員工這么做？是這個公司把好人都招走了,？還是覺悟高,，都是特殊材料制成的？為什么員工這么做,？唯一的答案就是有一個核心價值觀在他們心中,，就像好人讓你干壞事，你會感到很別扭,，即使干也很別扭,。一個核心價值觀制約他的行為，他覺得必須這么干,，不這么干就對不起自己,，對不起良心，所以監(jiān)督他的是企業(yè)文化,。

誰來監(jiān)督老板,？企業(yè)文化反過來也會制約老板，實際上如果老板失去價值觀的制約,，老板也會亂來的,。而老板的亂來是更可怕，比員工亂來更可怕,。什么制約老板,？他的核心價值觀，他的文化,。所以我們提供的是一種無形的,，但又是能量巨大的監(jiān)督力，就是企業(yè)文化的監(jiān)督力,。

大家上班都不看報紙，大家都在忙,，你也就不好意思看,。你想看，也得抽屜里面看,。相反,，大家都在看報紙,，你不好意思不看，這就是氛圍,，這種氛圍就是文化,。

企業(yè)，第一是講效率,，不講效率是可恥的,，不講效率的企業(yè)和不講效率的管理是可恥的。第二是競爭,，企業(yè)間的競爭表現(xiàn)在效率的競爭,，市場經(jīng)濟的偉大之處在于淘汰那些低效率的企業(yè)，將資源向高效率的企業(yè)配置,。實際企業(yè)最重要的動力是三個,，一是企業(yè)家的動力，企業(yè)家永不知足的創(chuàng)新精神,，這是企業(yè)家偉大的動力,。二是市場動力，優(yōu)勝劣汰,，激烈的市場競爭,，使每個人都不敢放棄，不敢松懈,。三就是企業(yè)內(nèi)部員工的競爭,，也是優(yōu)勝劣汰，也是適者生存,，如果做不到這個,，企業(yè)很難有動力。所以一般講人力資源管理,，別人都講四個模塊,，選、育,、用,、留，我加了一塊,，選,、育、用,、留,、裁，還要有裁的機制，我認為這是關(guān)鍵,。核心問題還是效率,。

企業(yè)文化也要為企業(yè)變革提供一個舞臺，因為企業(yè)變革實際上是一種利益的重新調(diào)整,。這里面涉及到一大堆利益關(guān)系,，那么怎樣使我們的員工認同變革，參與變革,，投身變革,？很關(guān)鍵的一點就是企業(yè)文化提供舞臺。

我這里用變革一詞,，我沒用改革?，F(xiàn)在很多企業(yè)對改革著迷，整天改這個改那個,，這里面是有問題的,。哪些企業(yè)靠改革成為五百強，靠一次兩次的改革成為世界領(lǐng)先企業(yè),？沒有繼承的改革往往是破壞性的,，記住這一點。當(dāng)我們的競爭對手不改革,，我們大張旗鼓改革的時候,，我們可能就會損失很多很多，包括機會的損失,。所以我覺得在企業(yè)少談點改革,，多談點改良。什么是改良,？改良就是持續(xù)不斷地改進,，改進累計起來比改革更厲害，因為競爭沒有給我們改革的時間,，當(dāng)然企業(yè)活不下去只好改了,，因為這個時候已經(jīng)關(guān)系到生死存亡，活馬當(dāng)死馬醫(yī),。我們更多還是改良,，不管是改良還是改革，要通過企業(yè)文化得到認同,。

我們歸納一下,，通過上面的內(nèi)容，對企業(yè)文化做一個定位,，第一企業(yè)文化是一種無形資產(chǎn),，而且是最重要的無形資產(chǎn)，它比有形資產(chǎn)，或者品牌等的無形資產(chǎn)還要重要,。第二企業(yè)文化是一種投資，而且是一種重要長期投資,，是一種回報巨大的投資,。因此科特講：企業(yè)文化在下個世紀（指本世紀）十年內(nèi)，很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素,。企業(yè)文化對于企業(yè)長期業(yè)績具有重要的價值,。

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