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會計就業(yè)類型 會計專業(yè)人員分類篇一

一,、什么是人才盤點

人才盤點是對組織結(jié)構(gòu)和人才進行系統(tǒng)管理的一種過程。在此過程中,，對組織架構(gòu),、人員配比、人才績效,、關(guān)鍵崗位的繼任計劃,、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘,，以及對關(guān)鍵人才的晉升和激勵進行深入探討,，并制定詳細的組織行動計劃，確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才,，以落實業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,，實現(xiàn)可持續(xù)成長。人才盤點是組織與人才盤點的簡稱,。

二,、人才盤點的意義

1、有助于形成統(tǒng)一的人才標準,，識別優(yōu)秀人才,輔助實現(xiàn)人才規(guī)劃,。

2、診斷企業(yè),，持續(xù)改進企業(yè)的用工效率,。

3、塑造績效導(dǎo)向的文化,對高績效、高發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬胚M行針對性的激勵和發(fā)展,，同時為管理者的能上能下奠定基礎(chǔ),。

4、各部門負責人通過參與人才盤點工作,，能夠有效的提升用人,、識人的能力，為管理者和被管理者提供更好的發(fā)展,。

5,、將人力資源與公司戰(zhàn)略緊密的鏈接在一起。

人才盤點是組織能力建設(shè)的一項重要工作,。人才盤點的最終目的是塑造公司在某個方面的核心競爭力,，為達到這一目標，對當前公司的運行效率,，人才的數(shù)量和質(zhì)量進行盤點,，提前對公司發(fā)展，關(guān)鍵崗位的招聘,，關(guān)鍵崗位的繼任計劃,，以及關(guān)鍵人才的發(fā)展和保留做出決策。因此,，人才盤點具有很強的戰(zhàn)略意義,，也是戰(zhàn)略性人力資源管理工作的核心內(nèi)容。

三,、人才盤點的目標

1,、提高員工個人的核心競爭力，為員工提供有效的職業(yè)發(fā)展道路,，同時使企業(yè)具備行業(yè)內(nèi)一流的人才,。

2、培育公司未來的管理團隊,，讓領(lǐng)導(dǎo)梯隊的各個領(lǐng)導(dǎo)人職務(wù)都有出眾的候選人,。

3、讓人才成長速度高于業(yè)務(wù)發(fā)展速度,，保證業(yè)務(wù)發(fā)展過程中有充足的人才供給,。

四、人才盤點的內(nèi)容

1,、人才基本情況盤點,。人才基本情況盤點主要包括人才的年齡、性別,、學(xué)歷,、崗位,、工作年限等基本信息。

2,、人員流動情況盤點,。人員流動情況盤點包括人員入職情況，人員離職情況,，招聘渠道分析。

3,、人才能力盤點,。人才能力盤點主要包括人才能力素質(zhì)，人才工作狀態(tài),，人才管理能力,。

五、人才盤點的范圍,。

人才盤點的過程實際上是識別關(guān)鍵人才的過程,，因此，人才盤點的范圍應(yīng)該是對全公司所有具備管理潛力的人才進行盤點,，從中甄選出關(guān)鍵人才,。關(guān)鍵人才一般包括：高績效、高潛力人才,，高績效,、中潛力人才，中績效,、高潛力人才,。

六、人才盤點的原則

1,、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則,。戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是指企業(yè)未來打算做什么和怎么做。進行人才盤點,、培訓(xùn)和人力資源規(guī)劃都要適度超前,，不能只看當下。如果企業(yè)在需要時才讓人力資源部找人,，很多崗位尤其是一些稀缺崗位往往很難在短時間內(nèi)找到合適的人才,。因此，進行人才盤點時要用未來作為比對的標準,，即一定要基于公司未來的發(fā)展,，要有規(guī)劃，不能憑空想象,。

另外,，作為人力資源管理人員,，要明確自己的配角地位和支撐角色，不能過分強勢和完全主導(dǎo)他人,。

2,、定性定量原則。

3,、上下互動原則,。優(yōu)秀的人才盤點和人力資源規(guī)劃一定要具備自上而下和自下而上兩個動作的互動過程，如果只有自上而下的互動,，容易導(dǎo)致下屬與公司的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生偏差,；如果只有自下而上的互動，會出現(xiàn)人員膨脹和部門領(lǐng)導(dǎo)成本的意識不強的問題,。

七,、人才盤點的步驟

1、測試階段

這個階段考核對象需要完成工作行為測試（wbi）,，從外向性,、親和力、思維開放性,、責任感,、情緒穩(wěn)定性五個緯度對與工作相關(guān)的人的行為風格和個性特征進行測試。

2,、考核階段

用360度評估方式,，通過在公司內(nèi)選擇與某員工工作有直接聯(lián)系的上級、同事,、下級,、等6-8人，讓他們對該員工的行為表現(xiàn)進行評估打分,，可以全方位的了解該員工的工作表現(xiàn),。

3、專家訪談

這個階段人才盤點工作組成員與員工就個人3－5年的職業(yè)規(guī)劃做深入訪談,，以便對其綜合素質(zhì)以及培養(yǎng)潛力做出更為直觀的判斷,。訪談結(jié)束之后，每一位參與訪談的組成員都要對被訪員工給出自己獨立的評價意見,。

4,、人才評價與任用建議根據(jù)評估結(jié)果（包括wbi測試結(jié)果，360度評估結(jié)果和專家評估意見結(jié)果）

人才盤點工作小組經(jīng)過反復(fù)討論,，慎重地對公司人員進行人才分類盤點,，確定出公司的核心員工、潛力員工,、普通員工和待改善員工,，并給出其任用建議和理由說明,。

（1）核心員工：是公司的中流砥柱，是公司生存和發(fā)展的根本,，這部分員工建議可大膽地破格提拔任用,，讓他們可以站在更高的位置上去影響更多的人。

（2）潛力員工：這部分員工需要公司重點關(guān)注,，通過輔導(dǎo),、培訓(xùn)、溝通和交流等多種形式,，幫助他們快速成長,。

（3）普通員工：能做好自身的本職工作，但是在公司發(fā)展的潛力較小,。

（4）待改善員工：即問題員工。在溝通,、批評教育后仍沒有效果的,，應(yīng)該立即予以辭退。這類員工在企業(yè)中的存在給企業(yè)造成的負面影響是很大的,。

八,、人才盤點的評估標準：

1、基本素質(zhì)能力（員工在管理自己,、管理他人和管理任務(wù)方面的能力,，主要考慮員工現(xiàn)有的素質(zhì)能力。

2,、預(yù)期成功要素（對員工在個人悟性,、勤奮、和可塑性方面的評價,、可主要考察對員工進行輔導(dǎo)培養(yǎng)是否具備可性行條件）

3,、對企業(yè)的價值（該員工對企業(yè)的忠誠度和崗位稀缺性，主要考慮的是該員工對本企業(yè)的價值程度,。

會計就業(yè)類型 會計專業(yè)人員分類篇二

盤點五種會計人才類型

在如今這個優(yōu)勝劣汰,、競爭激烈的時代，會計人才的能力也被很多企業(yè)所需要,。因而不同的人生觀,、價值觀的會計人也有著不同的工作態(tài)度。從而滋生了以下幾種類型的會計人：

第一：混混日子,、一竅不通型,。這類人其實對于會計工作一竅不通，他倒是還很謙虛的說他在學(xué)校只是學(xué)習(xí)了一點皮毛,，其實他是真的什么都不會,。他只是想找個工作,、混口飯吃罷了。

第二：似會非會,、模棱兩可型,。這類的會計人才看似什么都會，你問他會計是什么他知道,，你問他如何做他也說得個頭頭是道,。可是,，你讓他上崗,，他卻只會坐在那兒發(fā)發(fā)呆，等著你去叫他做什么他才去做什么,。

第三：狂妄自大,、自視人才型。這類的會計人才他確實是知道些會計相關(guān)的知識,，也許還考個什么相關(guān)的證書什么的,，在學(xué)校里也許也是個成績優(yōu)秀的佼佼者。他能和你侃侃而談什么是會計,、怎么管理好財務(wù),，時不時還有財務(wù)預(yù)算、經(jīng)濟管理的“偉大看法”,。你叫他上崗,，他也能好好的上崗?？墒?，他要么不犯錯，一犯錯就都是一些致命的錯,。而且他還覺得他有道理,，他是對的。

第四：不重犯錯,、基本素質(zhì)型,。這類會計人才是企業(yè)比較喜歡的人才。他們基本能力不是很強,，也會犯錯,。但是你給他講一下他馬上就能明白，而且還能舉一反三,，學(xué)習(xí)到會計相關(guān)的周邊知識,。他們的基本素質(zhì)好，明白會計的本質(zhì),。只是沒經(jīng)驗,。只需實踐一下就可能成為真正的會計人才,。

第五：熱愛會計、十全九美型,。不用說,，這類會計人才走道那兒都吃香。他們學(xué)習(xí)的時候是佼佼者,，出來工作也是在其位謀其政,、盡心盡力、盡職盡責,。因為他們是真正喜歡會計的群體,。全心全意投入其中的人。

然而如今混日子的人越來越多,，考證書為了更好的混日子的更是多不勝數(shù),。背條文為了考證書，考證書為了混好日子,。你考我也考,，以至于到了一個惡性的循環(huán)。真正工作了什么都不會,，學(xué)過的東西用在哪里不知道，到最后還是在工作中慢慢的重新學(xué)習(xí),。

其實會計這們學(xué)科十分簡單,，比起搞科學(xué)研究那真是九牛一毛，不值一提,。它就是一個制度型的工作,，只要在別人給你的規(guī)則里面安這個規(guī)則工作就行了。超出這個規(guī)則就是你錯了,。所以我認為會計的工作就是以下這幾個方面：

第一,，記記賬。你只要把公司里面的財務(wù)記錄的清清楚楚就行了,。

第二,，比記記賬高級一點就是再跑跑腿。記錄好公司的事后,，你還要為公司去做跑腿的,，去見見什么財務(wù)那方面的什么人，吃吃喝喝什么的,。還要做些報表,，做一下什么財務(wù)分析。

第三,，比記賬,、跑腿更高級的就是你要會融資,，這個我敢說沒有那個企業(yè)不喜歡的。不信你對他說你會融資試試看

第四,，最高級的會計工作不用說,，那就是可以為國家培養(yǎng)出更多會計人才。好了不多說了,。最好希望大家掂量著做一下十全九美型的人才也不錯哦,。

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會計就業(yè)類型 會計專業(yè)人員分類篇三

如何進行人才盤點？

文/曾雙喜,，諾姆四達華南區(qū)顧問總監(jiān)

談人才盤點這個話題,，我們從一個真實的案例開始：

有一家成立5年的快消品企業(yè)，公司發(fā)展非?？焖?，2014年營業(yè)收入20億元。2015年公司制定的戰(zhàn)略目標是三年達到50個億,。但是,，2015年業(yè)績增長即沒有達到預(yù)期的目標。

部分分,、子公司的負責人把導(dǎo)致這一問題的原因歸結(jié)為宏觀經(jīng)濟的下行,，整體經(jīng)濟環(huán)境不好，而董事長和總經(jīng)理卻不能接受這個說法,，認為大家的工作努力不夠,，能力欠缺。

同時,，隨著公司的用工成本增加,，每個地區(qū)和部門都在抱怨人手不足，要求增加人員的編制,，尤其是幾個重要的崗位,，比如說大區(qū)經(jīng)理、市場經(jīng)理等等,，在這些重要崗位的人士安排上,，董事長和總經(jīng)理認識不一致……

面臨這樣情況，他們問我有什么系統(tǒng)性的解決這個問題的辦法,，當時我們給出的建議就是人才盤點,。接下來我們將從六個方面對今天的話題進行一一的分享：

第一，為什么要進行人才盤點,？

人才盤點也叫做全面人才評價,，是通過對組織人才的盤點，使人與組織相匹配，其內(nèi)容包括明確組織的架構(gòu)與崗位發(fā)展的變化,，確定員工的能力水平,，挖掘員工的潛能，進而將合適的人放在合適的崗位上,。

對企業(yè)來說,，人才盤點有六個重要意義：

1.明確組織的需要。人才發(fā)展是支撐組織發(fā)展服務(wù)的,，企業(yè)的戰(zhàn)略需要通過什么樣的形式來實現(xiàn),？所以我們在進行人才盤點時，首先要通過分析企業(yè)戰(zhàn)略基于當前與未來的組織架構(gòu),、崗位設(shè)置等各方面的情況,，明確組織需要什么樣的人才隊伍來匹配。

2.統(tǒng)一人才標準,。如果企業(yè)內(nèi)部對人才的標準認識不一致,，那么人才的管理也就不易落地執(zhí)行，人才盤點可以推動企業(yè)管理層用一套統(tǒng)一的評價標準來進行人才的選拔和培養(yǎng),。

3.摸清人才發(fā)展現(xiàn)狀,。通過人才盤點，可以清晰地了解公司是否有充分的人才儲備進行發(fā)展,，明確人才隊伍的優(yōu)勢和不足,，掌握未來需要什么樣的人才，如何去培養(yǎng)和任用人才,。

4.發(fā)掘高潛人才,。人才盤點不僅能了解整個人才隊伍的現(xiàn)狀，其更大的價值在于——可以發(fā)掘企業(yè)中那些具備高潛質(zhì)的人才,。高潛人才對企業(yè)的未來發(fā)展是至關(guān)重要的，尤其是對于企業(yè)的中高層管理崗位以及基層的關(guān)鍵崗位,，都需要建立相應(yīng)的繼任計劃以滿足企業(yè)發(fā)展的需要,。而在人才盤點中，我們就可以找到各個崗位的繼任人選的高潛人才,。

5.形成人才規(guī)劃,。根據(jù)組織需要和目前的人才現(xiàn)狀，人才盤點能夠有針對性的去擬定一系列的人才規(guī)劃,，包括人才的引進,、晉升、流動,、培養(yǎng),、激勵等等，形成人才管理的行動綱領(lǐng)。

6.整合人力資源,。人才盤點最大的價值就是將人力資源系統(tǒng)性地整合起來,，使勝任力與任職資格，績效考核與能力評價成為一體,；使人才選拔和人才培養(yǎng)無縫對接,；使人才發(fā)展支撐業(yè)務(wù)發(fā)展；使各個模塊不再孤立脫節(jié),，形成一個系統(tǒng),，一個整體?？偟膩碚f,，人才盤點最大的價值是打造人才競爭優(yōu)勢，推動組織的發(fā)展,，讓人才來支撐組織的戰(zhàn)略發(fā)展,。

第二，什么時候適合進行人才盤點,？

很多人會好奇,，到底在什么樣的情況下，我們需要進行人才盤點,？在這方面,，我大致歸納為五個重要的階段： 1.企業(yè)快速發(fā)展階段。當企業(yè)的規(guī)模不斷擴大,，就需要更多的人才來支撐企業(yè)的發(fā)展,，對人才的數(shù)量和質(zhì)量都提出新的要求。

2.企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期,。企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要跨界的復(fù)合型人才,，對人才的標準和要求都發(fā)生相應(yīng)的變化，這個時候企業(yè)內(nèi)部的人才是否適應(yīng)公司新的發(fā)展,，我們需要仔細地盤一盤,。

3.外部招聘量過大時。如果外部招聘量過大,，會對企業(yè)的文化造成沖擊,，員工對崗位的適應(yīng)能力也有待觀察，這時,，我們需要進行人才盤點,。

4.關(guān)鍵人才流失比較嚴重時。關(guān)鍵人才流失嚴重,，使企業(yè)用工成本增加,，造成人才的青黃不接,，也會對團隊的士氣造成影響。這樣的情況下,，到底哪些人可以繼續(xù)用,，哪些人可以重用，都要了解清楚,，因此我們需要進行人才盤點,。

5.企業(yè)人才供給、分布不均衡的時候,。比如,，同一集團在不同的部門，不同的區(qū)域,，不同的分,、子公司，人才的數(shù)量和質(zhì)量都不一樣,；或者是有的部門人才濟濟,，有的部門人才青黃不接，而每個部門都想把好的人才留在自己身邊,，這就阻礙了人才在組織內(nèi)部的流動,，造成人才內(nèi)部流通梗阻。而人才盤點的作用就是讓人才透明可見,，建立無障礙的人才流動機制,。

接下來，我們來分析一下之前提到的這家快消品企業(yè),，在我們上面談到五點中有三點是吻合的,。第一是企業(yè)發(fā)展速度很快；第二是處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期,，其戰(zhàn)略變化主要體現(xiàn)在兩個方面：一方面是多元化發(fā)展,，產(chǎn)品線進一步豐富，并且跨行業(yè)進行發(fā)展,，另一方面是業(yè)務(wù)策略的變化,，由以前的主攻城市到現(xiàn)在的農(nóng)村包圍城市的策略進行業(yè)務(wù)的推廣；第三是內(nèi)部人才分布不均衡,，這種不均衡主要表現(xiàn)為總部和比較發(fā)達沿海地區(qū)的人才素質(zhì)比較高，但在很多區(qū)域公司和欠發(fā)達省份的公司,，整體人才素質(zhì)相對不高,，所以導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)整體發(fā)展不均衡。

第三,，人才盤點盤什么,？

對于組織人才盤點的內(nèi)容，我把它進行了一些歸類，主要分為四個方面： 1.盤點組織的現(xiàn)狀,。盤點組織的現(xiàn)狀主要有以下的內(nèi)容：第一是組織架構(gòu),；第二是崗位需求，現(xiàn)在需要多少人,，需要哪些崗位,；第三是人員的編制；第四是勞動生產(chǎn)力,，即人均的勞動產(chǎn)出,；第五是組織整體的氛圍怎么樣，員工滿意度,、敬業(yè)度如何,。

2.盤點組織的業(yè)績狀況。主要有四個方面：第一是業(yè)績量,，例如,，銷售經(jīng)理一年完成多少萬的業(yè)績，這是一個絕對的數(shù)量,；第二是相對的業(yè)績狀況,，僅僅有業(yè)績量還不夠,，因為有的地區(qū)業(yè)績不同，所以除了看絕對的業(yè)績量，還要看相對的業(yè)績狀況,，比如目標的完成率，跟年初制定的計劃相比完成多少,；第三是業(yè)績的增長率,，有的地方或者有的單位，有的分,、子公司,，它原來的業(yè)績基數(shù)比較差，就可以看它業(yè)績增長多少,，這就是業(yè)績的增長率,；第四是業(yè)績的排名。

通過對組織這些業(yè)績狀況的盤點,，我們可以了解不同的部門,，不同的單位，不同的分,、子公司,，不同的地區(qū)，它們整體業(yè)績的情況,。在實際運用中,，這幾個指標我們不一定全部選用,，也可以從中選一兩個或者兩三個，按照不同的權(quán)重進行計算,，也可以全部算進來,，在這一過程中我們再綜合每個地區(qū)的業(yè)績完成情況，就可以了解其業(yè)績狀況到底處于什么水平,。

同時,，我們還可以跟同行業(yè)的企業(yè)進行對標，比如前面談到的這家企業(yè),，其同行企業(yè)的人均勞動產(chǎn)出是150萬元,，這家企業(yè)只有120萬元，所以這就是差距,，就需要通過管理來彌補這個差距,。當然，我們在項目實施的過程當中也發(fā)現(xiàn),，其業(yè)績無法達成還有很多其他的問題,，包括人的能力的問題。

3.盤點人才的能力水平,。能力水平的盤點主要有五個方面的內(nèi)容：第一是人才的能力結(jié)構(gòu),；第二是人才的能力水平；第三是人崗匹配度,，即人才的能力與所在崗位的匹配度是多少,；第四是人員的成長性，他們的能力發(fā)展速度是怎么樣的,；第五是人員的穩(wěn)定性,，哪些人是馬上要離職的，哪些人是比較忠誠的,，哪些人可以長久在公司工作,，這些也是我們要盤點的，像前面談到的快消品企業(yè),，目前人員能力結(jié)構(gòu)不是很好,，整體能力水平處于中等的狀態(tài)，優(yōu)秀的人才比較缺乏,，很多人才在人崗匹配度上都不太高,，或者是有的人基本上符合崗位的要求，但是基于公司未來的發(fā)展有差距,。人才的能力水平對公司的業(yè)績狀況其實是有明顯支撐作用的,，之前這家公司正是因為人才的能力水平不高，人才的穩(wěn)定性也比較差,，很多員工做了一段時間,，業(yè)績不好就離開了，這也導(dǎo)致很多留下來的員工壓力比較大,。在這樣負能量比較高的整體氛圍下,，老板又經(jīng)常拿高指標來壓下級單位，他們最后完成不了指標,，各種獎金和分紅都拿不到,，導(dǎo)致組織整體的氛圍和整個公司員工的積極性和士氣都越來越差，可想而知其整體業(yè)績也一定會受到影響,。

4.盤點未來的發(fā)展方向,。這里的發(fā)展方向包括個人的，也包括團隊和組織的,，這里主要講解三個方面：第一是關(guān)鍵崗位的繼任計劃,，即我們對組織的中高層管理人員，包括核心的專業(yè)技術(shù)崗位人才要建立繼任計劃,；第二是高潛人才的培養(yǎng)計劃,，那些高潛質(zhì)的人才我們要進行怎么樣的培養(yǎng)，怎么安排培訓(xùn),，怎么安排輪崗,，都要有具體的計劃；第三是人員的調(diào)整計劃,，哪些人是要調(diào)任崗位的,，哪些人是要晉升的，哪些人要淘汰的,，哪些人還需要引進,，等等。

第四,，人才盤點的流程分幾步,？

在人才盤點流程上，不同的咨詢公司,，不同的專家都有不同的分法,，但其基本的流程是差不多的，在這里,，我們主要有五個步驟：

1.分析組織現(xiàn)狀,。這一部分，有的專家也叫做組織盤點,，即根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和市場的競爭狀況,，主要分析和思考以下的問題：第一是基于公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略，分析當前的組織架構(gòu),，包括職位設(shè)計,、職責劃分是否合理,，需不需要調(diào)整，該怎么樣調(diào)整,；第二是從組織戰(zhàn)略,、組織效率最大化的方面來看，組織的結(jié)構(gòu)有哪些不足,；第三是分析組織的機構(gòu)設(shè)置是否遺漏關(guān)鍵的業(yè)務(wù)或者職責,；第四是分析管理層的數(shù)量與直接下屬的數(shù)量以及管理幅度是否合理；第五是分析組織的勞動生產(chǎn)率如何,；第六是分析組織的整體氛圍如何,。

以上講的這些組織，它不僅是我們整個公司,，還包括這些公司下面的集團企業(yè),，下面不同的分、子公司,，甚至是地區(qū)公司或者是事業(yè)部,，不同的部門，因為有的公司人才盤點要分單位分部門,，分子公司來進行單獨盤點的,，所以這個組織也可以是指我們的分、子公司,，或者是部門,，甚至是整個集團公司。2.開展人才盤點,。這一部分就是對關(guān)鍵崗位的人才進行測評,，包括能力和潛力兩個方面，同時還要與其績效結(jié)合進行分析,。進行人才測評之前需要準備的內(nèi)容主要是人才的標準,，主要包括設(shè)定模型、績效指標,，有的企業(yè)還會準備潛力模型,，因為他們在人才盤點中特別重視潛力的評價結(jié)果。

3.召開盤點會議,。這是人才盤點的一個關(guān)鍵的部分,，通常是由公司的ceo（總經(jīng)理、總裁）作為人才盤點的第一責任人來組織人才盤點會議,，公司里面的精英成員（包括下屬公司下屬單位的負責人,，人力資源的一把手）都要參加這個會議。在召開公司人才盤點會議之前，各下屬單位或者部門應(yīng)當在會議之前,，在自己的單位或者是部門內(nèi)部先進行一個初步的盤點,。

人才盤點會議一般一年召開一次，最好是在年中進行,，因為年底各種總結(jié)和計劃都非常的多,，這個時候沒有太多的時間進行更充分的溝通，并且后續(xù)的落實決定和計劃,，還要留一些時間。人才盤點會議的召開也有一定流程,，其基本流程是這樣的：第一是由單位一把手來匯報,，下屬單位一把手進行匯報；第二是公司高管和經(jīng)營決策層對匯報的內(nèi)容進行提問,；第三是單位的一把手離場之后,，公司高管和人力資源部門的負責人，人力資源總監(jiān)或者人力資源副總裁等等,，對前面的匯報內(nèi)容進行討論,，最后形成會議的決議和決定。

這樣一來,，單位一把手的匯報內(nèi)容就非常關(guān)鍵,，主要包括七個部分：第一是上一人才盤點行動計劃的完成情況；第二是目前組織架構(gòu)調(diào)整以及規(guī)劃,，人員編制是不是合理,，目前是不是有空缺的崗位，組織的運行效率怎么樣,，管理的幅度是不是合理等等,；第三是關(guān)鍵崗位的人才盤點結(jié)果，包括績效,、潛力,、成長評價和排名情況以及每個人的發(fā)展計劃；第四是關(guān)鍵崗位的繼任計劃,；第五是高潛人才的培養(yǎng)計劃,；第六是未來人才的關(guān)鍵崗位需求，第七未來是組織調(diào)整人員調(diào)整的計劃,。

4.擬定人才盤點之后的行動計劃,。人才盤點是一個起點而不是終點，是一項很基礎(chǔ)性的工作,，人才盤點的結(jié)果應(yīng)當轉(zhuǎn)化為具體的可操作的人才發(fā)展規(guī)劃,，一般是制定6到12個月的行動計劃，包括每一項內(nèi)容的具體負責人,、完成的時間和檢驗的標準,，主要的內(nèi)容包括基于經(jīng)營戰(zhàn)略的情況下,，圍繞組織的經(jīng)營目標，對各業(yè)務(wù)單位有潛質(zhì)的人才作出評估,，誰沒有達到業(yè)績目標,，誰應(yīng)該得到晉升獎勵和發(fā)展，輪崗計劃如何安排,，培訓(xùn)計劃,、外派計劃是怎么安排的，等等,。

5.跟蹤實施效果,。今天下午有一些群友也提了一些問題，包括人才盤點效果怎么落地,。在這個步驟里面,，就是要對人才盤點實施的效果進行跟蹤，人才盤點結(jié)束之后,，我們都要對制定的行動計劃進行實施,，實施的同時我們也對效果進行跟蹤和評價。一方面人力資源作為具體的實施推動部門進行效果跟蹤和評價,，另一方面ceo總裁或者總經(jīng)理在經(jīng)營決策會議上,，或者在重要的會議上，對關(guān)鍵的環(huán)節(jié)要進行推動和跟進,，以保證我們?nèi)瞬疟P點真正落到實處,。

第五，人才盤點的工具有哪些,？

人才盤點的工具有很多,，不同的企業(yè)采用的不同，主要有以下一些工具：在進行戰(zhàn)略分析,、進行組織分析的時候,，包括組織架構(gòu)圖、公司戰(zhàn)略的分析,，等等,；在對人才進行測評的時候主要用到一些測評工具，包括心理測驗,、360度評估,，評價中心的工具。

而在人才盤點的過程當中,，人才測評結(jié)束之后,，我們通常會用人才素質(zhì)的結(jié)構(gòu)圖、九宮格，等等,。人才盤點之后我們會用到個人發(fā)展計劃,，其實我們在談?wù)撊瞬疟P點工具時，我們還更應(yīng)該關(guān)注人才盤點的成果,。

前面介紹的這家快消品企業(yè),，它所用的工具有包括心理測驗、360度評估,、評價中心工具里面有角色扮演,、管理游戲和bei的面試，產(chǎn)生的成果包括組織現(xiàn)狀的分析：人才測評的個人報告,，人才測評團體報告,；進行人才盤點之后它形成這樣的一些成果：人才發(fā)展的規(guī)劃，關(guān)鍵人才的繼任計劃,、核心人才，團體人才培養(yǎng)以及每個人有一個itp,。人才測評的這些工具,，要介紹起來內(nèi)容比較多，比較豐富,。因為今天時間有限,，在這里我就不做過多介紹，主要介紹兩個工具,，一個是人才盤點的九宮格,，還有一個人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)圖。

通過對人才進行測評和績效考核等一系列的盤點之后,，我們得出一些主要核心的人才盤點數(shù)據(jù),，這些數(shù)據(jù)包括能力測評的結(jié)果，績效考核的結(jié)果,，當然這個公司自己除了這些方面還有民族測評的數(shù)據(jù)等等,，員工滿意度調(diào)查等數(shù)據(jù)。但是如果對個人進行盤點,，我們主要從能力和績效兩個方面來進行盤點,。這里也劃分了一個標準，統(tǒng)一都是分優(yōu),、良,、中、差或者優(yōu)秀,、勝任,、合格、大發(fā)展等等，這個標準根據(jù)各個企業(yè)的標準不同情況來劃分,。

如上圖：這家企業(yè)劃分的標準就是屬于高是80分以上,，60分到80分屬于中等，60分以下屬于低,，不管是績效考核還是能力測評都按照這個標準,，我剛才提供這個圖片里面，這幾個人按照這個高中低來劃分,，我們可以把他放在九宮格里面去,。如下圖：

上面這7個人我們根據(jù)他們的能力測評結(jié)果以及績效考核結(jié)果，將他們分到這個九宮格里面,，這個九宮格橫坐標是績效的等級,，縱坐標是能力的等級，分高中低三個等級,，根據(jù)績效考核和能力考核,，他們到底屬于哪一個，我們放在九宮格當中,，這樣形成一個人才分析地圖,，我們查看人才時就一目了然，哪些人屬于優(yōu)秀人才,，哪些人屬于中等人才,，哪些人屬于我們需要進一步發(fā)展和提升的人才，哪些人是我們需要淘汰的人才,。

這樣的話,，我們的人才管理就可以根據(jù)九宮格的結(jié)果，制定相應(yīng)的措施出來,。比如說針對績效好,、能力強的人，需要盡快進行提拔,，因為如果不提拔的話,，這種特別優(yōu)秀的人才面對的外部誘惑也比較多，很容易會跳槽或者離開,；對于績效差,、能力也差的人，我們要降級使用或者在本崗位繼續(xù)鍛煉或者淘汰,。如下圖：

在這個九宮格里面,，人數(shù)也是有一定的比例限制的。比如特別優(yōu)秀的人不應(yīng)該太多,，通常在10%~20%之間,，特別差的人也不應(yīng)該太多,，大部分人應(yīng)該處于中間的水平，特別是我們績效中等,、能力中等這部分人,，其比例應(yīng)該是非常之大的。

這也涉及到一個基本的問題,，很多企業(yè)會問,，那我們的公司績效考核不能將人才區(qū)分出高中低，很多人的績效得分都很高,，這個時候我們需要進行強制的排名,，就是對我這些總體得分比較高的人里面，我還要排出高中低出來,。

這種情況下,，我們就可以按照一定的比例來進行排列。例如,，高的占10%或者20%,，低的占20%，中間的一部分占60%~70%,，這樣就可以把績效分出一定的等級,。只有在績效方面，在能力方面能夠按照不同的等級來進行劃分,，才能夠使這些人區(qū)別開來,，要不然所有人的測評結(jié)果全部擠在一個區(qū)間內(nèi),，是沒有辦法對他們進行分級,、分檔、分類進行管理的,，這對人才管理工作的開展是非常不利的,。

接下來跟大家介紹一個人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)圖，按照整個測評對象的團體的測評成績,，我根據(jù)優(yōu),、中、差三個等級的人數(shù)的不同,，將人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)分為以下五種類型：第一種是橄欖型,；第二種是倒金字塔型；第三種是正方形,；第四種是花生型,；第五種是金字塔型。從這幾個圖我們可以非常直觀地看出,，整個公司人才素質(zhì)狀況到底是怎么樣的,。如下圖：

這幾個素質(zhì)結(jié)構(gòu)圖根據(jù)我排的順序依次是從好到壞的結(jié)果,，現(xiàn)在看第一個結(jié)構(gòu)圖的類型，我們把它分成優(yōu)中差三個等級,，可以清晰地看到,，處于中間的人數(shù)是最多的，處于優(yōu)和差人數(shù)比較少,，這種結(jié)構(gòu)是一種比較健康的結(jié)構(gòu),。也就是說，盡管公司優(yōu)秀的人才并不多,，但是公司需要發(fā)展的話,，還是有很多處于能力中等一些的人才，如果公司需要,，這些人是馬上可以進行培養(yǎng)和提升的,，并且，因為差的人也比較少,，不至于阻礙公司的發(fā)展,。

總的來說，就是在一個企業(yè)里面,，能力差的人不能占多數(shù),，否則企業(yè)的發(fā)展就沒有人才的支撐；同樣的,，能力優(yōu)秀的人也不能占多數(shù),，因為優(yōu)秀的人才太多了導(dǎo)致大部分人得不到鍛煉，培養(yǎng)和發(fā)展的空間機會都不夠,，就會離開企業(yè),，這樣也對公司發(fā)展不利，除非企業(yè)內(nèi)部有足夠的發(fā)展空間和平臺,，這種情況下,，優(yōu)秀的人才比較多也沒有關(guān)系。

在通常的情況下,，能力中能的人,，也可以叫素質(zhì)中等的人，占據(jù)50%~70%是一個比較理想的狀態(tài),。我們再來看其他的結(jié)構(gòu)圖,，倒金字塔型會導(dǎo)致人才過剩，存在不穩(wěn)定因素,，正方形比較穩(wěn)定但是對未來發(fā)展也會存在人才不足的狀況,，這兩種結(jié)構(gòu)都沒有橄欖型的結(jié)構(gòu)好，存在進步的空間,，但是問題還不是比較大,，比較大的是花生型和金字塔型的,，花生型由于能力中等人比較少，會導(dǎo)致人才斷層的現(xiàn)象,，嚴重影響企業(yè)發(fā)展,，金字塔型結(jié)構(gòu)由于優(yōu)秀的人才太少，無法對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生支撐作用,，這兩種結(jié)構(gòu)是比較不健康的,，要盡量地避免。之前這家快銷品企業(yè)我們對它進行盤點時,，就發(fā)現(xiàn)其人才是呈金字塔型結(jié)構(gòu),，優(yōu)秀人才不是很多，能力比較差的人比較多,，只有中間的人員的能力符合目前崗位要求,，但是未來對公司戰(zhàn)略支撐很大的員工也不是很多，所以我們一致推斷其主要問題是人才素質(zhì)狀況不能支撐公司未來發(fā)展的需要,。

第六,，人才盤點的誤區(qū)有哪些？

人才盤點的誤區(qū)主要有六個方面：

1.把人才盤點等同于人才盤點會議,。這是很多hr在盤點過程當中都會遇到的問題,，如果把人才盤點等同于人才盤點會議，以為人才盤點就是開一個會,，公司的經(jīng)營班子或者幾個高層領(lǐng)導(dǎo)湊在一起憑感覺對每個人進行一番評論,，然后根據(jù)這個結(jié)果進行人事決策，這種沒有工具和數(shù)據(jù)支撐的人才盤點,，注定會失敗,，因為它不科學(xué)、不客觀,。在召開人才盤點會議之前,，我們其實是需要做很多準備工作的,，包括前面談到的組織現(xiàn)狀的分析,、人才素質(zhì)的測評以及充分了解組織狀況和人才隊伍的現(xiàn)狀，這樣的人才盤點會議開起來才有科學(xué)的依據(jù),。

2.為了盤點而盤點,，不從公司的戰(zhàn)略目標出發(fā)。人才的盤點一定要與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略,，工作計劃緊密相連,，其起點就是公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，同時還要在工作計劃當中進行落地,。我們現(xiàn)在常用的人才盤點會議其實起源于通用電氣公司,，通常是在一年當中把公司的管理分為幾個階段：其中第一階段是指公司三年的業(yè)務(wù)規(guī)劃,，也就是我們的戰(zhàn)略規(guī)劃；第二個是第二年要完成的目標規(guī)劃,，國內(nèi)企業(yè)通常叫做工作計劃,；第三個階段是對人力資源工作進行評估，人才盤點會議就是在第三階段召開,，所以人才盤點會議也被稱為c會議,。

3.公司高層支持力度不夠。人才盤點是為公司戰(zhàn)略服務(wù)的,，為經(jīng)營服務(wù)的,，為業(yè)務(wù)服務(wù)的，如果僅僅是人力資源部門來運作,，高層對此不關(guān)注,，或者即使關(guān)注也是被動參與，這樣人才盤點的價值會大打折扣,，但是有很多企業(yè)的情況實際上就是這樣的,，平時總裁、ceo只關(guān)心業(yè)績指標而不關(guān)心人才的培養(yǎng),，當企業(yè)用人成本壓力較大,，就首先砍掉人才培養(yǎng)的費用，因此人才盤點第一責任人應(yīng)該是總裁,、總經(jīng)理,、ceo，而不是人力資源部門,。4.業(yè)務(wù)部門不參與,。這種情況有的專家把它叫做閉門盤點，不是很開放的,，因為業(yè)務(wù)部門并沒有參與到人才盤點過程當中,，主要是人力資源做推動，這樣把業(yè)務(wù)部門拒之門外,，業(yè)務(wù)部門不參與,，人才盤點對業(yè)務(wù)的支撐力度不夠，最后導(dǎo)致人才盤點效果打折扣,。

5.開放度不夠,。在人才盤點的過程當中會談?wù)摰綄θ说脑u價，談?wù)摰嚼^任計劃,，談?wù)摰疥P(guān)鍵人才,、核心人才的選用預(yù)留。不管民營企業(yè),、國企還是外企,，這都是非常敏感的一個話題,，特別是在國企，以往很多公司是領(lǐng)導(dǎo)班子湊在一起內(nèi)部關(guān)門商量,，或者老總私下決定,。但是，人才盤點就需要大家在一起共同分享不同的看法,，必須要有足夠的開放的文化氛圍,，科學(xué)客觀地對人進行評價，真實表達自己的想法,，認真傾聽他人的觀點,，只有在這樣開放的氛圍下，人才盤點才能成功,。

6.對盤點的結(jié)果不跟蹤,。如果我們盤點的結(jié)果不跟蹤，那我們通過盤點所形成的結(jié)果,、決議,、決定就很難落實到實處，也很難跟我們的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來,，最終導(dǎo)致脫節(jié),，所以我們對盤點的結(jié)果是一定要跟蹤的，而且這種跟蹤不是普通的跟蹤,，是需要形成明確的執(zhí)行計劃,，并且跟我們平時的業(yè)務(wù)工作以及其他重要的工作，捆綁在一起同時來進行推動,。

互動環(huán)節(jié)

學(xué)員：人才盤點如何與戰(zhàn)略緊密結(jié)合,，后期如何保障落地性？

曾老師：在人才盤點的過程當中,，我們要根據(jù)人才盤點的結(jié)果來制定人才管理的行動計劃,，包括繼任計劃、后備人才培養(yǎng)計劃等,。例如,，哪些人可以晉升，哪些人要淘汰,，哪些人是要重點培養(yǎng)的,，哪些人需要輪崗的,，這些計劃都需要有明確的責任人,、明確的時間節(jié)點和明確的監(jiān)督人以及具體的計劃。

并且,，后續(xù)我們還需要對這些結(jié)果進行跟蹤,，人力資源部門作為具體的牽頭部門進行日常的跟蹤,，對效果進行評價和反饋，比如哪些人進行itp,，哪些人進行輔導(dǎo),，哪些人進行反饋,，哪些人進行重點培養(yǎng),，投入產(chǎn)出比是多少，這些都需要人力資源進行跟蹤進行評估,。另外一個就是在經(jīng)營會議上,，在一些重要的決策會議上，我們ceo,、總裁,、總經(jīng)理，要對關(guān)鍵節(jié)點的人才盤點和成果進行推動和跟進,，也就是說,，人才盤點是一定要跟經(jīng)營管理、跟業(yè)務(wù)管理緊密結(jié)合起來,，才能把它真正落實在實處。人才盤點主要是服務(wù)于戰(zhàn)略的,，因此必須和戰(zhàn)略緊密相結(jié)合,，這個結(jié)合有幾個結(jié)合點：第一是人才盤點的第一步就要對組織現(xiàn)狀進行分析,，其中包括基于公司戰(zhàn)略發(fā)展目標，公司的組織架構(gòu),，崗位設(shè)置,、人才的數(shù)量、勞動生產(chǎn)率,、組織氛圍等等,；第二是在進行人才測評的時候依據(jù)的標準有勝任力模型,、績效指標,，這些都是來源于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃；第三，在人才盤點結(jié)果出來之后,，我們要制定詳細的具體的人才發(fā)展規(guī)劃,，這個人才規(guī)劃就是支撐公司戰(zhàn)略目標的。

學(xué)員：人才盤的基礎(chǔ)和工具是什么,？

曾老師：人才盤點的工具前面我已經(jīng)介紹了,，這里也不再多說，我再重點說一下人才盤點的基礎(chǔ),，主要有四個方面：第一是要有清晰明確的企業(yè)戰(zhàn)略,，就是公司未來朝哪個方向發(fā)展，主要采取哪一個業(yè)務(wù)策略支撐公司戰(zhàn)略,；第二是要有開放包容的企業(yè)文化,，有的企業(yè)文化不是很開放包容，在人與人之間的評價不是很客觀,，不是很公正,，這樣的文化氛圍下人才盤點就很難成功；第三是高層對人才管理,，對人力資源要比較重視,；第四是人力資源的基本體系都已經(jīng)建立了，比如說基本的人事制度,，崗位體系,、績效體系等都已經(jīng)有了。

學(xué)員：人才盤點的應(yīng)用和難點,？

曾老師：人才盤點主要難點有兩個：第一個是高層的支持力度與業(yè)務(wù)部門的參與度不高,，如果整個人才盤點都變成人力資源一個部門的事，人才盤點就很難成功,。其實在人才盤點中,，盤點這個詞本身是來源于業(yè)務(wù)部門的，盤點是庫存管理中的一個專用名詞,，通過對貨物的清查了解我們?nèi)蹦男┴?，哪些貨超過保質(zhì)期，哪些貨要補,，等等,。所以人力資源不要閉門造車，一定要開放性把業(yè)務(wù)部門拉上船,，從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的角度做這個事情,。

第二個難點是盤點的結(jié)果要不要公開的問題，要不要把這個盤點結(jié)果告訴我們盤點的對象,，我認為如果企業(yè)文化足夠開放透明,，盤點過程也比較科學(xué)公平客觀，就可以公開。但是,，在我們過很多的企業(yè)通常很難做到這一點,，所以一般情況下,，我建議把盤點的結(jié)果讓參與盤點的高層和業(yè)務(wù)部門知道就ok了,，而盤點的對象我們不需要把整個盤點結(jié)果告訴他，只需要我們把能力測評,、素質(zhì)測評當中的結(jié)果反饋給他們,，讓他們了解自己的優(yōu)劣勢，增強自我認知,，促進他們能力的提升,，達到這個目的就夠了，謝謝,。

會計就業(yè)類型 會計專業(yè)人員分類篇四

性格測試:你是老虎,、孔雀、考拉還是貓頭鷹,、變色龍

這是一個在美國高層企業(yè)管理人員中普遍認可并用之于迅速區(qū)分不同人際風格的一套測試題,，管理人員通過它可以來了解下屬的工作性格以揚長避短，普通職員通過它可以知己知彼完善自身,。

先試試回答以下的問題：

如果答案是非常同意,，請給自己打5分；

如果是比較同意,，則打4分,；

如果是差不多，打3分,；

如果只是有一點同意,，請打2分；

如果答案是不同意,，就打1分,。

提醒你注意一點——回答問題時不是依據(jù)別人眼中的你來判斷，而是你認為你本質(zhì)上是不是這樣的,，看看問題吧：

1.你做事是一個值得信賴的人嗎,？

非常同意

比較同意

差不多

一點同意

不同意

2.你個性溫和嗎？

非常同意

比較同意

差不多

一點同意

不同意

3.你有活力嗎,？

非常同意

比較同意

差不多

一點同意

不同意

4.你善解人意嗎,？

非常同意

比較同意 差不多

一點同意

不同意

5.你獨立嗎？

非常同意

比較同意

差不多

一點同意

不同意

6.你受人愛戴嗎,？

非常同意

比較同意

差不多

一點同意

不同意

7.做事認真且正直嗎,？

非常同意

比較同意

差不多

一點同意

不同意

8.你富有同情心嗎？

非常同意

比較同意

差不多

一點同意

不同意

9.你有說服力嗎？

非常同意

比較同意

差不多

一點同意

不同意

10.你大膽嗎,？

非常同意

比較同意

差不多

一點同意 不同意

11.你精確嗎,？

非常同意

比較同意

差不多

一點同意

不同意

12.你適應(yīng)能力強嗎？

非常同意

比較同意

差不多

一點同意

不同意

13.你組織能力好嗎,？

非常同意

比較同意

差不多

一點同意

不同意

14.你是否積極主動,？

非常同意

比較同意

差不多

一點同意

不同意

15.你害羞嗎？

非常同意

比較同意

差不多

一點同意

不同意

16.你強勢嗎,？

非常同意

比較同意

差不多

一點同意

不同意

17.你鎮(zhèn)定嗎,？

非常同意

比較同意

差不多

一點同意

不同意

18.你勇于學(xué)習(xí)嗎？

非常同意

比較同意

差不多

一點同意

不同意

19.你反應(yīng)快嗎,？

非常同意

比較同意

差不多

一點同意

不同意

20.你外向嗎,？

非常同意

比較同意

差不多

一點同意

不同意

21.你注意細節(jié)嗎？

非常同意

比較同意

差不多

一點同意

不同意

22.你愛說話嗎,？

非常同意

比較同意

差不多

一點同意

不同意

23.你的協(xié)調(diào)能力好嗎,？

非常同意 比較同意

差不多

一點同意

不同意

24.你勤勞嗎？

非常同意

比較同意

差不多

一點同意

不同意

25.你慷慨嗎,？

非常同意

比較同意

差不多

一點同意

不同意

26.你小心翼翼嗎,？

非常同意

比較同意

差不多

一點同意

不同意

27.你令人愉快嗎？

非常同意

比較同意

差不多

一點同意

不同意

28.你傳統(tǒng)嗎,？

非常同意

比較同意

差不多

一點同意

不同意

29你親切嗎,？

非常同意

比較同意

差不多 一點同意

不同意

30.你工作足夠有效率嗎？

非常同意

比較同意

差不多

一點同意

不同意

好啦,，現(xiàn)在把第5,、10、14,、18,、24、30題的分加起來就是你的“老虎”分數(shù),；

把第3,、6、13,、20,、22、29題的分加起來就是你的“孔雀”分數(shù),；

把第2,、8、15,、17,、25,、28題的分加起來就是你的“考拉”分數(shù)；

把第1,、7,、11、16,、21,、26題的分加起來就是你的“貓頭鷹”分數(shù)；

把第4,、9,、12,、19,、23、27題的分加起來就是你的“變色龍”分數(shù),。

假若你有某一項分遠遠高于其它四項,，你就是典型的這種屬性，假若你有某兩項分大大超過其它三項,，你是這兩種動物的綜合,；假若你各項分數(shù)都比較接近，恭喜你,，你是一個面面俱到近似完美性格的人,；假若你有某一項分數(shù)特別偏低的話，想提高自己就需要在那一種動物屬性的加強上下工夫了,。我們就來逐一分析一下各種迥然不同的“動物”吧,！

■老虎型

個性特點：有自信，夠權(quán)威,，決斷力高,，競爭性強，胸懷大志,，喜歡評估,。

企圖心強烈，喜歡冒險,，個性積極,，競爭力強，有對抗性,。

優(yōu)點：善于控制局面并能果斷地作出決定的能力,；用這一類型工作方式的人成就非凡。

缺點：當感到壓力時,，這類人就會太重視迅速的完成工作,，就容易忽視細節(jié),，他們可能不顧自己和別人的情感。由于他們要求過高,，加之好勝的天性,，有時會成為工作狂。

老虎型工作風格的主要行為：

交談時進行直接的目光接觸,；

有目的性且能迅速行動,；

說話快速且具有說服力；

運用直截了當?shù)膶嶋H性語言,；

辦公室掛有日歷,、計劃要點。

老虎泰格,，具備高支配型特質(zhì),，競爭力強、好勝心盛,、積極自信,，是個有決斷力的組織者。他胸懷大志,、勇于冒險,、分析敏銳，主動積極且具極為強烈的企圖心,，只要認定目標就勇往直前,，不畏反抗與攻訐，誓要取得目標的家伙,。

老虎型領(lǐng)導(dǎo)人都傾向以權(quán)威作風來進行決策,，當其部屬者除要高度服從外，也要有冒險犯難的勇氣,，為其殺敵闖關(guān),。

老虎型族人最適合開創(chuàng)性與改革性的工作，在開拓市場的時代或需要執(zhí)行改革的環(huán)境中,，最容易有出色的表現(xiàn),。

宏碁集團的施振榮和前美國ge總裁韋爾奇(jack welch)等，都是老虎型領(lǐng)導(dǎo)人,。

■孔雀型

個性特點：很熱心,，夠樂觀，口才流暢,，好交朋友,，風度翩翩，誠懇熱心,。熱情洋溢,、好交朋友,、口才流暢、個性樂觀,、表現(xiàn)欲強,。

優(yōu)點：此類型的人生性活潑。能夠使人興奮,，他們高效地工作,，善于建立同盟或搞好關(guān)系來實現(xiàn)目標。他們很適合需要當眾表現(xiàn),、引人注目,、態(tài)度公開的工作。

缺點：因其跳躍性的思考模式,，常無法顧及細節(jié)以及對事情的完成執(zhí)著度

孔雀型工作風格的主要行為

運用快速的手勢,；

面部表情特別豐富,；

運用有說服力的語言,；

工作空間里充滿了各種能鼓舞人心的東西,。

孔雀百利具有高度的表達能力，他的社交能力極強,，有流暢無礙的口才和熱情幽默的風度,，在團體或社群中容易廣結(jié)善緣,、建立知名度?？兹感皖I(lǐng)導(dǎo)人天生具備樂觀與和善的性格,，有真誠的同情心和感染他人的能力，在以團隊合作為主的工作環(huán)境中,，會有最好的表現(xiàn),。

孔雀型領(lǐng)導(dǎo)人在任何團體內(nèi)，都是人緣最好的人和最受歡迎的人,，是最能吹起領(lǐng)導(dǎo)號角的人物,。

當孔雀型領(lǐng)導(dǎo)人的部屬者，除要能樂于在團隊中工作外,，還要對其領(lǐng)導(dǎo)謙遜得體,，不露鋒、不出頭,，把一切成功光華都讓與領(lǐng)導(dǎo),。

孔雀型領(lǐng)導(dǎo)人,，不宜有個老虎型領(lǐng)導(dǎo)人當二把手或部屬。

反之,，若老虎型領(lǐng)導(dǎo)人有個孔雀型的人甘愿當其二把手,，則會是最佳搭配?？兹感偷娜颂焐哂泄拇道硐氲奶刭|(zhì),，在推動新思維、執(zhí)行某種新使命或推廣某項宣傳等任務(wù)的工作中,，都會有極出色的表現(xiàn),。

他們在開發(fā)市場或創(chuàng)建產(chǎn)業(yè)的工作環(huán)境中，最能發(fā)揮其所長,。

有臺灣企管大師之稱的石滋宜博士,，就是屬于孔雀型的人。

■考拉型

個性特點：很穩(wěn)定,，夠敦厚,，溫和規(guī)律，不好沖突,。行事穩(wěn)健,、強調(diào)平實，有過人的耐力,，溫和善良,。

優(yōu)點：他們對其他人的感情很敏感，這使他們在集體環(huán)境中左右逢源,。

缺點：很難堅持自己的觀點和迅速做出決定,。一般說來，他們不喜歡面對與同事意見不和的局面,，他們不愿處理爭執(zhí),。

考拉型工作風格的主要行為

面部表情和藹可親；

說話慢條斯理,，聲音輕柔,；

用贊同型、鼓勵性的語言,；

辦公室里擺有家人的照片,。

無尾熊加利具有高度的耐心。他敦厚隨和,，行事冷靜自持,；生活講求律規(guī)但也隨緣從容，面對困境,，都能泰然自若,。

無尾熊型領(lǐng)導(dǎo)人,，適宜當安定內(nèi)部的管理工作，在需要專業(yè)精密技巧的領(lǐng)域,，或在氣氛和諧且不具趕迫時間表等的職場環(huán)境中,，他們最能發(fā)揮所長,。當企業(yè)的產(chǎn)品穩(wěn)踞市場時，無尾熊型的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是極佳的總舵手,。但當企業(yè)還在開拓市場的時候,，老虎型或孔雀型的人似乎較占優(yōu)勢,。

或許，勇于開疆辟土的老虎型的人當一哥,，配以與人為善的無尾熊型人當二把手,，也是好的搭配。

無尾熊型領(lǐng)導(dǎo)人強調(diào)無為而治,，能與周圍的人和睦相處而不樹敵,，是極佳的人事領(lǐng)導(dǎo)者,，適宜在企業(yè)改革后，為公司和員工重建互信的工作,。又由于他們具有高度的耐心性,，有能力為企業(yè)賺取長遠的利益，或為公司打好永續(xù)經(jīng)營的基礎(chǔ),。

■貓頭鷹型

個性特點：很傳統(tǒng),，注重細節(jié)，條理分明,，責任感強,，重視紀律,。保守、分析力強,，精準度高,，喜歡把細節(jié)條例化,，個性拘謹含蓄。

優(yōu)點：天生就有愛找出事情真相的習(xí)性,，因為他們有耐心仔細考察所有的細節(jié)并想出合乎邏輯的解決辦法,。

缺點：把事實和精確度置于感情之前，這會被認為是感情冷漠,。在壓力下,，有時為了避免做出結(jié)論，他們會分析過度,。

貓頭鷹型工作風格的主要行為

很少有面部表情,；

動作緩慢；

使用精確的語言,、注意特殊細節(jié),；

辦公室里掛有圖表、統(tǒng)計數(shù)字等,。

貓頭鷹斯諾具有高度精確的能力,，其行事風格，重規(guī)則輕情感,，事事以規(guī)則為準繩,，并以之為主導(dǎo)思想。他性格內(nèi)斂,、善于以數(shù)字或規(guī)條為表達工具而不大擅長以語言來溝通情感或向同事和部屬等作指示,。

他行事講究條理分明、守紀律重承諾,，是個完美主義者

架構(gòu)穩(wěn)定和制度健全的組織最好聘用貓頭鷹型的人來當各級領(lǐng)導(dǎo)人,，因為貓頭鷹型領(lǐng)導(dǎo)人喜歡在安全架構(gòu)的環(huán)境中工作，且其表現(xiàn)也會最好,。其行事講究制度化,，事事求依據(jù)和規(guī)律的習(xí)性，極為適合事務(wù)機構(gòu)的行事方式,。然而,，當企業(yè)需要進行目標重整、結(jié)構(gòu)重組,、流程變革時,，貓頭鷹型領(lǐng)導(dǎo)人就會產(chǎn)生迷失，不知如何處事,，也不知如何自處,。對改革行動，上者會先保持觀望的態(tài)度，再慢慢適應(yīng)新的局面,；中者也會先保持觀望的態(tài)度,，然后呈辭求去；下者則會結(jié)集反對力量,，公然表示反對或隱晦地從事反對等的行為,。

又由于貓頭鷹型人的行事決策風格，是以數(shù)據(jù)和規(guī)則為其主導(dǎo)思想,，其直覺能力和應(yīng)變能力都偏低,，隨而創(chuàng)造和創(chuàng)新能力也相對地弱，因而不宜擔任需要創(chuàng)建或創(chuàng)新能力的任務(wù),。組織完善和發(fā)展安定的企業(yè),，宜用貓頭鷹型企管人當家。

他們尊重傳統(tǒng),、重視架構(gòu),、事事求據(jù)喜愛工作安定的性格，是企業(yè)安定力量的來源,。然而,，由于他們行事講究制度化，事事求依據(jù)和規(guī)律,，故會將細節(jié)條例化,，事事檢查以求正確無誤，甚至為了辦事精確,，不惜對人吹毛求疵或挑剔別人的錯誤,，以顯現(xiàn)自己一切照章辦事的態(tài)度和求取完美的精神，不易維持團隊內(nèi)的團結(jié)精神和凝聚力,。

■變色龍型

工作風格的優(yōu)點：善于在工作中調(diào)整自己的角色去適應(yīng)環(huán)境,，具有很好的溝通能力。

缺點：從別人眼中看變色龍族群,，會覺得他們較無個性及原則,。

主要行為：

綜合老虎、孔雀,、考拉、貓頭鷹的特質(zhì),，看似沒有凸出個性,，但擅長整合內(nèi)外資；

沒有強烈的個人意識形態(tài),，是他們處事的價值觀,。

變色龍科爾具有高度的應(yīng)變能力。他性格善變，處事極具彈性,，能為了適應(yīng)環(huán)境的要求 而調(diào)整其決定甚至信念,。

變色龍型的領(lǐng)導(dǎo)人，是支配型,、表達型,、耐心型、精確型四種特質(zhì)的綜合體,，沒有突出的個性,，擅長整合內(nèi)外信息，兼容并蓄,，不會與人為敵,，以中庸之道處世。他們處事圓融,，彈性極強,，處事處處留有余地，行事絕對不會走偏鋒極端,，是一個辦事讓你放心的人物,。然而，由于他們以善變?yōu)槠鋵ｉL,，故做人不會有什么立場或原則,，也不會對任何人有效忠的意向，是個馮道式的人物,。部屬會難以忍受其善變和不講原則的行為,；當他們上司者，則會日夜擔心不知何時會遭其「出賣」,。

變色龍型的領(lǐng)導(dǎo)人既沒有凸出的個性,，對事也沒有什么強烈的個人意識型態(tài)，事事求中立并傾向站在沒有立場的位置,，故在沖突的環(huán)境中,，是個能游走折中的高手。由于他們能密切地融合于各種環(huán)境中,，他們可以為企業(yè)進行對內(nèi)對外的各種交涉,，只要任務(wù)確實和目標清楚，他們都能恰如其分地完成其任務(wù),。

會計就業(yè)類型 會計專業(yè)人員分類篇五

經(jīng)過細細的翻閱與分類,，給我的留言大致可分為以下幾種——

“贊美”型

由于奶油老師倡導(dǎo)“盡量說好話”的宗旨，以致我一時難以接受漫天飛來的鮮花——“四肢發(fā)達,，頭腦復(fù)雜”“成熟穩(wěn)重”“學(xué)習(xí)優(yōu)秀”“絕世好男人”等字眼充斥著紙面,，更有甚者如李智這樣的哥們兒，那煽情的話語簡直能吹破十張牛皮：“越看你越不像地球人：1.腦子好使；2.‘瑪騷慢’,、上籃特帥,；3.表情原創(chuàng)前衛(wèi)；4.笑起來很帥??”看完這些半真半假的評論,，沒想到平時打打鬧鬧的哥們兒,、姐們兒竟把我看得如此之高，感謝這些“吹捧”,。

調(diào)侃型

別看平時彭艷敏不顯山不露水,，但關(guān)鍵時候能一鳴驚人，瞧她對我長相的評論頗有見地：“發(fā)揚了政治,、地理所學(xué)的低碳生活精神,，舍不得浪費水資源??”額，想想自己,，平時是不太愛洗臉,，在外面摸爬滾打調(diào)皮搗蛋，回家后能用水沖把臉就實屬難得,，為此,，老師曾賦予我“獸面人心”之雅號，真是實至名歸,。

“內(nèi)牛滿面”型

?“老黃（哎呀）,，我很久不能在這張紙上落字，原因是我們交情太深,，很難用一段簡短的文字陳述我們的情誼,。（哎呀呀呀??）”小白胖子王亦寒如此反常的“真情告白”令我始料未及，“想來想去,，還是挑出了一個涵蓋很多內(nèi)容的詞——榜樣,。”我為之一震,?！拔以趯W(xué)你的堅韌??自信??穩(wěn)重??”每讀一個字都令我大吃一驚：平時如此親近的好朋友，此時卻令我感受到了空前的真情流露,；沒大沒小地互相開涮的狐朋狗友,，此時居然豎起了大拇指。那一刻雖然沒有“涕泗橫流”,，但眼眶絕對是濕潤的,。

奶油老師

留言本的開篇和結(jié)尾都是陳老師的手筆?！坝H愛的阿黃：唉，以后還有多少機會如此稱呼你？這些年給你起了那么多外號,，最后再送你一個外號吧,，叫‘頂天立地黃泰榕’?！绷?xí)慣了反面形象,，一旦這么偉岸，還真有點不適應(yīng),?！拔乙恢庇浀媚愕膿??”這三年來，老師在潛移默化中培養(yǎng)了我的領(lǐng)袖氣質(zhì),，使我逐漸被大家肯定,、直到被公認為班級靈魂，現(xiàn)在想想可謂用心良苦啊,?！澳銚碛新斆鞯念^腦、堅忍的毅力,，還有寬闊的胸懷,。這個世界因為你將變得更加精彩！”看到這兒我愧疚地自問：“你夠格嗎,？”殊不知天下之大,，我不過滄海一粟，有什么理由能隨隨便便取得成功,？“愛你的老班,。”謝謝老班,，離別前還如此真情地為我上了一課??

再過幾個月,，大家就各奔東西了，但我會經(jīng)常翻看這本非凡的紀念冊,，在五花八門的寄語中,，細細回放這三年的記憶。

同是寫“畢業(yè)留言”,，有的人只會灌水,，將“過程”不分重點一味兒鋪陳，看得人眼珠兒生疼,、內(nèi)心厭倦,。而有的人很會抓重點，步步推進,，層層渲染,，如同茶飲,，越品越有味兒。這樣,，即使內(nèi)容很多,，只因?qū)哟畏置鳎膊粫挓?/p>