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企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演進的趨勢有篇一

一，企業(yè)的組成和發(fā)展,，依靠兩個方面：經(jīng)營與管理

1,，經(jīng)營

企業(yè)的效益來自持續(xù)的擴張發(fā)展，是開源，是經(jīng)營者對經(jīng)營渠道的拓展和戰(zhàn)略方針上的調(diào)整,，經(jīng)營即時劍刃

2,，管理

企業(yè)的效率是依靠內(nèi)部資源的層層整合，是節(jié)流,，是經(jīng)營者對人,、財、物資源上的合理利用,，而達到成本控制的目的,。管理即時劍把。

很多企業(yè)在經(jīng)營上是游刃有余,，而在管理層面上卻是漏洞百出,。其最根本的原因是是管理的不重視。

二,，企業(yè)主在管理上存在的三大問題：

1,，是組織結(jié)構(gòu)的不完整

2，部門內(nèi)部“直徑管理”不到位

3,，部門外部“輻射管理”能力不足

三,，企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)上存在的問題和解決的辦法

1，職責(zé)劃分不明確

組織內(nèi)各部門職務(wù)比較模糊,，大多缺少書面的職務(wù)說明,，更不會有明確的分工，便形成部門間相互干涉或相互推委的現(xiàn)象,。

解決辦法：

（1）,，設(shè)置并公開“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖”，一方面是讓各任職者明白自己所處的位置,；多余或者不明確的職務(wù)也就一目了然,。另一方面是讓業(yè)內(nèi)的人了解誰是自己的上司；讓業(yè)外的人方便尋找,、聯(lián)絡(luò),。

（2），組織架構(gòu)的形成就是闡述職務(wù)的工作范圍,、劃分職務(wù)的責(zé)任制度,、彰顯部門間的工作對接。

（3）,，職責(zé)的有效區(qū)分,，是讓“直徑管理”“輻射管理”都能到位。該做的不推委,、該閃的少干預(yù),、避免越級報告、禁止越級指揮。

2,，各部門間缺乏協(xié)調(diào)

各部門都是以部門利益,、部門保護為重，各行其是,，甚至拒絕執(zhí)行同級間分配的工作任務(wù),，缺乏整體的配合。

解決辦法：

（1）,，有了組織的架構(gòu),，平面部門間的工作關(guān)系就可以通過上一級的書面指令（甚至是總經(jīng)理）來串聯(lián)和執(zhí)行。

（2）,，通過對員工的職業(yè)道德教育,、溝通技巧的培訓(xùn)，發(fā)展企業(yè)文化,，建立和諧的企業(yè)氛園,，讓各員工在和睦的溝通中建立融洽的關(guān)系。

3,，經(jīng)營者包攬一切

經(jīng)營者為了顯示其獨大的權(quán)力,，忽視對管理層的重視，而直接指揮企業(yè)內(nèi)部所有的員工,。導(dǎo)致經(jīng)營者忙碌不堪，而中層管理者的能力又得不到展示和發(fā)揮,。

解決辦法：

（1）,，敢不敢放權(quán)（范圍權(quán)力，合理授權(quán)）是衡量一個領(lǐng)導(dǎo)者用人藝術(shù)高低的重要標(biāo)志,。一個成功的創(chuàng)業(yè)者是很懂得利用每個團體的力量,，每個員工的能力，讓他們貢獻出全部的構(gòu)想力,、向心力及創(chuàng)造力,。

（2），管理層有了授權(quán)的權(quán)力,，就有自豪感,，積極性會非常的高，工作更有干勁,。這也是企業(yè)對員工自主管理有效的肯定,。

（3），管理者有了一定的權(quán)力,，就會漸漸擺脫對最高領(lǐng)導(dǎo)層的依賴心理,，潛規(guī)則中他們的自立、自律、自理能力提升得很快,。即使出了問題,，也會有抗衡能力和勇于承擔(dān)的精神。

4,，凝聚力不強

企業(yè)文化落后,，組織分散，同事間小團隊現(xiàn)象比比皆是,，員工的待遇又不高,，等等各鐘原因，致使企業(yè)企業(yè)與員工很難凝聚一體,，人才外流嚴(yán)重（員工的離職還可能成同行的下屬,，從而成自己的競爭者）。

解決辦法：

（1）,，任何企業(yè)都必須重視企業(yè)文化理念的建設(shè),。這是企業(yè)做大的“根”。只有有了企業(yè)文化,，才能吸引優(yōu)秀人才,，凝聚核心團隊，支持企業(yè)長遠的發(fā)展,。

（2）,，盤小的企業(yè)，因為組織結(jié)構(gòu)扁平,，人與人間很容易形成直接的溝通,，所以管理，讓管理層重視一對一的溝通管理,，更要做好員工的人性化管理,，讓員工當(dāng)企業(yè)是自己的“家”，這樣的員工才能穩(wěn)定,。

（3）,，企業(yè)在發(fā)展生產(chǎn)的同時還要發(fā)展企業(yè)的文化生活。一次旅游,、一個娛樂活動,、一堂教育課等都能融洽員工間的相互友誼。

5,，人才的缺乏

小規(guī)模的企業(yè),，提供不了高待遇的工作平臺，聘請不到高級或者有經(jīng)驗的經(jīng)營管理者,，致使企業(yè)陷入愚昧而粗糙的管理狀態(tài),。

解決辦法：

（1）,，小企業(yè)的用人，要根據(jù)崗位的需要,，量身定做,，找合適的人配置到合適的地方去。貪多（密集型管理）貪高（高文憑高水平）都是增加了成本的投入,。

（2）,，盡可能的追求到一專多能的通用型人才。

（3）,，在企業(yè)內(nèi)部挖掘人才,，爭取“業(yè)務(wù)骨干”向“管理者”的職務(wù)能力轉(zhuǎn)化。

（4）,，重視對企業(yè)內(nèi)部人才的培訓(xùn)和投資,，把人才當(dāng)是蓄電池，在需要放電的同時,，也得給他充電,。

6，家族味道濃厚

任何企業(yè)內(nèi)部都少不了帶有血緣和友緣的親戚與朋友的存在,。無論是否有經(jīng)營和管理能力,，都會占據(jù)各部門的重要職務(wù)，有些甚至拉幫結(jié)伙排擠其他的員工,。導(dǎo)致員工工作上的牽制,。

解決辦法：

（1），業(yè)主對管理層要做到管理線的清晰,，授權(quán)時一步到位,，而不讓親情者有插足的機會。

（2）,，業(yè)主在用人上把握感情的尺度。不讓自己無能的家族成員參與直接的管理,。

（3）,，家族成員是忠誠可靠，但可能缺乏知識,、經(jīng)驗,、能力，會給業(yè)務(wù)的開展帶來麻煩,。如非要安排在企業(yè)內(nèi)部就職,，也就安排閑差。切忌賦予實際職權(quán),，免得成事不足,，敗事有余,。

6，領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力

領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力體現(xiàn)在：領(lǐng)導(dǎo)能力,、識人用人能力,、決策能力、經(jīng)營能力,、溝通能力,、創(chuàng)新能力、征服能力,、承受能力八大能力上,。

（1），事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者,，無論市場,、銷售、還是行政,、外交,、財務(wù)等都親力親為。承擔(dān)戰(zhàn)略,、戰(zhàn)術(shù),、執(zhí)行三個層面的工作。他隨時出現(xiàn)在一個公司需要的任何崗位上,。他是企業(yè)中的“英雄”,。

（2），技術(shù)型（戰(zhàn)術(shù)型）領(lǐng)導(dǎo)者,，是承擔(dān)戰(zhàn)略,、戰(zhàn)術(shù)的層面工作。他是企業(yè)的大腦成員,，有權(quán)決策各類事務(wù)的解決方案,。他是企業(yè)中的“智囊”之一。

（3）,，戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者,，參與制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)督執(zhí)行，而戰(zhàn)術(shù),、執(zhí)行層面的工作則由其他人來完成,。他是企業(yè)的“領(lǐng)航員”之一。

（4）,，組織型領(lǐng)導(dǎo)者,，工作層面已經(jīng)從事務(wù)型轉(zhuǎn)為組織建設(shè)。本人雖然也有一定的事務(wù)型的工作,，但并不進行決策,，決策規(guī)劃的形成通常由他建立的組織完成,，他的職責(zé)是建立完善組織，并協(xié)調(diào)其良好運行,，他是企業(yè)的靈魂之一,。

（5），資源型領(lǐng)導(dǎo)者,，主要工作已從技術(shù)和組織的層面,，轉(zhuǎn)為對于資源的開發(fā)和利用。例如：如果公司的制度存在問題,，他將尋找并確定合適的內(nèi)部,、外部資源協(xié)調(diào)解決，自己并不成為直接的解決者,，他是企業(yè)的“維修人員”,。

總之，體現(xiàn)一個領(lǐng)導(dǎo)者的魅力,，本質(zhì)并不在于技術(shù)的優(yōu)秀,，而在于他是否善于創(chuàng)造環(huán)境，善于整合資源,。毛澤東主席說過：“領(lǐng)導(dǎo)就是掌握政策用好人”,。

四，職能分解的基本要求

1,，業(yè)務(wù)活動的獨立性

各部門間各項工作活動的性質(zhì)都是單一的,，不能混淆部門間的工作性質(zhì)。

2,，業(yè)務(wù)活動的可操作性

各部門的工作人員都要有可做的具體工作活動

3,，部門間避免重復(fù)和脫節(jié)

企業(yè)內(nèi)的所有事情都是單一而不重復(fù)的管理，同時防止管理的業(yè)務(wù)無人負責(zé)執(zhí)行,。

五,，制定經(jīng)營計劃書

1，經(jīng)營計劃書制定的目的經(jīng)營計劃是企業(yè)經(jīng)營活動的先導(dǎo),，并始終貫穿于經(jīng)營活動的全過程,。制定經(jīng)營計劃書的目的是，為企業(yè)的實際活動制定導(dǎo)航和指定目標(biāo)

2,，企業(yè)計劃的任務(wù)

在現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)（人力資源、財務(wù)資源,、什物資源,、社會資源、業(yè)務(wù)資源）上,，公正,、正確的從事生產(chǎn)經(jīng)營（規(guī)劃,、安排、組織,、實施的管理計劃體系）活動,。

3，企業(yè)計劃書制定的必要性

第一,，為企業(yè)的發(fā)展方向,、發(fā)展速度和發(fā)展規(guī)模提供依據(jù)。并按計劃得以實施,。

第二,，根據(jù)市場的需要、業(yè)務(wù)狀況,、企業(yè)發(fā)展能力,，編制、季度,、月計劃,。使各部門的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動按計劃來進行。

第三,，有了計劃書,，就可以合理、適度的安排資金,，并為再生產(chǎn)提供有效的資金鏈,。

第四，有了企業(yè)規(guī)劃書,，就可以合理的編制人員,，使人盡其位，責(zé)盡其事,。

4,，計劃書的內(nèi)容

（1），經(jīng)營部要制定經(jīng)營計劃中業(yè)務(wù)的具體內(nèi)容和實施方案,。

（2）,，管理部要制定企業(yè)內(nèi)部人、財,、物管理的狀況,，并對三大資源進行有效的整合。

（3）,，生產(chǎn)部要制定企業(yè)生產(chǎn)流程中的工作計劃,。

六，組織架構(gòu)的設(shè)計

1,，小規(guī)模的企業(yè),，搭建扁平式的三級結(jié)構(gòu)（如圖:p---01）

2,，大型企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)要嚴(yán)密,，權(quán)責(zé)要分明（如圖：p---02

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演進的趨勢有篇二

1.通常來說,，人力資源管理的第一主管應(yīng)該是: a 部門主管

b 企業(yè)老總

c 人力資源部經(jīng)理

d 人力資源部總監(jiān)

正確答案： b 2.下列選項中，不屬于整個人力資源管理體系核心內(nèi)容的是： √ a 崗位分析

b 組織優(yōu)化

c 崗位說明書

d 績效考核

正確答案： d 3.在人力資源管理中,，串聯(lián)所有崗位和部門的一條線是： √

a 制度

b 企業(yè)文化

c 流程

d 價值觀

正確答案： c 4.各部門總監(jiān)或者經(jīng)理直接向總經(jīng)理報告工作的組織結(jié)構(gòu),，叫做：a平行職能式結(jié)構(gòu)

b 矩陣式結(jié)構(gòu)

c 直線——職能式結(jié)構(gòu)

d 事業(yè)部式結(jié)構(gòu)

正確答案： c 5.在制定、優(yōu)化流程和規(guī)范時,，管理者需要做好： √

a 制度建設(shè),、團隊建設(shè)和文化建設(shè)

b 制度建設(shè)、團隊建設(shè)和服務(wù)建設(shè)

√

c d 服務(wù)建設(shè),、團隊建設(shè)和文化建設(shè) 制度建設(shè),、服務(wù)建設(shè)和文化建設(shè)

正確答案： a 6.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)該遵循一定原則，其中不包括： √

a b c d 業(yè)務(wù)匹配原則

精簡原則

責(zé)權(quán)利對等原則

多個領(lǐng)導(dǎo)指揮原則

正確答案： d 7.體現(xiàn)員工之間,、崗位之間,、組織結(jié)構(gòu)中各構(gòu)成要素之間關(guān)系的名詞是：

a b c d 組織結(jié)構(gòu)的含義

組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)

組織結(jié)構(gòu)的形式

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計

正確答案： b 8.一般來說，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)從總體上可以分為： √

a b c d 直線——職能式結(jié)構(gòu),、矩陣式結(jié)構(gòu)和事業(yè)部式結(jié)構(gòu)

直線——職能式結(jié)構(gòu),、矩陣式結(jié)構(gòu)、平行職能式結(jié)構(gòu)

直線——職能式結(jié)構(gòu),、平行職能式結(jié)構(gòu)和事業(yè)部式結(jié)構(gòu)

矩陣式結(jié)構(gòu),、平行職能式結(jié)構(gòu)和事業(yè)部式結(jié)構(gòu)

正確答案： a 9.進行組織設(shè)計、流程設(shè)計時,，必須考慮到一個總的指導(dǎo)思想,，即： √

a b c d 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)的銷售目標(biāo)

企業(yè)的愿景

企業(yè)文化價值觀 正確答案： d 10.企業(yè)進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，首先需要考慮的問題是: √

a b c d 設(shè)立什么崗位

設(shè)立哪些部門

選擇什么組織結(jié)構(gòu)

建立什么樣的制度和文化

正確答案： c 判斷題

11.在實際企業(yè)管理中,，管理者可以采用找竅門,、尋絕招、照抄知名企業(yè)等方法做好企業(yè)管理工作,。此種說法：

正確

錯誤

正確答案： 錯誤

12.為了避免企業(yè)管理過于剛性,，現(xiàn)代企業(yè)需要利用企業(yè)文化協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 正確

13.人力資源管理的主體是公司所有的管理層人員,。此種說法：

正確

錯誤

正確答案： 正確

14.崗位設(shè)置應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)需求具體設(shè)定,。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 正確

15.對組織結(jié)構(gòu)進行動態(tài)優(yōu)化，每一種組織結(jié)構(gòu)至少要穩(wěn)定三年時間,，然后進行改進,。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 錯誤

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演進的趨勢有篇三

論文題目：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的演化趨勢

本文首先深刻闡述了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的概念，并說明了根據(jù)管理層次的多少或管理幅度的寬窄劃分的組織結(jié)構(gòu)的兩種基本形態(tài)——金字塔式的a型結(jié)構(gòu)和扁平化的z型結(jié)構(gòu)，此外對現(xiàn)實生活中幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式（如直線制,、職能制、直線職能制,、事業(yè)部制和網(wǎng)絡(luò)組織）做了一些說明和評價,。然后根據(jù)當(dāng)今世界的發(fā)展形勢點出企業(yè)組織結(jié)構(gòu)面臨的挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對這種挑戰(zhàn),，對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演化趨勢作出判斷——扁平化,、網(wǎng)絡(luò)化、分立化,、柔性化,、團隊化。并對其作出相應(yīng)的闡釋,，解決了判斷的依據(jù)問題,。最后總結(jié)所得的結(jié)論。

關(guān)鍵字： 組織結(jié)構(gòu)扁平化 網(wǎng)絡(luò)化 分立化 柔性化 團隊化 演化趨勢

abstract

atfirst, this article expatiates on the concept of structure of organization of corporations deeply and accounts for the two basic forms---pyramidal structure like “a” and flat structure like “z” judging by the width of range of management or the length of levels of addition there are some descriptions and evaluations on some forms of common organization structure such asform of straight line ,function form, form of straight line and function,，form of subsidiary company,and i point out the challengestructure of organization of corporations are facing according to the development situation in our world recent by step,i make a estimation of the developing trend of corporations＇ organization structure．that is to say－become to be flat ,network, separation,flexibility, i make a explanation to them, solving the problem of last section,i come to words: organizational structure;flat;network;separation;flexibility;teamwork;

developingtrend

正文：

一組織結(jié)構(gòu)概述：

組織結(jié)構(gòu)是一個組織實體為實現(xiàn)其特定目標(biāo),，完成其工作任務(wù)，在職責(zé),、職權(quán)等方面進行規(guī)劃所形成的分工協(xié)作體系,，其核心是組織實體通過設(shè)計所形成的正式的職務(wù)結(jié)構(gòu)及其相互關(guān)系，包括正式的上下級負責(zé)關(guān)系,，部門組成的方法和各組織成員之間的有效溝通,、整合、協(xié)調(diào)的手段等等,。它闡明各項工作如何分配,，誰向誰負責(zé)及內(nèi)部協(xié)調(diào)的機制。

組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)在特征可以通過一系列屬性變量加以描述,，主要有管理層次,，管理幅度，專業(yè)化分工協(xié)作程度,，集權(quán)分權(quán)程度,，組織規(guī)制化和標(biāo)準(zhǔn)化，組織成員的職業(yè)化以及組織的內(nèi)部復(fù)雜性等,。根據(jù)管理層次的多少或管理幅度的寬窄,，組織結(jié)構(gòu)就有兩種基本的形態(tài)。金字塔式的“a”型結(jié)構(gòu)（亦稱為窄的錐形結(jié)構(gòu)）,。這種結(jié)構(gòu)的基本特征是管理層次較多,，每一層次的管理幅度較窄，是一種傳統(tǒng)意義上行政組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。

它的結(jié)構(gòu)優(yōu)點主要有較窄的管理幅度會提高主管的權(quán)威性和有效性,；信息上下傳遞冗余較少,，利用準(zhǔn)確性高,。當(dāng)然它也有缺點,，主要體現(xiàn)在以下三點：i 信息傳遞反饋速度慢，環(huán)節(jié)過多會造成失真,；ii 高度的集權(quán)控制會影響下屬工作的積極性和創(chuàng)造性,；iii 組織內(nèi)的監(jiān)控體系復(fù)雜,。扁平化的“z”型結(jié)構(gòu)（亦稱為寬的扁平結(jié)構(gòu)）。這種結(jié)構(gòu)的基本特點是,，管理層次較少,，管理幅度較大，這是一種隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)出現(xiàn)的現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)基本形態(tài),，它的結(jié)構(gòu)優(yōu)點

是信息傳遞反饋速度快,，失真的可能性較小,；有利于發(fā)揮下屬工作的積極性和創(chuàng)造性,；組織對外部的環(huán)境反應(yīng)靈敏。缺點主要是主管用于協(xié)調(diào)下屬的工作時間增多,，有時可能會造成管理失控,，對管理者要求較高。

二 幾種常見的組織結(jié)構(gòu)形式直線制它是一種最古老的組織結(jié)構(gòu)形式,，它的突出特點是,，企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動都是由

企業(yè)的各級主管人員直接指揮管理。其優(yōu)點是,，指揮命令關(guān)系清晰統(tǒng)一,；各部門各職位職責(zé)明確，管理運作成本低,。缺點是管理決策和運作主要依賴于主管人員的個人素質(zhì)能力,，缺乏制度化的管理體系；各部門之間缺乏橫向聯(lián)系,。職能制它是在“科學(xué)管理之父”泰羅提出的職能工長制的基礎(chǔ)上演化而來的,，它采用專業(yè)化

分工的職能管理者代替了直線制中的全能管理者。其優(yōu)點是,，有利于發(fā)揮專業(yè)人才的作用,，對下屬的指導(dǎo)可以比較具體，此外,，職能機構(gòu)的作用如能發(fā)揮得很好可以彌補行政領(lǐng)導(dǎo)人管理能力的不足,。其最大的缺點是存在多頭領(lǐng)導(dǎo),。直線職能制它是對職能制組織的一種改進，也對組織中的管理工作進行了專業(yè)化分工,，但是

在權(quán)力配置方面,，直線職能制下的職能管理人員在其職能專業(yè)領(lǐng)域的工作上只有

參謀指導(dǎo)權(quán)，對組織中下級單位沒有直接行政指揮的權(quán)利,。其優(yōu)點是有利于保證

統(tǒng)一行政指揮,，可以發(fā)揮各類專業(yè)人員在管理中的作用。缺點是信息橫向溝通不

靈,；參謀全和指揮權(quán)關(guān)系較難處理。一般適用于穩(wěn)定環(huán)境下的中小企業(yè),。

4事業(yè)部制事業(yè)部制是一種分權(quán)制的組織形式,，具體做法是，總公司按一定標(biāo)志（如產(chǎn)品,、業(yè)

務(wù)類型,、地區(qū)等）分設(shè)若干個事業(yè)部或分公司?？偣緦嵭屑姓呦碌姆稚⒔?jīng)

營即總公司保留重大方針政策的決策權(quán)和重大人事任免權(quán),，有關(guān)日常生產(chǎn)經(jīng)營活

動的權(quán)利下放給事業(yè)部。其優(yōu)點是公司能把經(jīng)營多元業(yè)務(wù)的事業(yè)部專業(yè)化管理和

總公司的集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)很好的結(jié)合起來,，總公司和事業(yè)部之間形成比較明確的責(zé),、權(quán)、利關(guān)系,，事業(yè)部以利潤責(zé)任為目標(biāo),，獨立的開展業(yè)務(wù)，有利于調(diào)動事業(yè)部經(jīng)

理的積極性,、主動性和創(chuàng)造性,。缺點是：事業(yè)部之間可能會造成資源配置的重復(fù)，還可能產(chǎn)生組織內(nèi)部的同業(yè)競爭,，影響公司的整體目標(biāo),。網(wǎng)絡(luò)組織形式 網(wǎng)絡(luò)組織形式是建立在現(xiàn)代因特網(wǎng)和ｉｔ技術(shù)基礎(chǔ)之上的一種新型組織形態(tài)，它

是一種基于契約關(guān)系聯(lián)接的虛擬型的新型組織形式,。在結(jié)構(gòu)上,，網(wǎng)絡(luò)組織一般以

某個經(jīng)理公司為總部，面向特定的市場機會,，講完成此任務(wù)所需的各種專業(yè)機構(gòu),，通過契約關(guān)系借助于因特網(wǎng)和ｉｔ技術(shù)連接成一個虛擬的組織結(jié)構(gòu)，來實現(xiàn)某種

市場機會,。它是透過互惠互利,、相互信任協(xié)作的合作機制進行運作。

三 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)面臨的挑戰(zhàn)

當(dāng)今時代，由于科學(xué)的進步和知識經(jīng)濟的來臨,，使得傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式面臨新的挑 戰(zhàn),。科技發(fā)展和市場競爭方式的改變要求改革企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式,。技術(shù)變革速度的加快,，經(jīng)營多樣化促成了組織分權(quán)

隨著經(jīng)濟的全球化，技術(shù)變革在全球傳播的速度也越來越快,，每一個競爭對手都有可能 把產(chǎn)品革新和服務(wù)創(chuàng)新帶到市場上來,。產(chǎn)品的生命周期已經(jīng)從幾年縮減到幾個月。市場細分 日益加劇,，越來越明顯的個性化市場正在形成,，是企業(yè)必須以市場為目標(biāo)，按照“怎樣的企 業(yè)”來組建“多大的企業(yè)”,，精干靈活高效的對市場變化作出反應(yīng),。消費者對于商品價值的注重，消費者需求導(dǎo)向是組織變革的出發(fā)點

消費者在購買商品時,，不再僅僅注重商品的價格和單純意義上的質(zhì)量,，而是注重所購買的商品是否具有價值，他們所付出的價格是否與他們所得到的產(chǎn)品或服務(wù)的價值相適應(yīng),。適應(yīng)消費者個性化,、需求多樣化的趨勢，朝著精細化,，低成本化進行組織創(chuàng)新,，是企業(yè)所面臨的環(huán)境條件。3企業(yè)競爭被賦予更廣泛的內(nèi)涵

先進信息技術(shù)的廣泛使用,，使得企業(yè)經(jīng)營活動的透明度逐步擴大,，導(dǎo)致市場競爭的本質(zhì)由追求獲得規(guī)模效益轉(zhuǎn)向發(fā)展和傳播知識利益。在知識競爭時代,，競爭對手和合作伙伴的分野越來越模糊,。知識經(jīng)濟時代的競爭往往被賦予了多領(lǐng)域多部門合作、依存,、互補的廣泛內(nèi)涵,，通過合作、依存,、互補,，實現(xiàn)超地域，超空間,，大范圍的市場滲透以占取更廣泛的市場和更大的份額,，取得競爭優(yōu)勢,。知識成為核心資源

知識經(jīng)濟中，企業(yè)越來越多的生產(chǎn)蘊含大量知識而只需少量物質(zhì)資源的產(chǎn)品,。產(chǎn)品和服務(wù)中知識的含量大大增加,，使得企業(yè)的經(jīng)營活動越來越顯著的表現(xiàn)出以知識為導(dǎo)向的知識經(jīng)營實質(zhì)。

四 組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢

當(dāng)今企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)面臨很大的挑戰(zhàn),，傳統(tǒng)的金字塔式縱向等級已經(jīng)無法適應(yīng)信息技術(shù)和社會環(huán)境的變化要求,，正在走向衰落。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大,，曾經(jīng)為大公司采用的職能制組織結(jié)構(gòu)的缺陷日益暴露,。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)由于陷入了日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的繁瑣事務(wù)中，缺乏精力考慮企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略,，而且企業(yè)行政機構(gòu)越來越龐大,，各部門的協(xié)調(diào)越來越難，造成信息和管理成本上升?，F(xiàn)代企業(yè)組織機構(gòu)的發(fā)展趨勢正在發(fā)生著根本性的變化。扁平化趨勢

傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)通常是強調(diào)統(tǒng)一指揮,，統(tǒng)一管理的重要性,，受其資源和技術(shù)力量的限制，一般通過增加管理層次,、削減管理幅度的方法來保持管理層次和管理幅度的平衡,。因此其較適用于那些外部環(huán)境穩(wěn)定、單一的情況,。隨著科技實力的不斷突破,，提升，信息容量的不斷擴充,，傳統(tǒng)的層級結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法滿足企業(yè)有效運轉(zhuǎn)的需要,，嚴(yán)密的等級層次只會阻礙信息的快速傳遞和反饋。扁平化通過對管理人員管理幅度的增加,，減少中間層次,，是企業(yè)的管理人員更直接的面對市場，加快對市場競爭動態(tài)的反應(yīng),，確保信息的快速準(zhǔn)確的傳遞,。網(wǎng)絡(luò)化趨勢

隨著信息技術(shù)的普遍使用，傳統(tǒng)的組織運作形態(tài)發(fā)生了改變,，呈現(xiàn)出組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化趨勢,。組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化是指隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)的市場交易費用越來越低于其內(nèi)部的管理協(xié)調(diào)成本,，企業(yè)更傾向于以擁有核心技術(shù)或設(shè)計能力的企業(yè)為核心,，通過契約或控股方式,，利用高技術(shù)信息手段整合優(yōu)勢資源，與具有原料供應(yīng),、生產(chǎn)制造和銷售等功能的企業(yè)形成產(chǎn)供銷協(xié)作網(wǎng)絡(luò),。組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化既表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部組織的網(wǎng)絡(luò)化，使組織內(nèi)部決策的層次越來越少,，管理的幅度越來越寬,，決策越來越分散于最接近客戶的經(jīng)營前沿；又表現(xiàn)為企業(yè)之間組織的網(wǎng)絡(luò)化,，形成以專業(yè)化聯(lián)合的資產(chǎn),、共享的過程控制和共同的集體目的為基本特征的企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)組織。在這樣的組織形態(tài)中,，企業(yè)組織變成了有許多知識結(jié)點所組織成的動態(tài)網(wǎng)絡(luò),，這些知識結(jié)點可能是許多單個的員工，也可能是一個個專業(yè)團隊,，或是一個為解決特定問題而存在的組織,。信息化為組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化提供了物資和知識的保障，網(wǎng)絡(luò)化組織是一種保證成員不斷地與外界進行接觸,，以使工作順利完成的組織結(jié)構(gòu),。有助于人們之間更密切更頻繁的聯(lián)系，增進了信息和知識的橫向交流,。分立化趨勢

分立化趨勢一般分為兩種趨勢：橫向分立和縱向分立,。橫向分立就是企業(yè)將一些有發(fā)展前途的產(chǎn)品分離出來，成為獨立的子公司,，選派有技術(shù),，懂管理的人去經(jīng)營?？v向分立是企業(yè)不僅僅從事多品種經(jīng)營,，而且對同一種產(chǎn)品也進行上下游分離。實行分立化的組織結(jié)構(gòu)具有明顯的優(yōu)越性：增加了各公司的自主權(quán)和進取精神,；減少了管理層次,，精簡機構(gòu)；信息傳遞快,，具有較強的應(yīng)變能力和較大的靈活性,；各部門平等，有利于相互配合,、協(xié)調(diào),，提高效率（和事業(yè)部制相似）。柔性化趨勢

“柔性”,，泛指適應(yīng)變化的能力和特性,。當(dāng)今的環(huán)境要求組織有靈活和可變的能力來干不同的事和適應(yīng)不同的需求,，柔性組織應(yīng)運而生。與傳統(tǒng)的組織有明確的上下級負責(zé)關(guān)系,、明確的技術(shù)部門,、明確的職責(zé)和權(quán)利不同，它是一種二元組織結(jié)構(gòu)：第一部分類似傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)中的基礎(chǔ)組織單元,，是一種穩(wěn)定的機制,，雇員有很強的安全感和穩(wěn)定感；另一部分則是臨時性,、可變化的項目組,，成員來自于各個不同的操作單位。任務(wù)完成后,，這些項目組便宣告解散（和“矩陣制”相似）,。有了這種二元結(jié)構(gòu)，組織既能保持一定的穩(wěn)定性,，又可對變化了的情況作出有效,、快速的反應(yīng)，員工也能在不同的小組中發(fā)揮自己的特長,，實現(xiàn)自身的價值,。

柔性組織的最大特點是組織系統(tǒng)處于不斷的變化之中。組織結(jié)構(gòu)柔性化的典型組織形式之一是工作團隊,，這是指在組織結(jié)構(gòu)上不設(shè)置固定的和正式的組織機構(gòu),，而代之以一些臨時性的,、以任務(wù)為導(dǎo)向的團隊式組織,。柔性化的組織結(jié)構(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一、穩(wěn)定和變革的統(tǒng)一,，因而使組織的資源得到充分利用,，尤其能增強組織對環(huán)境動態(tài)性的適應(yīng)能力。團隊化趨勢

面臨當(dāng)今形勢,，團隊化是企業(yè)一種適應(yīng)于合作要求而產(chǎn)生的組織結(jié)構(gòu),。團隊工作模式是建立在工作內(nèi)容分割基礎(chǔ)上的一種組織形態(tài)。常常是為數(shù)不多的人根據(jù)任務(wù)組成的工作單位,，其特征是團隊成員承諾共同的工作目標(biāo)和方法,，并相互承擔(dān)責(zé)任。它弱化了職能部門,，強化了單位工作小組,，對團隊成員的能力要求較高。

五 結(jié)論

由以上論述和分析可以看出,，外界環(huán)境的變化越來越快,，對信息的反應(yīng)和處理要求也越來越高,，所有不適應(yīng)這些形勢的組織結(jié)構(gòu)遭到淘汰的可能性將越來越大，組織的生存與發(fā)展很大程度上,，依賴于環(huán)境,。正因為這樣，扁平化,、網(wǎng)絡(luò)化,、分立化、柔性化,、團隊化已經(jīng)成為適應(yīng)當(dāng)今時期形勢的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演化趨勢,。

六 結(jié)束語

世界在發(fā)展，形勢在變化,，究竟以后企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展何去何從尚不能完全確定,，只能說有以上那些趨勢。但有一點可以肯定“適者生存”,，當(dāng)環(huán)境變化時,，組織就必須同時進行變革，也只有適應(yīng)形式的變化,，企業(yè)才能更好的發(fā)展,。正如彼得德魯克所說“現(xiàn)代組織必須適應(yīng)持續(xù)不斷的變化”。

參考文獻：楊善林 主編《企業(yè)管理學(xué)》

中國公益創(chuàng)業(yè)論壇 《管理學(xué)教程》

張燕主編《管理學(xué)》

劉照軍編著 《管理信息系統(tǒng)》

阮文彪著 《組織行為學(xué)》

鄒志勇著《企業(yè)集團協(xié)同能力研究》

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演進的趨勢有篇四

企業(yè)不得不保持動態(tài)的變革態(tài)勢來在生存中求發(fā)展,，企業(yè)家不得不經(jīng)常反思以不錯過變革的時機,。企業(yè)是有問題的組織，問題積累多了,，就不得不經(jīng)過變革來重新打通經(jīng)絡(luò),。

組織結(jié)構(gòu)作為企業(yè)資源和權(quán)力分配的載體，在人的能動行為下,，通過信息傳遞,，承載著企業(yè)的業(yè)務(wù)流動，推動或者阻礙企業(yè)使命的進程,。由于組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中的基礎(chǔ)地位和關(guān)鍵作用,，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革，都不得不首先在組織結(jié)構(gòu)上開刀動骨,。

開刀動骨當(dāng)然不能盲目蠻干,，應(yīng)當(dāng)針對目前存在問題和未來發(fā)展需要。但,，如何才能甄別企業(yè)的主要問題不是別的原因,，就是組織結(jié)構(gòu)“惹的禍”？如何判斷組織結(jié)構(gòu)的功能已經(jīng)“人老珠黃”,，需要重新打造,、通過變革來“煥發(fā)青春”,，贏得新的戰(zhàn)略的“歡心”？

我們可以從組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)的貢獻這個角度來尋找答案,。

組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)價值創(chuàng)造的所有功能,，可以概括為三個方面：效能、效率和安全,。通過深入理解各功能的涵義,、判斷其狀況、并分析其與組織結(jié)構(gòu)要素的關(guān)聯(lián)性,，我們就可以為組織結(jié)構(gòu)號脈,。

效能：做正確的事

效能，是實際產(chǎn)出與預(yù)期產(chǎn)出的比例,。組織結(jié)構(gòu)的效能,，指其對企業(yè)目標(biāo)的支撐作用、對企業(yè)戰(zhàn)略的推動作用,、對企業(yè)滿足客戶需要的保證作用,。效能是關(guān)系著“做正確的事”。如果組織結(jié)構(gòu)在這三個方面功能不突出,，組織效率再高,，也將因為方向問題對企業(yè)弊大于利。如何判斷組織結(jié)構(gòu)的效能呢,？

（1）看最近幾年企業(yè)目標(biāo)制定得是否合理,，是否如期實現(xiàn)。如果沒有實現(xiàn),，是否存在有不可抗拒的政策,、市場、環(huán)境原因,。如果這種原因也存在,，還要分析企業(yè)在危機事件應(yīng)對,、發(fā)展預(yù)測分析,、機會與風(fēng)險研究等方面的行為。

（2）看企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制訂的情況和實施情況,。

（3）看新戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)功能的要求與組織結(jié)構(gòu)相應(yīng)功能的歷史表現(xiàn)之間的差異,。

（4）看企業(yè)客戶滿意度的高低。

組織結(jié)構(gòu)影響效能發(fā)揮的因素主要有：公司治理結(jié)構(gòu),、管理模式,、關(guān)鍵職能。公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)利益主體之間的制衡機制,，它從組織上決定了經(jīng)營者的積極性,、主動性以及行為的規(guī)范性,，決定了企業(yè)的決策和監(jiān)管水平。管理模式是企業(yè)的基本管理風(fēng)格和方針,，它對企業(yè)的集權(quán)和分權(quán)程度,、制度化管理水平、企業(yè)子公司或二級機構(gòu)的設(shè)置方法有重要影響,。關(guān)鍵職能是企業(yè)的一種“晴雨表”,，在“技術(shù)方面”決定企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略實施效果。企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略,，決定了特定階段的關(guān)鍵職能,，要求配之以足夠的人、財,、物資源,，要求其它職能對關(guān)鍵職能支持和配套。關(guān)鍵職能,，決定了關(guān)鍵活動,，也決定了相應(yīng)的部門及其活動在企業(yè)中的重要地位。

我國的國有酒店從1997年全行業(yè)開始虧損,，而外資酒店卻能盈利,。這不僅是管理水平和市場定位問題，很大程度上是因為經(jīng)營戰(zhàn)略的差異,。外資的國際酒店,，早已納入國際訂房網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，客源充足,，如六州酒店集團,，全球有3200家酒店；萬豪國際酒店集團,，全球有2100家酒店,。相比之下，具有集團優(yōu)勢的國資酒店集團規(guī)模優(yōu)勢仍不明顯,，如錦江集團國內(nèi)最大了,，國內(nèi)也就50多家。國資酒店要么進行單體特色經(jīng)營,，要么通過規(guī)模經(jīng)營來回避單體大眾化經(jīng)營的風(fēng)險,。如果采用后者的戰(zhàn)略模式，就需要重新考慮企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和管理模式,，以及關(guān)鍵職能劃分,。

1969年和1970年，華爾街許多赫赫有名的證券公司紛紛垮臺，其最重要的原因,，就是這些公司未能把客戶服務(wù)作為一項關(guān)鍵職能來組織,。美林公司除外，因為它把客戶服務(wù)作為關(guān)鍵部分來操作,，因而在此次危機中成為證券交易業(yè)的巨人,。巨人腦白金的成功，就是企業(yè)以市場營銷為關(guān)鍵職能,，將企業(yè)資源和管理重心對之傾斜的結(jié)果,。ibm公司近來在軟件領(lǐng)域快速崛起，就是因為其逐漸淡化了作為傳統(tǒng)關(guān)鍵職能的硬件的生產(chǎn)與服務(wù),，順應(yīng)市場變化趨勢及時將軟件研發(fā)和服務(wù)作為新的關(guān)鍵職能,。

效率：正確的做事

效率是實際產(chǎn)出與實際投入的比例。組織結(jié)構(gòu)的效率指組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)以資源和時間的投入換來企業(yè)新價值中發(fā)揮的能力,。主要表現(xiàn)在兩個方面,。一是企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)運作的效率，二是對企業(yè)外部技術(shù),、客戶需求,、市場變化的反應(yīng)速度。效率是關(guān)系著“正確地做事”,。組織結(jié)構(gòu)的效率是“雙刃劍”：高效率既加速正確行為,，也加速錯誤行為；低效率的組織結(jié)構(gòu)以內(nèi)耗來減緩正確行為,，也以遲緩的慣性來阻礙錯誤行為,。但，所有企業(yè)組織都追求高效率,，因

為企業(yè)都假設(shè),、也在努力“做正確的事”。高效率的組織,，在正確戰(zhàn)略指導(dǎo)下,，使企業(yè)能夠在日益激烈的市場競爭中“快魚吃慢魚”。

如何判斷組織結(jié)構(gòu)的效率是高還是低,？

（1）看企業(yè)計劃的完成情況,。如周計劃、月計劃,、季計劃,。

（2）觀察推諉扯皮現(xiàn)象,。

（3）調(diào)研或訪談人們對工作的成就感與滿意度,。

企業(yè)計劃完成情況，在很大程度上是組織結(jié)構(gòu)效率的直觀反映；在分析中為了排除干擾因素的影響,，要重視短期計劃完成情況,，并對企業(yè)各種類型的計劃的完成情況進行比較，以及對同一計劃進行統(tǒng)計分析,，還要參照標(biāo)竿企業(yè)的情況對比研究,。推諉扯皮除了人們主觀因素（取決于人力資源管理水平）外，往往是部門之間職能重疊,、責(zé)任不明確所致,。流程設(shè)計繁縟不暢就會讓人感到工作沮喪，企業(yè)就像在用一大堆齒輪來解決只需要一對皮帶輪就可以解決的傳動問題,。

企業(yè)各崗位的責(zé)權(quán)利界定是不是規(guī)范,、清晰，業(yè)務(wù)流程是不是運用了信息技術(shù),、并設(shè)計得科學(xué)和簡潔,，例外業(yè)務(wù)的處理機制是不是完善，部門設(shè)置和職能劃分是不是基于流程需要,，組織內(nèi)部的信息流通渠道是不是暢通,，部門間的協(xié)調(diào)機制是不是有效等，都對組織結(jié)構(gòu)的效率有著重要影響,。

我國多數(shù)民營企業(yè)快速增長后,，都會感到逐漸犯上了多數(shù)國企才有的“官僚、僵化,、扯皮”病癥,。這是因為，企業(yè)創(chuàng)業(yè)時蓋了一間房子就可以了,，產(chǎn)品的產(chǎn)量和品種多了,，就在邊上再蓋一間，或者搭個棚子湊合,。累計的結(jié)果,，是一片雜亂無章的小而簡陋的平房區(qū)。如何才能安裝先進的生產(chǎn)線呀,？拆東墻補西墻肯定不行,。需要推倒重來，建設(shè)一個大樓,。這就是流程重組的動因,，也是組織結(jié)構(gòu)從局部優(yōu)化、溫和調(diào)整到徹底變革的必然,。

安全：持久地做事

安全是現(xiàn)在對未來的投資,。組織結(jié)構(gòu)的安全功能,，是指組織結(jié)果對企業(yè)運營的持續(xù)性發(fā)展的保證。表現(xiàn)為四個方面,。

（1）財務(wù)安全,。資金不會流失，現(xiàn)金流保證企業(yè)正常運作,。

（2）產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量安全,。符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，不出質(zhì)量事故,。

（3）資產(chǎn)和人員安全,。不僅僅是資產(chǎn)保全和人身安全，更重要指固定資產(chǎn)的正確使用和充分利用,，骨干人員防止流失,，對人才的知識管理以將個人精華沉淀和提煉為公司的財富。

（4）生產(chǎn)運營,。生產(chǎn)秩序,、生產(chǎn)狀況、業(yè)務(wù)行為合法與合規(guī),。企業(yè)最低目標(biāo)是“活著”,，最高目標(biāo)是“長久地活著”。如果說,，效率和效能是為了使企業(yè)能“活著”,、“活得更滋潤”，那么,，安全就是為了使企業(yè)“能健康地一直活下去”,。

如何判定組織結(jié)構(gòu)的安全功能正常與否呢？

（1）分析企業(yè)的資金損失率,、呆帳,、應(yīng)收帳款、預(yù)付帳款,、發(fā)行債券,、債務(wù)、信用擔(dān)保,、股票市場表現(xiàn)等狀況,。

（2）分析產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的改進情況,。

（3）分析資產(chǎn)與人員保全性,、治安狀況、資產(chǎn)利用率,、人員流失率,、無形資產(chǎn)管理狀況等,。

（4）統(tǒng)計分析生產(chǎn)安全事故情況、采購行為,、銷售行為等,。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中,，是不是重視了組織結(jié)構(gòu)的安全功能,，對有關(guān)部門的職能劃分、責(zé)權(quán)利界定影響很大,。企業(yè)經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期,、成長期，在進入成熟期,、或者二次創(chuàng)業(yè)的時候,，要在重視戰(zhàn)略管理、基礎(chǔ)管理,、組織文化建設(shè)的同時,，通過健全部門編制，從組織結(jié)構(gòu)上加強安全功能的設(shè)計,，為企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展保駕護航,。

以“匯仁腎寶口服液”和“匯仁牌烏雞白鳳丸”產(chǎn)品著名的江西匯仁集團在今年實施了組織結(jié)構(gòu)變革。集團新成立了運營保障部,，下設(shè)了內(nèi)部審計中心和營銷監(jiān)審中心,，將原來分散在供應(yīng)部的采購行為監(jiān)管、營銷部的銷售行為審計,、財務(wù)總監(jiān)部的財務(wù)審計以及新增設(shè)的離任審計集中了起來,，加強了統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)。該部還集中了原來直屬集團的法務(wù)部,、保衛(wèi)處,，儼然是一種組織結(jié)構(gòu)安全功能的“集大成者”。

望聞切問,，辨證分析

組織結(jié)構(gòu)功能的發(fā)揮,，是與企業(yè)的人力資源、企業(yè)發(fā)展階段,、業(yè)務(wù)性質(zhì),、組織文化、等密切聯(lián)系的,，因此,，為組織結(jié)構(gòu)號脈，不能孤立單就組織看組織,，要用系統(tǒng)的,、聯(lián)系的,、發(fā)展的觀點來“望聞切問，辨證分析”,。

高效能,、高效率和高安全性是組織結(jié)構(gòu)的三大目標(biāo)，也是企業(yè)行為的目標(biāo),。組織結(jié)構(gòu)提供了一種客觀的企業(yè)運作平臺,，還需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員,、技術(shù)人員和一線員工發(fā)揮創(chuàng)造性來賦予其生命,。一方面，組織結(jié)構(gòu)本身的設(shè)計,，應(yīng)該在流程,、部門劃分、職能界定,、責(zé)權(quán)利的規(guī)范上為高效率奠定基礎(chǔ),；另一方面，只有人的主觀能動性得到充分調(diào)動,，才能讓組織結(jié)構(gòu)的效率充分體現(xiàn)出來,，并得到高效能、高安全的成果,。人事相宜,，上下同欲，才能眾志成城,。

企業(yè)處于不同發(fā)展階段,，其組織結(jié)構(gòu)的功能也有很大區(qū)別。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè),，效率高是其追求的直接目標(biāo),，高效能則是少數(shù)企業(yè)才能具備的。創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)具有較高的運作效率,、對外界較快的反應(yīng)速度,，是由其簡單直線制或直線職能制結(jié)構(gòu)和高度集權(quán)決定的，企業(yè)老板對員工的觀察和控制都很直接,。在進入成長期后,，市場競爭愈加激烈，企業(yè)更關(guān)注投入資源的回報率,、競爭優(yōu)勢的培育,、以及成本的不斷降低。這就對管理模式,、流程設(shè)計,、責(zé)權(quán)利的明晰、職能與部門劃分的合理性有了更高要求,。到了成熟期或者二次創(chuàng)業(yè)階段,，企業(yè)更關(guān)注內(nèi)部控制，關(guān)注企業(yè)持久經(jīng)營,，所以安全功能就在組織結(jié)構(gòu)管理中得到了強調(diào),。

不用業(yè)務(wù)性質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)功能的要求也是有所偏重的。處于激烈競爭環(huán)境中的高新技術(shù)企業(yè),，快的反應(yīng)速度往往是企業(yè)生存的命脈,，因此組織結(jié)構(gòu)的效率往往更重要,，盡管方向?qū)κ遣谎远鞯?；而對于保險、大型制造業(yè),，持續(xù)經(jīng)營和穩(wěn)健績效是生存的根基,，所以對組織結(jié)構(gòu)的效能和安全屬性就更加重視。

組織文化也影響到企業(yè)對組織結(jié)構(gòu)功能的偏重,。穩(wěn)健的組織文化強調(diào)效能和安全,，開拓創(chuàng)新的組織文化看重效率。這些都將反映到組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和運行狀況中,。

組織結(jié)構(gòu)適合企業(yè)實際情況和發(fā)展需要,，是檢驗組織結(jié)構(gòu)優(yōu)劣的唯一標(biāo)準(zhǔn)。沒有普適的組織結(jié)構(gòu),。理論先進的組織結(jié)構(gòu)模式未必就適合本企業(yè)，在同行成功運用的組織結(jié)構(gòu)模式照搬過來可能功能就不會照樣有效,。每個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),，應(yīng)當(dāng)積極地在組織理論指導(dǎo)下,，參

考行業(yè)經(jīng)驗,，結(jié)合自身實際進行創(chuàng)新,。沒有特色的組織結(jié)構(gòu)，很難為企業(yè)提供競爭優(yōu)勢,。因此,，為組織結(jié)構(gòu)號脈,，必須在企業(yè)特定性質(zhì)和發(fā)展階段下,，來分析和評價其效能,、效率和安全的功能表現(xiàn)，以辨證的,、權(quán)變的觀點來作出診斷,，從而為企業(yè)是否需要進行組織結(jié)構(gòu)變革、何時和如何變革提供依據(jù)。