在當(dāng)下這個(gè)社會(huì)中,，報(bào)告的使用成為日常生活的常態(tài),，報(bào)告具有成文事后性的特點(diǎn)。大家想知道怎么樣才能寫一篇比較優(yōu)質(zhì)的報(bào)告嗎,？這里我整理了一些優(yōu)秀的報(bào)告范文,，希望對(duì)大家有所幫助,，下面我們就來了解一下吧。

總經(jīng)理離職報(bào)告 總經(jīng)理離職申請(qǐng)篇一

您好,，以下是我的離職報(bào)告：

xx自xxxx年x月起任abc集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān),，并兼任集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部和資金計(jì)劃部經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)和資金的規(guī)劃,、籌集,、運(yùn)作和管理。

1,、根據(jù)財(cái)務(wù)管理部和資金計(jì)劃部的工作總結(jié)和我們收集的其他資料,，集團(tuán)融資目標(biāo)經(jīng)調(diào)整后為： 萬元。實(shí)際完成 萬元,，其中xxxx年 萬元,，xxxx年 萬元，與計(jì)劃相比完成情況不是很令人滿意;由于部分貸款歸還后未能再獲續(xù)貸,，期間貸款規(guī)?？s減了xx萬元,。主要原因是宏觀調(diào)控對(duì)房地產(chǎn)業(yè)的巨大影響、xx公司項(xiàng)目融資條件不成熟以及集團(tuán)可抵押資產(chǎn)規(guī)模,。

2,、預(yù)算執(zhí)行情況，xx所負(fù)責(zé)的財(cái)務(wù)管理和資金計(jì)劃兩部門的年度預(yù)算均沒有突破,，預(yù)算外支出 萬元,，也事前經(jīng)過審批。經(jīng)對(duì)這兩部門的費(fèi)用報(bào)支情況抽查,，未見越權(quán)和違規(guī)審批情況,。

3、海外上市計(jì)劃,，目前已進(jìn)行了擬上市企業(yè)的資產(chǎn)剝離,、重組工作，并通過了合作方的盡職調(diào)查,，實(shí)施擬上市企業(yè)股權(quán)調(diào)整,，已完成xx房產(chǎn)的.改制工作。

4,、集團(tuán)預(yù)算管理已搭建了初步的框架,，今年又開始將工程、營(yíng)運(yùn)費(fèi)用等全面納入預(yù)算體系,，在預(yù)算管理方面已初見成效,，并在對(duì)一些存在問題進(jìn)行修訂、完善,。

5,、制度建設(shè)，集團(tuán)于xxx年x月試行的制度,、流程已涵蓋了相關(guān)財(cái)務(wù)管理制度,，集團(tuán)會(huì)計(jì)核算制度也已從xxxx年x月x日起全面推行，集團(tuán)上海,、北京,、南京、成都,、深圳等已全面實(shí)行會(huì)計(jì)電算化,，這將全面提升集團(tuán)財(cái)務(wù)信息質(zhì)量。

6,、財(cái)務(wù)分析,，我們注意到財(cái)務(wù)分析還是以零星建議、報(bào)告方式分散提交,，目前尚未制度化,、定期化地提交集團(tuán)系統(tǒng)財(cái)務(wù)分析,，對(duì)集團(tuán)往來賬的清理還有好多工作要做，目前仍存在較多子公司間往來不平現(xiàn)象,。

7,、xxxx年x月至x月，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部為員工先后提供了用友軟件操作培訓(xùn),、稅務(wù)籌劃培訓(xùn)等提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)的學(xué)習(xí)安排,，財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍相對(duì)保持了數(shù)量穩(wěn)定,，但財(cái)務(wù)人員進(jìn)出比較頻繁：20xx年有新進(jìn)財(cái)務(wù),、融資人員10人，離職7人,，05年1-4月,，新進(jìn)2人，離職1人,。

xx在任期內(nèi)工作認(rèn)真負(fù)責(zé),，帶領(lǐng)財(cái)務(wù)管理部、資金計(jì)劃部員工為集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的完成付出了辛勤的勞動(dòng),，主要管理業(yè)績(jī)?nèi)缦拢?/p>

1,、開拓融資渠道，新辟融資主體,。

在房地產(chǎn)業(yè)面臨金融,、財(cái)稅等宏觀調(diào)控措施多管齊下的時(shí)候，集團(tuán)融資工作難度加大,，在xx總監(jiān)的努力下,，集團(tuán)仍融資 萬元，除了銀行貸款外,、銀行承兌匯票融資也初次引入;房地產(chǎn)融資受限制,，集團(tuán)將aa、bb,、cc等非房地產(chǎn)開發(fā)公司作為融資平臺(tái),，爭(zhēng)取到 萬元的融資，較好地滿足資金需求,。

2,、強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，推進(jìn)制度建設(shè),。

集團(tuán)財(cái)務(wù),、融資相關(guān)制度和流程地制定和完善緊跟集團(tuán)管理規(guī)程和流程建設(shè)的步伐，如期完成擬稿,、審議和定稿工作,，并制定集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算辦法,，同一集團(tuán)會(huì)計(jì)政策，明確集團(tuán)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量要求,。

3,、積極探索海外資本運(yùn)作之路。

圍繞集團(tuán)海外資本運(yùn)作計(jì)劃,，財(cái)務(wù)部和資金計(jì)劃部對(duì)納入此計(jì)劃地子公司進(jìn)行了資產(chǎn)清查重組,，在xxxx年x月通過盡職調(diào)查，并開始著手有關(guān)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整工作,，已完成xx房產(chǎn)的轉(zhuǎn)制手續(xù),。

4、稅務(wù)籌劃得到高度重視,。

xxxx年增設(shè)專人負(fù)責(zé)稅務(wù)事務(wù),，先后安排多次培訓(xùn)，并實(shí)施了多項(xiàng)稅務(wù)籌劃方案,，有效地降低集團(tuán)稅負(fù),。如新公司注冊(cè)地的選定、如關(guān)于業(yè)務(wù)招待費(fèi),、廣告費(fèi),、人員工資等稅前扣除事項(xiàng)采取了一些籌劃措施、如對(duì)關(guān)聯(lián)交易的運(yùn)用等,。

5,、預(yù)算管理作用得到進(jìn)一步發(fā)揮，擬推行工程費(fèi)用估算和投資控制管理體系,。

1,、財(cái)務(wù)總監(jiān)首先要建立起一個(gè)有效地財(cái)務(wù)體系，能有效和迅速的生產(chǎn)會(huì)計(jì)信息,。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算制度的下發(fā),，正推動(dòng)構(gòu)建這一體系的努力，但財(cái)務(wù)人員的頻繁變動(dòng),，財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量缺乏更多的關(guān)注,，目前提供的會(huì)計(jì)信息及其質(zhì)量，還不能很好地服務(wù)于集團(tuán)的決策,。

2,、集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和融資工作機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員配備還需進(jìn)一步科學(xué)化，財(cái)務(wù)總監(jiān)在這一方面需有更大的決定權(quán),，對(duì)財(cái)務(wù)人員工作,、培訓(xùn)、考核需投入更大的精力,。任期內(nèi)財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)指導(dǎo),、培訓(xùn)交流較少,，流動(dòng)頻繁，財(cái)務(wù)組織體系不穩(wěn)定,。

3,、融資平臺(tái)建設(shè)未能滿足集團(tuán)發(fā)展需要，資金調(diào)度仍需更加科學(xué),、有效,，對(duì)外協(xié)調(diào)工作存在差距。由于宏觀調(diào)控等形勢(shì)變化,，使融資工作難度加大,，任期內(nèi)集團(tuán)融資目標(biāo)經(jīng)調(diào)減，完成情況仍不理想,，銀企關(guān)系還需要進(jìn)一步加強(qiáng)和改善,。

經(jīng)與xx交換意見,，xx對(duì)任期內(nèi)擬解決或正在進(jìn)行但仍未完成的財(cái)務(wù)事項(xiàng)提出如下建議：

1,、加強(qiáng)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作，建立財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作考評(píng)體系,，建立會(huì)計(jì)問題解答制度,，不斷提高會(huì)計(jì)信息相關(guān)性、及時(shí)性,，更好地為集團(tuán)戰(zhàn)略決策服務(wù),。

2、推進(jìn)稅務(wù)籌劃工作,，目前也有些思路和操作,，包括設(shè)立貿(mào)易公司和銷售公司的做法，包括擬收購一家建筑公司的思路,，通過與房地產(chǎn)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)延伸,，搭建稅收籌劃的平臺(tái)，充分利用稅法留給我們的操作空間,，減少和降低稅收成本,，創(chuàng)造稅收價(jià)值。

3,、破解融資難題,，拓展融資渠道。各地區(qū)融資環(huán)境不同,，在項(xiàng)目投資決策時(shí),，要評(píng)估投資環(huán)境，并將融資環(huán)境納入重要評(píng)估指標(biāo),。海外上市的探索需繼續(xù)深入,，要充分評(píng)估需要與可能,，從集團(tuán)發(fā)展的實(shí)際情況出發(fā)，尋求海外融資的切實(shí)可行的最佳路線,。

4,、完善預(yù)算管理體系，目前的預(yù)算僅占小部分,，銷售收入,、營(yíng)銷費(fèi)用、工程預(yù)算和投資控制都要納入到預(yù)算管理體系,，預(yù)算執(zhí)行情況表要包含集團(tuán)全部收支,，準(zhǔn)確監(jiān)測(cè)集團(tuán)現(xiàn)金流，切實(shí)發(fā)揮預(yù)算的作用,。

5,、加強(qiáng)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，以前會(huì)計(jì)人員偏緊,，相互之間溝通和交流不充分,，今后要建設(shè)有凝聚力、戰(zhàn)斗力,、相對(duì)穩(wěn)定的財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍,，確保集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如多與財(cái)務(wù)人員交心,、增加業(yè)務(wù)培訓(xùn),、增進(jìn)財(cái)務(wù)人員交流、關(guān)心財(cái)務(wù)人員工作和生活,、落實(shí)財(cái)務(wù)人員崗位責(zé)任制等,。

為更好地做好集團(tuán)高管(地區(qū)公司主要負(fù)責(zé)人)任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)，建議集團(tuán)完善高管定期述職制度,，其述職報(bào)告應(yīng)提供書面材料,，并作為重要檔案存檔，審計(jì)時(shí)可供查詢,。

由于執(zhí)行審計(jì)師曾經(jīng)是財(cái)務(wù)管理部總經(jīng)理,，離開該部門尚不滿一年，提請(qǐng)報(bào)告使用人注意本報(bào)告的獨(dú)立性,。

xxx

20xx年xx月xx日

總經(jīng)理離職報(bào)告 總經(jīng)理離職申請(qǐng)篇二

x總：

您好,！

今天，當(dāng)我不得不懷著復(fù)雜的心情提筆時(shí),，心中充滿了感慨和遺憾,。今天算來差不多是我上任總經(jīng)理五個(gè)月的樣子，其間的酸甜苦辣，一言難盡,。盡管這五個(gè)月已經(jīng)取得了我們公司歷史的業(yè)績(jī),，但我還是決意離開，這種結(jié)局帶給我更多的是沉重和反思,。

1,、是因?yàn)樵蚪邮芰巳蚊且驗(yàn)槟康摹疫~出的第一步就錯(cuò)了當(dāng)初經(jīng)過跟您和獵頭公司協(xié)商,，我對(duì)公司進(jìn)行了為期三周的調(diào)研,，呈交管理診斷報(bào)告后我選擇了放棄。兩天后您親自開車到我家,，而且告訴我,，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經(jīng)理,，并讓他們每個(gè)人簽了

“軍令狀”,，如果某一天因?yàn)樾氯晤I(lǐng)導(dǎo)的管理需要，對(duì)他們進(jìn)行調(diào)整或辭退,，任何人不得有異議,。我很感動(dòng)，自感無法望孔明先輩之項(xiàng)背,，無需三顧茅廬,；也看您變革決心之大，告訴我把權(quán)力完全下放,，可以大膽放手地去干；還有一點(diǎn)是我的私心——大學(xué)畢業(yè)二十年一直在外漂泊,，中國(guó)人有個(gè)葉落歸根的情結(jié),，而我們公司正好在老家，種種復(fù)雜的原因讓我接受了這份任命,。

問題恰恰出在這里：是因?yàn)樵蚪邮芰巳蚊?，而非因?yàn)槟康摹疫~出的第一步就錯(cuò)了；而作為您,，在各項(xiàng)條件尚未完備,，尤其在您沒有足夠思想準(zhǔn)備的情況下，就匆忙引進(jìn)了一個(gè)總經(jīng)理,。

進(jìn)入公司兩個(gè)月后,，在逐漸意識(shí)到公司過分注重短期效益，授權(quán)也遠(yuǎn)不夠充分時(shí),，我提出了離開,。是您的誠(chéng)心再一次打動(dòng)了我，是啊，來的時(shí)間畢竟太短,，完全放權(quán)也存在風(fēng)險(xiǎn),，公司失敗不起，而員工的渴望,、管理的現(xiàn)狀也確需引進(jìn)外聘的高管,；我同樣也失敗不起，作為從業(yè)多年的職業(yè)經(jīng)理,，更不愿意輕易看到自己的失敗,。

2、您需要的不是總經(jīng)理,，而是一個(gè)總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總企業(yè)發(fā)展之初,，老板的主要管理方式是靠人治。

當(dāng)企業(yè)十幾,、幾十個(gè)人的時(shí)候,，企業(yè)所有情形都能一目了然，問題一句話就能解決,，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)張到上百人的時(shí)候,，自己那雙眼睛已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用了，自己所到之處滿眼都是問題,，而且說個(gè)十遍八遍都不管用,，就連睡覺都得睜一只眼睛。您招聘我的目的不僅因?yàn)樽约猴w得太高太快,，感覺那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業(yè)的形勢(shì),，還希望借他人之手革除組織的痼疾，又能避免被人說成是炮打慶功樓的朱元璋似的領(lǐng)導(dǎo),。

今天看來,，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致。您是想透過一個(gè)外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去,，您需要的不是總經(jīng)理,，而是一個(gè)總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總，無非為了促成我進(jìn)來,，冠了一個(gè)總經(jīng)理的名頭,，盡管您對(duì)此一直諱莫如深。但我們配合的問題在于,，老板您希望透過一個(gè)職業(yè)經(jīng)理去改變下邊時(shí),，卻沒有意識(shí)到系統(tǒng)問題的根源大多出在自己身上。職業(yè)經(jīng)理依之,，將因錯(cuò)位導(dǎo)致舍本逐末,；反之,，試圖改變老板的結(jié)局，往往注定失敗的是自己,。

因此,，我們公司招聘高管，必須在您認(rèn)識(shí)并接受改變自己的時(shí)候,。

一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略要統(tǒng)領(lǐng)全局,，是企業(yè)發(fā)展之大綱。戰(zhàn)略是基于企業(yè)使命的基礎(chǔ)上,，充分分析優(yōu)勢(shì),、劣勢(shì)、機(jī)會(huì),、威脅等綜合因素并配備必要資源的結(jié)果,。企業(yè)不同的發(fā)展階段需要配合不同的戰(zhàn)略。

1,、今天成功的經(jīng)驗(yàn),，有可能是明天失敗的根源先看一下我們公司的部分運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和問卷調(diào)查數(shù)據(jù)：

（1）幾個(gè)主要運(yùn)營(yíng)指標(biāo)：

20xx年銷售額較上年增長(zhǎng)—10。7%,，20xx年增長(zhǎng)率為2,。3%；

質(zhì)量方面：20xx年配套產(chǎn)品退貨率為13,。8%,；

成本方面基本變化不大；

交貨期沒有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),。

（2）下面是摘錄的部分調(diào)查問卷,、訪談和文件記錄的數(shù)據(jù)：

了解公司戰(zhàn)略規(guī)劃的員工占比：3.8%；

認(rèn)同企業(yè)而留下的占比：5.1%,；

員工公平滿意度：29.4%,；

越級(jí)指揮普遍性：74.5%；

文件執(zhí)行率：13.4%,。

近幾年業(yè)績(jī)徘徊的原因全在這里：運(yùn)營(yíng)指標(biāo)是結(jié)果，問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)是原因,。您對(duì)診斷報(bào)告是認(rèn)同的,，我們也不止一次溝通過，企業(yè)由快速增長(zhǎng)變成停滯不前,，已經(jīng)說明企業(yè)發(fā)展遇到了瓶頸,，長(zhǎng)痛不如短痛，趁現(xiàn)在企業(yè)效益還好,，市場(chǎng)還給我們喘息的機(jī)會(huì),，應(yīng)盡快把工作重心放到規(guī)范基礎(chǔ)管理上，否則受技術(shù)、人員素質(zhì),、管理水平,、執(zhí)行力等諸多因素的制約，在質(zhì)量,、交期無法徹底保障的情況下,，我們供貨越多風(fēng)險(xiǎn)越大，等到我們的品牌信譽(yù)出了問題再去補(bǔ)救,，就為時(shí)太晚,！

事實(shí)上，在我進(jìn)公司不久,，您重新調(diào)整了20xx年的年度目標(biāo),。這個(gè)目標(biāo)是在前三年業(yè)績(jī)徘徊的情況下，銷售額增長(zhǎng)32,。8%,。

回顧一下我們公司發(fā)展的歷史，我們企業(yè)的發(fā)展,，得力于老板您敏銳的市場(chǎng)洞察力和廣泛的社會(huì)資源,，我們是在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力極其弱小的情況下，借火爆的行業(yè)形勢(shì),，靠低端產(chǎn)品和價(jià)格優(yōu)勢(shì)迅速膨脹起來的,，我們賴以成功的增長(zhǎng)模式就是復(fù)制規(guī)模。盡管您嘴上承認(rèn)規(guī)范管理為第一要?jiǎng)?wù),，但內(nèi)心似乎更偏好規(guī)模效益,，做得更大，然后更強(qiáng),。但是,，做大還是做強(qiáng)，要看企業(yè)發(fā)展的階段,，不是憑感覺或拍腦袋出來的,。今天成功的經(jīng)驗(yàn)，有可能是明天失敗的根源,。

2,、老板的格局決定一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略，有什么樣的戰(zhàn)略就會(huì)有什么樣的企業(yè)我曾在競(jìng)爭(zhēng)比較激烈的行業(yè)做過,，深刻理解殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意味著什么,。不用跟家電業(yè)比，即使跟普通競(jìng)爭(zhēng)狀況的行業(yè)相比,，我們的生存都是問題,。今天汽配行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)已經(jīng)從藍(lán)?？缛爰t海階段，但我們的思維還未從根本上轉(zhuǎn)變,。包括您在內(nèi)的眾多元老對(duì)此不以為然,，企業(yè)為了快速賺錢難道還錯(cuò)了嗎？要這么說,，那我們的孩子為什么不中學(xué)畢業(yè)就去工作,，而要選擇上大學(xué)？上大學(xué)不僅不賺錢,，每年還要花費(fèi)上萬元,！

也許我們思路相悖的原因在于，在老板您的眼里,，企業(yè)從無到有,，是自己一點(diǎn)一滴心血的結(jié)晶，您對(duì)待公司更像是對(duì)待自己的孩子,，尤其隨著規(guī)模的發(fā)展,，對(duì)企業(yè)命運(yùn)的擔(dān)憂可謂如履薄冰，容不得半點(diǎn)閃失,，導(dǎo)致在戰(zhàn)略決策的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和選擇上,，傾向于經(jīng)驗(yàn)避免失敗。

但我一直在想,，當(dāng)行業(yè)形勢(shì)迅速逆轉(zhuǎn)后,，我們?cè)趺崔k？我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪,？

靠技術(shù),？管理？市場(chǎng)資源,？還是價(jià)值鏈,？我們都沒有優(yōu)勢(shì)可言！

老板的格局決定一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略,，有什么樣的戰(zhàn)略就會(huì)有什么樣的企業(yè),！

一個(gè)企業(yè)的成功80%在于執(zhí)行力，優(yōu)秀的執(zhí)行力可以彌補(bǔ)和發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的失誤,。而在我們公司有一個(gè)很奇怪的現(xiàn)象,，同一件事情，不同的人安排會(huì)出現(xiàn)大相徑庭的結(jié)果,。下面從公司最基本的幾個(gè)方面，分析一下我們不能有效推動(dòng)工作的問題出在了哪里,？

1,、只換一個(gè)包工頭,，想領(lǐng)著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的一個(gè)公司，組織結(jié)構(gòu)的確定要服從于公司的整體戰(zhàn)略,，然后根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要進(jìn)行崗位分析,，進(jìn)而把合適的人員選拔到合適的崗位。而在我們公司,，核心權(quán)力層都是跟隨您十年以上的老部下,，如果這不是問題，那您身邊的司機(jī),，陸續(xù)做了部門經(jīng)理,、副總經(jīng)理的時(shí)候，還感覺不出其中的問題嗎,？感恩的方式有多種,，如果送出去深造，對(duì)彼此是不是一種更負(fù)責(zé)任的做法,？當(dāng)然,，也許問題出在了因?yàn)榇銎ヅ淞讼鄳?yīng)的職位。

建筑學(xué)中有一個(gè)很形象的比喻：只換一個(gè)包工頭,，想領(lǐng)著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈,，簡(jiǎn)直是天方夜譚，除非隊(duì)伍素質(zhì)提升,，要么服從統(tǒng)一指揮,，可這在我們公司卻難以實(shí)現(xiàn)。

2,、老板不是救火隊(duì)長(zhǎng)

在公司組織倫理的管理上,，您遠(yuǎn)沒有意識(shí)到越級(jí)指揮對(duì)一個(gè)企業(yè)帶來的危害。您對(duì)公司的情感是任何人無法比擬的,。您喜歡事必躬親,，對(duì)企業(yè)的了解甚至哪個(gè)角落有個(gè)螺絲您都清楚；當(dāng)您看到工人維修效率太低,，挽起袖子就下手,，或者認(rèn)為哪個(gè)地方需要調(diào)整，現(xiàn)場(chǎng)就調(diào)動(dòng)起資源,。效率倒是有了,，但結(jié)果是連他們的主管都不知情，原有的計(jì)劃也被打亂,。試想老板您擔(dān)任了多年的“救火隊(duì)長(zhǎng)”,，其結(jié)果是不是“火勢(shì)”越來越大？問題也像您帶的手機(jī)一樣變得越來越多,？對(duì)此我曾不止一次跟您溝通過,，您也意識(shí)到其中的問題,，但您認(rèn)為自己就這個(gè)脾氣。

3,、一個(gè)個(gè)被架空的主管,，員工會(huì)服從他們的管理嗎？

當(dāng)層層都可以不服從安排,，企業(yè)會(huì)是一個(gè)什么樣的局面人事權(quán)的控制,，將決定一個(gè)管理者的。我曾做過兩個(gè)不同類型企業(yè)的總經(jīng)理,，雖不敢說取得過什么成就,，但至少運(yùn)做過他們品牌躍升至前幾位。我非常清楚變革的艱難程度,，在千名員工中近1/4是夫妻的復(fù)雜環(huán)境中,，一招不慎甚至連自己怎么“死”的都不知道。在我們公司,，人力資源部經(jīng)理要接受雙重領(lǐng)導(dǎo),，人事調(diào)整過分艱難。生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部一個(gè)車間主管的任用上,，根據(jù)其業(yè)績(jī)已明顯不適合,，我建議其直接主管予以調(diào)整，主管說自己早想調(diào)整,，但此人是您不久前直接任命的,，強(qiáng)行調(diào)整會(huì)帶來系列的問題。我曾三次跟您溝通過,，但最終的結(jié)果是人事變動(dòng)我事先都不知情：在其出問題后,，您一怒之下當(dāng)眾拿下。如此一來,，他的直接上級(jí)何在,？部屬有必要在乎他們嗎？一個(gè)個(gè)被架空的主管,，員工會(huì)服從他們的管理嗎,？

當(dāng)層層都可以不服從安排，企業(yè)會(huì)是一個(gè)什么樣的局面,？

您告訴我,，不聽就狠罰。罰款就能解決所有問題嗎,？當(dāng)罰款帶來更艱難配合的局面下,，對(duì)這些陽奉陰違的部屬怎么辦？

4、法之不行,，自上犯之讓一個(gè)人執(zhí)行不太愿意做的事情時(shí),，只有兩個(gè)辦法：一個(gè)是通過溝通改變其觀念，二是如果不執(zhí)行意味著將出現(xiàn)其擔(dān)心的后果,。在紀(jì)律規(guī)范的過程中，為了有效推行企業(yè)的一系列舉措,，我首先實(shí)施了部分贏得民心的措施,，然后草擬了企業(yè)基本規(guī)范十條，組織員工充分討論修訂,、全員學(xué)習(xí),、考試并排名獎(jiǎng)罰、執(zhí)行日期事前公布,、責(zé)任人處理,、部門領(lǐng)導(dǎo)違紀(jì)率排名、定期張榜公布等,，同時(shí)為了有效推動(dòng),，實(shí)施了檢查和處罰兩權(quán)分立，并階段性借用新入職人員檢查,。感謝您在這一點(diǎn)上的大力支持,，實(shí)際看到的結(jié)果是，一路下來被罰的幾乎都是一些主管,，還有您倚重的那些員工,。公司紀(jì)律也隨之出現(xiàn)空前的好轉(zhuǎn)。

但問題在后邊,，很多人開始提出異議,，穿工作服重要嗎？開會(huì)響手機(jī)能影響企業(yè)效益嗎,？還不如把精力放到多生產(chǎn)一個(gè)配件上,。在元老們的眼里，他們就是把太陽叫出來的公雞,，企業(yè)是他們拼死拼活掙來的,，大家拼來拼去拼到最后卻突然發(fā)現(xiàn)一個(gè)陌生人僅憑那點(diǎn)所謂的資歷就在坐享其成，不僅高高地坐在他們的頭頂上,，而且還要享受著他們?yōu)槠髽I(yè)辛苦半生都無法企及的待遇,，內(nèi)心會(huì)產(chǎn)生極端的不平衡，恨屋及烏,，自然對(duì)新推行的一些政策極具抵觸情緒,。而更要命的是您的態(tài)度也隨之開始動(dòng)搖。其實(shí)我的目的在于給員工一個(gè)信息——從現(xiàn)在起,，凡是新頒布的文件都會(huì)以此為例,，以便為將來推行新的管理制度鋪平道路,。心理學(xué)中，這叫“首因效應(yīng)”或“第一印象”,。

可是還有企業(yè)文化建設(shè)與沖突,，等等。

以上種種問題,，作為老板您心里也非常清楚,，而且感受頗深，甚至對(duì)下面一個(gè)個(gè)小圈子能恨得咬牙切齒,。但面對(duì)那些元老,，您想變革又不能不投鼠忌器，導(dǎo)致這些棘手的問題一拖再拖,。也許原因在于您承載了一個(gè)企業(yè)矛盾的核心,，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路與原有滯后管理團(tuán)隊(duì)的矛盾,，還有與外聘高管管理思路和文化的沖突,，還要面對(duì)各種矛盾的平衡，不同力量博弈的結(jié)果往往成了判定決策執(zhí)行的依據(jù),；而更深層的原因在于,，對(duì)新招來的人，除了不放心外,，潛意識(shí)里總希望看到自己的某種影子,，既想管住他，按自己的.思路運(yùn)作,，又想讓他干好,。種種原因?qū)е铝藸慷环牛蛘呤帐辗欧拧?/p>

故此,，公司的變革必須在您痛下決心的時(shí)候,！

我們的根本分歧在于，缺乏統(tǒng)一的價(jià)值評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)管理中有一個(gè)很耐人尋味的數(shù)字,，一個(gè)組織對(duì)某人的評(píng)價(jià),，如果30%的員工說好，50%員工不了解,，20%的員工說差,，按說人無完人，這個(gè)人還是不錯(cuò)的,，事實(shí)上這種比例帶來的結(jié)果卻是近70%的人認(rèn)為這個(gè)人不怎么樣,。原因是影響切身利益的那些人會(huì)不遺余力地大肆宣揚(yáng)某人如何差勁，而認(rèn)為不錯(cuò)的那些人是很少主動(dòng)站出來糾正的，最后,，那些不明真相的員工也就自然傾向于輿論宣傳者觀點(diǎn),。

現(xiàn)在我把任職期間與去年同一時(shí)期的幾個(gè)指標(biāo)簡(jiǎn)單對(duì)比一下：去年同期每月人均產(chǎn)量957個(gè)，我任職期間每月人均1158個(gè),，人均產(chǎn)能增長(zhǎng)率約為21%,；產(chǎn)銷比率為98.7%；質(zhì)量指標(biāo)也由原來的總成品率93,。6%提升為95.7%,。人均產(chǎn)能、產(chǎn)銷率,、質(zhì)量、成本等指標(biāo)均創(chuàng)公司歷史記錄,。按說這些指標(biāo)的取得,，不應(yīng)該成為否認(rèn)我系列措施的理由，事實(shí)上,，我錯(cuò)了,！

我們對(duì)一個(gè)管理者評(píng)價(jià)不是看業(yè)績(jī)數(shù)字，而是就事論事,，憑感覺,。我知道，您耳朵里每天塞滿了各種各樣的聲音,，您知道嗎,？您的一個(gè)家庭會(huì)議，其影響程度超過我?guī)讉€(gè)會(huì)議的總和不止,。我知道您喜歡聽這些聲音,，兼聽則明，這本身沒有錯(cuò),，但那些匯報(bào)者如果真正想解決問題（不含投訴）,，為什么不直接找他的上級(jí)？而您又總是在有意無意地尋找支持您信念的信息,。

記得我曾跟您探討過n次,，這個(gè)世界上，任何事情沒有絕對(duì)的對(duì)與錯(cuò),，不是看過程,，而應(yīng)該放到某個(gè)特定的目的或環(huán)境中。這就是現(xiàn)實(shí)中為什么有人把某人看成戰(zhàn)犯,，有人卻把他推崇為民族英雄,；而做同一件事，在某一個(gè)階段可能是正確的，而在另一個(gè)階段可能就錯(cuò)了,。

也許,，我們職業(yè)經(jīng)理只是站在績(jī)效的角度上看問題，績(jī)效上去了就自以為成功,；而老板您更關(guān)心某種決策給組織帶來的后果,，評(píng)價(jià)是建立在信息傳遞者評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上。

在對(duì)待具體問題的處理上,，職業(yè)經(jīng)理往往認(rèn)為有益于企業(yè)發(fā)展的就要堅(jiān)持,，錯(cuò)誤的就堅(jiān)決否定；而站在老板的角度上,，有時(shí)即使明知職業(yè)經(jīng)理的做法正確,，出于各種因素的考慮，也會(huì)斷然否定,，哪怕是犧牲掉,。

我們的根本分歧在于，缺乏統(tǒng)一的價(jià)值評(píng)判標(biāo)準(zhǔn),。多年的外企經(jīng)歷一直促使我思考,，是什么原因?qū)е铝藝?guó)內(nèi)企業(yè)的平均壽命不足2.9年？也許現(xiàn)階段大多數(shù)企業(yè)需要的不是如何去創(chuàng)造成功,，而是首先要懂得如何才能避免失敗,。這或許是中國(guó)培訓(xùn)業(yè)的悲哀。

l總,，這次我離意已決,。我真的太累，本來很多輕而易舉的事情,，在我們公司我卻顯得無能為力,。每一項(xiàng)措施的推行都讓我精疲力竭，到頭來卻多是半途而廢,，面對(duì)政策的隨意性,，我不知道接下來該怎么做？先要適應(yīng)然后改變,，談何容易,！那種緩慢的進(jìn)程更讓我后怕將來某一天成為公司的罪人。也許作為第一任外聘的總經(jīng)理,，本來就很難打破短壽的魔咒,，與老板彼此陌生感也是一種常態(tài)。

我的離開不是為了證明誰對(duì)誰錯(cuò),，那毫無意義,，管理上也沒有哪一種理論界定某種思路就一定對(duì)或錯(cuò),。如果老板不對(duì)，就不可能有今天企業(yè)的成功,。我只是對(duì)公司未來的命運(yùn)充滿了深深的憂慮,，希望通過這次離職促使彼此深入的思考，或許能對(duì)公司的穩(wěn)健發(fā)展有所裨益,。

我懷著極其復(fù)雜的心情,，懷著對(duì)公司和您的感念，懷著希望公司成為百年品牌的良好愿望,，一口氣寫了這么多,，說的不一定對(duì)，卻是我的肺腑之言,。

感謝這五個(gè)月來對(duì)我的關(guān)心和照顧,，您的心地寬厚、雷厲風(fēng)行和敬業(yè)精神讓我由衷敬佩,。為了避免給企業(yè)造成一些不必要的負(fù)面影響,，您可以考慮一種有利于公司的方式讓我退出。

再次感謝,！

此致

敬禮！

xxx

20xx年xx月xx日

總經(jīng)理離職報(bào)告 總經(jīng)理離職申請(qǐng)篇三

尊敬的xxx：

您好,！

經(jīng)過這兩天的慎重考慮,，鑒于我個(gè)人原因的多方面考慮，最終我決定辭職,，辭去公司行政副總職務(wù),。

在辭去職務(wù)前，我謹(jǐn)將我在公司這段時(shí)間來看到情況簡(jiǎn)說如下,。說的對(duì)與否,，還望先不做評(píng)論，且看看,。

自我進(jìn)公司以來,，我發(fā)現(xiàn)公司就沒有一套完整的制度，雖然后來在您的干預(yù)下打印出了一份,，但那也是20xx年度的了,，算一算，距今8年有余了,。關(guān)鍵是公司就沒有使用過,。我記得您說過，這個(gè)公司就沒有靠制度管理過,，全靠您個(gè)人的能力在管理,。于是乎,，便出現(xiàn)這樣一個(gè)現(xiàn)象，每次您一出差,，公司便會(huì)出問題,，而您一回來，就會(huì)有很多的人排著隊(duì)到您的辦公室找你解決問題,，其實(shí)很多問題是根本不需要等您回來解決的,，公司的中、高層領(lǐng)導(dǎo)就有能力解決的了的,。那為什么還要等您回來解決呢,？因?yàn)樗麄儧]有本該賦予他們職責(zé)的權(quán)利。一個(gè)基層員工,，如果沒有出現(xiàn)什么非常重大的事情,，他是不應(yīng)該出現(xiàn)在總經(jīng)理的辦公室的。在他的上面至少還有主管,、部門經(jīng)理,、副總?cè)齻€(gè)管理層面。由于我們沒有一個(gè)健全的公司制度體系,，沒有合理有效的崗位職責(zé),，沒有一個(gè)能夠運(yùn)用并執(zhí)行下去的績(jī)效考核體系，所以顯得有點(diǎn)混亂,。一個(gè)制度的建立,，必須要結(jié)合實(shí)際工作，要有實(shí)用性,。不然,，再完整的制度也無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

上面所說的就是要健全公司制度,，這是我們xx公司發(fā)展的根基?，F(xiàn)有的xx公司沒有很好的制度和制度執(zhí)行力，就是靠感情來維系,。怎么樣來提高制度執(zhí)行力,，是公司應(yīng)該要面臨的問題。接下來要做到的就是將制度體系化流程化和規(guī)范化,。

接下來說說公司的文化,，關(guān)于公司的管理理念，和我是有出入的,，比如,，我個(gè)人認(rèn)為能夠充分利用好上班期間的8個(gè)小時(shí)，比下班后留下繼續(xù)做本應(yīng)在8小時(shí)內(nèi)完成的工作要強(qiáng)的多,，而不是為了面子上的看似兢兢業(yè)業(yè),，實(shí)則在消耗能源,，增加企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。為什么會(huì)這樣,？因?yàn)槲覀兊墓芾碚咚讲粔?，或者說根本就沒有水平。職責(zé)不夠清晰,，加上績(jī)效考核形同虛設(shè),，沒有通過合理有效的管控機(jī)制來管理，自然就會(huì)滋生諸如此類的問題,。

企業(yè)發(fā)展到一定的程度必須要有所程度上的改變,，也必然導(dǎo)致所有權(quán)和控制權(quán)的分離。就像我做職業(yè)經(jīng)理人,，為企業(yè)打工,。而不是為某一個(gè)人打工。如果沒有公司上層權(quán)利的下放以及決心,，那么任何一個(gè)人來了也會(huì)和我一樣,，要不就混日子拿錢。企業(yè)要發(fā)展壯大,，那么首先要有比較健全的制度來保障,，大企業(yè)和小企業(yè)最重要的區(qū)別是什么？那就在于小企業(yè)的核心資源,、信息都掌握在老板一個(gè)人手里,，而大企業(yè)的核心資源和信息卻分散在管理人員身上。所以小的企業(yè)可以靠感情來維系,，而大的企業(yè)靠健全的制度來管理。當(dāng)然,，單純的靠制度也不可以完全管理好一個(gè)企業(yè),。企業(yè)還需要有健康、良性的企業(yè)文化,，需要員工之間的相互理解,、相互尊重和相互信任。而我們xx公司缺少的就是上面的東西,。

接下來說一下人力資源管理改善問題,，xx公司總的員工也不多，但是人力資源本該應(yīng)起到的作用卻沒有凸顯出來,。人力資源,，重要的三大塊：招聘培訓(xùn)、績(jī)效考核,、職級(jí)晉升（職業(yè)規(guī)劃）,，目前,，我們只做到了招聘，培訓(xùn)也只是很少的量,，績(jī)效考核和職級(jí)晉升（職業(yè)規(guī)劃）,，停留在半空中，沒有落地,。

自進(jìn)公司以來,，參加過幾次由公司人力資源部組織的培訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)形式還是不錯(cuò)的,，人力資源部在培訓(xùn)方面還是有能力的,，那么為什么不可以多幾次的組織這類的培訓(xùn)呢。既然我們有內(nèi)部的能力,，為什么還要向外索取呢,。

績(jī)效考核，首先需要有一個(gè)完整的,、實(shí)用的崗位職責(zé),、部門職責(zé)，每個(gè)崗位,、部門都能較好的完成本職責(zé)內(nèi)的工作,，那么人力資源部按照這樣的一份崗位職責(zé)進(jìn)行績(jī)效考核，自然就能夠在一個(gè)公平,、公正,、公開的環(huán)境下進(jìn)行，也自然就能服眾,。更能激發(fā)所有的人更好的完成本職工作,。

關(guān)于用人，還有一個(gè)我認(rèn)為比較嚴(yán)峻的問題,，就是公司的“夫妻工”過多,。

其他問題諸如財(cái)務(wù)報(bào)銷的審核制度等等我認(rèn)為不夠規(guī)范，這里就不闡述了,，畢竟謹(jǐn)代表我個(gè)人的觀點(diǎn),。

要離開公司的這一刻，我衷心向您說聲謝謝,！也感謝全體同事對(duì)我無微不至的關(guān)懷,。對(duì)此，我表示誠(chéng)摯的謝意,，也同時(shí)對(duì)我的離去給公司帶來的不便表示深深地歉意,。

我的離開不是為了證明誰對(duì)誰錯(cuò)，那毫無意義,，管理上也沒有哪一種理論能界定出某種思路是對(duì)或錯(cuò),。如果老板不對(duì),，就不可能有今天xx公司的成功。我只是對(duì)公司未來的命運(yùn)說出了自己的憂慮,，我懷著極其復(fù)雜的心情,，懷著對(duì)公司和您的感念，懷著希望公司成為百年品牌的良好愿望,，一口氣寫了這么多,，說的不一定對(duì)。感謝這三個(gè)月來對(duì)我的關(guān)心和照顧,，您的雷厲風(fēng)行和敬業(yè)精神讓我由衷敬佩,。

我鄭重向公司提出辭職，望公司領(lǐng)導(dǎo)給予批準(zhǔn),。

祝公司的事業(yè)蒸蒸日上,，再創(chuàng)輝煌；祝公司領(lǐng)導(dǎo)及同事們前程似錦,，鵬程萬里,！

再次感謝

祝各位商祺

xxx

20xx年xx月xx日

總經(jīng)理離職報(bào)告 總經(jīng)理離職申請(qǐng)篇四

尊重的總經(jīng)理：

你好，我很遺憾本身在這個(gè)時(shí)分向公司正式提出辭職,。

屈指一數(shù),，我來到公司也已然快三年了，在這近三年里,，失掉了公司各位同事的多方協(xié)助,，我從一個(gè)小職員到了企劃部主管的地位，完成了從校園人向職業(yè)人士的圓滿國(guó)度,，我十分感激公司各位同事,。恰是在這里我有過歡笑，也有過淚水,，更有過播種,。公司對(duì)等的人際關(guān)系和守舊的義務(wù)作風(fēng)，一度讓我有著找到了依賴的覺得,，在這里我能開心的義務(wù)，開心的學(xué)習(xí),?；蛟S這真是對(duì)的，由此我末尾了思考,，仔細(xì)的思考,。

但是最近我覺失掉本身不適合做這份義務(wù)，一同也想換一下環(huán)境,。我也很清楚這時(shí)分向公司辭職于公司于本身都是一個(gè)考驗(yàn),，公司正值用人之際,，公司新的項(xiàng)目的啟動(dòng)，全部的后續(xù)義務(wù)在公司上下竭力注重下一步步推進(jìn),。也恰是思考到公司今后在這個(gè)項(xiàng)目布置的合感性,，本著對(duì)公司擔(dān)任的態(tài)度，為了不讓公司因我而組成的決策失誤,，我鄭重向公司提出辭職,。

我思考在此辭呈遞交之后的2—4周內(nèi)分開公司，這樣您將有時(shí)辰去找尋適合人選,，來填補(bǔ)因我離任而組成的空缺,，一同我也可以幫助您對(duì)新人實(shí)行入職培訓(xùn)，使他盡快熟習(xí)義務(wù),。

能為公司效能的日子不多了,，我一定會(huì)把好本身最終一班崗，做好義務(wù)的交接義務(wù),，盡力讓項(xiàng)目做到均衡過渡,。分開這個(gè)公司，分開這些已然同甘共苦的同事,，很舍不得,，舍不得指點(diǎn)們的尊尊教導(dǎo)，舍不得同事之間的那片真誠(chéng)和友善,。

在短短的兩年時(shí)辰我們公司已然顯示了龐大可喜的變化,，我很遺憾不能為公司輝煌的今天奉獻(xiàn)本身的力氣。我唯有衷心祝福公司的業(yè)績(jī)一路飆升!公司指點(diǎn)及各位同事義務(wù)順利!

此致

敬禮!

辭職人：

企劃部經(jīng)理xx