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并購(gòu)后企業(yè)文化整合 并購(gòu)后文化整合篇一

并購(gòu)重組是搞活企業(yè)、盤(pán)活國(guó)企資產(chǎn)的重要途徑?，F(xiàn)階段我國(guó)企業(yè)并購(gòu)融資多采用現(xiàn)金收購(gòu)或股權(quán)收購(gòu)支付方式,。以下是小編整理的并購(gòu)重組中的企業(yè)文化整合三部曲，歡迎閱讀,！

企業(yè)文化整合是企業(yè)并購(gòu)重組中不可忽視的問(wèn)題,，對(duì)于企業(yè)文化整合的涵義，中外學(xué)者提出了許多不同的看法,。一般認(rèn)為：企業(yè)文化整合是不同的企業(yè)文化通過(guò)相互接觸,、交流、吸收,、滲透融為一體的過(guò)程,，是協(xié)調(diào)不同企業(yè)文化間的差異與沖突,，以促成相互間認(rèn)同、融合,、統(tǒng)一的過(guò)程,。

在企業(yè)并購(gòu)后，原來(lái)各不相同的企業(yè)文化共處于一個(gè)新的環(huán)境之中,，經(jīng)過(guò)沖突與選擇的互動(dòng)過(guò)程,，必然發(fā)生內(nèi)容和形式的變化。一般來(lái)說(shuō),，它會(huì)以原有的優(yōu)勢(shì)文化為基礎(chǔ),，吸收異質(zhì)文化中的某些優(yōu)良成分，重塑企業(yè)文化,。經(jīng)過(guò)整合,，新的企業(yè)文化既保留了原有好的特質(zhì)，又從異質(zhì)文化中吸收了一些新的特質(zhì),，從而形成一種新的企業(yè)文化體系,。也可以說(shuō)，企業(yè)文化整合是以原有企業(yè)文化為基礎(chǔ),，通過(guò)揚(yáng)棄,、創(chuàng)新、再造和重塑,，最終形成符合企業(yè)變化和發(fā)展的新文化的過(guò)程,。這一過(guò)程的實(shí)現(xiàn)需要企業(yè)在并購(gòu)前期、中期,、后期都做好相應(yīng)的準(zhǔn)備,，分三步開(kāi)展針對(duì)性的工作。

文化整合應(yīng)從并購(gòu)前開(kāi)始,，這樣才能盡早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,、解決問(wèn)題，使后面的整合更順利,。而如果兩個(gè)企業(yè)的文化無(wú)法融合,，并購(gòu)行動(dòng)就應(yīng)及時(shí)終止。企業(yè)并購(gòu)的主要目的是考慮兩家企業(yè)并購(gòu)后如何能為股東和利益相關(guān)者創(chuàng)造更大的價(jià)值,。為了提高企業(yè)并購(gòu)的成功率,，很重要的一點(diǎn)是加強(qiáng)并購(gòu)整合的力度。要實(shí)現(xiàn)成功整合,，兩家企業(yè)在真正合并前就要具體描述新公司的愿景,，并制定實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景的計(jì)劃。這些計(jì)劃包括許多因素,，其中文化,、人和合并后新公司的競(jìng)爭(zhēng)力非常重要,。因此，要提高合并后文化整合的成功率,，企業(yè)必須在并購(gòu)前就要入手,。并購(gòu)前，企業(yè)需要做以下兩個(gè)方面的工作,。

首先，要做全面的審慎調(diào)查,。文化審查極其重要,。企業(yè)并購(gòu)引起的文化變更，使得多數(shù)員工會(huì)表現(xiàn)出對(duì)他們?cè)绕髽I(yè)文化的關(guān)注和向往,。而進(jìn)行文化審查則表現(xiàn)出并購(gòu)企業(yè)對(duì)文化差異的重視,，能緩解被并購(gòu)方企業(yè)員工緊張擔(dān)憂的情緒，使其堅(jiān)信并購(gòu)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)將兼顧雙方企業(yè)文化,。而且,，文化審查應(yīng)該及早進(jìn)行，以便于發(fā)現(xiàn)可能導(dǎo)致文化沖突的潛在因素,。

其次,，在并購(gòu)前兩家公司就應(yīng)該成立文化整合研究小組，分析公司文化整合的可行性,，未來(lái)價(jià)值如何體現(xiàn)和探討并購(gòu)后的文化整合過(guò)程等,。小組成員可由并購(gòu)雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)和影響力的人員組成，也可從社會(huì)上聘請(qǐng)有關(guān)專家或機(jī)構(gòu)參加,。該機(jī)構(gòu)直接向兼并企業(yè)的最高管理層負(fù)責(zé),，組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化整合管理的全部運(yùn)作過(guò)程,。并購(gòu)雙方企業(yè)應(yīng)積極利用有效渠道,，聽(tīng)取員工的想法和意見(jiàn)，特別注意與高層管理者的溝通,，令大家充分認(rèn)識(shí)并購(gòu)的優(yōu)越性,，并就發(fā)展戰(zhàn)略和未來(lái)的企業(yè)愿景達(dá)成共識(shí)。雙方派專業(yè)人員一起工作,，這是兩家公司文化整合的前奏,，在他們工作中出現(xiàn)的摩擦、沖突就是兩家企業(yè)合并后可能出現(xiàn)的矛盾,，如果能盡早發(fā)現(xiàn)和研究解決方案,，今后的整合就會(huì)順利得多。研究小組要對(duì)共同的愿景達(dá)成共識(shí),，并分析建立支持實(shí)現(xiàn)愿景的核心價(jià)值觀,，考慮并購(gòu)后實(shí)現(xiàn)新愿景的獨(dú)特能力和新公司如何滿足客戶的需求,，并對(duì)公司賴以生存的商務(wù)環(huán)境有共同的理解。

并購(gòu)進(jìn)行階段為文化整合開(kāi)始執(zhí)行的階段,，也是文化整合步驟的實(shí)施階段,，這一階段往往伴隨著較大的變革舉措，如新的組織機(jī)構(gòu)的'建立,、管理層的調(diào)整,、人員的精簡(jiǎn)或啟動(dòng)較大的項(xiàng)目等。在這個(gè)過(guò)程中最重要的是如何化解文化整合帶來(lái)的矛盾和沖突,。并購(gòu)過(guò)程中的矛盾和沖突是文化整合過(guò)程中可能起到重大阻礙作用的關(guān)鍵因素,，它可以是某一個(gè)人、一個(gè)利益團(tuán)體,、原企業(yè)的一種制度等,。隨著文化整合步驟的執(zhí)行，障礙焦點(diǎn)將是一個(gè)十分活躍的因素,。由于新舊文化的直接接觸或碰撞,，發(fā)生文化沖突在所難免。因此,，在基礎(chǔ)建設(shè)階段把握文化整合的速度和可能發(fā)生文化沖突的強(qiáng)度的關(guān)系能有效緩和或化解矛盾和沖突,。

首先，企業(yè)文化的整合應(yīng)從高層發(fā)起,，以高層來(lái)推動(dòng)整個(gè)文化整合的實(shí)施過(guò)程,。實(shí)施的過(guò)程應(yīng)采取適當(dāng)?shù)姆绞剑幕I(lǐng)導(dǎo)小組就實(shí)施中出現(xiàn)的問(wèn)題與高層領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)溝通,，及時(shí)修訂解決方法和策略,。根據(jù)企業(yè)的情況，進(jìn)行文化整合時(shí)應(yīng)采取漸進(jìn)方式,，由外到內(nèi)逐漸包容改變,，不能操之過(guò)急。其次,，利用制度帶動(dòng)文化整合,。制度文化是企業(yè)文化的重要組成部分，建立一套基本的體制,，包括：獎(jiǎng)勵(lì),、認(rèn)可和考核體系，可以有效的幫助文化整合的開(kāi)展,。再次,，企業(yè)還需加強(qiáng)培訓(xùn)，要對(duì)員工進(jìn)行有效培訓(xùn)，宣傳并購(gòu)后導(dǎo)致的組織變革,、新的制度,、新的經(jīng)營(yíng)方式等，使員工能夠快速融入到新的企業(yè)文化中,。最后還應(yīng)加強(qiáng)溝通,。整合目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在很大程度上依賴于組織與員工間的有效溝通。在雙方之間建立起溝通的橋梁,，增進(jìn)相互之間的了解和協(xié)作,，并且要及時(shí)發(fā)布準(zhǔn)確的信息，就被并購(gòu)方員工關(guān)心的問(wèn)題進(jìn)行有效的溝通,，以解除他們的顧慮,。

并購(gòu)后階段是并購(gòu)文化整合過(guò)程中的最后一個(gè)階段，這個(gè)階段之前,，新的制度和管理層的調(diào)整已經(jīng)完成，面臨的主要問(wèn)題就是維護(hù)和調(diào)整新制度使之能夠順利而有效的實(shí)施,。求同存異或許是并購(gòu)后有效的方法,，即雙方都避開(kāi)矛盾，尋求容易達(dá)成一致的事件,。在這一階段,，企業(yè)應(yīng)有意的將優(yōu)秀文化因素積極發(fā)揚(yáng)，同時(shí)對(duì)平庸和低下的進(jìn)行摒棄,，便能催生出一個(gè)整合后的生氣勃勃的并購(gòu)企業(yè)新文化,。只有在長(zhǎng)時(shí)間的磨合中找到企業(yè)需要的、員工易于接受的文化,，并將其推廣開(kāi)來(lái),，文化才得以真正的融合。

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