人的記憶力會(huì)隨著歲月的流逝而衰退,，寫作可以彌補(bǔ)記憶的不足,，將曾經(jīng)的人生經(jīng)歷和感悟記錄下來，也便于保存一份美好的回憶,。相信許多人會(huì)覺得范文很難寫,？下面我給大家整理了一些優(yōu)秀范文,，希望能夠幫助到大家，我們一起來看一看吧,。

商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 商業(yè)銀行經(jīng)營戰(zhàn)略篇一

引導(dǎo)語：在戰(zhàn)略管理過程中,，擯棄短平快的策略思維和“成功學(xué)”情結(jié)，樹立“結(jié)硬寨,、打呆賬”的戰(zhàn)略定力和耐心,，在持久戰(zhàn)和攻堅(jiān)戰(zhàn)中將戰(zhàn)略管理進(jìn)行到底，才能真正顯現(xiàn)戰(zhàn)略管理的價(jià)值和意義,。下面是yjbys小編為你帶來商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理的反思和重塑,，希望對大家有所幫助。

商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理的目的,，說到底就是為了擺脫“周期律”的束縛,，在外部環(huán)境的變動(dòng)中保持盈利性、安全性和流動(dòng)性的平衡,。但從當(dāng)前上市銀行公布的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來看,，在戰(zhàn)略管理層面我們并沒有看到明顯的效果，各家銀行的經(jīng)營指標(biāo)仍然表現(xiàn)出明顯的周期一致性或行業(yè)同質(zhì)化,。商業(yè)銀行的戰(zhàn)略為何沒有發(fā)揮差異化的周期對沖能力?本報(bào)告就是帶著這個(gè)問題,，展開一系列嘗試性的思考。

綜合上市銀行年報(bào)中的戰(zhàn)略概述,結(jié)合銀行業(yè)近十年的經(jīng)營表現(xiàn)來看,，商業(yè)銀行的戰(zhàn)略無外乎聚焦以下五個(gè)主要方面：

1,、零售銀行戰(zhàn)略,。普遍認(rèn)為零售銀行具有穩(wěn)定性高、風(fēng)險(xiǎn)低,、客戶潛力大,、可持續(xù)性強(qiáng)等戰(zhàn)略價(jià)值，加之美國,、中國臺(tái)灣等優(yōu)秀零售銀行的案例佐證,，幾乎所有的銀行都將零售銀行業(yè)務(wù)作為最主要的轉(zhuǎn)型方向。代表性銀行為招商銀行,，其長達(dá)十幾年將零售業(yè)務(wù)作為轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略變革,，相繼構(gòu)建了一次轉(zhuǎn)型和二次轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略階梯，當(dāng)前取得了比較顯著的業(yè)績表現(xiàn)：2016年第一季度,，零售業(yè)務(wù)的收入占比已經(jīng)超過了50%,，并積累了相當(dāng)可觀的在經(jīng)濟(jì)下行期凸顯成本優(yōu)勢的核心負(fù)債。即使考慮到統(tǒng)計(jì)上的一些可商榷的地方,，這樣的業(yè)績表現(xiàn)仍然遠(yuǎn)高于業(yè)內(nèi)平均水平,。但大部分銀行尤其是城市商業(yè)銀行等小銀行的零售業(yè)務(wù)并沒有明顯的改善，即使這些銀行也將此作為主要的戰(zhàn)略方向,。

2,、小微金融戰(zhàn)略。因?yàn)榇笮推髽I(yè)尤其是國有企業(yè)具有風(fēng)險(xiǎn)小,、成本低,、關(guān)系資源可利用度高等優(yōu)點(diǎn)，成為商業(yè)銀行最青睞的服務(wù)對象,，也是商業(yè)銀行最主要盈利來源,。但銀行尤其是中小銀行早就意識(shí)到，大客戶也有競爭激烈,、集中度高,、定價(jià)弱勢、穩(wěn)定性差等缺點(diǎn),，肯定無法作為長期發(fā)展所依賴的力量,。從市場的容量來看，中國的小微企業(yè)占整個(gè)企業(yè)數(shù)量的90%以上,，具有巨大的金融服務(wù)需求潛力可挖,，并可較好滿足利率市場化對銀行定價(jià)要求的提高。再加上監(jiān)管和產(chǎn)業(yè)政策的鼓勵(lì),，中小微企業(yè)曾經(jīng)在某段時(shí)期被公認(rèn)為銀行的藍(lán)海業(yè)務(wù)，幾乎每個(gè)銀行都將小微金融作為戰(zhàn)略重點(diǎn)之一,。民生銀行是小微金融戰(zhàn)略的典型代表,，其將戰(zhàn)略定位直接定義為“中小微企業(yè)的銀行”，創(chuàng)新的一系列小微金融產(chǎn)品曾一度成為行業(yè)競相模仿的對象。

3,、互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)略,。與過去電話電信、電算化等技術(shù)對銀行的沖擊一樣,，互聯(lián)網(wǎng)信息革命對商業(yè)銀行業(yè)也產(chǎn)生了較大的沖擊,。尤其是2012年互聯(lián)網(wǎng)金融元年以后，銀行體制外的互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)比如第三方支付,、p2p,、股權(quán)眾籌等機(jī)構(gòu)野蠻生長，馬云的“銀行改變論”在業(yè)內(nèi)引起了不小的恐慌,。在這種局勢下,，大中小銀行都紛紛加入了轟轟烈烈的互聯(lián)網(wǎng)金融大潮中，從網(wǎng)上銀行,、手機(jī)銀行,、p2p平臺(tái)，到建立自己的電商平臺(tái),、直銷銀行,，不惜重金企圖在互聯(lián)網(wǎng)金融上確立自己的優(yōu)勢。于是最近幾年,，it科技領(lǐng)域成為商業(yè)銀行投入的重點(diǎn),，筆者估計(jì)每年各家銀行投入到其中的費(fèi)用占總成本的比例在1/8-1/4之間。

4,、同業(yè)金融戰(zhàn)略,。自2011年左右監(jiān)管部門加強(qiáng)存貸比考核和對房地產(chǎn)及地方政府融資平臺(tái)限制以來，同業(yè)金融因其不占貸款額度,、可以繞過“兩高一?！钡南拗菩袠I(yè)，同時(shí)可以節(jié)約資本和易于與“大資管”對接,，逐漸成為所有銀行的戰(zhàn)略方向,，無論是所謂的“一體兩翼”還是“四輪驅(qū)動(dòng)”，各家銀行都明確將同業(yè)業(yè)務(wù)作為轉(zhuǎn)型的重點(diǎn),。興業(yè)銀行是同業(yè)金融的先行者,，被譽(yù)為“同業(yè)之王”的美名。

5,、精細(xì)化,、綜合化、集約化,、輕型化等轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,。業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略之外,，在中后臺(tái)管理和組織架構(gòu)方面，銀行也積極展開了轉(zhuǎn)型,，管理的精細(xì)化,、服務(wù)的綜合化、資本的集約化,、資產(chǎn)的輕型化,，這四化成為銀行管理轉(zhuǎn)型的主要方向。在組織架構(gòu)方面,，事業(yè)部改革則成為各家銀行進(jìn)行推動(dòng)專業(yè)化戰(zhàn)略的重要方向,。

過去十幾年，商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理從實(shí)際效果來看并不如意,，一方面業(yè)務(wù)同質(zhì)化的現(xiàn)象仍然存在,，各家銀行的業(yè)務(wù)大同小異，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向也都基本一致;另一方面在經(jīng)濟(jì)周期掉頭向下后,，并沒有看到有哪家銀行能夠通過戰(zhàn)略管理擺脫 “周期律”,。究其原因，我們認(rèn)為是銀行沒有準(zhǔn)確找到戰(zhàn)略的痛點(diǎn),，或者找到戰(zhàn)略痛點(diǎn)但并沒有得到實(shí)質(zhì),、有效解決。

1,、“慢工出細(xì)活”的零售銀行,，痛點(diǎn)是成本和缺乏優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。眾所周知,，零售業(yè)務(wù)是銀行費(fèi)時(shí)費(fèi)力且盈利較難的領(lǐng)域,，就當(dāng)前的情況來粗略估算，零售銀行能盈利的銀行不多,，其進(jìn)步主要體現(xiàn)在存款的提升和資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的發(fā)展,。但作為“費(fèi)用驅(qū)動(dòng)型”和“人海戰(zhàn)術(shù)”的零售業(yè)務(wù)，投入的成本可能也很高,，大部分銀行的成本收入比遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于全行平均值,。零售銀行業(yè)務(wù)另外的一個(gè)痛點(diǎn)是缺乏優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，這方面與西方發(fā)達(dá)國家的情況不一樣,，美國等西方國家的杠桿率較高,，因此在個(gè)人抵押貸款、教育基金,、消費(fèi)金融,、信用卡、有價(jià)證券等方面創(chuàng)造的資產(chǎn)非常龐大,。但由于中國居民過高的凈儲(chǔ)蓄率,，杠桿較低且主要集中在住房按揭貸款,，導(dǎo)致零售金融主要集中于負(fù)債業(yè)務(wù)，在當(dāng)前資產(chǎn)荒的局勢面前,，無法供給有效的零售生息資產(chǎn)，因此也就無法形成完整的價(jià)值鏈閉環(huán),，導(dǎo)致短期內(nèi)中國的零售業(yè)務(wù)無法產(chǎn)生成熟有力的利潤貢獻(xiàn)點(diǎn),。

2、“周期敏感型”的小微金融,，痛點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)管理,。與國有企業(yè)、政府融資平臺(tái),、大型民營企業(yè)等具有較強(qiáng)的主體信用和抵押品相比,，小微企業(yè)的信用更加強(qiáng)調(diào)第一還款來源，因此風(fēng)險(xiǎn)管理更加復(fù)雜,、更加專業(yè),。當(dāng)前，一方面經(jīng)濟(jì)下行周期惡化了小微企業(yè)的生存環(huán)境,，小微企業(yè)的`整體狀況不容樂觀;另一方面,，商業(yè)銀行沒有建立起與小微企業(yè)相匹配的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)和成本管理體系，主要靠主體信用和第二還款來源(抵押品)的大型企業(yè)風(fēng)控模式并不適用小微企業(yè),。而在經(jīng)濟(jì)上行期創(chuàng)設(shè)的聯(lián)保貸,、集群貸、商圈貸等為了節(jié)約風(fēng)險(xiǎn)管理成本的模式和產(chǎn)品,，也不能有效對沖反而很可能放大經(jīng)濟(jì)下行引發(fā)的信用風(fēng)險(xiǎn),。

3、“野蠻生長”的互聯(lián)網(wǎng)金融,，痛點(diǎn)是工具異化,。對于此次互聯(lián)網(wǎng)金融大潮，商業(yè)銀行有點(diǎn)反應(yīng)過度,，過于看重了互聯(lián)網(wǎng)科技的沖擊而忽略了金融的本質(zhì),，有些幾乎被體制外的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)拉入“星球大戰(zhàn)”式的“軍備競賽”，投入了大量的“人財(cái)物”,。在新的科技革命面前,，互聯(lián)網(wǎng)金融的重要性不言而喻，尤其是在渠道方面的替代,，但最重要的是要回歸工具的本質(zhì),。金融本質(zhì)上是一種商業(yè)模式，核心點(diǎn)在于風(fēng)險(xiǎn)管理;互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)上是一種技術(shù),，核心點(diǎn)在于效率和成本的競爭力,。如果不能正確處理好互聯(lián)網(wǎng)與金融之間的這種關(guān)系,，那么其戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)⒖赡馨l(fā)生偏移，從而帶來不必要的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn),。

4,、“新興盈利點(diǎn)”的同業(yè)金融，痛點(diǎn)是如何去偽存真,。從表面上來看,，同業(yè)金融開啟了“大資管”時(shí)代，加快了中國的金融深化,，豐富了金融的業(yè)態(tài),。但剖開同業(yè)業(yè)務(wù)相對復(fù)雜的交易結(jié)構(gòu)來看，其產(chǎn)品中作為監(jiān)管套利的創(chuàng)新品種占大多數(shù),，許多同業(yè)合作模式本質(zhì)上就是結(jié)構(gòu)化的信貸產(chǎn)品,。當(dāng)前商業(yè)銀行競相將同業(yè)金融作為戰(zhàn)略重點(diǎn)之一，主要是看中了其在業(yè)務(wù)擺布過程中,，因部分?jǐn)[脫表內(nèi)監(jiān)管約束和資本約束帶來的經(jīng)營自由度,。實(shí)際上監(jiān)管部門也早就認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，已經(jīng)和正在出臺(tái)一系列針對同業(yè)業(yè)務(wù)的監(jiān)管政策,，遵從“穿透原則”以便去偽存真促使同業(yè)業(yè)務(wù)回歸本源,。

5、“艱難推進(jìn)”的管理轉(zhuǎn)型,，痛點(diǎn)是利益平衡,。大多數(shù)銀行都將戰(zhàn)略聚焦在前臺(tái)業(yè)務(wù)而不是后臺(tái)管理上，主要原因是面臨著巨大的組織壁壘和慣性阻礙,?？蛻舻男枨笤絹碓骄C合化，與銀行內(nèi)部組織仍然處于部門和條線主義之間的矛盾日益突出,，讓銀行家頭疼的跨機(jī)構(gòu)合作問題一直無法解決,，條線、部門,、分支行之間無法形成有效的合力,。而在推動(dòng)綜合化、集約化,、精細(xì)化等管理轉(zhuǎn)型和組織改造過程中,，需要對崗位、職責(zé),、人員等進(jìn)行大幅調(diào)整,，勢必觸碰到一大部分人的利益，這會(huì)對組織的穩(wěn)定性產(chǎn)生較大的沖擊，如何規(guī)避由于利益再平衡產(chǎn)生的組織損耗成本和不確定性,，是銀行管理層在推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中必須考慮的問題,。

洞察到了各大戰(zhàn)略的關(guān)鍵問題后，銀行在戰(zhàn)略管理過程中就需要圍繞這些關(guān)鍵問題進(jìn)行布局和推進(jìn),。如果不能直面和解決關(guān)鍵痛點(diǎn),，各大戰(zhàn)略短期內(nèi)也就無法取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。比如,，如果沒有在服務(wù),、渠道、獲客模式等方面形成成本和效率優(yōu)勢,，零售業(yè)務(wù)就很難在短期內(nèi)取得明顯的成效;如果沒有專業(yè)化的基于中國現(xiàn)實(shí)的小企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，沒有經(jīng)受過風(fēng)險(xiǎn)洗禮和經(jīng)驗(yàn)豐富的人員隊(duì)伍,，小微金融戰(zhàn)略也難以順利推進(jìn);如果沒有將大數(shù)據(jù),、云計(jì)算等科技工具與業(yè)務(wù)模式有效融合，只是人云亦云或者缺乏主見盲目參與“軍備競賽”,，那么互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)略勢必也會(huì)陷入成本黑洞無法自拔,。而在管理轉(zhuǎn)型方面，如果缺乏有效的組織保障和資源配置支撐,，改革的成本,、風(fēng)險(xiǎn)及收益沒有實(shí)現(xiàn)合理匹配，那么利益剛性和路徑依賴也很難在短時(shí)間內(nèi)跨越,。因此可以說,，每一個(gè)戰(zhàn)略的背后，都需要一套精準(zhǔn)的分析系統(tǒng)和嚴(yán)密的組織保障,，以便調(diào)動(dòng)各要素處理好短期財(cái)務(wù)考核和長期戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)系,，從而具備足夠的積極性參與戰(zhàn)略的執(zhí)行落地。

當(dāng)前,不良率的快速攀升,、利潤率的急速下降,、風(fēng)險(xiǎn)管理難度的突然加大，都是中國的銀行家之前從沒遇到的,。在這種經(jīng)營環(huán)境下,，如何發(fā)揮戰(zhàn)略管理對業(yè)務(wù)發(fā)展的科學(xué)布局和精準(zhǔn)制導(dǎo)作用，是一個(gè)需要從方法論上探討的深刻問題,。我們認(rèn)為,，需要從以下五個(gè)層面重塑商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理的基本邏輯：

由于歷史條件所限，中國的商業(yè)銀行還沒有經(jīng)歷過一次完整的經(jīng)營周期,，加上固有的政府兜底和國家信用背書理念,，大部分商業(yè)銀行對經(jīng)濟(jì)周期缺乏足夠的敏感，在制定戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措時(shí),，對未來的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境考慮不足,，制定的目標(biāo)和舉措往往超出經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境的承載能力,，造成較大的戰(zhàn)略偏離和戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。因此,，商業(yè)銀行制定戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)該具有獨(dú)立思考能力,，洞悉宏觀經(jīng)濟(jì)變動(dòng)沖擊商業(yè)銀行經(jīng)營績效的作用機(jī)制，使銀行個(gè)體的戰(zhàn)略規(guī)劃與中國經(jīng)濟(jì)未來發(fā)展趨勢相適應(yīng),。下圖按照杜邦分解的方法建立了未來幾年宏觀經(jīng)濟(jì)變動(dòng)對商業(yè)銀行的沖擊傳導(dǎo)機(jī)制,。

在中國銀行業(yè)黃金發(fā)展時(shí)期，規(guī)模和利潤年均增速超過20%,，使得按照“土辦法”經(jīng)營銀行的銀行家們產(chǎn)生了自負(fù)和傲慢的錯(cuò)覺,，將宏觀經(jīng)濟(jì)全面繁榮的周期和趨勢性貢獻(xiàn)歸入中國銀行業(yè)自身的努力，尤其是將中國特色的利差保護(hù),、關(guān)系營銷和規(guī)模驅(qū)動(dòng)等因素的成功,，視為對現(xiàn)代商業(yè)銀行一般經(jīng)營規(guī)律和科學(xué)管理方法的超越。但是,，隨著宏觀經(jīng)濟(jì)快速下行,，周期性和趨勢性貢獻(xiàn)消失或轉(zhuǎn)為負(fù)，特色的方法和手段已經(jīng)滿足不了客戶日益升級(jí)的金融服務(wù)需求,，經(jīng)營管理上的捉襟見肘立即顯現(xiàn),，現(xiàn)代化管理創(chuàng)造利潤已經(jīng)不是一個(gè)口號(hào)。在這種情況下,，未來的戰(zhàn)略規(guī)劃和頂層設(shè)計(jì),，必須充分借鑒和學(xué)習(xí)現(xiàn)代商業(yè)銀行的先進(jìn)管理理念和方法，在組織架構(gòu),、風(fēng)險(xiǎn)管理,、資本管理、人力資源管理等方面,，運(yùn)用前沿的管理方法和技術(shù),。

按照邁克爾波特的競爭戰(zhàn)略理論，戰(zhàn)略分為三類,，分別為差異化戰(zhàn)略,、客戶聚焦戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略，這三大戰(zhàn)略各有其適用情形和組織條件,。從理論上來看,，商業(yè)銀行最應(yīng)該采取的是低成本戰(zhàn)略，其次是客戶聚焦戰(zhàn)略,，最難采取的是差異化戰(zhàn)略,。然而，從前面的分析我們已經(jīng)看到，過去十幾年以來,，大部分商業(yè)銀行的戰(zhàn)略都錯(cuò)誤的聚焦到差異化戰(zhàn)略上來,，忽視商業(yè)銀行監(jiān)管嚴(yán)格、產(chǎn)品無專利權(quán)保護(hù),、模式容易復(fù)制等條件對差異化戰(zhàn)略的制約,，而需要重視的低成本戰(zhàn)略和客戶聚焦戰(zhàn)略則關(guān)注不足。在未來,，商業(yè)銀行需要將戰(zhàn)略選擇重點(diǎn)放到低成本戰(zhàn)略和客戶聚焦戰(zhàn)略上來,，從組織改造、流程優(yōu)化,、管理的精細(xì)化和集約化轉(zhuǎn)型等入手建立低成本戰(zhàn)略;從客戶細(xì)分,、市場定位、戰(zhàn)略性退出等方面入手,，選擇做什么,、不做什么，將主要的資源聚焦到某類客戶,、某個(gè)戰(zhàn)場上進(jìn)行集中攻堅(jiān)、飽和打擊,，建立足以體現(xiàn)自身局部和縱深優(yōu)勢的客戶聚焦戰(zhàn)略,。

前面已經(jīng)提到，中國商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理的最大弊病就是重規(guī)劃,、輕執(zhí)行,，這有其客觀原因。一方面,，在經(jīng)營形勢較好,，短期財(cái)務(wù)收益突飛猛進(jìn)的情況下，強(qiáng)行將資源配置到短期相對難見效益的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)上,，在全行將遇到較大的阻力,。另一方面，戰(zhàn)略是一個(gè)復(fù)雜精細(xì)的工程,，也是一個(gè)“奢侈品”,，需要綜合能力和專業(yè)能力都較強(qiáng)的人才，也需要大量的資源投入,，這些都增加了管理層推動(dòng)戰(zhàn)略落地執(zhí)行的決心和意愿,。當(dāng)前時(shí)段，我們認(rèn)為是推動(dòng)戰(zhàn)略管理落地實(shí)施的“黃金時(shí)間窗口”：經(jīng)營壓力已經(jīng)開始倒逼商業(yè)銀行重視戰(zhàn)略實(shí)施,，但同時(shí)還有一定的冗余資源用來投入到戰(zhàn)略中來,。因此，抓住這個(gè)時(shí)間窗口，建議一把手掛帥的戰(zhàn)略管理小組,，制定推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施的財(cái)務(wù)預(yù)算和人員分配,，建立具有硬約束的人力資源考核機(jī)制，并按規(guī)劃分解任務(wù)建立重點(diǎn)項(xiàng)目執(zhí)行小組,，從總體上組建全面戰(zhàn)略管理體系,，切實(shí)推動(dòng)戰(zhàn)略的落地實(shí)施。

與其他管理活動(dòng)一樣,，戰(zhàn)略管理的最終目的是為股東創(chuàng)造價(jià)值,，評價(jià)戰(zhàn)略的最終標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)然也是綜合效益的提升。但是,，戰(zhàn)略管理區(qū)別于一般管理活動(dòng)的核心之處在于,，前者是一種類似的“種樹”行為，“桃三杏四梨五年”,，每一個(gè)戰(zhàn)略舉措都存在一定的“投入-產(chǎn)出”周期,，因此那些認(rèn)為戰(zhàn)略是捷徑和竅門，戰(zhàn)略能“畢其功于一役”,，戰(zhàn)略當(dāng)期落地就能當(dāng)期見效的“成功學(xué)”思維是錯(cuò)誤的,。恰恰相反，戰(zhàn)略不是策略,，其本身是一個(gè)有利于長期發(fā)展,、基業(yè)長青，甚至難以用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)衡量的長遠(yuǎn)投入,。因此在戰(zhàn)略管理過程中,，擯棄短平快的策略思維和“成功學(xué)”情結(jié)，樹立“結(jié)硬寨,、打呆賬”的戰(zhàn)略定力和耐心,，在持久戰(zhàn)和攻堅(jiān)戰(zhàn)中將戰(zhàn)略管理進(jìn)行到底，才能真正顯現(xiàn)戰(zhàn)略管理的價(jià)值和意義,。另外,，這也對戰(zhàn)略管理人才的個(gè)人素養(yǎng)和氣質(zhì)提出了較高的要求。