方案是從目的,、要求,、方式,、方法,、進度等都部署具體、周密,，并有很強可操作性的計劃,。優(yōu)秀的方案都具備一些什么特點呢？又該怎么寫呢,？以下是小編精心整理的方案策劃范文,，僅供參考，歡迎大家閱讀,。

一線員工培訓方案篇一

1,、讓新員工了解公司概況，規(guī)章制度,，組織結構,，使其更快適應工作環(huán)境。

2,、讓新員工熟悉崗位職責,，工作流程，與工作相關業(yè)務知識以及服務行業(yè)應具備的基本素質,。

公司所有新進員工

新員工入職培訓期1個月,，包括2-3天的集中脫崗培訓及后期的在崗培訓。

1,、脫崗培訓：采用集中授課的形式,。

2、在崗培訓：采用日常工作指導及一對一輔導形式,。

行政人事部負責人,、店面經(jīng)理、助理店長、在某方面具備專長和特殊技能的老員工

公司簡介,、公司管理制度,、部門管理制度、職位說明書,、案例

1,、公司概況（歷史、背景,、經(jīng)營理念,、愿景、價值觀）

2,、組織結構圖

3,、公司福利待遇方面（保險、休假,、請假等）

4,、薪酬制度（發(fā)薪日、發(fā)薪方式）

5,、績效管理制度

6,、職位說明書和具體工作規(guī)范、工作技巧

7,、內部員工的熟悉（本部門上級,、下級、同事及合作部門的同事等）

8,、儀態(tài)儀表服務的要求

1,、書面考核。行政人事部統(tǒng)一印制考試受訓者,。脫崗培訓中使用,。

2、應用考核,。通過觀察測試等方法考查受訓者在實際工作中對培訓知識或技巧的應用,。由部門直接上級、同事,、行政人事部共同鑒定,。

行政人事部與新員工所在部門通過與受訓者、教師,、助理店長直接交流,。跟蹤了解培訓后受訓者的工作情況，逐步減少培訓內容的偏差,，改進培訓方式，以使培訓更加富有成效,，達到預期培訓目標,。

根據(jù)新員工的崗位職責以及未來工作崗位對其技能,、態(tài)度的要求，還有公司未來對他們的培養(yǎng)方向等方面來安排培訓計劃及內容,。

首先,，企業(yè)的基本情況——包括企業(yè)介紹、工作環(huán)境,、企業(yè)標志及由來,、企業(yè)文化、經(jīng)營理念,、公司的組織架構,，讓員工們對公司有一個初步認識，對未來將要工作的公司有一個最基本的概念,。堅定自己的職業(yè)選擇,，理解并接受企業(yè)的共同語言和行為規(guī)范。

培訓這些內容的目的是為了讓員工更深入的了解公司的歷史及未來發(fā)展,，樹立員工對未來在企業(yè)發(fā)展的美好向往,。

培訓的內容包括品牌來源、企業(yè)成立初衷,、企業(yè)從成立之初到現(xiàn)在具有革命性意義的事件,、過往取得的榮耀及成績、公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標及企業(yè)愿景,?？梢耘渖蠄D片、視頻等進行介紹,。

目的是讓員工了解公司是干什么的,，服務內容是什么。培訓的內容包括：公司經(jīng)營項目,、經(jīng)營產(chǎn)品及詳細介紹,、服務對象及品牌合作伙伴。

為了讓員工更細致的了解到自己身上的職責,，應該安排新近員工學習公司規(guī)章制度,、獎懲制度及績效考核、崗位職責,，專業(yè)性較強的崗位或銷售崗位的員工還需要增加對應知識的學習及訓練,。可以采用實際案例,、前輩演示等方法進行傳授,。

包括有效溝通、團隊合作、時間管理,、會議管理等,；不同的培訓層次有不同的內容重點，如基層員工的培訓傾向于崗位的職能,、工作職責,、績效指標等。如儲備管理人員更傾向于企業(yè)文化,、管理素養(yǎng)等宏觀層面的培訓,。

針對培訓內容，選擇合適的培訓方式,，這樣才能準確的將培訓人想要表達的意思更好的傳達出去,。培訓方式通常包括講授法、演示法,、案例法,、討論法、視聽法,、角色扮演法等,。

培訓方式的選擇很重要，培訓內容更重要,，所以在進行培訓之前一定要思考緊密,。

一線員工培訓方案篇二

員工培訓計劃的設計方案員工是企業(yè)最重要、最核心的資源要素,，企業(yè)的所有價值都需要通過員工來創(chuàng)造,。企業(yè)之所以能夠長久生存發(fā)展就是因為不斷地有員工作為寶貴的鮮血液注入到企業(yè)中，因此,，企業(yè)應該重視對員工的培養(yǎng),，幫助他們成長，使他們盡快適應的工作環(huán)境,。員工培訓是專門為員工設計并實施的培訓形式,，在塑造企業(yè)的合格員工、傳承企業(yè)文化,、建設高績效團隊,、贏得企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢等方面發(fā)揮重要的作用。我們根據(jù)多年的咨詢服務實踐,，認為員工培訓方案必須“以人為本”,，根據(jù)企業(yè)自身實際和員工需求特征制定科學完善的員工培訓計劃。通過總結歸納,，認為企業(yè)在對員工培訓計劃進行設計時,，應該從以下方面入手,。

培訓專家應該采用各種方法和技術，分析培訓的必要性,，以及培訓的目標和內容,。的前提，也是培訓評估的基礎,。培訓需求可從三方面進行：

1，組織分析,。根據(jù)企業(yè)的遠景和使命,，確定對員工的要求，以保證培訓方案的設計理念符合企業(yè)的總體目標和戰(zhàn)略要求,。

2,，工作分析。員工達到理想的工作績效所必須掌握的知識,、技能和能力,，如果已經(jīng)有成熟的崗位說明書，可以直接參照書中對員工的要求,。

員工培訓計劃方案3,，差距分析。指將員工現(xiàn)有的水平與未來工作崗位對其技能,、態(tài)度的要求進行比照,，研究兩者之間存在的差距，確定需要哪方面的培訓來提高員工的崗位勝任能力,。

培訓總目標是整個員工培訓計劃的設計依據(jù),，具有宏觀、不可操作性的特點,。典型的表述如通過員工入職培訓幫助進員工了解和熟悉公司的一般情況,，從而適應企業(yè)的各種環(huán)境，勝任工作,，使員工在入職前對公司有一個全方位的了解,，認識并認同企業(yè)的事業(yè)及企業(yè)文化，堅定自己的職業(yè)選擇,，理解并接受企業(yè)的共同語言和行為規(guī)范,。培訓的具體目標是對總目標的分解和細化，具備可操作性,。它一般包括了解企業(yè)的文化和經(jīng)營理念,、熟悉企業(yè)的各種通用的政策、規(guī)章制度;了解企業(yè)的業(yè)務狀況和產(chǎn)品基礎知識,、知道崗位的基本要求;能熟練應用各種基本的工作技能等,。

培訓原則是對該方案在設計理念上的界定,，常見的如以崗位時間鍛煉為主，脫崗培訓為輔,，在實踐中快速成長;針對不同類別的員工制定不同的員工培訓計劃;培養(yǎng)過程嚴格管理,，嚴格考核。

如本員工培訓計劃適用于某公司或某部門的員工培養(yǎng),。

一般公司的職前培訓在7—30天不等,，少數(shù)大型公司的部分職位如銷售則要2—3個月;到崗后的培訓周期較長，會持續(xù)6個月—1年左右,。

職前培訓由企業(yè)總部統(tǒng)一安排,，責任部門為人力資源部或專門的培訓中心;在崗鍛煉期間，由員工所在業(yè)務部門負責;若跨部門鍛煉,，則有多個業(yè)務部門共同負責,。

一般來說，員工培訓計劃應包括知識,、技能和其他素質方面的培訓,，他們需要與需求分析的結果相符合，并與工作的要求相關,。知識方面應包括企業(yè)的地理位置和工作環(huán)境,、企業(yè)文化和企業(yè)經(jīng)營理念、戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展前景,、企業(yè)的標志及由來,、企業(yè)的發(fā)展歷史階段、產(chǎn)品和服務等,，專業(yè)性較強的崗位還需要增加對應的專業(yè)知識,，如某公司的技術員工需要在短時間內學習完10本專業(yè)相關圖書并通過考試。技能方面應包括有效溝通,、團隊合作,、時間管理、會議管理等通用技能,。其他素質方面,，主要指的是在價值觀層面能認同企業(yè)的文化。此外,，不同的培訓層次有不同的內容重點,，如企業(yè)層次的培訓傾向于文化、政策等宏觀層面,，部門層次的培訓傾向于部門結構職能,、工作職責、關鍵績效指標等,。

培訓方式通常包括如講授法,、演示法,、案例法、討論法,、視聽法,、角色扮演法等，他們各具特色,，在員工入職培訓中,，要依據(jù)需要和可能，合理地選擇采用,。根據(jù)成人學習的規(guī)律,，員工入職培訓應該盡量多采用學員參與度高的方式以提升培訓效果。

培訓內容及培訓方法決定如何選擇培訓支持資源,。一般應包括教室、會議室,、工場,、教材、筆記本,、筆,、模型、投影儀,、電視,、錄像等，這些安排能讓員工從不同的角度體會到企業(yè)的關懷,，所以在設計時需要盡量考慮員工的感受,。

企業(yè)在實施員工培訓計劃后，應采用一定的形式,，把培訓的效果用定性或定量的方式表示出來,。

我們建議企業(yè)使用在國內外應用最廣的培訓效果四級評價模型，這個模型將培訓的效果分為四個層次：

1,，反應層,，在培訓結束時，通過滿意度調查了解員工培訓后總體的反應和感受;

2,，學習層,，通過考試確定受訓人員對原理、技能,、態(tài)度等培訓內容的理解和掌握程度;

3,，行為層，即行為改變,，確定受訓人員在實際工作中行為的變化;

4,，結果層,，即產(chǎn)生的績效，可以通過一些指標來衡量,，如生產(chǎn)率,、員工流動率、質量以及企業(yè)對客戶的服務等,。

企業(yè)在對員工培訓進行評估時要向第三,、四層次的評估發(fā)展，因為只有最終的行為改變和績效提升才能直觀的說明培訓的價值之所在,。企業(yè)應注意,，培訓評估完成后，需要撰寫培訓評估報告,，內容包括培訓項目概況,、培訓結果、評估結果及改進建議,，以便不斷地展現(xiàn)效果,、總結經(jīng)驗和持續(xù)改進。

一線員工培訓方案篇三

電影《天下無賊》中有這樣一句臺詞：“21世紀什么是最貴的,？答案是人才,！”同樣對于一個企業(yè)的發(fā)展而言，如果在人力資源管理方面,，不能擁有一套合理的企業(yè)的員工培訓以及晉升制度,，那么這個企業(yè)的發(fā)展也是十分不順利的。眾所周知,，人力資源是現(xiàn)代社會經(jīng)濟發(fā)展的第一資源,，其中員工的培訓以及晉升管理是人力開發(fā)人力資源的最重要的手段之一。我們國家自從上個世紀80年代初開始實行市場經(jīng)濟以來,，雖然人力資源體系管理有了很好的發(fā)展,，但是目前仍然在員工培訓以及晉升制度方面與歐美等發(fā)達國家相比較，仍然存在著重大的缺陷與不足[1-2].本文首先分析了我們國家的企業(yè)在員工培訓及晉升制度方面存在的問題,，然后針對這些問題,，筆者根據(jù)我們國家企業(yè)的實際發(fā)展情況，提出了自己的相關看法和意見,。

企業(yè)高層并不重視員工培訓,，缺乏合理的培訓制度。目前國內的絕大多數(shù)企業(yè)在由于受到經(jīng)濟危機的培養(yǎng),，導致了企業(yè)的發(fā)展要做到節(jié)能降本,，這樣就使得企業(yè)在發(fā)展的同時，對員工的培訓產(chǎn)生了很大的.忽略,，從而在員工培訓方面投入的資金也就太少,，起不到什么顯著的效果,，相關培訓也就是走走形式而已。據(jù)一項不完全的統(tǒng)計,，在我國的所有的國有與民營的企業(yè)中,，大概只有5%的企業(yè)愿意把更多的錢投入到員工的培訓與管理上[3]，這些企業(yè)比較重視自己公司的人力資源的管理與發(fā)展,。另外一方面,，之所以投入的培訓資金太少，主要是因為企業(yè)的員工培訓也是一種投資,，但是這種投資具有很大的收益風險性,。但我們也要站在企業(yè)的角度進行考慮問題，一旦企業(yè)花費大量的資金去培訓自己的員工,，會導致有的員工卻被自己的競爭對手挖走,，造成不可避免的損失以及培訓投資的失敗。

企業(yè)員工晉升制度存在晉升制度的不健全,、升職環(huán)境較差以及晉升渠道單一等問題,。由于企業(yè)內部利益的驅動，一旦有了晉升渠道之后,，企業(yè)的員工開始無所不用其極獲得晉升的渠道。目前我國的大多數(shù)企業(yè)存在企業(yè)員工的晉升制度不健全的問題,，很少企業(yè)的員工晉升適度是完善的,。一個完善的員工晉升制度主要包括以下幾個方面：1）完整的績效考核制度；2）完整領導能力及性格測評,；3）對于中國的企業(yè)而言,，要有良好的人脈關系這是最重要的。在中國的企業(yè)的晉升環(huán)境是十分惡劣的,，企業(yè)內部的各種拉幫結派的現(xiàn)象還是十分嚴重的,，依靠很多裙帶關系上位的員工還有很多，中國的人情社會決定了我們的企業(yè)很難有一套行之有效的晉升制度,。另外我們國家的企業(yè)的員工的晉升的渠道十分單一,。

將企業(yè)培訓制度化并與企業(yè)領導及員工的績效考核相掛鉤。在企業(yè)的人力資源管理體系中就會有這一種需求,，就是盡可能要降低員工培訓投資所帶來的風險,，實現(xiàn)企業(yè)員工培訓所帶來利益的最大化。在這里筆者認為,，對企業(yè)員工的培訓并能夠僅僅只得到企業(yè)高層領導口頭上的支持,，還必須建立一套讓領導認可的員工培訓績效考核制度，目的是為了保證員工培訓目標的整體實現(xiàn),。所以在這里筆者建議,，要把企業(yè)員工的培訓的實現(xiàn)效果貫徹到企業(yè)各級領導的績效考核制度內去,，讓企業(yè)內部更多的人參與進來，并不能只有企業(yè)員工的參與,，還要有領導的深切的關懷,。另外，對于不是領導的普通員工來說,，員工在企業(yè)培訓的過程中要讓員工感受到一種家庭般的關懷,，讓員工感受到被尊重的服務，其目的就是為了增強企業(yè)員工的歸屬感,。

將員工培訓與職業(yè)管理生涯相結合,。企業(yè)員工的職業(yè)生涯管理是對員工未來發(fā)展的一個很重要的歸屬感的體現(xiàn)。通過這種職業(yè)生涯的規(guī)劃與管理師的員工能夠更好的為企業(yè)服務,，明確自已以后的發(fā)展方向,，只有這樣企業(yè)員工在明確了自己再企業(yè)的具體發(fā)展位置后，才有可能為員工的真實的培訓打下一個良好的基礎,，使得企業(yè)的人力資源的這種培訓形式更具有針對性和目的性,。在這筆作者還建議中國的企業(yè)可以對企業(yè)員工的培訓建議一套合理的獎懲制度，為了提高員工參加企業(yè)培訓的這種積極性,，企業(yè)就必須把培訓的獎懲措施落實到實處,，使得企業(yè)的這種培訓能夠獲得良好的效果，并讓企業(yè)的培訓活動與企業(yè)員工的績效考核制度相掛鉤,，在培訓的過程中,，對那些表現(xiàn)不好的員工進行物質上的懲罰。

企業(yè)要尊重人才與知識,。在企業(yè)發(fā)展的內部,，要創(chuàng)造一種尊重人才發(fā)展的良好的企業(yè)環(huán)境。只有企業(yè)做到尊重人才,，尊重知識,，給大家提供一個公平競爭的機會，讓企業(yè)的員工形成自己主動學習的良好工作習慣,。通過這種人才競爭機制的作用,，減少我國傳統(tǒng)國企論資排輩的現(xiàn)象，為優(yōu)秀的員工提供快速的發(fā)展晉升渠道,，才能使得企業(yè)的員工在企業(yè)的培訓上做到態(tài)度認真與負責,，進而企業(yè)的這種培訓風險降到最低。

在企業(yè)內部建立合理的升降職制度,。對于企業(yè)員工的發(fā)展而言,，晉升是企業(yè)員工為企業(yè)貢獻自己能力的一種很大的內在驅動力，企業(yè)只有合適的把握好這種驅動力會收到事半功倍的效果，進而增強員工的企業(yè)認同感,。為了激發(fā)企業(yè)員工為了獲得晉升的動力,，筆者認為在企業(yè)內部可以建立一套合適的升降職制度是很有必要的，適度的增強崗位的流動性更加有利于企業(yè)的未來發(fā)展,。幫助遭到降職處分的人分析原因,，給予他們相關的政策激勵，從而更好的為企業(yè)服務,。

構建多重晉升渠道以及公平合理的競爭環(huán)境,。通常我們可以知道在一個企業(yè)有兩條晉升路線，一條是技術晉升路線,，一條是管理晉升路線,。目前在很多企業(yè)這兩條路線是分開的，相互獨立的,，在這里筆者建議,，這兩條晉升路線可以交互進行，簡而言之可以對企業(yè)內部那些技術能力較強的人員進行管理上的培訓,，走這種雙重的晉升道路,，這樣更有利于企業(yè)的發(fā)展。對于企業(yè)員工的晉升而言,，最終的是營造一種公平的晉升氛圍,，對于一些重要崗位可以采取公開選取的制度，并成立專門的晉升評審制度和評審管理委員小組,，保證這種晉升結果的公平性,。尤其在中國的企業(yè)要避免依靠領導的關系進入企業(yè)的晉升渠道，這樣利用這種不公平競爭的手段獲得升職,，會嚴重敗壞企業(yè)的競爭風氣,，不利于企業(yè)的健康發(fā)展,。

筆者本文首先分析了我們國家的企業(yè)在員工培訓及晉升制度方面存在的問題,，然后針對這些問題，筆者根據(jù)我們國家企業(yè)的實際發(fā)展情況,，提出了自己的相關看法和意見,，得到結論如下：

目前我國在我國企業(yè)在員工培訓以及晉升制度方面存在問題主要包括企業(yè)高層并不重視員工培訓，缺乏合理的培訓制度以及企業(yè)員工晉升制度存在晉升制度的不健全,、升職環(huán)境較差以及晉升渠道單一等問題,。

筆者對我國企業(yè)的企業(yè)員工培訓制度的建議主要包括將企業(yè)培訓制度化并與企業(yè)領導及員工的績效考核相掛鉤、將員工培訓與職業(yè)管理生涯相結合以及尊重人才與知識,；在晉升制度方面要在企業(yè)內部建立合理的升降職制度以及構建多重晉升渠道以及公平合理的競爭環(huán)境,。

一線員工培訓方案篇四

員工是組織的血液，不同組織間的競爭即成為人才的競爭，人們對此已經(jīng)達成共識,。從實踐中產(chǎn)生的人才必需接受新的培訓,，來彌補自身知識的缺陷。認識到了培訓的重要性,，并不等于就能做好培訓工作,，因為培訓工作的完成需依賴于培訓方案。有好的培訓方案,，不一定有好的培訓效果,，但要有好的培訓效果，則必須要有好的培訓方案,，如何設計有效的培訓方案,，也正是本文目的之所在。

一,、培訓理論的研究及發(fā)展

自從十一屆三中全會后,，全國的工作重心轉移到經(jīng)濟建設上來，人們開始漸漸重視起培訓工作,，特別是在今天的市場經(jīng)濟下,，對培訓工作的研究愈來愈多，但何為培訓,，卻是各抒己見,，至目前并沒有一個統(tǒng)一的定義，下面摘錄一些供研究參考,。

1.培訓：指各組織為適應業(yè)務及培育人才需要,，用補習、進修,、考察等方式,，進行有計劃的培養(yǎng)和訓練，使其適應新的要求不斷更新知識,，擁有旺盛的工作能力,，更能勝任現(xiàn)職工作，及將來能擔任更重要職務,，適應新技術革命必將帶來的知識結構,、技術結構、管理結構和干部結構等方面的深刻變化,。

2.培訓：指向員工傳授工作所需知識和技能的任何活動,，是與工作有關的任何形式的教育。

3.培訓：指創(chuàng)造一個環(huán)境,，使員工能夠在這一環(huán)境中獲得或學習特定的與工作要求密切相關的知識,、技能、能力和態(tài)度。

4.培訓：指給新雇員或現(xiàn)有雇員傳授其完成本職工作所改需的基本技能的過程,。

總之,，現(xiàn)代培訓指的是員工通過學習，使其在知識,、技能,、態(tài)度上不斷提高，最大限度地便員工的職能與現(xiàn)任或預期的職務相匹配,，進而提高員工現(xiàn)在和將來的工作績效,。

培訓作為科研課題首先是在心理學和科學管理領域進行的。隨后,，培訓理論隨著管理科學理論的發(fā)展,，大致經(jīng)歷了傳統(tǒng)理論時期的培訓（1900－1930）、行為科學時期的培訓（1930－1960）,、系統(tǒng)理論時期的培訓（1960－）三個發(fā)展階段,。在傳統(tǒng)理論時期，培訓是以發(fā)展個人技術與態(tài)度為主,，較少考慮個人與他人,，或個人與團體的相互關系；行為科學理論階段的培訓,，除了延續(xù)傳統(tǒng)理論時期重視個人技術與態(tài)度的發(fā)展以外,，更重視員工個人與他人之間的關系；到了20世紀60年代以后,，培訓理論進入系統(tǒng)理論時期,，系統(tǒng)理論最重要的基本假設是系統(tǒng)對于外在環(huán)境的開放性，亦即將組織視為一個開放的系統(tǒng),，并且特別重視系統(tǒng)與系統(tǒng)間的適應與溝通,。

90年代以后，組織培訓工作可以說已是沒有固定模式的獨立發(fā)展階段,，現(xiàn)代組織要真正搞好培訓教育工作,，則必須了解當今的培訓發(fā)展趨勢，使培訓工作與時代同步,，當今世界的培訓發(fā)展趨勢可以簡要歸納為以下幾點：

其一,，員工培訓的全員性,。培訓的對象上至領導下至普通的員工,，這樣通過全員性的職工培訓極大地提高了組織員工的整體素質水平，有效地推動了組織的發(fā)展,。同時,，管理者不僅有責任要說明學習應符合戰(zhàn)略目標，要收獲成果，而且也有責任來指導評估和加強被管理人員的學習,。另外,，培訓的內容包括生產(chǎn)培訓、管理培訓,、經(jīng)營培訓等組織內部的各個環(huán)節(jié),。

其二，員工培訓的終身性,。單憑學校正規(guī)教育所獲得的一點知識不能迎接社會的挑戰(zhàn),，必需實行終身教育，不斷補充新知識,、新技術,、新經(jīng)營理論。

其三,，員工培訓的多樣性,。就是培訓的范圍已從企業(yè)擴展到整個社會，形成學校,、企業(yè),、社會的三位一體的龐大的完整的職工培訓網(wǎng)。培訓的方式有企業(yè)組織的培訓,、有社會組織的業(yè)余培訓,、有大學為企業(yè)開辦的各類培訓班。

其四,，員工培訓的計劃性,。即組織把員工培訓已納入組織的發(fā)展計劃之內，在組織內設有職工培訓部門,，負責有計劃,、有組織的員工培訓教育工作。

其五,，員工培訓的國家干預性,。西方一些國家不但以立法的形式規(guī)定參加在職培訓是公職人員的權利與義務，而且以立法的形式籌措培訓經(jīng)費,。

二,、如何設計員工培訓方案

（一）培訓需求分析

組織作為市場競爭的主體，它必須是理性化,，以經(jīng)濟人的眼光來看待一切,，培訓活動的成本無論從費用、時間和精力上來說,，都是不低的,，培訓要冒一定風險,，因此在是否進行培訓前需要進行需求分析，根據(jù)需求來指導培訓方案的制定,。

培訓需求分析需從多維度來進行,，包括組織、工作,、個人三個方面,。首先，進行組織分析,。組織分析指確定組織范圍內的培訓需求,，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰(zhàn)略要求。根據(jù)組織的運行計劃和遠景規(guī)劃,，預測本組織未來在技術上及組織結構上可能發(fā)生什么變化,，了解現(xiàn)有員工的能力并推測未來將需要哪些知識和技能，從而估計出哪些員工需要在哪些方面進行培訓,，以及這種培訓真正見效所需的時間,，以推測出培訓提前期的長短，不致臨渴掘井,。其次,，進行工作分析。工作分析指員工達到理想的工作績效所必須掌握的技能和能力,。最后,，進行個人分析。個人分析是將員工現(xiàn)有的水平與預期未來對員工技能的要求進行比照,，發(fā)現(xiàn)兩者之間是否存在差距,。對培訓需求進行分析后就可以設計具體的培訓方案。

（二）培訓方案各組成要素分析

1.培訓目標的設置設置培訓目標將為培訓計劃提供明確方向和依循的構架,。有了目標,，才能確定培訓對象、內容,、時間,、教師、方法等具體內容,，并可在培訓之后,，對照此目標進行效果評估。培訓總目標是宏觀上的,、較抽象的,，它需要不斷分層次細化，使其具體化,，具有可操作性,。要達到培訓目標，就要求員工通過培訓掌握一些知識和技能,，即希望員工通過培訓后了解什么,？希望員工通過培訓后能夠干什么？希望員工通過培訓后有哪些改變,？明了員工的現(xiàn)有職能與預期中的職務要求二者之間的差距,，即確定了培訓目標，把培訓目標進行細化,，明確化,，則轉化為各層次的具體目標，目標越具體越具有可操作性,，越有利于總體目標的實現(xiàn),。

2.培訓內容的選擇。一般來說,，培訓內容包括三個層次,，即知識培訓、技能培訓和素質培訓,，究竟該選擇哪個層次的培訓內容,，應根據(jù)各個培訓內容層次的特點和培訓需求分析來選擇。

知識培訓,，這是組織培訓中的第一層次,。員工只要聽一次講座，或者看一本書,，就可能獲得相應的知識,。知識培訓有利于理解概念，增強對新環(huán)境的適應能力,，減少企業(yè)引進新技術,、新設備、新工藝的障礙和阻撓,。同時,，要系統(tǒng)掌握一門專業(yè)知識，則必須進行系統(tǒng)的知識培訓,。

技能培訓,，這是組織培訓中的第二個層次。這里所謂技能就是指能使某些事情發(fā)生的操作能力,。招進新員工,，采用新設備，引進新技術都不可避免要進行技能培訓,，因為抽象的知識培訓不可能立即適應具體的操作,，無論你的員工是多么優(yōu)秀,，能力有多強，一般來說都不可能不經(jīng)培訓就能立即操作得很好,。

素質培訓,，這是組織培訓的最高層次。此處“素質”是指個體能否正確地思維,。素質高的員工應該有正確的價值觀,，有積極的態(tài)度，有良好的思維習慣,，有較高的目標,。素質高的員工，可能暫時缺乏知識和技能,。但他會為實現(xiàn)目標有效地,、主動地學習知識和技能；而素質低的員工,，既使已經(jīng)掌握了知識和技能,，但他可能不用。

上面介紹了三個層次的培訓內容,，究竟選擇哪個層次的培訓內容,，是由不同的受訓者具體情況決定的。一般來說,，管理者偏向于知識培訓與素質培訓,，而一般職員則傾向于知識培訓和技能培訓，它最終是由受訓者的“職能”與預期的“職務”之間的差異所決定的,。

3.誰來指導培訓,。培訓資源可分為內部資源和外部資源，內部資源包括組織的領導,、具備特殊知識和技能的員工,；外部資源是指專業(yè)培訓人員、學校,、公開研討會或學術講座等,。在眾多的培訓資源中，選擇何種資源,，最終要由培訓內容及可利用的資源來決定,。

組織的領導、具備特殊知識和技能的員工是組織的重要內部資源,，利用內部資源,，可使受訓者和培訓者都得到提高。組織內的領導是比較合適的人選,。首先,，他們既具有專業(yè)知識又具有寶貴的工作經(jīng)驗,；其次，他們希望員工獲得成功,，因為這可以表明他們自己的領導才能,；最后，他們是在培訓自己的員工,，所以肯定能保證培訓與工作有關,。

當組織業(yè)務繁忙,，組織內部分不出人手來設計和實施員工的培訓方案,，那么就要求諸于外部培訓資源。外部培訓人員可以根據(jù)組織來量體裁衣,，并且可以比內部資源提供更新的觀點,，更開闊的視野，但外部培訓資源也有其不足之處,，一方面,，外部人員需要花時間和精力用于了解組織的情況和具體的培訓需求，這將提高培訓成本,；另一方面,，利用外部人員培訓，組織的領導對具體的培訓過程不負責任,，對員工的發(fā)展逃避責任,。

4.確定受訓者。崗前培訓是向新員工介紹組織的規(guī)章制度,、文化以及組織的業(yè)務,。新員工來到公司，面對一個新環(huán)境,，他們不太了解組織的歷史和組織文化,，不了解組織的運行計劃和遠景規(guī)劃，不了解公司的政策,，不了解自己的崗位職責,，不熟悉自己的上司、同僚及下屬,，因此新員工進入公司或多或少都會產(chǎn)生一些緊張不安,，為了使新員工消除緊張情緒，使其迅速適應環(huán)境,，企業(yè)必針對以上各方面進行崗前培訓,，由崗前培訓內容決定了的受訓者只能是組織的新員工。

對于即將升遷的員工及轉換工作崗位的員工,，或者不能適應當前崗位的員工,，他們的職能與既有的職務或預期的職務出現(xiàn)了差異,，職務大于職能，對他們就需要進行培訓,。對他們可采用在崗培訓或脫產(chǎn)培訓,，而無論采用哪種培訓方式，都是以知識培訓,、技能培訓和素質培訓為內容,，而不同內容的知識培訓、技能培訓和素質培訓確定了不同的受訓者,。

5.培訓日期的選擇,。員工培訓方案的設計必須做到何時需要何種培訓，通常情況下,，有下列四種情況之一時就需要進行培訓,。第一，新員工加盟組織,；第二,，員工即將晉升或崗位輪換；第三,，由于環(huán)境的改變,，要求不斷地培訓老員工；第四,，滿足補救的需要,。

在作培訓需求分析時，確定需要培訓哪些知識與技能,，根據(jù)以往的經(jīng)驗,，對這些知識與技能培訓作出日程安排，看大致需要多少時間,，以及培訓真正見效所需的時間,，從而推斷培訓提前期的長短，根據(jù)何時需用這些知識與技能及提前期,，最終確定培訓日期,。

6.培訓方法的選擇。組織培訓的方法有多種,，如講授法,、演示法、案例法,、討論法,、視聽法、角色扮演法等，各種培訓方法都有其自身的優(yōu)缺點,，為了提高培訓質量,，達到培訓目的，往往需要各種方法配合起來,，靈活使用,。

（1）講授法。講授法就是指講授者通過語言表達,，系統(tǒng)地向受訓者傳授知識,，期望這些受訓者能記住其中的重要觀念與特定知識。講授法用于教學時要求：講授內容要有科學性,，它是保證講授質量的首要條件,；講授要有系統(tǒng)性，條理清楚,，重點突出,；講授時語言要清晰,，生動準確,；必要時應用板書。

（2）演示法,。演示法是運用一定的實物和教具,，通過實地示范，使受訓者明白某種事務是如何完成的,。演示法要求：示范前準備好所有的用具,，擱置整齊；讓每個受訓者都能看清示范物,；示范完畢,，讓每個受中者試一試；對每個受訓者的試做都給予立即的反饋,。

（3）案例法,。案例是指用一定視聽媒介，如文字,、錄音,、錄像等，所描述的客觀存在的真實情景,。它作為一種研究工具早就廣泛用于社會科學的調研工作中,，20年代起，哈佛商學院首先把案例用于管理教學,，稱為案例教學法,。案例教學法要求：內容應是真實的，不允許虛構。為了保密有關的人名,、單位名,、地名可以改用假名，但其基本情節(jié)不得虛假,，有關數(shù)字可以乘以某掩飾系數(shù)加以放大或縮小,，但相互間比例不能改變；教學中應包含一定的管理問題,，否則便無學習與研究的價值,；教學案例必須有明確的教學目的，它的編寫與使用都是為某些既定的教學目的服務的,。

7.培訓場所及設備的選擇,。培訓內容及培訓方法決定著培訓場所及設備。培訓場所有教室,、會議室,、工作現(xiàn)場等，若以技能培訓為內容,，則決定了最適易的場所為工作現(xiàn)場,，因為培訓內容的具體性要求信息傳授的具體性，而許多工作設備是無法推進教室或會議室的,。培訓設備則包括教材,、筆記本、筆,、模型,，有的還需幻燈機、錄相機等,，不同的培訓內容及培訓方法最終確定了培訓場所和設備,。

員工培訓是集培訓目標和期望結果、培訓內容,、培訓指導者,、受訓者、培訓日期,、培訓方法和培訓場所及設備的有機結合,，達到目標和結果是根本目的之所在，其后各個組成部分都是以它為出發(fā)點的,，經(jīng)過權衡利弊,，作出決策，制定出一個以培訓目標和結果為指南的系統(tǒng)方案,，而不能是各組成部分作分離處理而任意組合,。雖然一個系統(tǒng)的培訓方案不一定為有效的培訓方案,，但一個有效的培訓方案必須是系統(tǒng)考慮的培訓方案。

（三）培訓方案的評估及完善

培訓方案的測評從三個維度來考察,。從培訓方案本身角度考察,，將其細化為三個指標來進行：

1.內容效度，看培訓方案的各組成部分是否合理,、系統(tǒng)化,，分析其是否符合培訓需求分析，各要素前后是否協(xié)調一致,，是最優(yōu)選擇,。

2.反應效度，看受訓者反應,，受訓者是否對此培訓感興趣,，是否能滿足受訓者的需要，如果否,，找出原因,。

3.學習效度，以此方案來培訓,，看傳授的信息是否能被受訓者吸收,，如果否，則要考慮到傳授的方法以及受訓者學習的特點等各個方面的因素來加以改進,。從受訓者的角度來考察,，看受訓者培訓前后行為的改變是否與期望的一致,，如果不一致,，則應考慮是培訓效果不理想還是缺乏應用培訓所學內容的機會，還是由于習慣影響,，使培訓效果還未表現(xiàn)出來,，需延長考察時間。最后,，從培訓實際效果來考察,，即培訓的成本收益比來分析。培訓的成本應包括培訓需求分析費用,，培訓方案的設計費用,，培訓方案實施費用，受訓者在培訓期間的工資及福利,。培訓方案的收益則包括顯性收益和隱性收益兩部分,，顯性收益是指產(chǎn)量的提高，廢品,、次品的減少,，采用更省原材料的生產(chǎn)方式的節(jié)約，生產(chǎn)事故的減少等可測量的收益；隱性收益則是指企業(yè)團隊精神的生成,，企業(yè)形象的提高等不可量化測量收益,。成本低于收益才證明此方案具有可行性，成本高于收益則證明此方案不成功,，應找出失敗原因所在,，設計更優(yōu)的方案。

一線員工培訓方案篇五

1.使員工明確和熟悉崗位職責,、工作任務,、工作目標以及工作流程，提高員工崗位工作技能,，盡快進入崗位角色,，具備相關崗位的知識和基本素質。

2.加強各部門操作人員的綜合素質,，不斷提升操作人員的業(yè)務水平和操作技能,，增強和嚴格履行崗位職責的能力。

3.使員工能夠積極主動工作,，遵守車間的各項規(guī)章制度,，安全生產(chǎn)操作規(guī)程和崗位責任制，提高工作績效,。

（1）職工培訓

1,、全年實施以崗位練兵＋現(xiàn)場技能培訓＋基礎理論培訓＋檢查考核制度為主要手段的全方位開展職工培訓工作。

2,、現(xiàn)場操作技能的培訓以各崗位工作內容為主,，結合崗位操作的實際內容特點進行培訓，內容涵蓋了下料,、組拼,、焊工、清渣,、輔助,、庫管、管理,、噴漆等崗位操作內容,。操作標準與各車間相關操作規(guī)程相統(tǒng)一。

3,、在崗位進行每日一練活動,，將最基本的機械加工常識用每日一練的形式融入到日常工作中，白班夜班每日學習內容統(tǒng)一,，并在《崗位練兵日記錄本》中作學習內容,，記錄同時簽名（不得代簽）,。考核組不定期作現(xiàn)場提問檢查,。

4,、在班組內部開展每周的崗位培訓，側重于本崗位的實際操作,，實施每周一次的技能練習,，以培訓小組制定的計劃為指導，并作詳細記錄,。由各部門,、單位考核主管領導現(xiàn)場講解并組織演練，最終由工段長進行每周監(jiān)督檢查,，檢查時應注重實效,，并做出真實準確的考核評價，簽名記錄,。（以上內容詳細記錄在《崗位練兵周記錄本》上）,，培訓組成員可隨時到各崗位進行檢查，崗位培訓未達要求的,、監(jiān)督檢查未到位的,，在月考核中進行培訓部分分數(shù)的扣除。

5,、每月開展一個主題的“職工小講堂”活動,，分兩批次進行開展，盡量做到覆蓋全員,。由各單位,、部門提供符合主題的材料（提前交至考核組進行審核）及場地。此活動按月在各班輪流組織進行,，并做好職工培訓檔案(職工培訓卡片),。

6、考核方式分為兩種：現(xiàn)場考核,，內容范圍為一周一練內容；理論考核：內容范圍為一周一練內容及職工小講堂內容（由考核組參考本月學習內容進行考核）,。

7,、每個職工必須有學習記錄本，每周崗位練兵內容及職工小講堂內容必須做詳細記錄,，要求字跡工整,，內容齊全，為保證培訓效果,，該活動的開展情況將參加職工的考勤,，考核組將不定期檢查,。

8、每一季度各部門需對該部門職工進行崗位培訓調查（崗位培訓調查表上交人力資源部門存檔）,。

9,、各部門、單位要結合20xx年職工培訓計劃,，制定詳細的職工培訓計劃和目標,，成立以各部門單位領導牽頭的職工培訓領導小組，并指定專人負責,。每季度進行監(jiān)督抽查一次,，對培訓相關材料和記錄進行檢查，對培訓內容提供建設性意見,，適時進行各部門,、單位之間的職工培訓經(jīng)驗交流，幫助我廠共同做好職工培訓的相關工作,。