每個(gè)人都曾試圖在平淡的學(xué)習(xí),、工作和生活中寫(xiě)一篇文章,。寫(xiě)作是培養(yǎng)人的觀(guān)察,、聯(lián)想,、想象,、思維和記憶的重要手段,。寫(xiě)范文的時(shí)候需要注意什么呢,？有哪些格式需要注意呢,？下面我給大家整理了一些優(yōu)秀范文，希望能夠幫助到大家,，我們一起來(lái)看一看吧,。
作為hr如何解決員工矛盾篇一
hr更應(yīng)該從專(zhuān)業(yè)角度出發(fā)，主動(dòng)解決人才干不好,，跟不上，留不住的問(wèn)題,。下面yjbys考試網(wǎng)小編為大家講述了人力資源hr如何解決優(yōu)秀員工都被中層折磨走的問(wèn)題,。
前不久，公司一個(gè)工作好幾年的博士突然離職,，理由是更喜歡高校,，新工作離家近。后來(lái)一次吃飯時(shí)我直截了當(dāng)?shù)膯?wèn)他：“當(dāng)時(shí)到底為什么突然辭職了?”
“實(shí)在不想呆了,，我們領(lǐng)導(dǎo)……”他打開(kāi)了話(huà)匣子,。
工作的這幾年，領(lǐng)導(dǎo)總是說(shuō)東說(shuō)西瞎指揮,，他感覺(jué)不到應(yīng)有的尊重和支持,，又因?yàn)樾愿窆⒅保皖I(lǐng)導(dǎo)相處別扭,，生了罅隙,。離職幾個(gè)月后,，和我聊起還是滿(mǎn)滿(mǎn)的不能釋?xiě)选?/p>
記得他來(lái)公司的時(shí)候，博士屈指可數(shù),，而他專(zhuān)業(yè)能力又和核心業(yè)務(wù)非常匹配,，天時(shí)地利都有了，正可大干一場(chǎng),。
偏偏差了人和,。
在他走后，部門(mén)核心技術(shù)開(kāi)發(fā)陷入停滯,，拖了兩年,，才終于招到一名合適的博士繼續(xù)研究。好在我們不是日新月異的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),，否則慢個(gè)兩步可能就死翹翹了,，哪還用等兩年?
難怪有人說(shuō)，管理失敗最主要的原因是中層管理者和同事,、下級(jí)處不好關(guān)系,。
在許多人眼里，組織中的中層管理者多數(shù)時(shí)候充當(dāng)?shù)膬H僅是信息傳遞者,、聯(lián)絡(luò)人,、任務(wù)分配者等角色，在信息技術(shù)推動(dòng)組織日益扁平化的今天,，他們的作用似乎在不斷下降,，甚至可有可無(wú)。
但麥肯錫的一項(xiàng)調(diào)查表明：有的公司能保持持續(xù)發(fā)展和改革,，達(dá)到更高的業(yè)績(jī),，關(guān)鍵的因素不在于高級(jí)管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者和專(zhuān)業(yè)人才,。
前段時(shí)間有篇熱文《70%的優(yōu)秀員工,，都是被平庸的中層折磨走的》，指出,，“如果你的企業(yè)員工大量流失,，一定是你的管理人員、你的中層管理出了問(wèn)題,?！?/p>
這并不夸張。中層管理者成為企業(yè)的戰(zhàn)略資源已成為新共識(shí),。
彭劍鋒曾指出：“一個(gè)企業(yè)真正的戰(zhàn)略性資源,，是干部。中層干部是組織的腰,，腰不在工作狀態(tài),，就像男人腎出問(wèn)題就沒(méi)有陽(yáng)剛之氣,。‘腰’不行組織就‘拉稀’,，組織就沒(méi)有支撐,。”
歸根結(jié)底,，是因?yàn)樵谌缃竦慕M織環(huán)境下,，個(gè)體與組織關(guān)系發(fā)生了根本變化——以生產(chǎn)要素為驅(qū)動(dòng)的生產(chǎn)關(guān)系變?yōu)橐浴叭恕睘轵?qū)動(dòng)的生產(chǎn)關(guān)系。
對(duì)組織來(lái)說(shuō),，每一個(gè)部門(mén)都是一個(gè)子系統(tǒng),，而中層管理者則是該系統(tǒng)的塑造者，他的作用絕不僅是凸顯自己的非凡能力,，而是打造一種適合“人才”成長(zhǎng)的生態(tài)環(huán)境,。
以前企業(yè)管理談個(gè)人奉獻(xiàn)和對(duì)組織忠誠(chéng)，如今談的是對(duì)職業(yè)忠誠(chéng),，組織和員工之間講究“合伙”的概念,，雙方關(guān)系更多建立在契約精神上。
換句話(huà)說(shuō),，人心更難估摸了,，隊(duì)伍更難帶了，上通下達(dá)的中層作用也更重要了,。
中層作為各個(gè)子系統(tǒng)的組織氣氛,、團(tuán)隊(duì)狀態(tài)等最核心的影響因素，其履職能力和水平如何,，將直接影響到團(tuán)隊(duì)的凝聚力,、創(chuàng)造力。
對(duì)他們來(lái)說(shuō),，業(yè)務(wù)技能是基礎(chǔ)要求,，善于凝聚合力則成為拉開(kāi)差距的重要軟實(shí)力，這就要求他們不僅要能夠自我驅(qū)動(dòng),，還要具有驅(qū)動(dòng)人才的能力。
中層管理者必須對(duì)組織人力資源,，尤其是本系統(tǒng)的人力資源開(kāi)發(fā),、使用與維護(hù)負(fù)起責(zé)任。
然而理想豐滿(mǎn),，現(xiàn)實(shí)骨感,。職場(chǎng)中hr們花盡心思招聘來(lái)的優(yōu)秀員工被平庸中層折磨走的案例屢見(jiàn)不鮮。
“面對(duì)員工的離開(kāi),，有時(shí)作為hr真的無(wú)可奈何,。知道很多問(wèn)題和原因,，也跟相關(guān)負(fù)責(zé)人反映了，但最可怕的是,，他們自己并不以為然,，總覺(jué)得自己沒(méi)什么問(wèn)題，還把改進(jìn)的責(zé)任和要求全推給hr,?！?/p>
hr們痛心疾首、委屈萬(wàn)分,。但不要心急,，我們一起交流學(xué)習(xí)破解大法才是正道。
hr必須明確企業(yè)的用人理念,，明確各種規(guī)則的制定初衷到底是“管人”還是“激發(fā)員工積極性”,。
進(jìn)而在合法合規(guī)、必要的管理規(guī)范基礎(chǔ)上,，對(duì)公司各種規(guī)章制度進(jìn)行全面,、系統(tǒng)的梳理，著重調(diào)整,、修改與用人理念不一致甚至相違背的管理制度,，優(yōu)化流程，化繁為簡(jiǎn),。
一旦確定,，則強(qiáng)化加強(qiáng)培訓(xùn)和宣傳，使無(wú)論中高層管理者還是普遍員工人人知曉,、人人遵守,。
組織目標(biāo)是什么?崗位需要員工做什么?做的好或不好，評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)是什么?好或不好的結(jié)果分別是什么?評(píng)判的結(jié)果不服怎么辦?……如果這些問(wèn)題,，人人明白無(wú)誤,，不僅將助于增強(qiáng)中層執(zhí)行力，也能最大限度的杜絕組織“潛規(guī)則”的蔓延,。
相反的,，如果這些“明規(guī)則”含糊不清、形同虛設(shè),，“潛規(guī)則”必然橫行,，無(wú)形中就給了中層管理者“尋租”的空間，必將敗壞企業(yè)風(fēng)氣,。
優(yōu)秀員工有技術(shù)有本領(lǐng),，對(duì)職業(yè)發(fā)展、物質(zhì)水平或精神層面往往也有更高的追求,，反過(guò)來(lái),，也就意味著他對(duì)以上某些方面的不滿(mǎn)足有更高的不容忍,。
一旦離職，給企業(yè)帶來(lái)的直接經(jīng)濟(jì)損失至少包括以下五項(xiàng)：替換成本,、新入職員工的培訓(xùn)成本,、新老員工業(yè)績(jī)差異的成本、法定經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償成本,、離職管理成本,。
據(jù)美國(guó)管理協(xié)會(huì)(ama)的報(bào)告，對(duì)技能緊缺的崗位,，替換一名跳槽員工的成本要相當(dāng)于其全年工資收入的1.5倍,。更不用說(shuō)存儲(chǔ)于優(yōu)秀員工頭腦中的70%的核心知識(shí)了。
優(yōu)秀員工離職的成本和風(fēng)險(xiǎn)這么高,，作為hr光“無(wú)可奈何”嘆息怎么行?!
不同行業(yè),、企業(yè)類(lèi)型、不同區(qū)域的合理離職率不同,，但有一個(gè)簡(jiǎn)單易行的辦法：合理離職率標(biāo)準(zhǔn)要拿公司以往的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)對(duì)比分析,，一般上下震動(dòng)不超過(guò)10%應(yīng)該就是ok的。
按照這個(gè)思路,，在對(duì)中層管理者的年終考核時(shí),，最好把這項(xiàng)指標(biāo)加進(jìn)去。
通過(guò)綜合企業(yè)歷史離職數(shù)據(jù),、同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)同部門(mén)的離職率等因素,，確定部門(mén)的“合理離職率”，一旦超過(guò),，那么該部門(mén)負(fù)責(zé)人除了在獎(jiǎng)金發(fā)放,、職位升遷、特殊福利等方面受到影響,，還將承擔(dān)額外的離職成本,。
在此情況下，再對(duì)中層管理者輔以管理理念,、方法或技術(shù)等方面的培訓(xùn)才能事半功倍,。
《財(cái)富》雜志前20家公司中有一家公司采取這樣一種措施：
它要求部門(mén)經(jīng)理畫(huà)出危險(xiǎn)圖(滿(mǎn)意坐標(biāo))：一條軸反映管理人員的具體工作表現(xiàn);另一條軸反映員工離開(kāi)公司的可能性。通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的追蹤,，坐標(biāo)系最終描繪出管理者觸發(fā)雇員離職的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn),，通過(guò)分析后，在到達(dá)這些點(diǎn)之前,，管理入員將采取一系列幫助雇員度過(guò)危險(xiǎn)期的刺激措施。
刺激措施無(wú)外乎兩類(lèi),，即我們常說(shuō)的保健因素(公司政策和管理,、技術(shù)監(jiān)督,、薪水、工作條件以及人際關(guān)系等)和激勵(lì)因素(工作本身,、認(rèn)可,、成就和責(zé)任)。
但每個(gè)人的需求點(diǎn)不同,。我之蜜糖,，彼之砒霜。
作為hr應(yīng)該輔以自己的觀(guān)察,、調(diào)研或某些測(cè)評(píng)手段來(lái)確定,，對(duì)即將到達(dá)危險(xiǎn)點(diǎn)的員工來(lái)說(shuō)，什么才是最有效的刺激,。
