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庫(kù)存管理流程篇一

摘要：庫(kù)存管理除了保證庫(kù)存信息準(zhǔn)確,，滿足客戶和市場(chǎng)需求計(jì)劃外,，一項(xiàng)重要任務(wù)是控制庫(kù)存量，加速庫(kù)存周轉(zhuǎn),，降低成本,。以上幾項(xiàng)費(fèi)用相互影響，例如,，庫(kù)存量大可能短缺損失小,，但保管費(fèi)高；要降低保管費(fèi)就要降低批量,，但批量小定貨次數(shù)增加,，定貨費(fèi)用增加。

庫(kù)存就是金錢,，是財(cái)務(wù)報(bào)表上的重要事項(xiàng),，管好庫(kù)存就是管好企業(yè)的錢財(cái)。庫(kù)存不是孤立的,，它的存在主要是由計(jì)劃決定的,，是計(jì)劃的結(jié)果，又是對(duì)計(jì)劃的支持,。庫(kù)存管理是物料管理的重要組成,，是控制物流的重要內(nèi)容。

1.物料管理

庫(kù)存管理和采購(gòu)管理是物料管理的兩項(xiàng)重點(diǎn)內(nèi)容,。對(duì)我國(guó)多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)講,，設(shè)置物料管理的組織機(jī)構(gòu)還不多，但在合資企業(yè)和外資企業(yè)是較為普遍的,。

1．1 物料管理的重要性

物料管理的重要性可從兩方面來(lái)談,。

1．對(duì)企業(yè)的各種物料進(jìn)行系統(tǒng)的管理

我們?cè)谇懊嬲勥^,，物料有3個(gè)管理特性,，即相關(guān)性、流動(dòng)性和價(jià)值,。就相關(guān)性而言,，各種與生產(chǎn)有關(guān)的物料，它們之間在數(shù)量和需用時(shí)間上是相互制約和相互影響的,。因此,，企業(yè)必須對(duì)物料進(jìn)行系統(tǒng)的管理?！拌F路警察,，各管一段”,，各業(yè)務(wù)部門之間缺少信息溝通是傳統(tǒng)管理上庫(kù)存資金占用過大的主要原因之一。

美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存管理協(xié)會(huì)(apics)《詞匯》對(duì)物料管理的定義是：“物料管理(materials management)集中了支持物流全過程的所有管理功能,，從采購(gòu),、內(nèi)部控制的生產(chǎn)物料、到全部在制品的計(jì)劃與控制,、再到最終成品的入庫(kù),、發(fā)貨和分銷”’。這里所說(shuō)的物料除采購(gòu)件,、零部件,、最終產(chǎn)品外，還包括維護(hù),、修理和操作用的物料(maintenancerepairoperatingsupplies,，簡(jiǎn)稱mro物料)

2．物流和物流信息的供應(yīng)鏈管理

上面談過，物料的第2個(gè)管理特性是物料的流動(dòng)性,，物料必須時(shí)時(shí)處在流動(dòng)狀態(tài),，停滯是一種浪費(fèi)。從供需鏈的原理出發(fā),，企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)就是一個(gè)物料的流動(dòng)過程,。如果物料流動(dòng)很通暢，說(shuō)明企業(yè)的產(chǎn)品適銷對(duì)路,，市場(chǎng)形勢(shì)很好,。如果物流量又很大，說(shuō)明企業(yè)的銷售量增加,。換句話說(shuō),，企業(yè)的效益同物流速度和物流量是成正比的。

就計(jì)劃而言,，如果說(shuō)生產(chǎn)計(jì)劃完成了,，那么必定會(huì)產(chǎn)生一定數(shù)量的物料，形成庫(kù)存記錄,。而為了生產(chǎn)計(jì)劃能正常執(zhí)行,，又必須有一定可用的庫(kù)存物料，按時(shí)按量滿足生產(chǎn)的需要,。國(guó)外“生產(chǎn)與庫(kù)存管理”的涵義就在于此,，突出了生產(chǎn)與庫(kù)存的關(guān)系，說(shuō)明庫(kù)存是計(jì)劃的產(chǎn)物,。

概括地說(shuō),，物料管理有3重意義。

●保證供需鏈上物流暢通，從物流的角度來(lái)管理物料,；

●對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的支持與監(jiān)控,；

●物料是有價(jià)值的(物料的第3個(gè)管理特性)，因此,，也包含對(duì)資金的計(jì)劃與控制,。

注意，不要把物料管理的涵義同軟件中的“物料管理”或“庫(kù)存管理”子系統(tǒng)相混淆,，就像不要把jit的哲理同軟件子系統(tǒng)中的“jit'’子系統(tǒng)相混淆一樣,。

1．2 物料經(jīng)理

物料管理是一種對(duì)物料的系統(tǒng)管理，因此,，一些推行mrpⅱ系統(tǒng)的企業(yè),，把與物料有關(guān)的業(yè)務(wù)，如生產(chǎn)控制,、庫(kù)存控制,、物料搬運(yùn)、廠內(nèi)外運(yùn)輸,、外協(xié)外包,、利廢利材、采購(gòu)供應(yīng),、廠內(nèi)外倉(cāng)庫(kù),、退貨處理等，由一位物料經(jīng)理(materialmanager)統(tǒng)一管理,。有的企業(yè)(特別是裝配生產(chǎn)型的企業(yè))甚至把物料需求計(jì)劃(mrp)也放在物料管理范圍之內(nèi),。這樣做有利于協(xié)調(diào)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的工作，保證計(jì)劃的順利執(zhí)行,，減少傳統(tǒng)管理中各個(gè)職能分兵把口,、互不銜接、各行其事,、推諉扯皮的現(xiàn)象,，從而保證物料的均衡流動(dòng)，保持業(yè)務(wù)流程的暢通,。

一種常見的物料管理組織形式如圖18．1所示,。

從圖中可以看出，這種形式管理層次很少,，相當(dāng)于副廠級(jí)的各職能經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的工作,，物料經(jīng)理是其中之一,。圖中“mrb”是—種物料核定常設(shè)機(jī)構(gòu)(materialreview board,，mrb)，專門對(duì)有質(zhì)量問題或不合要求的物料做出處理決定。如判斷能否通過返工或返修以滿足技術(shù)和質(zhì)量要求,，或是讓步接受,，或降級(jí)改做他用。對(duì)返修仍不能補(bǔ)救的則判為拒收或報(bào)廢,，并同時(shí)決定成本費(fèi)用,。mrb部門屬于質(zhì)量管理范疇，是一個(gè)對(duì)不合格品進(jìn)行評(píng)審和處理的部門,，執(zhí)行is09001標(biāo)準(zhǔn)中第4．13條的要求,。

美國(guó)早期曾調(diào)查過一些企業(yè)，1967年(mrp初期)大約只有3％的企業(yè)設(shè)置了物料經(jīng)理,，但是到了1978年(mrpⅱ初期)已增加到有50％的企業(yè)設(shè)置了物料經(jīng)理,，說(shuō)明這種組織形式對(duì)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程能取得較好的效果。

物料經(jīng)理的主要職責(zé)概括地說(shuō)就是：既要保證供應(yīng),、保證物料按質(zhì)按量按計(jì)劃正常流動(dòng),，滿足客戶和市場(chǎng)的需求，又要千方百計(jì)降低成本,、降低庫(kù)存,，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)，也就是加快資金周轉(zhuǎn),。這是兩個(gè)互相矛盾的目標(biāo),，而物料經(jīng)理的主要任務(wù)就是要處理好這個(gè)矛盾，平衡庫(kù)存水準(zhǔn)與服務(wù)水準(zhǔn),。具體說(shuō),，有以下一些工作流。

(1)確定物料管理的方針和策略：

●會(huì)同生產(chǎn),、計(jì)劃,、財(cái)務(wù)部門協(xié)助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)確定各種物料的庫(kù)存水準(zhǔn)和資金限額：

●確定abc分類原則；

●確定定貨批量規(guī)則及調(diào)整因素,。

(2)掌握物料信息,，監(jiān)控計(jì)劃執(zhí)行。把及時(shí)準(zhǔn)確地維護(hù)物料信息作為例行工作,，通過信息預(yù)計(jì)可能出現(xiàn)的問題,，提出建議措施，防范于未然,。

(3)會(huì)同設(shè)計(jì)和成本部門在選用物料時(shí)進(jìn)行價(jià)值分析和成本控制,。

(4)不斷提高物料管理人員的素質(zhì)，保證物流暢通,。

(5)按規(guī)定提出各種物料報(bào)告,。

2.庫(kù)存管理

庫(kù)存信息對(duì)財(cái)務(wù)的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表有直接的關(guān)系。庫(kù)存是可以交換和銷售的流動(dòng)資產(chǎn)，一般約占企業(yè)資產(chǎn)的20～60％,。在損益表中以銷售產(chǎn)品成本的形式出現(xiàn),，它是說(shuō)明企業(yè)收益的重要因素。庫(kù)存反映了企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的好壞,。因此,，庫(kù)存管理非常重要，不能僅僅看成是一個(gè)記好庫(kù)存臺(tái)賬的問題,。

庫(kù)存管理因計(jì)劃與控制的層次(獨(dú)立需求件,、相關(guān)需求件)、物料對(duì)象(產(chǎn)品,、在制品,、半成品、原材料,、mro),、物料的abc分類、供需鏈上的地位(供應(yīng),、制造,、分銷)、物料供應(yīng)周期的長(zhǎng)短而異,。在供需鏈上海一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體之間,，都有可能出現(xiàn)庫(kù)存和運(yùn)輸。

在apics詞匯中“庫(kù)存(inventory)”一詞的定義是：“以支持生產(chǎn),、維護(hù),、操作和客戶服務(wù)為目的而存儲(chǔ)的各種物料；包括原材料和在制品,、維修件和生產(chǎn)消耗品,、成品和備件等”。

因此,，庫(kù)存管理主要是：“與庫(kù)存物料的計(jì)劃與控制有關(guān)的業(yè)務(wù)”,，目的是支持生產(chǎn)運(yùn)作。注意,，不要把它同倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)(wms)混淆起來(lái),。倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)主要針對(duì)倉(cāng)庫(kù)或庫(kù)房的布置、物料運(yùn)輸和搬運(yùn),、存儲(chǔ)自動(dòng)化等的管理,。兩者的概念是不同的。庫(kù)存管理有以下幾方面內(nèi)容,。

2,。1 庫(kù)存控制

庫(kù)存是計(jì)劃的結(jié)果,，又是支持計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的先決條件。因此,，庫(kù)存管理的首要任務(wù)是根據(jù)產(chǎn)品計(jì)劃的要求來(lái)控制庫(kù)存,。傳統(tǒng)管理習(xí)慣把庫(kù)存管理理解為僅僅是物料的“入庫(kù),、存儲(chǔ),、出庫(kù)”，也就是第2．4節(jié)所說(shuō)的庫(kù)存事務(wù)的一部分工作,，這是不全面的,。庫(kù)存管理如果不同計(jì)劃管理結(jié)合起來(lái)，就不能說(shuō)明庫(kù)存物料的品種,、數(shù)量和存儲(chǔ)時(shí)間是否合理,，即不能說(shuō)明庫(kù)存物料在數(shù)量上是存多了還是存少了，在時(shí)間上是存早了還是存晚了,。庫(kù)存量應(yīng)當(dāng)是計(jì)劃的結(jié)果,，庫(kù)存脫離了計(jì)劃，就談不上控制,。庫(kù)存管理除了保證庫(kù)存信息準(zhǔn)確,，滿足客戶和市場(chǎng)需求計(jì)劃外，一項(xiàng)重要任務(wù)是控制庫(kù)存量,，加速庫(kù)存周轉(zhuǎn),，降低成本。換句話說(shuō),，評(píng)價(jià)庫(kù)存管理的標(biāo)準(zhǔn)主要是：

●客戶服務(wù)水準(zhǔn),，既保證生產(chǎn)和銷售的需求，又控制資金占用,；

●庫(kù)存占用的資金額,，控制在企業(yè)預(yù)算之內(nèi)；

●庫(kù)存資金周轉(zhuǎn)次數(shù),，超過,、保持或接近行業(yè)領(lǐng)先水平。

庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)計(jì)算公式如下：

庫(kù)存資金周轉(zhuǎn)次數(shù)(次)=產(chǎn)品奶奶銷售成本（元）/庫(kù)存年平均占用資金額（元）

這里考核的只是庫(kù)存資金占用,，而不是企業(yè)全部流動(dòng)資金,。換句話說(shuō)，只是流動(dòng)資金中的盤存資產(chǎn)部分,，即儲(chǔ)備資金,、生產(chǎn)資金和成品資金，不包括結(jié)算(如應(yīng)收賬款)和貨幣資金,。這樣處理,，同成本計(jì)算采用制造成本法是一致的,。它反映了企業(yè)的庫(kù)存管理水平。在考核企業(yè)業(yè)績(jī)時(shí),，庫(kù)存資金周轉(zhuǎn)次數(shù)是一項(xiàng)重要的指標(biāo),，說(shuō)明為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)銷售金額需要用于庫(kù)存的流動(dòng)資金的金額數(shù)。通過實(shí)施erp,，既要增加銷售收入,，又要提高庫(kù)存資金周轉(zhuǎn)次數(shù)。通俗地說(shuō),，就是一個(gè)錢能頂幾個(gè)錢用,。庫(kù)存占用資金同銷售收入兩者之間并不存在必然的線性關(guān)系，管理的目標(biāo)是：既要增加銷售收入又要降低庫(kù)存資金占用,。

庫(kù)存控制同計(jì)劃層次對(duì)應(yīng),，也有宏觀和微觀兩個(gè)層次。宏觀層主要控制會(huì)計(jì)內(nèi)的庫(kù)存水準(zhǔn),，作為財(cái)務(wù)預(yù)算的依據(jù),。控制庫(kù)存水準(zhǔn)的主要參考值是同行業(yè)類似企業(yè)在類似客戶服務(wù)水準(zhǔn)下的庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù),。按照高標(biāo)準(zhǔn)定位的精神,，應(yīng)高于同行業(yè)的平均庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)。

銷售與運(yùn)作規(guī)劃中的表15．3就是宏觀控制庫(kù)存的一項(xiàng)內(nèi)容,。而微觀層主要針對(duì)庫(kù)存事務(wù),、盤點(diǎn)及儲(chǔ)運(yùn)等，也就是oa軟件中庫(kù)存管理的主要功能,。日本的j1t哲理,，把庫(kù)存量比作江湖的水量，把水下的礁石比作由于管理不善造成的各種問題,，如預(yù)測(cè)不準(zhǔn),、供應(yīng)不及時(shí)、計(jì)劃不周,、能力不足,、質(zhì)量不高、不重視培訓(xùn),、設(shè)備保養(yǎng)差等等,。庫(kù)存量大了相當(dāng)于水位高了，淹沒了水下的礁石,，看上去有利于通航,，但是水下被掩蓋了的問題(礁石)卻永遠(yuǎn)不能暴露出來(lái)，也永遠(yuǎn)得不到徹底解決,。因此,，庫(kù)存量過大被喻之為“眾弊之源”,。就是說(shuō)，庫(kù)存量掩蓋的管理問題是永遠(yuǎn)不會(huì)自動(dòng)消除的,。如圖18．2所示,。

安全的庫(kù)存和定貨批量分析

摘要：一般說(shuō)，安全庫(kù)存主要是針對(duì)供需數(shù)量的不確定性大的物料,，如備品備件和定單組裝產(chǎn)品的基本組件和可選件,。18．4．2 批量增量 按批量規(guī)則確定的定貨量只是一個(gè)基準(zhǔn)值，還要考慮當(dāng)定貨量大于基準(zhǔn)值時(shí),，超出基準(zhǔn)值的部分如何增加數(shù)量的方法,。

3.安全庫(kù)存與安全提前期

由于大量不確定因素的存在,，需求與供應(yīng)總是難免有不平衡的情況,。為了彌補(bǔ)可能出現(xiàn)的不平衡，保證對(duì)客戶一定程度的服務(wù)水準(zhǔn),，在需求和供應(yīng)的“天平”下加上兩種“緩沖器”,。一種是‘安全庫(kù)存’，靠增加一定的庫(kù)存量來(lái)起到緩沖作用,，另一種是‘安全提前期’,，靠供應(yīng)時(shí)間上的富余量來(lái)緩沖。兩種“安全”參數(shù)都是為了提高對(duì)客戶的服務(wù)水平,，提高客戶滿意度,。

3．1 安全庫(kù)存

安全庫(kù)存可以理解為彌補(bǔ)超出預(yù)計(jì)需求的數(shù)量。確定安全庫(kù)存要考慮以下因素,。

(1)按物料的“易于獲取性”區(qū)別對(duì)待,，是否“易于”主要是供應(yīng)提前期的長(zhǎng)短。對(duì)不易獲取的物料,，在設(shè)置安全庫(kù)存時(shí),，還要參考以下其他因素。

(2)按物料的abc分類區(qū)別對(duì)待,，除考慮資金占用外,，還要考慮保管成本，以保證安全庫(kù)存量的合理性,。這里應(yīng)當(dāng)注意：不論物料屬于abc的哪一類,，在需用時(shí)都是不可缺少的。c類物料雖然價(jià)值低,，但是同樣不能出現(xiàn)短缺,。

(3)按生產(chǎn)類型區(qū)別對(duì)待。如現(xiàn)貨生產(chǎn)(mts)的安全庫(kù)存主要放在成品層,，定單組裝(ato)則主要針對(duì)通用件和各種選用件,，定貨生產(chǎn)(mto)主要針對(duì)原材料和標(biāo)準(zhǔn)配套件,，定單設(shè)計(jì)(eto)主要針對(duì)原材料和毛坯。一般不對(duì)中間層次的物料設(shè)安全庫(kù)存,，若有不可避免會(huì)出現(xiàn)多余消耗的物料(例如機(jī)械加工中的偶件,、可能出現(xiàn)廢次品的精密加工件、藥品加工中的針劑安瓿等),，用成品率來(lái)處理,，是一種統(tǒng)計(jì)平均值。

(4)物料使用頻率,。較少使用的物料,，一般不宜設(shè)置安全庫(kù)存。

(5)倉(cāng)庫(kù)的分布,。一個(gè)企業(yè)有多個(gè)工廠或倉(cāng)庫(kù)時(shí),，物料的安全庫(kù)存要通盤考慮，有時(shí)可以相互調(diào)撥,，減少庫(kù)存總量,。

安全庫(kù)存是為了緩沖供需之間的不平衡才設(shè)置的，因此,，它是可以動(dòng)用的,。把安全庫(kù)存量劃為“不可動(dòng)用”是不對(duì)的。只是當(dāng)庫(kù)存量低于安全庫(kù)存量時(shí),，供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)可以自動(dòng)生成補(bǔ)充計(jì)劃以始終保持一定數(shù)量的安全庫(kù)存,。安全庫(kù)存與安全提前期的最終目的都是為了保證客戶服務(wù)，通常稱為客戶服務(wù)水準(zhǔn),?？蛻舴?wù)水準(zhǔn)是用出現(xiàn)短缺或脫銷的概率確定的，例如,，服務(wù)水準(zhǔn)為95％,，就是指脫銷的概率是5％。服務(wù)水準(zhǔn)要達(dá)到100％是非常不經(jīng)濟(jì)的,，要從短缺或脫銷對(duì)企業(yè)造成的損失來(lái)衡量,。如圖18．3所示。

確定安全庫(kù)存不僅是一個(gè)統(tǒng)計(jì)學(xué)的概念,，而且更重要的是經(jīng)營(yíng)決策問題,。預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性、市場(chǎng)需求和供應(yīng)的穩(wěn)定性,、生產(chǎn)率的高低,、提前期的長(zhǎng)短、生產(chǎn)能力的大小,、數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度,、車間作業(yè)的響應(yīng)速度以及主生產(chǎn)計(jì)劃員如何運(yùn)用時(shí)界的概念控制mps的變動(dòng)等,，都會(huì)影響安全庫(kù)存量的確定。因此,，要隨著情況變化維護(hù)安全庫(kù)存量的設(shè)置,。要看到，現(xiàn)代管理思想要求努力減少不確定因素(至少是企業(yè)內(nèi)部可以控制的部分),，采用協(xié)同運(yùn)作模式,，從新組織同客戶和供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系，把安全庫(kù)存減至最低程度,。

3．2 安全提前期

安全提前期同安全庫(kù)存的作用是類似的,，都是為了緩沖供需的不確定性。一般說(shuō),，安全庫(kù)存主要是針對(duì)供需數(shù)量的不確定性大的物料,，如備品備件和定單組裝產(chǎn)品的基本組件和可選件。對(duì)供需時(shí)間因素的不確定性,，如受運(yùn)輸或其他因素不能如期抵達(dá)的采購(gòu)件或完工的加工件,，保證瓶頸工序工作不中斷,，都會(huì)采用安全提前期,。

同安全庫(kù)存相比，安全提前期占用的庫(kù)存資金較少,，但提前的日期如果設(shè)置不當(dāng),，有時(shí)會(huì)因提前期的誤差影響優(yōu)先級(jí)運(yùn)算。在庫(kù)存資金占用相近的情況下,，安全庫(kù)存對(duì)滿足客戶服務(wù)水準(zhǔn)更有保證,。系統(tǒng)在處理安全庫(kù)存時(shí)也比較簡(jiǎn)單。

4.定貨批量

加工或采購(gòu)的定貨批量是運(yùn)行mps／mrp不可少的參數(shù),，確定每個(gè)物料的批量是物料管理的一項(xiàng)重要工作,，從第16．3．3節(jié)來(lái)看，批量對(duì)加工周期的長(zhǎng)短有很大影響,。期量標(biāo)準(zhǔn)中的“量”一方面是需求量,，另一方面就是定貨量，二者必須協(xié)調(diào),。

在mrp系統(tǒng)中稱定貨批量的確定方法為定貨策略(orderpolicy),，包括確定批量的基本方法(即批量規(guī)則)、在此基礎(chǔ)上確定批量增量以及對(duì)損耗的考慮3個(gè)方面,。合理制訂定貨策略不僅僅是控制庫(kù)存量的一個(gè)重要內(nèi)容,，對(duì)mrp運(yùn)算也有重要影響。

4．1 批量規(guī)則

確定批量的方法很多,，但從方便企業(yè)應(yīng)用來(lái)講,，必須簡(jiǎn)明易懂才有實(shí)用價(jià)值,。應(yīng)當(dāng)把批量規(guī)則(lot sizing)看成是一種方便可行的管理手段，處理好客戶服務(wù),、生產(chǎn)與成本的關(guān)系,，不要陷入到過多的假設(shè)和高深的數(shù)學(xué)計(jì)算中去。各種mrp系統(tǒng)常用的批量規(guī)則很多,，這里列舉了最常見的4種基本方法,。其中固定批量法、經(jīng)濟(jì)批量法屬于靜態(tài)方法,，因需定量法和定期用量法屬于常用的動(dòng)態(tài)方法,，隨定貨數(shù)量而變化?，F(xiàn)簡(jiǎn)要說(shuō)明如下：

1． 固定批量法(fixedorderquantity,，foq)

由于受生產(chǎn)條件(如一爐的裝載量、裝卡一次的最低產(chǎn)量等),、運(yùn)輸或包裝的限制,，不論需求量多少都必須定貨的最小批量或標(biāo)準(zhǔn)批量。

2．經(jīng)濟(jì)定貨量法(economicorderquantity,，簡(jiǎn)稱eoo)

eoq是一種早在1915年就已開始使用的批量法,，它的主要精神是尋求定貨費(fèi)與保管費(fèi)在保持平衡的條件下，確定經(jīng)濟(jì)的定貨批量,。但是它有許多假定,，例如，需求量不僅是均衡的,，而且是持續(xù)的,；物料單價(jià)和定貨費(fèi)是固定的，保管費(fèi)同庫(kù)存價(jià)值呈線性關(guān)系等,。從這些方面講,，它是靜態(tài)的。當(dāng)保管費(fèi)等于定貨費(fèi)時(shí),，總費(fèi)用(保管費(fèi)與定貨費(fèi)之和)最少,。計(jì)算公式如下：

式中：u——年需求量(件)

s——每次定貨費(fèi)(元／次)

i——年保管費(fèi)占年平均庫(kù)存值的百分?jǐn)?shù)(％)

c——物料單價(jià)(元)

有的文獻(xiàn)考慮年需求量(u)每年不同，所以把eoq法列入動(dòng)態(tài)方法,。但事實(shí)上eoq的幾項(xiàng)假定同現(xiàn)實(shí)是有一定出入的,，實(shí)際需求量是經(jīng)常波動(dòng)的，不是一年才變動(dòng)一次,，物料的單價(jià)也在變動(dòng),，保管費(fèi)并不一定同定貨量按同一比例增減，物料單價(jià)也可能因某個(gè)時(shí)期定貨量增大而獲得優(yōu)惠。所以說(shuō),，eoq的假定條件依然是靜態(tài)的,。

此外，eoq不考慮物料的工藝路線是否通過關(guān)鍵工作中心,，也不考慮物料在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的層次以及受母件批量的影響(即對(duì)某層物料的批量是經(jīng)濟(jì)的,，但對(duì)相鄰上下層物料的批量不一定是經(jīng)濟(jì)的)，因此,，它不能保證計(jì)劃的正確性,。

盡管如此，人們還是往往把eoq作為一個(gè)參考起點(diǎn),，在實(shí)際應(yīng)用時(shí)再用其他方法修正,。因?yàn)樗吘谷娴乜紤]了批量規(guī)則中“定貨數(shù)量”和“定貨頻度”兩個(gè)主要影響決策的因素。因此,，erp系統(tǒng)都提供eoq法,。

3． 因需定量法(lot-for-lot，有時(shí)簡(jiǎn)寫為l4l)

因需定量是完全根據(jù)需求量決定定貨量,，不加任何修訂,，是一種動(dòng)態(tài)方法，也是保持庫(kù)存量最小的定貨方法,。一般用于定貨生產(chǎn)環(huán)境下的產(chǎn)品或用于價(jià)值較高的物料,。

準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)(jit)必須是因需定量，它的特點(diǎn)是定貨批量小,，但定貨次數(shù)頻繁,，由于運(yùn)輸和傳送頻繁，對(duì)采購(gòu)件要考慮供應(yīng)商的地理位置,，對(duì)加工件要考慮生產(chǎn)線上的機(jī)械化傳輸設(shè)施。

補(bǔ)充庫(kù)存和庫(kù)存盤點(diǎn)簡(jiǎn)析

摘要：5.補(bǔ)充庫(kù)存的方法 除了物料需求計(jì)劃(mrp)外,，還有一些常用的庫(kù)存補(bǔ)充方法,，這里著重介紹定貨點(diǎn)法和兩箱法。為了保證盤點(diǎn)準(zhǔn)確,，定置管理是一個(gè)先決條件,，倉(cāng)庫(kù)、貨位,、批號(hào),、容器或托盤同物料的關(guān)系都必須明確定義。

5.補(bǔ)充庫(kù)存的方法

除了物料需求計(jì)劃(mrp)外,，還有一些常用的庫(kù)存補(bǔ)充方法,，這里著重介紹定貨點(diǎn)法和兩箱法。

5．1 定貨點(diǎn)法

定貨點(diǎn)法是一種補(bǔ)充庫(kù)存的計(jì)劃模式，始于20世紀(jì)30年代初期,，它是一種使庫(kù)存量不得低于安全庫(kù)存的庫(kù)存補(bǔ)充方法,。

人們習(xí)慣于把定貨點(diǎn)法作為mrp問世之前的定貨方法，使人會(huì)誤認(rèn)為定貨點(diǎn)法已經(jīng)被mrp所替代,，已經(jīng)過時(shí),。其實(shí)定貨點(diǎn)法在一些均衡消耗的場(chǎng)合，仍然被普遍采用erp系統(tǒng)依然提供這種方法,，如圖18．4所示,。圖中最左側(cè)的三角圖形，說(shuō)明物料逐漸消耗,，庫(kù)存逐漸減少,，當(dāng)庫(kù)存量降到某個(gè)時(shí)刻，剩余的庫(kù)存量可供消耗的時(shí)間剛好等于定貨所需要的時(shí)間(定貨提前期),，就要下達(dá)定單(定單的含義包括加工單和采購(gòu)單兩方面)來(lái)補(bǔ)充庫(kù)存,，這個(gè)時(shí)刻的庫(kù)存量稱為定貨點(diǎn)。在均衡消耗的情況下,，定貨點(diǎn)法采用的批量規(guī)則是固定批量,。

在穩(wěn)定消費(fèi)的情況下，定貨點(diǎn)是一個(gè)固定值,。但是,，當(dāng)消費(fèi)加快時(shí)，如果保持定貨點(diǎn)不變,，就會(huì)消耗安全庫(kù)存,。為了保持一定的安全庫(kù)存，就必須增加定貨量來(lái)補(bǔ)充消耗了的安全庫(kù)存,。如果不增加定貨量,，又不消耗安全庫(kù)存，就必須提高定貨點(diǎn),，這樣,，定貨點(diǎn)就不再是一個(gè)固定值。因此,，對(duì)需求量隨時(shí)間變化的物料,，由于定貨點(diǎn)會(huì)隨消費(fèi)速度的快慢而升降，無(wú)法設(shè)定一個(gè)固定的定貨點(diǎn),，就要用mrp來(lái)處理,。所以說(shuō)，定貨點(diǎn)法只適用于穩(wěn)定消耗的情況,，如在超市貨架上銷售的某些日用消費(fèi)品,。

但是由于價(jià)格調(diào)整,、促銷、節(jié)假日,、食品安全,、客戶購(gòu)買行為的改變等原因，即使是超市的商品,，也會(huì)有不規(guī)則的波動(dòng),，這時(shí)，應(yīng)采用與電子收款機(jī)(pos)信息集成的技術(shù),，采用cpfr(協(xié)同計(jì)劃-預(yù)測(cè)-補(bǔ)庫(kù))模式,，取代定貨點(diǎn)法。

5．2 兩箱法

如果在定貨點(diǎn)法的基礎(chǔ)上,，設(shè)定定貨量等于安全庫(kù)存量,，就是一種“兩箱法(twobin system)”的補(bǔ)充庫(kù)存模式，可以說(shuō),，兩箱法是定貨點(diǎn)法的一種變型,。所謂“箱”就是一個(gè)容器；當(dāng)一個(gè)容器內(nèi)的物料用完了,，就去補(bǔ)充,，此時(shí)使用另一個(gè)容器內(nèi)的物料，兩個(gè)容器交替使用,。兩箱法通常用于價(jià)值低,，供應(yīng)提前期短的物料，如緊固件,。如圖18．5所示,。

一些裝配車間往往有一種專用料架，同樣的物料(如螺釘,、螺母,、墊圈、開口銷之類的緊固件)放置在兩個(gè)料斗里,，一個(gè)用完了,，就到倉(cāng)庫(kù)去補(bǔ)充，用另一個(gè)料斗里的物料,。倉(cāng)庫(kù)里同樣是兩個(gè)料箱，再交替采購(gòu)補(bǔ)充,。

6.庫(kù)存盤點(diǎn)

6．1 物料的abc分類

mrp運(yùn)用物料的abc分類法,，也就是帕拉圖原理(paretoprinciple)中的“20-80'’現(xiàn)象來(lái)區(qū)別處理不同物料的盤點(diǎn)。就是說(shuō),，大多數(shù)企業(yè)中,，占品種約20％的物料其總值約占全廠庫(kù)存物料總值的80％，而占品種約80％的物料，其總值只約占全廠庫(kù)存物料總值的20％,。如圖18．6所示,。

帕拉圖(vilfredo pareto)是意大利社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)家，他發(fā)現(xiàn)的“20-80現(xiàn)象”最初是指社會(huì)財(cái)富的80％集中在20％人口手中,，而80％人口只擁有社會(huì)財(cái)富的20％,。企業(yè)管理應(yīng)用帕拉圖原理，把管理的重點(diǎn)放在數(shù)量雖少但影響面大的事件上去,。例如,，通過abc分類，只要對(duì)20％的物料進(jìn)行盤點(diǎn),，就可以使80％的財(cái)務(wù)賬目避免重大差錯(cuò),。abc分類不僅用在庫(kù)存盤點(diǎn)上，在處理任何問題上都可以使用,，諸如少數(shù)幾個(gè)零件使整個(gè)產(chǎn)品交貨脫期,；少數(shù)幾種原因造成頻繁出現(xiàn)的設(shè)備故障；少數(shù)幾個(gè)質(zhì)量指標(biāo)不妥造成大量返修等管理問題,，都可以用帕拉圖原理來(lái)處理,，它是一種“重點(diǎn)管理法”。

abc分類除物料管理部門要參考外,，其他管理部門在應(yīng)用重點(diǎn)管理法時(shí)也需要參考,。如設(shè)計(jì)部門重點(diǎn)做a類零部件的價(jià)值分析：財(cái)會(huì)部門重點(diǎn)控制a類物料的成本等。對(duì)a類物料還要經(jīng)常核查它的需求情況,，控制定貨批量和安全庫(kù)存,，研究減少其提前期的措施。因此,，在物料清單上單獨(dú)列出abc分類欄目,。

只要設(shè)定好品種數(shù)和價(jià)值各項(xiàng)百分?jǐn)?shù)，一般b2b軟件都有自動(dòng)劃分物料abc分類的功能,，這是一種最常用的劃分原則,。但是有時(shí)還要考慮一些其他的因素，如單價(jià),、獲得該物料的提前期長(zhǎng)短和難易程度,、發(fā)生短缺帶來(lái)的損失等，因此,，有時(shí)還必須可以進(jìn)行必要的人工調(diào)整,。

應(yīng)當(dāng)看到，在不同時(shí)期,，企業(yè)物料的abc分類,，由于數(shù)量或價(jià)值的變化,，分類也會(huì)變化，需要注意維護(hù),。abc分類對(duì)確定物料的批量也有參考意義,，例如，價(jià)值很低的物料,，必要時(shí)甚至可以一次投料完成半年或全年的計(jì)劃用量,。有些價(jià)值較低的緊固件，在進(jìn)行優(yōu)選分析減少規(guī)格品種和增加通用性以后,，往往直接發(fā)往使用的車間現(xiàn)場(chǎng),，不一定要掛在物料清單上，也不一定要經(jīng)過mrp運(yùn)算,，以減輕系統(tǒng)的工作,。這樣的庫(kù)存稱為作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)庫(kù)存(floorstock或bulkitem)，往往采用“兩箱法”補(bǔ)充庫(kù)存,。

6．2 循環(huán)盤點(diǎn)

庫(kù)存信息是運(yùn)行mrp的3項(xiàng)基本輸入之一,，準(zhǔn)確性非常重要。為保證庫(kù)存信息的準(zhǔn)確,，要進(jìn)行庫(kù)存盤點(diǎn),。

為了使盤點(diǎn)不要影響生產(chǎn)，并能隨時(shí)發(fā)現(xiàn)差錯(cuò),，加強(qiáng)庫(kù)存管理人員的責(zé)任,，在mrp系統(tǒng)中，除了通常采用的期末盤點(diǎn)方法以外,，還可以采用循環(huán)盤點(diǎn)(cyclecounting)方法,。循環(huán)盤點(diǎn)區(qū)別對(duì)待a、b,、c不同類型的物料,，規(guī)定不同的盤點(diǎn)間隔期和允許的盤點(diǎn)誤差，進(jìn)行輪番盤點(diǎn),。循環(huán)盤點(diǎn)的好處是可以在不中斷生產(chǎn)的情況下進(jìn)行盤點(diǎn),。為了保證盤點(diǎn)準(zhǔn)確，定置管理是一個(gè)先決條件,，倉(cāng)庫(kù),、貨位、批號(hào),、容器或托盤同物料的關(guān)系都必須明確定義,。循環(huán)盤點(diǎn)也可以稱作輪番盤點(diǎn)或周期盤點(diǎn)。

表18．3說(shuō)明了a,、b,、c物料的劃分和盤點(diǎn)要求。表中的數(shù)字只是舉例,，企業(yè)應(yīng)當(dāng)有自己的規(guī)定,。

庫(kù)存盤點(diǎn)時(shí)不僅要核對(duì)物料數(shù)量的準(zhǔn)確性，而且要檢查物料的有效性,。物料管理不能脫離計(jì)劃管理單獨(dú)進(jìn)行,。如果庫(kù)存物料不是計(jì)劃需要的，那么,，即使物料的賬,、物、卡再準(zhǔn),，也沒有必要儲(chǔ)存,。一般工作流軟件在物料主文件中可設(shè)定最長(zhǎng)存儲(chǔ)天數(shù)，如果在這個(gè)天數(shù)內(nèi),，某個(gè)物料從未發(fā)生任何庫(kù)存事務(wù)(出入庫(kù)等),，系統(tǒng)會(huì)發(fā)出警告。

庫(kù)存管理流程篇二

服裝公司如何科學(xué)訂貨,、控制庫(kù)存---給“品牌代理商,、加盟

商”開啟一道良方

2010-10-08 21:19:51| 分類： 營(yíng)銷企劃 | 標(biāo)簽：科學(xué)訂貨 庫(kù)存管理 庫(kù)存控制 買貨 選貨 |字號(hào)大中

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庫(kù)存不是個(gè)新鮮的話題，但如何系統(tǒng)地治理庫(kù)存,，對(duì)目前國(guó)內(nèi)很多鞋服企業(yè)來(lái)說(shuō)卻仍然很新鮮,。特別是筆者所見的一些閩派企業(yè)，但凡采取期貨訂貨,、代理分銷模式的,，幾乎都經(jīng)歷過或正在經(jīng)歷著渠道的庫(kù)存之“癢”。以筆者最近服務(wù)的k品牌為例,，截至07年,，雖然年度訂貨總額接近10個(gè)億，但其渠道庫(kù)存就達(dá)兩個(gè)多億,！應(yīng)收帳款近3個(gè)億,！有的區(qū)域庫(kù)存、欠款年年增高,，代理商市場(chǎng)投入信心頗受打擊,，對(duì)企業(yè)的支持政策頗多怨言，往往在企業(yè)的一些統(tǒng)一行動(dòng)中消極抵制,。而企業(yè)方想回收市場(chǎng)又“投鼠忌器”,，每到發(fā)貨關(guān)頭就左右為難…… 如此種種，陰魂不散的庫(kù)存導(dǎo)致連串的?并發(fā)癥?令企業(yè)焦頭爛額。圍繞訂貨指標(biāo)與扶持政策的爭(zhēng)吵,，業(yè)已成為?訂貨會(huì)綜合癥?,，令許多企業(yè)與代理商的利益博弈幾乎陷入膠著狀態(tài),。

很顯然,，代理商的不良庫(kù)存不僅制約著區(qū)域領(lǐng)先策略的實(shí)現(xiàn),，也嚴(yán)重阻滯了企業(yè)貨品流與資金流的暢通,，成為三方利益最大化的巨大障礙,。因此,，能有效治理代理商不良庫(kù)存的方法,，無(wú)論之于品牌商還是代

理商，都可謂夢(mèng)寐以求,！

區(qū)域代理模式下,，規(guī)模化分銷的原罪

眾所周知,，在區(qū)域代理分銷模式下,，國(guó)內(nèi)鞋服行業(yè)在世紀(jì)初的若干年間得到迅猛發(fā)展。無(wú)論是市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)還是總體銷量,，許多企業(yè)的規(guī)模都實(shí)現(xiàn)了幾何級(jí)的翻倍,。以閩南鞋服企業(yè)為例，自2000年到2005年,，可謂是“偷著樂”的時(shí)代,。據(jù)可靠調(diào)查，2000年安踏,、特步等運(yùn)動(dòng)品牌全國(guó)的銷售終端也就在一千個(gè)左右,，銷售額在一兩個(gè)億徘徊；而到07年,，其銷售網(wǎng)點(diǎn)都已不下于四千個(gè),，銷售額則超過十倍的增長(zhǎng)！許多國(guó)內(nèi)鞋服企業(yè)分銷的規(guī)?；窃谶@一時(shí)期迅速形成,。

隨著規(guī)模化分銷持續(xù)壯大,，企業(yè)研發(fā),、生產(chǎn)周期不斷延長(zhǎng)，必須提前進(jìn)行研發(fā)預(yù)測(cè)和貨期統(tǒng)籌才能應(yīng)對(duì)變幻莫測(cè)的市場(chǎng)需求,；分銷渠道必須提前預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求才能給研發(fā)生產(chǎn)提供依據(jù)——期貨訂貨會(huì)便應(yīng)運(yùn)而生,。目前，許多鞋服企業(yè)的秋冬季產(chǎn)品訂貨會(huì)已提前到3月份,，遠(yuǎn)期預(yù)測(cè)的時(shí)間跨度達(dá)到半年多,！

而令人頭疼的是，雖然行業(yè)?繁榮昌盛?，但企業(yè)在研發(fā)預(yù)測(cè),、貨期統(tǒng)籌,、聯(lián)合組貨的技術(shù)水平上卻未能同步進(jìn)化。絕大部分品牌企業(yè)的訂貨模式還很原始和粗放,，即便一些如雷貫耳的品牌企業(yè),，其訂貨會(huì)模式也無(wú)非就是?估指標(biāo)、猜款式?,，所謂的訂貨會(huì)幾乎就是?集體猜謎會(huì)?！而且常常是“期貨期貨,，就是不按期到

貨,！”。

與此同時(shí),，繁榮促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng),！為了盡快搶占市場(chǎng)份額，企業(yè)紛紛采用?蘿卜＋大棒?的方式推動(dòng)代理商多訂貨,，指標(biāo)任務(wù)年年看漲,，優(yōu)惠政策花樣翻新。諸如獎(jiǎng)寶馬奔馳,、巨額現(xiàn)金等等不一而足,。很多時(shí)候，代理商就在蘿卜的誘惑和大棒的淫威下,，連估帶猜地填下了巨額訂單,，庫(kù)存隱患就此萌生；加上貨期的延誤,、動(dòng)銷的掌控不力,，巨額的惡性庫(kù)存就成為必然。由此可見,，在區(qū)域代理模式下,，通過期貨訂貨會(huì)進(jìn)行規(guī)模化分銷,，要在短期內(nèi)徹底杜絕代理商的不良庫(kù)存幾乎是一種奢望——遠(yuǎn)期預(yù)測(cè)的不確定性和無(wú)孔不出的多環(huán)節(jié)因素,，令不良庫(kù)存幾乎陰魂不散。因此,，庫(kù)存的治理一如治水,，不可能一蹴而就，要建立長(zhǎng)效機(jī)制,、全面管控才能湊效,！

正所謂治水必治源。

通過對(duì)區(qū)域代理期貨模式供銷周期的分析,，我們不難發(fā)現(xiàn),，代理商不良庫(kù)存的滋生主要集中在前后共

五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié),。

如圖示一：滋生代理商惡性庫(kù)存的五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

第一關(guān),、指標(biāo)制定：指標(biāo)虛高,，與代理商實(shí)際銷售能力不匹配，導(dǎo)致溢倉(cāng)庫(kù)存,；

第二關(guān),、三級(jí)組貨：選款訂貨不準(zhǔn)，產(chǎn)品不能適銷對(duì)路造成滯銷庫(kù)存,；品類組合結(jié)構(gòu)不合理,，造成斷

貨與庫(kù)存并生；

第三關(guān),、貨期統(tǒng)籌：貨期延誤錯(cuò)過銷售季節(jié)導(dǎo)致過季庫(kù)存,；

第四關(guān)、動(dòng)銷管理：銷售乏力,，動(dòng)態(tài)管理乏術(shù),，日漸滋生庫(kù)存；

第五關(guān),、庫(kù)存處理：缺乏系統(tǒng)的庫(kù)存處理方法,，導(dǎo)致常年積壓、惡性循環(huán),。

必須注意的是,，五個(gè)環(huán)節(jié)都涉及品牌商、代理商,、加盟商三方的業(yè)務(wù)銜接,，因此，治理代理商的不良庫(kù)存,，必須是緊扣五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié),，三方聯(lián)動(dòng)，才能湊效,。

五關(guān)聯(lián)動(dòng)治庫(kù)存

第一關(guān)：指標(biāo)制定

——三方指標(biāo)測(cè)算如何做到客觀科學(xué),，以免?指標(biāo)之癢?惡性循環(huán)；

筆者曾有幸參與某男裝品牌的訂貨會(huì),，期間,，一位代理商與筆者在客房單獨(dú)交流，說(shuō)到動(dòng)情處竟涕淚滂沱,，令筆者手足無(wú)措,。原來(lái)，該代理商自從接受總部的期貨訂貨制，連續(xù)四年,，訂貨指標(biāo)從1000萬(wàn)漲到去年的3000萬(wàn),；為了得到企業(yè)高額的返利和信用額度，該代理商不惜抵押房產(chǎn),、向親戚朋友借貸融資支付貨款和投入市場(chǎng)開拓,。結(jié)果到現(xiàn)在，庫(kù)存將近1000萬(wàn),，被加盟商欠近400萬(wàn),，欠總部500萬(wàn)。現(xiàn)在總部給出的年度指標(biāo)是3800萬(wàn),，本季30%的定金300多萬(wàn)還沒有著落,，早期的借貸又已到期，夫妻為此爭(zhēng)吵不休,。數(shù)落著這?內(nèi)憂外患?的諸多困境不禁焦躁惶恐、悲從中來(lái),。

據(jù)了解,，有類似困境的代理商在許多冒進(jìn)發(fā)展的品牌中不在少數(shù)。這些品牌企業(yè)在下達(dá)區(qū)域指標(biāo)時(shí),，并沒有充分的調(diào)研依據(jù)和科學(xué)分析,，往往只注重整體訂貨額的逐年飆升，去年1000萬(wàn),，今年就得1500萬(wàn),，不必理由！一律采用“蘿卜+大棒”策略,，把貨推給代理商,，以達(dá)到逼迫代理商快速增量、企業(yè)快速贏利的目的,。而一旦企業(yè)未能及時(shí)給代理商提供足夠的銷售管理支持和資源扶持,，致使指標(biāo)與區(qū)域?qū)嶋H的銷售能力不相匹配，企業(yè)最終的贏利幻想往往成為區(qū)域庫(kù)存和欠款的現(xiàn)實(shí),。事實(shí)上,，盲目的強(qiáng)壓指標(biāo)一如拔苗助長(zhǎng)，代理商一旦照單開藥地填下訂單,，庫(kù)存與欠款的隱患即已生成,。

圖示二：三級(jí)指標(biāo)管理導(dǎo)致庫(kù)存的原罪：

筆者愚見，要徹底解決三級(jí)指標(biāo)管理問題,，必須進(jìn)行品牌商,、代理商、加盟商三方聯(lián)動(dòng)的指標(biāo)對(duì)接：

1、代理商應(yīng)派專門人員協(xié)助核心加盟商對(duì)其門店進(jìn)行銷售分析和商圈分析,，尋找任何可能的銷售增長(zhǎng)機(jī)會(huì),，比如品類結(jié)構(gòu)調(diào)整、店面形象整改,、店面地址優(yōu)化、店面面積擴(kuò)大,、門店人員優(yōu)化,、門店管理加強(qiáng)

等等，為加盟商測(cè)算訂貨指標(biāo),；

2,、品牌商同樣應(yīng)派專業(yè)人員協(xié)助代理商對(duì)區(qū)域市場(chǎng)上季的銷售狀況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的網(wǎng)點(diǎn)狀況和商圈變化進(jìn)行研究,，查找銷量流失的原因和新的銷售增長(zhǎng)機(jī)會(huì),，比如可整改的市場(chǎng)、可新進(jìn)入的市場(chǎng),、可新進(jìn)入的渠道,、可加強(qiáng)的銷售管理業(yè)務(wù)等等，結(jié)合核心加盟商的指標(biāo)測(cè)算,，客觀評(píng)價(jià),、預(yù)測(cè)區(qū)域市場(chǎng)的可能增量，并按可能性大小分為?基礎(chǔ)增量,、突破增量,、超越增量?三個(gè)層級(jí)的目標(biāo)，從而制定該區(qū)域大,、中,、小三級(jí)的訂貨指標(biāo)；

3,、品牌商應(yīng)結(jié)合企業(yè)整體營(yíng)銷目標(biāo)分別規(guī)劃各區(qū)域該季的訂貨指標(biāo),，將該指標(biāo)與協(xié)助區(qū)域測(cè)算的三級(jí)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)接，看哪級(jí)指標(biāo)更接近企業(yè)規(guī)劃的區(qū)域指標(biāo),。通過深入分析,，從而了解實(shí)現(xiàn)該區(qū)域指標(biāo)代理商所需要的資源配置和支援需求，進(jìn)而確定該區(qū)域最終的訂貨指標(biāo),，同時(shí)制定支援該區(qū)域的政策扶持方案,。

4、與此同時(shí),，對(duì)參與三級(jí)指標(biāo)管理的所有人員按責(zé)任程度進(jìn)行工作成效考核,，以促進(jìn)指標(biāo)管理的良性

效果,。

第二關(guān)：三級(jí)組貨

——三方如何實(shí)現(xiàn)科學(xué)組貨，使產(chǎn)品適銷對(duì)路,、具備終端競(jìng)爭(zhēng)力,；

自從期貨訂貨會(huì)登上國(guó)內(nèi)鞋服行業(yè)歷史舞臺(tái)，三級(jí)組貨（即品牌商,、代理商,、加盟商各自的貨品組合策略和訂貨方法）就成為國(guó)內(nèi)鞋服營(yíng)銷界的獨(dú)特課題。筆者有幸參與過十余家鞋服企業(yè)的訂貨會(huì),，其中k

品牌的情況最具普遍性：

1,、企業(yè)研發(fā)組貨是“星星點(diǎn)燈”，款式豐富,，琳瑯滿目看上去很美,，但很難找到貫穿始終的東西，缺乏獨(dú)有個(gè)性,；更重要的是,，結(jié)構(gòu)規(guī)劃混亂。不僅造成年齡斷層,、價(jià)格斷層,、氣候斷層，而且并未考慮到自身主要門店的大小及其系列化和銷售波段需求,，動(dòng)輒幾千個(gè)款，令訂貨者眼花繚亂不知所措,；

2、代理商組貨連估帶猜：不了解庫(kù)存結(jié)構(gòu),、不了解網(wǎng)點(diǎn)動(dòng)銷能力,、不了解增量機(jī)會(huì)等等，模糊決策,、亂點(diǎn)鴛鴦譜,；

3、加盟商組貨則如賭博押寶,，訂貨時(shí)一味尋求 “哪幾個(gè)是暴款,？”

從滋生代理商不良庫(kù)存的角度探究，我們不難發(fā)現(xiàn)：

1,、如果品牌商研發(fā)貨品缺乏終端市場(chǎng)調(diào)研和終端銷售分析的成果依據(jù),，則可能導(dǎo)致產(chǎn)品不能與品牌定位相匹配、不能適銷對(duì)路滿足市場(chǎng)需求,，從而可能因研發(fā)組貨失敗而導(dǎo)致代理商庫(kù)存,；

2,、如代理商缺乏貨品組合策略，貨品結(jié)構(gòu)不合理,，則貨品在區(qū)域內(nèi)不適應(yīng)市場(chǎng),、不能形成競(jìng)爭(zhēng)力、不

能滿足門店銷售需求,，則會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存,；

3、如門店選款不準(zhǔn),、備貨不合理則會(huì)誤導(dǎo)代理商的貨品組合導(dǎo)致庫(kù)存,。

由此可見，三級(jí)組貨導(dǎo)致庫(kù)存的原罪主要就是貨品組合缺乏終端市場(chǎng)的調(diào)研依據(jù)——既不能充分滿足需求,，又不具備同行競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),，進(jìn)而導(dǎo)致庫(kù)存。因此,，三級(jí)組貨的核心就是終端市場(chǎng)研究和門店銷售分析,。

顯然，這里終端市場(chǎng)研究的核心是消費(fèi)分析和競(jìng)品分析：究竟什么樣的產(chǎn)品適合自己區(qū)域的消費(fèi)特點(diǎn),，包括價(jià)格,、風(fēng)格、色系,、尺碼等,；究竟什么樣的品類結(jié)構(gòu)能對(duì)商圈內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手造成打擊，突出自身優(yōu)勢(shì),。這需要市場(chǎng)人員通過走訪調(diào)研和統(tǒng)計(jì)分析來(lái)做出判斷,。

而這里的門店銷售分析則主要是針對(duì)自身產(chǎn)品的品類分析：究竟哪類產(chǎn)品在帶來(lái)利潤(rùn)，哪些產(chǎn)品在導(dǎo)致庫(kù)存,，哪些產(chǎn)品在制造銷量......等等,。要弄清楚一個(gè)門店內(nèi)所有產(chǎn)品對(duì)門店經(jīng)營(yíng)績(jī)效?益?和?損?的貢獻(xiàn)，才能發(fā)現(xiàn)哪些產(chǎn)品是錯(cuò)誤的選擇,，哪些產(chǎn)品需要繼續(xù)增量,，哪些產(chǎn)品需要繼續(xù)保留等等。這需要借助數(shù)學(xué)坐

標(biāo)和矩陣圖來(lái)進(jìn)行定性分析,。如圖：

圖示三：品類定性分析——庫(kù)存vs銷售額,。

圖示四：品類定位分析——貢獻(xiàn)毛利vs銷量

圖示五：產(chǎn)品市場(chǎng)定位矩陣分析

結(jié)合分析成果進(jìn)行貨品組合，產(chǎn)品組合才有科學(xué)依據(jù),，組貨成果才能更具科學(xué)性和策略性,。

第三關(guān)：貨期統(tǒng)籌

——三方如何有效遏制和應(yīng)對(duì)貨期延誤狀況；

k品牌雖然前些年的產(chǎn)品研發(fā)相對(duì)盲目,、訂貨缺乏方法,，但經(jīng)筆者一年多的貼身服務(wù),，同時(shí)加大了研發(fā)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，如今在貨品組合上已上正軌,。然而,，問題還遠(yuǎn)沒有解決……

筆者走訪k品牌6個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，在代理商那聽到最多的就是：定好的貨總是姍姍來(lái)遲,；想補(bǔ)貨得“望穿秋水”,；要退貨幾乎“磨破嘴皮”！貨期的問題在渠道內(nèi)成為永遠(yuǎn)的癥結(jié),。其中z省的代理商更反應(yīng)“當(dāng)季應(yīng)銷的貨經(jīng)常要遲將近20天,，有的還會(huì)被臨時(shí)取消；甚至還有要罷市了才到的,，這能不庫(kù)存嗎,？?！?/p>

可見,，要控制不良庫(kù)存，做好指標(biāo)對(duì)接和三級(jí)組貨還只是堵住了源頭,，能否按期,、保質(zhì)、保量向代理

商交付期貨訂單,，同樣是至關(guān)重要的環(huán)節(jié),。

談起期貨訂單交付問題，國(guó)內(nèi)許多鞋服企業(yè)無(wú)不心力交瘁,。為什么訂貨會(huì)后很長(zhǎng)時(shí)間也不能確定采購(gòu),、生產(chǎn)計(jì)劃？為什么生產(chǎn)計(jì)劃一調(diào)再調(diào)還是不能如期交貨,？為什么代理商總是抱怨貨品不全、貨品丟失,、貨品姍姍來(lái)遲,？這一連串的問題，幾乎是每個(gè)采用期貨訂貨制鞋服企業(yè)所必須面對(duì)的難題,。雖然缺乏權(quán)威統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),，據(jù)筆者了解，很多國(guó)內(nèi)一線品牌的期貨訂單滿足率也是低得可憐,。每年幾次的訂貨會(huì)成為決定企業(yè)當(dāng)年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵,，而目前大部分企業(yè)實(shí)際“按質(zhì)按量準(zhǔn)時(shí)交貨”的訂單比率甚至不到50%！也就是說(shuō),，企業(yè)每年眼睜睜看著因?yàn)椴荒堋鞍促|(zhì)按量準(zhǔn)時(shí)交貨”而流失的銷售機(jī)會(huì),，幾乎占到每年實(shí)際銷售的三分之一,！這就是一直困擾鞋服品牌企業(yè)的切膚之痛——供應(yīng)鏈癥結(jié)！

毋庸置疑,，這是個(gè)統(tǒng)籌學(xué)的課題,。要實(shí)現(xiàn)貨期的?快、準(zhǔn),、狠?,，必須依靠三方緊密配合，由品牌商主導(dǎo)

期貨訂單的計(jì)劃統(tǒng)籌,。

1,、計(jì)劃統(tǒng)籌：品牌商應(yīng)依據(jù)每季訂貨會(huì)生成的期貨訂單初步擬定各區(qū)域大貨發(fā)貨計(jì)劃，并據(jù)此擬定生產(chǎn)計(jì)劃（含自加工計(jì)劃,、貼牌生產(chǎn)計(jì)劃,、帶料加工計(jì)劃）、采購(gòu)計(jì)劃（含面料采購(gòu)計(jì)劃,、輔料采購(gòu)計(jì)劃）,、資金計(jì)劃（含代理商回款計(jì)劃、借貸計(jì)劃）,。

2,、計(jì)劃對(duì)接：代理商應(yīng)依據(jù)品牌商的發(fā)貨計(jì)劃擬定自己的收貨計(jì)劃和分銷計(jì)劃，同時(shí)結(jié)合品牌商的資金計(jì)劃,，與核心加盟商溝通初步的回款計(jì)劃,，最終實(shí)現(xiàn)三方貨期

計(jì)劃、資金計(jì)劃的對(duì)接,。

如圖示六：三方計(jì)劃對(duì)接,。

3、調(diào)整應(yīng)變：在三方的貨期計(jì)劃與資金計(jì)劃對(duì)接確定的基礎(chǔ)上,，代理商還應(yīng)有專人負(fù)責(zé)跟蹤品牌商貨期的動(dòng)態(tài)變化,，如有意外，應(yīng)及時(shí)與上下兩方協(xié)調(diào)計(jì)劃的調(diào)整,，并與品牌商及其他區(qū)域保持緊密溝通,，積極做出貨期改變的應(yīng)變措施。如調(diào)整訂單,、調(diào)貨,、換貨、調(diào)期,、取消訂單等等,。

總之，貨期管理的關(guān)鍵就是三方計(jì)劃的對(duì)接和動(dòng)態(tài)應(yīng)變的緊密協(xié)作,。

第四關(guān)：動(dòng)銷管理

——三方在動(dòng)銷管理上如何有效對(duì)接,，促進(jìn)良性銷售,；

動(dòng)銷管理不善導(dǎo)致庫(kù)存的核心原因主要有兩點(diǎn)：

一、銷售能力弱,；

二,、動(dòng)態(tài)控制乏術(shù)。銷售能力弱是有貨賣不好,，臨門一腳太臭,；動(dòng)態(tài)控制乏術(shù)是不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)庫(kù)存的危機(jī)，不能及時(shí)應(yīng)變,、防微杜漸地遏制

庫(kù)存,。

因此，控制動(dòng)銷管理環(huán)節(jié)代理商惡性庫(kù)存的產(chǎn)生,，必須做到：

一,、強(qiáng)化銷售能力：

1、品牌商應(yīng)充分重視當(dāng)初指標(biāo)制定時(shí)為各區(qū)域擬定的支援方案的落實(shí),，不要?只打鞭子不喂草?。很多代理商正是在長(zhǎng)期孤立無(wú)援,、孤軍混戰(zhàn)的煎熬下逐漸喪失打拼信心的。在相應(yīng)的指標(biāo)任務(wù)下,，品牌商應(yīng)結(jié)合各區(qū)域的實(shí)際需求,，為代理商提供品牌推廣、產(chǎn)品促銷,、市場(chǎng)規(guī)劃、網(wǎng)點(diǎn)拓展,、門店整改、銷售培訓(xùn)等技術(shù)和資金的相應(yīng)支援,，并制定相應(yīng)的支援計(jì)劃、成效評(píng)估,、考核辦法等,。不要大把的銀子花了沒地聽響。

2,、代理商也應(yīng)積極響應(yīng)品牌商的資源支持，積極與品牌商的管理業(yè)務(wù)對(duì)接,，為核心加盟商提供促銷,、整改,、培訓(xùn)等貼身服務(wù)，從提高終端銷售的各個(gè)細(xì)節(jié)來(lái)推動(dòng)整體銷量的提升,，積硅步而至千里,。

二,、加強(qiáng)動(dòng)態(tài)控制：動(dòng)態(tài)控制關(guān)鍵在于對(duì)動(dòng)態(tài)信息的掌握和及時(shí)應(yīng)變。動(dòng)態(tài)信息的掌握對(duì)信息化程度要求較高,，這需要較大的資源投入，實(shí)現(xiàn)所有網(wǎng)點(diǎn)的信息化管理,，許多代理商還比較難做到。但對(duì)于核心門店及自營(yíng)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)力求動(dòng)態(tài)信息的及時(shí)準(zhǔn)確,。應(yīng)建立動(dòng)態(tài)信息記錄,、統(tǒng)計(jì),、傳輸?shù)囊?guī)范機(jī)制并堅(jiān)持不懈,。時(shí)刻掌握各品類、款式甚至色,、碼的銷售動(dòng)態(tài)變化和庫(kù)存狀況,。同時(shí)設(shè)立產(chǎn)品庫(kù)存的預(yù)警機(jī)制,。預(yù)警機(jī)制要結(jié)合訂貨時(shí)對(duì)產(chǎn)品的定位（銷量拉動(dòng)型、利潤(rùn)拉動(dòng)型,、搭配拉動(dòng)型,、品牌拉動(dòng)型等），評(píng)估該產(chǎn)品的銷售周期長(zhǎng)度和 ?產(chǎn)品醒市,、產(chǎn)品旺市,、產(chǎn)品退市?三段時(shí)長(zhǎng)；同時(shí)從利潤(rùn)貢獻(xiàn)角度測(cè)算各產(chǎn)品的預(yù)警銷量（或安全庫(kù)存）,。一旦出現(xiàn)產(chǎn)品滯銷預(yù)警,，就應(yīng)積極調(diào)整陳列或者價(jià)格,，或者開展促銷活動(dòng)、與相關(guān)單位進(jìn)行調(diào)換,。切忌到產(chǎn)品完全退市再進(jìn)行處理,，那時(shí)就悔之晚矣。就好像有人為了不扔掉蘋果,，總是吃快壞掉的蘋

果,，結(jié)果就總是吃壞掉的蘋果,。

有人以點(diǎn)菜喝酒來(lái)說(shuō)明庫(kù)存控制的動(dòng)態(tài)管理,，亦頗值借鑒,。請(qǐng)客喝酒,，菜總是好吃的不夠，不好吃的剩余，酒卻喝得好且很少剩余,。究其原因，主要還是動(dòng)態(tài)的掌控和應(yīng)變做得好：敬酒,、勸酒、劃拳促進(jìn)酒消化的同時(shí),，杯中酒隨時(shí)被服務(wù)員關(guān)注并及時(shí)添酒,，最后還來(lái)個(gè)?滿堂紅?、門前清,，清除庫(kù)存。這正好應(yīng)了

最后一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

第五關(guān)：庫(kù)存處理

——三方在庫(kù)存處理上如何進(jìn)行三方聯(lián)動(dòng),、資源對(duì)接,。

經(jīng)過上述四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的層層把控，代理商的惡性庫(kù)存基本可以得到扼制,。但由于鞋服產(chǎn)品的時(shí)尚流行特點(diǎn),，令遠(yuǎn)期預(yù)測(cè)難以做到絕對(duì)準(zhǔn)確；加上過程控制的執(zhí)行力問題,，庫(kù)存往往難以絕對(duì)性避免,。

誠(chéng)如此，則庫(kù)存處理也是整個(gè)庫(kù)存控制體系中不可偏廢的課題,。

所謂?久病成醫(yī)?,。正由于惡性庫(kù)存一直伴隨著期貨模式的成長(zhǎng)，故而許多鞋服企業(yè)在庫(kù)存處理上可謂技高一籌,，筆者亦不敢在此班門弄斧,，姑且將行業(yè)常見的幾個(gè)招術(shù)做個(gè)提煉，以饗讀者,。

1,、作為促銷搭售或饋贈(zèng)禮品；

2,、在廠礦企業(yè)集中區(qū)開折扣店快速集中消化,；

3、聚焦競(jìng)品的主力產(chǎn)品集中打擊,；

4,、集中通過外貿(mào)渠道消化以避免沖擊國(guó)內(nèi)市場(chǎng)；

5、作為推廣投入：串換媒體廣告資源,，當(dāng)作推廣活動(dòng)獎(jiǎng)品,，做公益投入營(yíng)造品牌美譽(yù)度。

小結(jié)

綜上所述,，期貨模式下,，代理商的庫(kù)存管理必須抓住五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把控，且必須三方聯(lián)動(dòng)才能行之有效,。而現(xiàn)實(shí)問題是,，在區(qū)域代理模式下，?三方聯(lián)動(dòng)?對(duì)于某些企業(yè)來(lái)說(shuō)也只是個(gè)美麗的假設(shè)——由于諸多的利益因素,，許多企業(yè)與渠道商之間存在著盤根錯(cuò)節(jié)的博弈立場(chǎng),，三方很難真正肝膽相照地合力。因此,，?五關(guān)聯(lián)動(dòng)治庫(kù)存?只是從業(yè)務(wù)規(guī)劃上的思路方案,，如要發(fā)揮它的最大成效，破解三方博弈的局面是前提,。

庫(kù)存管理流程篇三

正確控制庫(kù)存成本

重要性

企業(yè)管理工作的重要內(nèi)容之一就是要考慮如何為企業(yè)開源節(jié)流,。銷售部門作為企業(yè)的利潤(rùn)中心對(duì)企業(yè)的開源有著重要的作用，物流部門作為企業(yè)的成本中以對(duì)企業(yè)的節(jié)流也同樣重要,。良好的物流管理可以通過提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù),、加快資金回轉(zhuǎn)、降低運(yùn)營(yíng)成本,、改善客戶服務(wù)水平等方法節(jié)約企業(yè)的成本支出,，通過節(jié)流增加的利潤(rùn)。

一般來(lái)講,，企業(yè)物流的管理內(nèi)容包括以下幾個(gè)方面：客戶服務(wù),、庫(kù)存控制、采購(gòu)管理,、倉(cāng)儲(chǔ)管理和運(yùn)輸控制?，F(xiàn)在，越來(lái)越多的企業(yè)開始重視并強(qiáng)調(diào)一體化物流的管理方式,，也就是通過合理直轄市各部門的運(yùn)作,，適當(dāng)制定和調(diào)整各部門的業(yè)績(jī)上標(biāo)，來(lái)達(dá)到整體的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn),。具體措施

對(duì)庫(kù)存成本的控制具體可以從以下幾方面的展開：

一）正確確定庫(kù)存物料：

對(duì)一般性的企業(yè)來(lái)說(shuō),，其所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品少則幾十種，多則成千上萬(wàn)種,，并且在大多數(shù)的情況下,，不需要也不可能對(duì)所有的產(chǎn)品都準(zhǔn)備庫(kù)存,。所以企業(yè)的首要任務(wù)就是正確確定庫(kù)存和非庫(kù)存的物料。

一般來(lái)說(shuō),，企業(yè)的庫(kù)存管理模式可以分為拉動(dòng)式（反應(yīng)式）和推動(dòng)式（計(jì)劃式）,，前者是基于需求（生產(chǎn)或客戶的訂單），僅在需要時(shí)才生產(chǎn)或采購(gòu)的庫(kù)存管理模式,，jit和看板管理系統(tǒng)就是屬于這種方式,。

二）減少不可用庫(kù)存：

雖然很多時(shí)候庫(kù)存是必須存在的，但并不是所有的庫(kù)存都能隨時(shí)發(fā)揮其作用來(lái)滿足生產(chǎn)或交貨的需要,，或者說(shuō)這些庫(kù)存在一定時(shí)間內(nèi)是不能用的，降低庫(kù)存成本的一個(gè)重要方面就是要盡可能地降低這些不可用庫(kù)存的量,。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō),，在途庫(kù)存、淤帶（滯銷）庫(kù)存,、預(yù)留庫(kù)存（可交貨的訂單因其它方面的原因而不能交貨）,、在制品或者是待檢品都是不可用的庫(kù)存。庫(kù)存管理的目標(biāo)之一就是要提高可用庫(kù)存占庫(kù)存總量的比例,。

在實(shí)際的工作中,，不可用庫(kù)存通常通過以下的途徑來(lái)降低：

1、在途庫(kù)存,?？s短交貨運(yùn)輸時(shí)間：從供應(yīng)商到企業(yè)的這段距離的運(yùn)輸時(shí)間應(yīng)盡可能地縮短，先需要根據(jù)產(chǎn)品的特性（價(jià)格,、體積重量等）選擇合適的運(yùn)輸方式,，對(duì)這段時(shí)間的管理會(huì)大大影響企業(yè)的在途庫(kù)存量。一般來(lái)說(shuō),，價(jià)格高而且體積重量較小的產(chǎn)品會(huì)優(yōu)先選擇空運(yùn),，反之則海運(yùn)為常用的運(yùn)輸方式。但是合適的運(yùn)輸方式是要通過仔細(xì)比較運(yùn)輸時(shí)間的縮短對(duì)庫(kù)存乃至庫(kù)存成本的影響以及運(yùn)輸費(fèi)用的影響而做出選擇的,，否則將不能達(dá)到整體優(yōu)化的目的,。選擇合適的交貨和付款方式，也是降低庫(kù)存成本的一個(gè)重要方面,，尤其是在國(guó)際采購(gòu)中,。從貨物離開供應(yīng)商的工廠，到實(shí)際抵達(dá)企業(yè)的倉(cāng)庫(kù),，需要經(jīng)過較長(zhǎng)的時(shí)間和不同的場(chǎng)所,，在這個(gè)過程中，貨物的所有權(quán)越晚交與企業(yè),，付款的期限越長(zhǎng),，則企業(yè)所需承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和費(fèi)用也就越小,。選擇正確的廠址，企業(yè)離開供應(yīng)商或者客戶的距離會(huì)影響其庫(kù)存的水平,，距離越短,，交貨時(shí)間越短，庫(kù)存量相應(yīng)也可以降低,。這也是為什么通用汽車的供應(yīng)商會(huì)隨著通用公司在上海設(shè)廠而紛紛將其工廠移至上海,，其目的就是為了加快供應(yīng)時(shí)間，降低庫(kù)存,。

2,、預(yù)留庫(kù)存?？刂朴唵蔚恼回洠赫回浀挠唵螌?duì)客戶來(lái)說(shuō)可以大大降低其庫(kù)存的水平,，但是對(duì)供貨方來(lái)說(shuō)卻是不小的壓力，所以企業(yè)對(duì)此類訂單必須要嚴(yán)格控制,，在確實(shí)需要的情況下,，才能向客戶提供整批銷售部、財(cái)務(wù)部及客戶之間的的溝通,，忙消除因付款,、客戶項(xiàng)目延期等原因造成的預(yù)留庫(kù)存。

3,、淤滯庫(kù)存,。通過合適的商務(wù)政策來(lái)減少淤滯庫(kù)存的產(chǎn)生。

通過優(yōu)化生產(chǎn)線的管理,，制定合理的生產(chǎn)節(jié)拍,，縮短貨物在特產(chǎn)過程中運(yùn)輸路線來(lái)降低在制品的庫(kù)存，通過加快產(chǎn)品檢測(cè)來(lái)降低待檢品的庫(kù)存,。

改善庫(kù)存管理的對(duì)策 試論存貨理問題

存貨是指企業(yè)在正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中持有的,、以銷售的產(chǎn)成品或商品，或?yàn)榱顺鍪廴匀惶幱谏a(chǎn)過程中的產(chǎn)品,，或在生產(chǎn)過程,、勞務(wù)過程中消耗的材料、物料等,。它是反映企業(yè)流動(dòng)資金運(yùn)作情況的晴雨表,，往往成為少數(shù)人用來(lái)調(diào)節(jié)利潤(rùn)、偷逃國(guó)家稅費(fèi)基金的調(diào)節(jié)器,。因?yàn)樗粌H在企業(yè)營(yíng)運(yùn)資本中占很大比重,，而且又是流動(dòng)性較差的流動(dòng)資產(chǎn)。存貨管理就是對(duì)企業(yè)的存貨進(jìn)行管理,，主要包括存貨的信息管理和在此基礎(chǔ)上的決策分析,，最后進(jìn)行有效控制,，達(dá)到存貨管理的最終目的提高經(jīng)濟(jì)效益。

企業(yè)置留存貨的原因一方面是為了保證生產(chǎn)或銷售的經(jīng)營(yíng)需要,，另一方面是出自價(jià)格的考慮,，零購(gòu)物資的價(jià)格往往較高，而整批購(gòu)買在價(jià)格上有優(yōu)惠,。但是,，過多地存貨要占用較多資金，并且會(huì)增加包括倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi),、保險(xiǎn)費(fèi),、維護(hù)費(fèi)、管理人員工資在內(nèi)的各項(xiàng)開支,，因此,，進(jìn)行存貨管理目標(biāo)就是盡力在各種成本與存貨效益之間做出權(quán)衡，達(dá)到兩者的最佳結(jié)合,，這就是存貨管理的目標(biāo)。

存貨作為一項(xiàng)重要的流動(dòng)資產(chǎn),，它的存在勢(shì)必占用大量的流動(dòng)資金,。一般情況下，存貨占工業(yè)企業(yè)總資產(chǎn)的30%左右,，商業(yè)流通企業(yè)的則更高,，其管理利用情況如何，直接關(guān)系到企業(yè)的資金占用水平以及資產(chǎn)運(yùn)作效率,。因此,，一個(gè)企業(yè)若要保持較高的盈利能力，應(yīng)當(dāng)十分重視存貨的管理,。在不同的存貨管理水平下,，企業(yè)的平均資金占用水平差別是很大的。通過實(shí)施正確的存貨管理方法,，來(lái)降低企業(yè)的平均資金占用水平,，提高存貨的流轉(zhuǎn)速度和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，才能最終提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,。

當(dāng)前企業(yè)存貨管理存在問題及原因

1.存貨的收入,、發(fā)出、結(jié)存缺乏真實(shí)記錄,。

材料領(lǐng)用記錄生產(chǎn)成本及費(fèi)用的歸集,、結(jié)轉(zhuǎn)的記錄人為因素較多，尤其在工程項(xiàng)目核算上更顯現(xiàn)其弊端,。比如,，甲,、乙兩個(gè)工號(hào)同時(shí)開工，月末核算記錄顯示的是乙工號(hào)的材料消耗極少甚至為零,，而甲工號(hào)的材料消耗多出一大塊,；原輔材料已經(jīng)領(lǐng)用消耗，而實(shí)際上并未相應(yīng)結(jié)轉(zhuǎn)成本,；原輔材料并未領(lǐng)用消耗,，而實(shí)際上已經(jīng)結(jié)轉(zhuǎn)了成本；購(gòu)入的材料已經(jīng)領(lǐng)用消耗,，購(gòu)貨發(fā)票未到,，期末又沒有按規(guī)定暫估入庫(kù)，造成資產(chǎn)負(fù)債表期末存貨記錄減少甚至出現(xiàn)紅字余額,。

2.內(nèi)部控制制度不健全,。

在材料采購(gòu)、產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)往往由同一個(gè)人完成采購(gòu)銷售,、付款收款,、入庫(kù)出庫(kù)等全過程，使采購(gòu)銷售工作無(wú)章可依,，還會(huì)提供暗箱操作的溫床,，增加了營(yíng)私舞弊的可能性。

3.流動(dòng)資金占用額高,。

因庫(kù)存量大,，導(dǎo)致流動(dòng)資金占用額高，有的企業(yè)存貨儲(chǔ)備要占到流動(dòng)資金總額的60％以上,，給企業(yè)流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)帶來(lái)很大的困難,。

4.非正常存貨儲(chǔ)備量擠占了正常的存貨儲(chǔ)備量。

為控制流動(dòng)資金占用額,，在日常存貨管理中盡量降低庫(kù)存占用量,，減少進(jìn)貨量，從而影響了正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的合理存貨儲(chǔ)備量,。

5.管理不到位,。

毀損待報(bào)廢、超儲(chǔ)積壓存貨儲(chǔ)備在每年一次的清產(chǎn)核資中都要作為重點(diǎn)問題進(jìn)行上報(bào),，但每年都是只上報(bào),，沒有上級(jí)主管部門的批示，沒有處理結(jié)果,，致使毀損待報(bào)廢,、超儲(chǔ)積壓存貨儲(chǔ)備量像滾雪球一樣越滾越大，沒有從根本上解決問題,。

提高企業(yè)存貨管理水平的途徑分析

1.嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)制度規(guī)定,，使賬,、物、卡三相符,。

存貨管理要嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)制度規(guī)定,，對(duì)貨到發(fā)票未到的存貨，月末應(yīng)及時(shí)辦理暫估入庫(kù)手續(xù),，使賬,、物、卡三相符,。

2.采用abc控制法,，降低存貨庫(kù)存量，加速資金周轉(zhuǎn),。

對(duì)存貨的日常管理,，根據(jù)存貨的重要程度，將其分為abc三種類型,。a類存貨品種占全部存貨的10%~15%,，資金占存貨總額的80%左右，實(shí)行重點(diǎn)管理,，如大型備品備件等,。b類存貨為一般存貨，品種占全部存貨的20%~30%,，資金占全部存貨總額的15%左右，適當(dāng)控制,，實(shí)行日常管理,，如日常生產(chǎn)消耗用材料等。c類存貨品種占全部存貨的60%~65%,，資金占存貨總額的5％左右,，進(jìn)行一般管理，如辦公用品,、勞保用品等隨時(shí)都可以采購(gòu),。通過abc分類后，抓住重點(diǎn)存貨,，控制一般存貨,，制定出較為合理的存貨采購(gòu)計(jì)劃，從而有效地控制存貨庫(kù)存,，減少儲(chǔ)備資金占用,，加速資金周轉(zhuǎn)。

3.加強(qiáng)存貨采購(gòu)管理,，合理運(yùn)作采購(gòu)資金,，控制采購(gòu)成本,。

首先，計(jì)劃員要有較高的業(yè)務(wù)素質(zhì),，對(duì)生產(chǎn)工藝流程及設(shè)備運(yùn)行情況要有充分的了解,，掌握設(shè)備維修、備件消耗情況及生產(chǎn)耗用材料情況,，進(jìn)而做出科學(xué)合理的存貨采購(gòu)計(jì)劃,。其次，要規(guī)范采購(gòu)行為,，增加采購(gòu)的透明度,。本著節(jié)約的原則，采購(gòu)員要對(duì)供貨單位的品質(zhì),、價(jià)格,、財(cái)務(wù)信譽(yù)動(dòng)態(tài)監(jiān)控；收集各種信息,，同類產(chǎn)品貨比多家,，以求價(jià)格最低、質(zhì)量最優(yōu),；同時(shí)對(duì)大宗原燃材料,、大型備品備件實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)，杜絕暗箱操作,，杜絕采購(gòu)黑洞,。這樣，既確保了生產(chǎn)的正常進(jìn)行,，又有效地控制了采購(gòu)成本,，加速了資金周轉(zhuǎn)、提高了資金的使用效率,。

4.充分利用erp等先進(jìn)的管理模式,，實(shí)現(xiàn)存貨資金信息化管理。

要想使存貨管理達(dá)到現(xiàn)代化企業(yè)管理的要求,，就要使企業(yè)盡快采用先進(jìn)的管理模式,，如erp系統(tǒng)。利用erp使人,、財(cái),、物、產(chǎn),、供,、銷全方位科學(xué)高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低庫(kù)存,，使存貨管理更上一個(gè)新臺(tái)階,。

庫(kù)存管理流程篇四

材料庫(kù)存管理

材料采購(gòu)質(zhì)量與包裝必須符合設(shè)計(jì)、合同,、樣板和經(jīng)濟(jì)計(jì)劃等要求

1．進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收要求,。材料進(jìn)場(chǎng)時(shí)必須根據(jù)進(jìn)料計(jì)劃、送料憑證,、質(zhì)量保證書或產(chǎn)品合格證,，進(jìn)行材料的數(shù)量和質(zhì)量驗(yàn)收；驗(yàn)收工作按質(zhì)量驗(yàn)收規(guī)范和計(jì)量檢測(cè)規(guī)定進(jìn)行,；驗(yàn)收內(nèi)容包括包裝,、價(jià)格、品種,、規(guī)格,、型號(hào)、質(zhì)量,、數(shù)量,、證明說(shuō)明文件等；驗(yàn)收要作好記錄,、辦理驗(yàn)收手續(xù),；要求復(fù)檢的材料應(yīng)有取樣送檢證明報(bào)告；對(duì)不符合計(jì)劃要求或質(zhì)量不合格的材料應(yīng)拒絕接收,。

2．儲(chǔ)存與保管要求,。實(shí)現(xiàn)庫(kù)房的專人管理，明確責(zé)任,；進(jìn)庫(kù)的材料要建立臺(tái)賬,；現(xiàn)場(chǎng)的材料必須防火、防盜,、防雨,、防變質(zhì),、防損壞措施,；施工現(xiàn)場(chǎng)材料的放置要按平面布置圖實(shí)施，做到標(biāo)識(shí)清楚,、擺放有序,、合乎堆放保管制度；對(duì)于易燃,、易爆,、有毒、有害危險(xiǎn)品要有專門庫(kù)房存放，制定安全操作規(guī)程并詳細(xì)說(shuō)明該物質(zhì)的性質(zhì),，使用注意事項(xiàng),，可能發(fā)生的傷害及應(yīng)采取的救護(hù)措施，嚴(yán)格出,、入庫(kù)管理,；要日清、月結(jié),、定期盤點(diǎn),、賬物卡相符。

3,、材料領(lǐng)發(fā),、使用和回收要求。

1）．領(lǐng)發(fā)要求,。凡有定額的工程用料,，憑限額領(lǐng)料單領(lǐng)發(fā)材料；施工臨時(shí)設(shè)施用料也實(shí)行定額發(fā)料制度,，以設(shè)施用料計(jì)劃進(jìn)行總控制,；超限額的用料，在用料前應(yīng)辦理手續(xù),，填制超額領(lǐng)料單,，注明超耗原因，經(jīng)簽發(fā)批準(zhǔn)后實(shí)施,；建立領(lǐng)發(fā)料臺(tái)賬,，記錄領(lǐng)發(fā)和節(jié)超狀況。

2）．使用監(jiān)督要求?，F(xiàn)場(chǎng)材料管理責(zé)任者應(yīng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)材料的使用進(jìn)行分工監(jiān)督,。包括：是否按規(guī)定進(jìn)行用料交底和工序交接，是否按材料規(guī)格合理用料,，是否嚴(yán)格執(zhí)行配合比,，是否認(rèn)真執(zhí)行領(lǐng)發(fā)料手續(xù)，是否做到隨用隨清,、工完料退場(chǎng)地清,，是否做到按平面圖堆料，是否按要求保護(hù)材料等,。

3）．回收要求,。班組余料必須回收，及時(shí)辦理退料手續(xù),，并在限額領(lǐng)料單中登記扣除,。

庫(kù)存管理流程篇五

庫(kù)存管理規(guī)定

1,、庫(kù)管員必須清楚倉(cāng)庫(kù)的物品、數(shù)量,、及其所在位置等,，有缺少的物品應(yīng)及時(shí)填寫物料申購(gòu)單上報(bào)，使得物品充足,。

2,、采購(gòu)員買回物品后，倉(cāng)管員應(yīng)及時(shí)檢查其質(zhì)量,、數(shù)量等,，無(wú)誤后報(bào)有財(cái)務(wù)，并有財(cái)務(wù)人員填寫物料入庫(kù)單,，第二聯(lián)交由庫(kù)管員保管,。

3、倉(cāng)管員應(yīng)做到庫(kù)房?jī)?nèi)物品擺放整齊,，地面無(wú)雜物,，物品做到明細(xì)分類。

4,、若有人來(lái)領(lǐng)工具,，庫(kù)管員必須在工具借出記錄表登記，并讓領(lǐng)工具的人用完歸還,，歸還后劃掉,。若工具丟失有領(lǐng)工具的人或庫(kù)管員進(jìn)行賠償。

5,、若有人來(lái)領(lǐng)筆,、手套等低值易耗品，庫(kù)管員必須領(lǐng)料管理表登記,，并讓領(lǐng)料人簽字,，庫(kù)管員不得代簽。

6,、進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)內(nèi)必須有庫(kù)管員陪同下方可拿物,，若倉(cāng)管員有事無(wú)法到場(chǎng)時(shí)，倉(cāng)管員應(yīng)把鑰匙交給信任之人,，有此人陪同方可拿物,。庫(kù)管員回來(lái)后，此人應(yīng)立即把鑰匙進(jìn)行歸還,，庫(kù)管員應(yīng)及時(shí)查看倉(cāng)庫(kù),。

7,、8,、若庫(kù)管員發(fā)現(xiàn)物品損壞，應(yīng)及時(shí)上報(bào)，有領(lǐng)導(dǎo)審查批示,。倉(cāng)庫(kù)每月小盤點(diǎn)一次,，每季大盤點(diǎn)一次，若發(fā)現(xiàn)物品丟失現(xiàn)象,，應(yīng)查明原因,，有領(lǐng)物人進(jìn)行賠償，若無(wú)領(lǐng)物人,，有倉(cāng)管員進(jìn)行賠償,。

9、倉(cāng)管員應(yīng)每日作出物料出庫(kù)表,，以及每月和得出入庫(kù)表和庫(kù)存統(tǒng)計(jì)