人的記憶力會(huì)隨著歲月的流逝而衰退,，寫(xiě)作可以彌補(bǔ)記憶的不足,，將曾經(jīng)的人生經(jīng)歷和感悟記錄下來(lái)，也便于保存一份美好的回憶,。范文書(shū)寫(xiě)有哪些要求呢,？我們?cè)鯓硬拍軐?xiě)好一篇范文呢？以下是我為大家搜集的優(yōu)質(zhì)范文,，僅供參考，一起來(lái)看看吧

跨國(guó)并購(gòu)案例分析論文 跨國(guó)并購(gòu)案例分析問(wèn)題對(duì)策篇一

從1997年李東生執(zhí)政之后,，tcl在前后5年的時(shí)間里迅速?gòu)膯我坏碾娫?huà)機(jī)產(chǎn)品 擴(kuò)張到六,、七個(gè)領(lǐng)域,，形成了大約42種產(chǎn)品,。

2003年tcl主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為人民幣282億元。該公司主要產(chǎn)品的銷(xiāo)售收入占總銷(xiāo)售收入的比例分別為：彩電46%,，手機(jī)33%,?？梢?jiàn)做成了氣候的只有彩電和手機(jī)。

問(wèn)題：如果你是李東生,，你將如何制定tcl的下一步戰(zhàn)略目標(biāo),？tcl公司按西方管理學(xué)理論——要去尋找新的市場(chǎng)空間——海外

2002年，tcl收購(gòu)德國(guó)彩電企業(yè)施耐德公司,；2003年上半年,，收購(gòu)美國(guó)渠道商go-vedio公司；2003年末,，宣布收購(gòu)法國(guó)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，并于2004年7月合資成立全球最大彩電企業(yè)tte,；2004年4月,，公司又宣布收購(gòu)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù),，組建手機(jī)合資公司(t&a)：tcl通訊投入5500萬(wàn)歐元,，擁有55%股權(quán)；而阿爾卡特則付出現(xiàn)金及全部手機(jī)業(yè)務(wù)作價(jià)共4500萬(wàn)歐元,，占45%的股權(quán),。數(shù)次大規(guī)?？鐕?guó)并購(gòu)使tcl成為全球第一大彩電生產(chǎn)企業(yè)和全球第七大手機(jī)制造商,。

李東生如此決策的依據(jù)是什么,？這個(gè)決策對(duì)還是不對(duì)？

李東生的依據(jù)有二：

依據(jù)一：美國(guó)企業(yè)在二次世界大戰(zhàn)后走向海外——成功,；日本企業(yè)在6,，70年代紛紛走向海外——成功,，韓國(guó)企業(yè)在8，90年代紛紛走向海外——成功,，依據(jù)二：李東生以及他的管理團(tuán)隊(duì)作過(guò)精密的計(jì)算

“管理團(tuán)隊(duì)包括歐洲、美國(guó),、中國(guó)的經(jīng)理綜合承諾的kpi（關(guān)鍵業(yè)績(jī)）指標(biāo)要比實(shí)際的結(jié)果高很多，如果這個(gè)指標(biāo)去年達(dá)到了,，整合就算成功了,?！睋?jù)說(shuō)他手下經(jīng)理們反復(fù)精算的結(jié)果是12個(gè)月扭虧,，而李東生為了保險(xiǎn)起見(jiàn),，還增加了6個(gè) 月作為緩沖。

李東生曾表示收購(gòu)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的原因：“這個(gè)項(xiàng)目比較簡(jiǎn)單,，對(duì)方?jīng)]有工廠,，只有兩個(gè)研發(fā)中心，雇員也較少,，整合的工作量沒(méi)那么大——但最吸引我們的在于它的技術(shù),?！崩顤|生認(rèn)為,，中國(guó)企業(yè)在海外拓展業(yè)務(wù),，最大問(wèn)題之一是缺乏知識(shí)產(chǎn)權(quán)和專(zhuān)利的積累，關(guān)鍵是要讓阿爾卡特的專(zhuān)利在tcl的系統(tǒng)里體現(xiàn)出價(jià)值,。阿爾卡特同意把gsm手機(jī)和協(xié)議站的技術(shù),、專(zhuān)利放到合資公司中,，“這是 阿爾卡特最大的價(jià)值”,。

按照李東生的說(shuō)法：由于歐美市場(chǎng)消費(fèi)者對(duì)于本國(guó)品牌有較高的認(rèn)同感,，因此，通過(guò)收購(gòu)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)獲取成熟的產(chǎn)品品牌,、銷(xiāo)售渠道、研發(fā)基地,，對(duì)于tcl在歐美市場(chǎng)的發(fā)展有很大幫助。決策執(zhí)行的結(jié)果：合資公司正式運(yùn)營(yíng)8個(gè)月來(lái),，合資公

司巨額虧損。證明這個(gè)決策錯(cuò)了,。

案例簡(jiǎn)析

專(zhuān)家和媒體分析失敗原因有：資金準(zhǔn)備不足，低估了并購(gòu)的難度,，國(guó)際化人才儲(chǔ)備不夠,，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)失守,，整合推進(jìn)速度過(guò)慢,。盲目樂(lè)觀和急功近利,。

跨國(guó)并購(gòu)案例分析論文 跨國(guó)并購(gòu)案例分析問(wèn)題對(duì)策篇二

跨國(guó)并購(gòu)案例分析

---聯(lián)想牽手ibm打造世界pc巨頭

案例簡(jiǎn)介：2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)有限公司和ibm歷經(jīng)13個(gè)月的談判之后,，雙方簽署了一項(xiàng)重要協(xié)議，根據(jù)此項(xiàng)協(xié)議,，聯(lián)想集團(tuán)通過(guò)現(xiàn)金、股票支付以及償債方式,，收購(gòu)了ibm個(gè)人電腦事業(yè)部（pcd），其中包括ibm在全球范圍的筆記本及臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù),，并獲得think系列品牌,，從而誕生了世界pc行業(yè)第三大企業(yè),。中方股東、聯(lián)想控股將擁有新聯(lián)想集團(tuán)45%左右的股份,，ibm公司將擁有18.5%左右的股份,。新聯(lián)想集團(tuán)將會(huì)成為一家擁有強(qiáng)大品牌,、豐富產(chǎn)品組合和領(lǐng)先研發(fā)能力的國(guó)際化大型企業(yè)。作為國(guó)內(nèi)知名的it企業(yè),，聯(lián)想正在走出國(guó)門(mén),，向著國(guó)際化的宏偉目標(biāo)穩(wěn)步前進(jìn)。

一,、并購(gòu)動(dòng)因分析

在經(jīng)濟(jì)日趨全球化的背景下，身處激烈動(dòng)蕩的商業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境之中的企業(yè)要想立于不敗之地,，只有掌握并購(gòu)這一謀求生存和發(fā)展的利器,，及時(shí)做出理性明智的并購(gòu)抉擇，盡快通過(guò)并購(gòu)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和提高競(jìng)爭(zhēng)力,，才能經(jīng)受無(wú)情競(jìng)爭(zhēng)的洗禮和沖擊,，達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力的目的。全球已經(jīng)進(jìn)入了第五次跨國(guó)并購(gòu)的浪潮,，而中國(guó)在這次浪潮中將占據(jù)重要位置,?？鐕?guó)并購(gòu)將是中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門(mén)的一種重要方式。對(duì)于聯(lián)想公司,，并購(gòu)的動(dòng)因分析如下:

（一）兩公司通過(guò)合作，擴(kuò)大pc制造銷(xiāo)售的規(guī)模,，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

聯(lián)想雖然是國(guó)內(nèi)pc界的老大，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額遠(yuǎn)高于戴爾,、惠普等公司,。但是戴爾通過(guò)廣泛采用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)和高效率的直銷(xiāo)方式獲得了低成本的優(yōu)勢(shì),，市場(chǎng)占有率迅速提高，給聯(lián)想帶來(lái)了巨大的威脅,，聯(lián)想在全球市場(chǎng)中份額卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及戴爾和惠普,。作為個(gè)人電腦的創(chuàng)造者ibm在pc市場(chǎng)的份額雖然排在第三位,，但該公司同前兩名的差距卻越來(lái)越大,。規(guī)模不大就降低不了成本,，得不到競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，所以此次并購(gòu)聯(lián)想和ibm可以達(dá)到共同的目的—擴(kuò)大pc制造銷(xiāo)售的規(guī)模,，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而降低成本,，以應(yīng)對(duì)戴爾,、惠普等同行的競(jìng)爭(zhēng)。ibm大中華區(qū)董事長(zhǎng)周偉焜也曾直言不諱地說(shuō)：“我們兩邊的目標(biāo)是共同的,，我們希望把領(lǐng)先產(chǎn)品跟品牌,，世界一流的服務(wù)跟知識(shí)立足全球，讓大家有新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì),，更重要的是在這個(gè)行業(yè)里有足夠的經(jīng)濟(jì)規(guī)模,。

（二）聯(lián)想與ibm具有很大的互補(bǔ)性，能產(chǎn)生強(qiáng)大的協(xié)同效應(yīng)

首先,，聯(lián)想和ibm在地域、產(chǎn)品和客戶(hù)群這三個(gè)方面都是非?；パa(bǔ)的,，聯(lián)想公司是中國(guó)第一的pc品牌,，在中國(guó)知名度很高,，市場(chǎng)占有率最高，它具有在個(gè)人消費(fèi)者跟小型企業(yè)領(lǐng)域裝專(zhuān)業(yè)技能，與有一個(gè)效率很高的營(yíng)運(yùn)團(tuán)隊(duì),，擁有非常完善的國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)是其優(yōu)勢(shì)所在。而ibm公司擁有全球頂級(jí)品牌,，作為it領(lǐng)域的締造者，其品牌就是產(chǎn)品質(zhì)量和潮流的保證,。ibm主要面向大型客戶(hù)、中型客戶(hù),，尤其是在為企業(yè)提供信息服務(wù)支持方面有強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì),。同時(shí)，ibm公司擁有完善的全球銷(xiāo)售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò),，有利于產(chǎn)品的推廣,，正因?yàn)槁?lián)想和ibm有這些獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，所以?xún)烧呗?lián)合就可以覆蓋所有的客戶(hù)群，進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)銷(xiāo)售規(guī)模,。

（三）聯(lián)想做強(qiáng)核心業(yè)務(wù),，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化發(fā)展的需要

聯(lián)想收購(gòu)的主要原因是為了收縮戰(zhàn)線，回歸pc核心業(yè)務(wù),，并且實(shí)現(xiàn)自身的國(guó)際化發(fā)展,。自中國(guó)加入wto后，國(guó)外具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)紛紛進(jìn)入中國(guó),，聯(lián)想雖然在國(guó)內(nèi)個(gè)人電腦市場(chǎng)排名首位,，但并不具備強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力,，而且除pc制造外其他業(yè)務(wù)剛剛起步,，這就必然決定了聯(lián)想將要重新考慮調(diào)整戰(zhàn)略。在確認(rèn)了以pc制造銷(xiāo)售為核心業(yè)務(wù)后,，聯(lián)想在國(guó)內(nèi)份額已經(jīng)接近飽和，消費(fèi)者的認(rèn)可度也已經(jīng)很高,，而且面對(duì)國(guó)際知名度企業(yè)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)，開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的難度非常大,，聯(lián)想做大做強(qiáng)pc業(yè)務(wù)唯有拓展海外市場(chǎng),，走國(guó)際化發(fā)展道路,。

二,、并購(gòu)結(jié)果分析

并購(gòu)之后，ibm的品牌及面向企業(yè)客戶(hù)的全球銷(xiāo)售,、服務(wù)和客戶(hù)的融資能力都將為新公司提供支持,。新聯(lián)想將獲得許多獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。聯(lián)想將擁有“think”品牌,，同時(shí)根據(jù)合約在5年內(nèi)有權(quán)使用ibm品牌,。更多元化的客戶(hù)基礎(chǔ)，全球最大的商業(yè)和技術(shù)服務(wù)提供商igs將成為聯(lián)想首選保修和維修服務(wù)提供商,，全球最大的it融資公司igf將成為聯(lián)想首選的客戶(hù)租賃,、渠道融資和資產(chǎn)處理服務(wù)提供商,。聯(lián)想成為ibm首選的pc供應(yīng)商，并且可以利用ibm的商業(yè)伙伴,、分銷(xiāo)商和在線網(wǎng)絡(luò)等其他渠道實(shí)現(xiàn)全球市場(chǎng)覆蓋。同時(shí)獲得世界級(jí)的領(lǐng)先科技,，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力,，擁有更豐富的產(chǎn)品組合,，并且結(jié)合雙方在臺(tái)式機(jī)及筆記本的優(yōu)勢(shì)，為全球個(gè)人客戶(hù)及企業(yè)客戶(hù)提供更多種類(lèi)的產(chǎn)品,。

此外,，跨國(guó)并購(gòu)是fdi流動(dòng)的主導(dǎo)方式,，而聯(lián)想并購(gòu)ibm之pc 業(yè)務(wù)可以算得上是我國(guó)企業(yè)創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型對(duì)外直接投資的典型,。在這次我國(guó)it 業(yè)史無(wú)前例的并購(gòu)中,，聯(lián)想得到的創(chuàng)造性資產(chǎn)是ibm的品牌價(jià)值、pc業(yè)務(wù)核心技術(shù),、海外市場(chǎng)、極具競(jìng)爭(zhēng)力的人力資源,。當(dāng)然,，任何事情都有其兩面性,，聯(lián)想收購(gòu)ibm個(gè)人電腦事業(yè)部同樣面臨著各方面的挑戰(zhàn),，聯(lián)想將面臨資產(chǎn)負(fù)債率的升高，此次并購(gòu)聯(lián)想的資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)到了27%, 資產(chǎn)負(fù)債率較高會(huì)影響企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的合理性, 從而影響企業(yè)的現(xiàn)金流量和管理, 增加企業(yè)財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn),。文化整合也是最具挑戰(zhàn)的并購(gòu)問(wèn)題，雖然并購(gòu)雙方都認(rèn)為兩家公司的企業(yè)文化內(nèi)核存在某些共性,，比如創(chuàng)新精神,、客戶(hù)至上、講究誠(chéng)信等,，但雙方畢竟是兩個(gè)背景完全不同的企業(yè),，聯(lián)想是東方文化的代表,，ibm是西方文化的代表，在具體的執(zhí)行和操作層面上,，在具體的流程設(shè)置和組織結(jié)構(gòu)上，以及在具體考核方法上兩家公司存在著很大的差異,。聯(lián)想雷厲風(fēng)行的執(zhí)行力與ibm制度化,、標(biāo)準(zhǔn)化的行事風(fēng)格等等在客觀上存在差異，是聯(lián)想與ibm在經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)文化方面存在巨大的差異,，ibm個(gè)人電腦業(yè)務(wù)部門(mén)有近萬(wàn)名員工，分別來(lái)自160個(gè)國(guó)家和地區(qū),，如何管理這些海外員工,，對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn),。

三、啟示

跨國(guó)并購(gòu)是fdi流動(dòng)的主導(dǎo)方式,，各行業(yè)大量的海外投資為我國(guó)企業(yè)以尋求創(chuàng)造性資產(chǎn)為目的的對(duì)外直接投資積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),，而聯(lián)想集團(tuán)對(duì)ibm pc 分部的巨額收購(gòu)對(duì)我國(guó)企業(yè)的創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型fdi 產(chǎn)生了新的啟示：

（1）尋求高附加值的創(chuàng)造性資產(chǎn)

（2）創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求型fdi發(fā)揮我國(guó)企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢(shì)

（3）并購(gòu)適合我國(guó)的創(chuàng)造性資產(chǎn)尋求模式,。

以并購(gòu)的方式尋求創(chuàng)造性資產(chǎn)有利于我國(guó)企業(yè)迅速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和進(jìn)入國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的軌道, 以規(guī)模效應(yīng)降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本, 以尋求到的創(chuàng)造性資產(chǎn)發(fā)揮企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢(shì), 增加我國(guó)企業(yè)與大型跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)的能力。

總之,，通過(guò)對(duì)聯(lián)想并購(gòu)ibm的案例分析我們得知，毋庸置疑,，海外并購(gòu)可以讓企業(yè)利用對(duì)方原有的市場(chǎng),、人力,、技術(shù)、資金,，更快地熟悉當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)環(huán)境,，進(jìn)入到對(duì)方的市場(chǎng),。如果企業(yè)取得并成功保留了目標(biāo)企業(yè)的人才,，可以加速掌握想要的技術(shù)，同時(shí)可以學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗(yàn),，從某種程度上來(lái)說(shuō)的確是個(gè)很好的全球化方式,。因此跨國(guó)并購(gòu)為企業(yè)的發(fā)展提供了一個(gè)很好的機(jī)會(huì)，中國(guó)企業(yè)必須學(xué)習(xí)聯(lián)想并購(gòu)ibm的成功經(jīng)驗(yàn),，走向世

界。

跨國(guó)并購(gòu)案例分析論文 跨國(guó)并購(gòu)案例分析問(wèn)題對(duì)策篇三

中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)案例分析

學(xué)號(hào)：08090443x08

姓名：張皎潔提要隨著全球化的發(fā)展,，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始以跨國(guó)并購(gòu)的方式參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng),。本文在對(duì)國(guó)際跨國(guó)并購(gòu)發(fā)展歷程進(jìn)行簡(jiǎn)短回顧的基礎(chǔ)上，以tcl集團(tuán)先后三件跨國(guó)并購(gòu)實(shí)際案例為樣本,，對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)存在的不足進(jìn)行分析,，以期對(duì)中國(guó)企業(yè)在今后參與跨國(guó)并購(gòu)有所幫助,。

一、世界跨國(guó)并購(gòu)發(fā)展歷程

跨國(guó)并購(gòu)的基本涵義是,，一國(guó)企業(yè)為了某種目的,，通過(guò)一定的渠道和支付手段,，將另一國(guó)企業(yè)的整個(gè)資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的股份收買(mǎi)下來(lái)?？鐕?guó)并購(gòu)是跨國(guó)收購(gòu)和跨國(guó)兼并的統(tǒng)稱(chēng),?？鐕?guó)收購(gòu)是指在已經(jīng)存在的當(dāng)?shù)睾屯鈬?guó)附屬企業(yè)獲得占有控制權(quán)的份額,；跨國(guó)兼并是指在當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和外國(guó)企業(yè)的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)合并后建立一家新的實(shí)體或合并成為一家現(xiàn)有的企業(yè)。本文所提到的跨國(guó)并購(gòu)主要是指跨國(guó)收購(gòu)而不是跨國(guó)兼并,。因?yàn)榭鐕?guó)收購(gòu)的目的和最終結(jié)果是改變目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)關(guān)系，而不是改變公司（即法人）的數(shù)量,?？鐕?guó)兼并卻意味著兩個(gè)以上的法人最終變成一個(gè)法人,，這種情況在跨國(guó)并購(gòu)的案例中是十分罕見(jiàn)的,。

跨國(guó)并購(gòu)是近半個(gè)世紀(jì)來(lái)，伴隨著企業(yè)并購(gòu)的深入和向外拓展而產(chǎn)生并發(fā)展壯大的,。20世紀(jì)六十年代伴隨全球經(jīng)濟(jì)一體化的萌芽和產(chǎn)業(yè)國(guó)際化的發(fā)展趨勢(shì),，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)從國(guó)內(nèi)拓展到國(guó)際空間,，跨越國(guó)界的并購(gòu)活動(dòng)也逐漸多了起來(lái),。從八十年代中后期開(kāi)始,，跨國(guó)并購(gòu)浪潮蓬勃興起,，并在國(guó)際直接投資中的地位迅速上升,，成為國(guó)際直接投資的主要方式。1989年的跨國(guó)并購(gòu)占全世界企業(yè)并購(gòu)總數(shù)的36%,，九十年代至今,，跨國(guó)并購(gòu)逐漸成為整個(gè)企業(yè)并購(gòu)浪潮中的焦點(diǎn),。參與并購(gòu)的企業(yè)的規(guī)模都非常大,，它們之間的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力迅速提高。從國(guó)際直接投資流入總量的情況看,，以跨國(guó)并購(gòu)方式流入東道國(guó)的國(guó)際直接投資所占比重在1987～1992年6年中約為52%,，1993～2001年猛增至79%,。1987～2001年15年中,，以跨國(guó)并購(gòu)方式流入東道國(guó)的直接投資所占比重約為74%，也就是說(shuō)，這15年中投向全體東道國(guó)的國(guó)際直接投資主要是以跨國(guó)并購(gòu)的方式進(jìn)行的,。

二,、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)案例分析——以宏基為例

前途未卜的宏基并購(gòu)8月27日,宏基正式宣布以7.1億美元并購(gòu).宏基集團(tuán)董事長(zhǎng)王振堂也立下了，“不成功則辭職”的軍令狀,。然而分析師認(rèn)為,宏基并購(gòu)是件好事,但如何整合卻是一個(gè)難題,，宏基在宣布并購(gòu)不久就立馬遇到了兩起來(lái)自原股東的令人頭疼的訴訟案.并購(gòu)后,又將面臨著整合客戶(hù)安撫股東.提高利潤(rùn)打入美國(guó)市場(chǎng).整合員工和資金問(wèn)題等一系列整合難題.在業(yè)界的并購(gòu)漸成潮流的21世紀(jì),宏基大膽地邁出了一大步.只是最終的結(jié)果是好是壞,還需要時(shí)間的檢驗(yàn).從與法國(guó)湯姆遜合并重組到明基收購(gòu)西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù),從聯(lián)想并購(gòu)的事業(yè)部到今天的宏基并購(gòu),中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化之路可謂漫長(zhǎng).在中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的案例中,由于對(duì)國(guó)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不熟悉以及中外雙方的溝通問(wèn)題,則反映出更多的先天不足,總是面臨這樣或那樣的困境.那么,中國(guó)業(yè)的國(guó)際化并購(gòu)之路還有多長(zhǎng)?

宏基并購(gòu)一定會(huì)成功,如果不成功,我決不戀棧董事長(zhǎng)一職,一定辭職!“誰(shuí)都沒(méi)想到,一向沉穩(wěn)保守,提倡”不要最大量,要最佳量“的宏基集團(tuán)董事長(zhǎng)王振堂,會(huì)立下如此”軍令狀“,可見(jiàn)此次宏基并購(gòu)的決心之大.8月27日,宏基正式宣布以7.1億美元并購(gòu),每股出價(jià)1.9美元,較當(dāng)時(shí)的收盤(pán)價(jià)溢價(jià)57%.9月20日,該交易獲得美國(guó)反壟斷監(jiān)管機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn),預(yù)計(jì)將在今年年底前完成.屆時(shí),宏基將超過(guò)聯(lián)想集團(tuán),成為繼惠普和戴爾之后的全球第三大電腦制造商,從而從根本上改變?nèi)虻母窬?王振堂在接受臺(tái)灣《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》專(zhuān)訪時(shí)表示,并購(gòu)是宏基未來(lái)成長(zhǎng)的策略,是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期接觸,調(diào)研后做出的決定,并非如市場(chǎng)形容的”被設(shè)計(jì),跳入圈套,太沖動(dòng)“.他說(shuō),宏基發(fā)展到現(xiàn)在,面臨被邊緣化或是進(jìn)入市場(chǎng)主流的抉擇,要繼續(xù)成長(zhǎng),就要介入市場(chǎng)主流,就必須打入美國(guó)市場(chǎng).而目前,宏基在美國(guó)的知名度僅為36%,卻高達(dá)96%;宏基主打中低端產(chǎn)品,要到美國(guó)賣(mài)高價(jià)位產(chǎn)品并不容易;此外,宏基在美國(guó)的獲利率一直維持在2%的低水平,如果再不想辦法改變,未來(lái)兩三年勢(shì)必會(huì)面臨成長(zhǎng)瓶頸.按宏基的預(yù)算,并購(gòu)后,其采購(gòu)成本一年至少下降1.5億美元.保守估算,明年宏基出貨將達(dá)2000萬(wàn)臺(tái),營(yíng)業(yè)收入將超過(guò)150億美元.然而,實(shí)際情況似乎并不如王振堂料想的那樣樂(lè)觀.宏基在正式宣布并購(gòu)不久,就遇到了兩起令人頭疼的訴訟案.第一起訴訟是原先的投資者于8月31日提出的,主要認(rèn)為7.1億美元的報(bào)價(jià)太低.投資者在訴訟書(shū)中稱(chēng):”這筆交易的每股收購(gòu)價(jià)格較低,說(shuō)明高管并未很好地履行其信托責(zé)任.“第二起訴訟是投資者9月上句向美國(guó)特拉華州法院提出的,認(rèn)為

高管未向股東提供足夠的信息,以便讓他們決定是否同意這筆交易.投資者在訴訟書(shū)中稱(chēng):”高管違背了其信托責(zé)任,這筆交易是不公平的."有分析人士認(rèn)為,王振堂此次并購(gòu)之舉太過(guò)冒險(xiǎn).而溢價(jià)57%,總價(jià)7.1億美元的代價(jià),在投資人看來(lái)也過(guò)于高昂.這一代價(jià)一下子吞噬了宏基總資產(chǎn)的36.7%,年凈利潤(rùn)的65.1%.消息一出,宏基股價(jià)應(yīng)聲大跌.事實(shí)上,困難還遠(yuǎn)不止達(dá)些,根據(jù)以往的跨國(guó)并購(gòu)案例,并購(gòu)后的整合工作才是最傷腦筋的事.并購(gòu)后面臨的整合難題亞太分析9幣日前分析說(shuō),宏基并購(gòu)是件好事,但如何整合卻是一個(gè)難題.宏基的一位經(jīng)銷(xiāo)商也表示,以聯(lián)想收購(gòu)業(yè)務(wù)的情況來(lái)看,磨合期就整整花費(fèi)了3年,如今才開(kāi)始步人縫康通道.而之前的惠普收購(gòu)康柏,更是用了6年的時(shí)間才顯現(xiàn)整合效應(yīng).從這些跨國(guó)公司的經(jīng)歷來(lái)看,宏基的整合之路也必將花費(fèi)不少的時(shí)間.那么宏基實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后究竟會(huì)面臨怎樣的整合難題呢?難題一,合后.臆先的客戶(hù)怎么力,7購(gòu)買(mǎi)筆記本的用戶(hù)或許怎么也想不到,未來(lái)給他們提供售后服務(wù)的竟然是聯(lián)想,兩個(gè)月前還是的用戶(hù),轉(zhuǎn)眼間就成了塞門(mén)鐵克的用戶(hù).盡管并購(gòu)之后的公司,大多會(huì)向被收購(gòu)公司的用戶(hù)承諾公司服務(wù)宗旨不會(huì)發(fā)生變化,但公司倒閉,公司被收購(gòu),給客戶(hù)帶來(lái)的傷害往往是難以預(yù)估的.實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后,新公司必然會(huì)有新的戰(zhàn)略調(diào)整,真正變化了,客戶(hù)又能有什么辦法呢?原康柏的用戶(hù)就是一個(gè)很好的例子.2001年6月,康柏宣布將芯片技術(shù)轉(zhuǎn)讓給英特爾(1),英特爾則利用康柏在芯片上成熟的64位技術(shù)開(kāi)發(fā)新一代安騰芯片,到2005年,康柏的服務(wù)器已全部轉(zhuǎn)向英特爾的安騰芯片.可以說(shuō),康柏被惠普收購(gòu)之后,就立即為畫(huà)上了一個(gè)句號(hào).同樣,被并購(gòu)后,是否能保留其原有品牌和服務(wù)?原先的用戶(hù)是否還能對(duì)其品牌情有獨(dú)鐘?也該畫(huà)個(gè)問(wèn)號(hào).難題二,如何安撫股東?如前所述,并購(gòu)才剛剛開(kāi)始,就遭遇了兩起來(lái)自原股東的訴訟案.同時(shí),宏基并購(gòu)后在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中勝算幾籌?這是投資者們最關(guān)心的問(wèn)題.也是宏基需要花大力氣去做的工作.難題三,市場(chǎng)占有率上升了,利潤(rùn)就一定能上去-57據(jù)權(quán)威市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)的研究人員稱(chēng),2007年上半年,及其品牌在美國(guó)零售電腦市場(chǎng)總共占18.9%的市場(chǎng)份額,宏基公司的市場(chǎng)份額為6.5%.如果并購(gòu)成功,那么擴(kuò)大后的宏基公司將占有25%左右的市場(chǎng)份額.但事實(shí)上,從惠普,戴爾,聯(lián)想,宏基先后發(fā)布的最新一季財(cái)報(bào)的賬面情況顯示,惠普,戴爾,聯(lián)想等三家企業(yè)的贏利及利潤(rùn)都超過(guò)了分析9幣預(yù)期.其中宏基公司宏基公司成立于1976年,主要從事信息行銷(xiāo)服務(wù)業(yè).成員包括:宏基,元基,太基,安基,展基,網(wǎng)際威信,樂(lè)彩,華瞻,客服網(wǎng)際與全國(guó)電子等.2001年?duì)I業(yè)額約51億美元,員工人數(shù)6267人.宏基主要的核心業(yè)務(wù)分別是信息產(chǎn)品事業(yè)群,電子化服務(wù)事業(yè)群,經(jīng)營(yíng)暨投資管理事業(yè)群,在三大塊核心業(yè)務(wù)中,品牌事業(yè)規(guī)模最大,即電腦全球營(yíng)業(yè)額2001年超過(guò)20億美元.目前是世界前十大電腦品牌,業(yè)務(wù)范圍遍布世界40多個(gè)國(guó)家,是中國(guó)人最大的電腦公司.公司公司于1985年成立于愛(ài)荷華州,是美國(guó)最知名的品牌之一,贏得了美國(guó)數(shù)千萬(wàn)用戶(hù)的青昧.,一開(kāi)始叫2000.1991年,公司面向農(nóng)村地區(qū)推出了一款個(gè)性鮮明的低價(jià)產(chǎn)品.1993年,進(jìn)入財(cái)富500強(qiáng),并在納斯達(dá)克上市交易.1997年,又轉(zhuǎn)到了紐約證券交易所.隨后,又把總部從南達(dá)科他州的遷至圣選戈地區(qū).2004年初,公司一舉收購(gòu)了國(guó)內(nèi)成長(zhǎng)最快,也是最有利潤(rùn)的廠商公司.目前,是美國(guó)第四大廠商,居世界前10名.總之，我國(guó)企業(yè)在開(kāi)展跨國(guó)并購(gòu)的活動(dòng)中存在著特殊的問(wèn)題和困難,，要在這場(chǎng)全球跨國(guó)并購(gòu)浪潮中取得成功,，我國(guó)企業(yè)需要清醒地認(rèn)識(shí)自己的短處，積極吸取自身失敗的教訓(xùn),，借鑒國(guó)外并購(gòu)的成功經(jīng)驗(yàn)，有計(jì)劃,、有步驟地開(kāi)展海外并購(gòu)，努力摸索出使自己在跨國(guó)并購(gòu)中獲得成功的道路,。

跨國(guó)并購(gòu)案例分析論文 跨國(guó)并購(gòu)案例分析問(wèn)題對(duì)策篇四

娃哈哈和達(dá)能集團(tuán)的跨國(guó)并購(gòu)案例

達(dá)能并購(gòu)失敗的原因

作為合資公司的大股東,，并且在合資公司擁有娃哈哈商標(biāo)權(quán)的前提下,，達(dá)能集團(tuán)對(duì)娃哈哈非合資部分的公司的強(qiáng)勢(shì)并購(gòu)為什么會(huì)失敗呢？我認(rèn)為原因有以下4點(diǎn)：

1.在最初商標(biāo)的轉(zhuǎn)讓的時(shí)候,，兩家公司實(shí)際上簽訂了“陰陽(yáng)合同”，而國(guó)家商標(biāo)局通過(guò)的《商標(biāo)使用許可合同》中并不包括轉(zhuǎn)讓商標(biāo)的條款,，因此娃哈哈商標(biāo)的轉(zhuǎn)讓實(shí)際上并沒(méi)有通過(guò)國(guó)家商標(biāo)局的批準(zhǔn),。

2.由于非合資公司的總資產(chǎn)達(dá)56億元，2006年利潤(rùn)達(dá)10.4億元,，因此如果收購(gòu)?fù)瓿傻脑?huà)，達(dá)能在中國(guó)的食品飲料行業(yè)將造成事實(shí)上的壟斷,，從而違反了相關(guān)法律的要求,。

3.娃哈哈集團(tuán)是由董事長(zhǎng)宗慶后一手發(fā)展起來(lái)的，整個(gè)企業(yè)凝聚力強(qiáng),，因此在事態(tài)全面升級(jí)之后，娃哈哈集團(tuán)員工代表,、銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)以及管理層幾乎同時(shí)聲援宗慶后,，也給達(dá)能的并購(gòu)造成了不小的難度。

4.娃哈哈作為民族企業(yè)的特殊性,，不僅擁有廣大的消費(fèi)者基礎(chǔ)，就是甚至連地方政府都聲援娃哈哈,，從而最終引起了國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)注。而也正是通過(guò)兩國(guó)國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人的協(xié)調(diào),，這次并購(gòu)危機(jī)才得以化解,。

思考與啟示

1.外資通過(guò)并購(gòu)形成壟斷,，限制本土品牌的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

近年來(lái)跨國(guó)公司通過(guò)系統(tǒng)性和大規(guī)模的并購(gòu)，尤其是對(duì)行業(yè)龍頭企業(yè)展開(kāi)圍剿和并購(gòu),，在我國(guó)某些行業(yè)形成壟斷,，不能不引起我們的警覺(jué),。法國(guó)達(dá)能集團(tuán)并購(gòu)?fù)薰绻@得成功的話(huà),，將會(huì)導(dǎo)致我國(guó)飲料行業(yè)外資控制市場(chǎng)的格局，從而形成對(duì)我國(guó)飲料市場(chǎng)的壟斷,，并限制其他中小企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),，從而給我國(guó)果汁飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局造成不利的影響,。

2.外資并購(gòu)與民族品牌的保護(hù)

品牌是企業(yè)最重要的無(wú)形資產(chǎn)，也是企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的利器,，尤其是對(duì)于娃哈哈這種民族企業(yè)來(lái)說(shuō),，品牌的保護(hù)顯得尤為重要。一旦民族品牌流失,，對(duì)市場(chǎng)的控制力,，創(chuàng)業(yè)者的信心，消費(fèi)者的心理甚至國(guó)家的經(jīng)濟(jì)都會(huì)造成不小的影響。因而,，我國(guó)應(yīng)該大力培育民族品牌,，并對(duì)民族知名品牌提供必要的保護(hù)。

3.并購(gòu)案例的警示

就娃哈哈這個(gè)案例而言,，此次跨國(guó)并購(gòu)的教訓(xùn)之一在于我國(guó)企業(yè)在利用外資方面急于求成,，弄巧成拙，同時(shí)對(duì)于合資和并購(gòu)的有關(guān)法律法規(guī)缺乏專(zhuān)業(yè)了解,，容易陷入外資并購(gòu)陷阱和圈套。因而,，我國(guó)企業(yè)應(yīng)該以此案例為警示,，學(xué)會(huì)與外資企業(yè)打交道，并且通過(guò)規(guī)范的方法和法律手段保障企業(yè)的利益,。

跨國(guó)并購(gòu)案例分析論文 跨國(guó)并購(gòu)案例分析問(wèn)題對(duì)策篇五

tcl集團(tuán)跨國(guó)并購(gòu)案例分析

tcl集團(tuán)

tcl集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)立于1981年,，是中國(guó)最大的,、全球性規(guī)模經(jīng)營(yíng)的消費(fèi)類(lèi)電子企業(yè)集團(tuán)之一,，2009年tcl品牌價(jià)值達(dá)417.38億元人民幣（61.1億美元）,，蟬聯(lián)中國(guó)彩電業(yè)第一品牌。

湯姆遜公司

湯姆遜是法國(guó)最大的國(guó)家企業(yè)集團(tuán)，位居全球第四大的消費(fèi)類(lèi)電子生產(chǎn)商,。湯姆遜的業(yè)務(wù)范圍集中在視訊產(chǎn)品系列和數(shù)碼處理等領(lǐng)域,，是一家工業(yè)和科技并重的世界級(jí)集團(tuán)。在媒體內(nèi)容的制作與傳輸領(lǐng)域,，湯姆遜占有整個(gè)歐洲解碼設(shè)備60%~70%的市場(chǎng)份額，并壟斷了好萊塢幾乎所有主要的內(nèi)容傳輸與后期制作設(shè)備及其服務(wù),。在歐美的dvd碟片軟件市場(chǎng),，湯姆遜下屬的碟片公司更有市場(chǎng)份額高達(dá)85%的壟斷性占有率。

并購(gòu)情況簡(jiǎn)介

2004年7月29日，tcl與法國(guó)湯姆遜共同出資4.7億歐元,，其中tcl出資3.149億歐元占67%的股份,，thomson出資1.551億歐元持有另外33%的股份，合資組建的全球最大彩電企業(yè)tte corporation(簡(jiǎn)稱(chēng)tte)在深圳隆重開(kāi)業(yè),。然而,，并購(gòu)背后卻顯出了資本隱患,。當(dāng)時(shí)的thomson彩電業(yè)務(wù)一年虧損1.3億歐元。阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)一年虧損0.8億歐元,，而2003年tcl一年的凈利潤(rùn)才約為0.57億歐元,。并購(gòu)的前期是要用現(xiàn)金填補(bǔ)并購(gòu)窟窿的,，這就容易把資金鏈拉長(zhǎng),，造成現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn),?！霸煅蹦芰Φ牟蛔悖拜斞边^(guò)量,，便會(huì)引發(fā)資本黑洞——資金連斷裂，導(dǎo)致企業(yè)“休克”或“死亡”,。

由于tte歐洲的銷(xiāo)售渠道是以銷(xiāo)售crt顯示器見(jiàn)長(zhǎng)的歐洲業(yè)務(wù)模式,。落后的產(chǎn)品不能及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變，以及新產(chǎn)品研發(fā)上市緩慢，tte歐洲的市場(chǎng)就成了“閉路”,。而這時(shí),，tcl在國(guó)內(nèi)所擅長(zhǎng)的促銷(xiāo)戰(zhàn),，因資金鏈吃緊及業(yè)務(wù)模式不同，在歐洲市場(chǎng)也就發(fā)揮不了什么作用,。直到2005年7月,，tcl以1億港元接手thomson在歐美400多人的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì),。本打算從生產(chǎn),、研發(fā)到銷(xiāo)售整個(gè)環(huán)節(jié)都可以更有效的駕馭這個(gè)“巨無(wú)霸”企業(yè),。但是接手后,，卻發(fā)現(xiàn)文化不相容,、供應(yīng)鏈整合緩慢，研發(fā)落后,、新品上市緩慢,、產(chǎn)品售價(jià)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，到最后不得不對(duì)tte歐洲進(jìn)行業(yè)務(wù)重組,。

歐美市場(chǎng)是一個(gè)成熟而又高端的大容量市場(chǎng)，任何一家中國(guó)的電子企業(yè)都?jí)裘乱郧蟮倪M(jìn)入來(lái)分一杯羹,?？稍跉W美市場(chǎng)也形成了壟斷格局,，接受一個(gè)新品牌也是難上加難,。更何況,，歐美市場(chǎng)還對(duì)中國(guó)企業(yè)還設(shè)置了重重壁壘,。截至2007年8月，tcl多媒體在歐洲業(yè)務(wù)上的累計(jì)投資損失約為3億歐元,，成為tcl集團(tuán)虧損的主要原因,。

并購(gòu)的總結(jié)

收購(gòu)失敗的原因主要有四個(gè)方面：（1）兩者在組織文化方面融合的困難,；（2）高估收購(gòu)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益,；（3）收購(gòu)代價(jià)太大,；（4）企業(yè)沒(méi)有認(rèn)真考察收購(gòu)對(duì)象,。其中,，最主要的原因是管理者沒(méi)有在收購(gòu)前謹(jǐn)慎的選擇收購(gòu)對(duì)象。tcl對(duì)thomson整合的不力,，主要體現(xiàn)在,，高估了thomson的專(zhuān)利技術(shù),，還有就是忽視了專(zhuān)利技術(shù)也是有生命周期的,，過(guò)時(shí)的技術(shù)所支持的產(chǎn)品終會(huì)被市場(chǎng)淘汰,；還有在供應(yīng)鏈管理上，也因技術(shù)落后,，產(chǎn)品研法緩慢,，新品上市緩慢，售價(jià)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力,，更因?yàn)槿鄙賴(lài)?guó)際化的運(yùn)營(yíng)人才而雪上加霜。這一切最終歸結(jié)到對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的不夠?qū)徤髟斐傻?，重組瘦身就是必然了,。

當(dāng)然挖掘更深層次的原因,。首先，來(lái)看一下商業(yè)環(huán)境,，我國(guó)還是不完全市場(chǎng)經(jīng)濟(jì),，在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過(guò)程中,，中國(guó)企業(yè)家積累的經(jīng)驗(yàn),，能不能照搬到國(guó)外市場(chǎng)。國(guó)外已經(jīng)有幾十年“以消費(fèi)者為中心”的經(jīng)營(yíng)模式,。在海外，不是你生產(chǎn)什么,，消費(fèi)者就買(mǎi)什么,；而是消費(fèi)者喜歡什么,、需要什么,，企業(yè)要生產(chǎn)什么。這樣,，消費(fèi)者才接受你。在中國(guó)成功的企業(yè)中,，在海外成功的還很少,。其次,，就是公司的國(guó)際化人的缺少,。tcl并購(gòu)后前期做的不太理想,，后期經(jīng)過(guò)一系列的努力，效果還是很明顯的,。