很多人在看完電影或者活動之后都喜歡寫一些讀后感，這樣能夠讓我們對這些電影和活動有著更加深刻的內(nèi)容感悟。那么該如何才能夠?qū)懞靡黄x后感呢？接下來我就給大家介紹一些優(yōu)秀的讀后感范文,，我們一起來看一看吧,，希望對大家有所幫助,。

《賦能》讀后感800字 賦能讀后感言篇一

通過閱讀《賦能》全書,，我學(xué)到了如下內(nèi)容：

《賦能》中面對伊拉克“基地”組織,，龐大的特勤部隊(duì)居然會束手無策,，特勤部隊(duì)擁有尖端的通信技術(shù),、特種訓(xùn)練，“基地”組織卻戰(zhàn)勝了，原因是特勤部隊(duì)沒有適應(yīng)敵人的變化行為,。

因此,，團(tuán)隊(duì)一是需要管理方式創(chuàng)新，每個成員都要有主觀能動性,，適應(yīng)環(huán)境的變化,，學(xué)習(xí)競爭者的方式方法，鍛煉敏捷性,，改變自己的應(yīng)對能力,，才能戰(zhàn)勝競爭者。其次,，要應(yīng)對錯綜復(fù)雜,、瞬息萬變的新環(huán)境，組織形式也要改變,。組織需要去中心化,，需打破以領(lǐng)導(dǎo)為核心的架構(gòu)，團(tuán)隊(duì)每個成員是獨(dú)立的個體,，有自己的獨(dú)特優(yōu)勢,，尊重并尋找每個成員的獨(dú)特性。這樣的管理方式,，企業(yè)才能獲得更多收益，成長的更快,。

《賦能》中提到類似于7000人的每日站會,，每個人都可以參與每天的戰(zhàn)情會議，這個會議可能需要長達(dá)2個小時,?？雌饋硇屎艿停髡邊s認(rèn)為非常重要,。

因此,，在前線決策者面臨瞬息萬變的環(huán)境下，加快決策速度是最重要的任務(wù),，需讓組織中每個人都獲得信息,，即達(dá)到信息共享。一線人員是離炮火最近的人,，掌握一手的前線信息,，這局部信息不足以讓他們能做出最有效的決策。而各級領(lǐng)導(dǎo)具備更廣闊的視野和全局觀,，需前線決策者與最高指揮官之間達(dá)到共享,，掌握全局情況，才能做出最好的決策,。

從書中得出,，打造團(tuán)隊(duì)的敏捷性,，應(yīng)適應(yīng)不確定性因素帶來的環(huán)境變化，這比效率更加重要,。

《賦能》一書中提出“嵌入式組織”的做法,，包括輪崗和各部門向兄弟部門派聯(lián)絡(luò)官。聯(lián)絡(luò)官的使命是加強(qiáng)部門間的信任度,，從而打造跨部門的有效體系,。

因此，各部門應(yīng)該派最強(qiáng)的人來充當(dāng)這個角色,。前線情報(bào)人員搞到一份重要情報(bào),，聯(lián)絡(luò)官從中搭建部門間的信任，做出有效的快速反應(yīng),，就能阻止像911這樣大規(guī)模的恐怖襲擊事件,。打破各部門的“深井”和部門間的不信任，圍繞更高層面的共同目標(biāo)協(xié)同發(fā)展,。

傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)籌全局的時代已經(jīng)過去,，新時代下，隨著變化莫測的世界,，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該更像園丁,，以身作則，賦能下屬的決策能力,，并創(chuàng)造各部門間合作的環(huán)境,，隊(duì)員才能在錯綜復(fù)雜、瞬息萬變的環(huán)境下把握機(jī)會,，做出及時的,、正確的選擇。

《賦能》讀后感800字 賦能讀后感言篇二

讀完這本書腦海中印象最深的是兩個名詞,，深井病和賦能,。

說到深井病，很多公司通常都會有這樣一口口的深井,。一個部門在干什么,，其他的信息部門與部門之間完全不知道，很多人甚至壓根不知道其他部門每天到底做的是什么工作,，每個工作崗位就像流水線,，只要重復(fù)做好自己的那份工作就ok了。

部門與部門之間缺少交流,，經(jīng)常用冰冷的郵件傳遞信息,。在這樣的環(huán)境下難免會疲憊，而且成長不了。所以要突破深井,，需要統(tǒng)一目標(biāo),，建立團(tuán)隊(duì)互信和信息共享，通過打造多個靈活的小團(tuán)隊(duì)來建立一個高度靈活的大團(tuán)隊(duì),。讀完書后發(fā)現(xiàn)所有的人和事情是用都是可以共享的,。每個人的感覺是自己背后是一個強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，力量感很強(qiáng),，真的也是第一次體會到賦能這個詞的真正含義,。

什么是賦能？就去書中所說賦能=讓正確的人做正確的事如何賦能,？簡言之,，就是要讓正確的人做正確的事?；蛘哒f,，讓正確的人在正確的時間用正確的方式做正確的事。團(tuán)隊(duì)中的成員千差萬別,，往往特色鮮明,，每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢。

要建立高度靈活的團(tuán)隊(duì),，就需要給團(tuán)隊(duì)中的成員賦能,，我認(rèn)為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán),，個體成員的獨(dú)立自主能力,，是賦能的必要條件。賦能需是在個體成員知識和經(jīng)驗(yàn)充分豐富的前提下,，對其能力與主觀能動性的充分信任。

賦能的關(guān)鍵是如何培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)的人才,，通過對成員的培養(yǎng)和鍛煉,，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用,。同時,，賦能也是讓正確的人做正確的事，每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢,，讓成員做自己擅長的工作,，取長補(bǔ)短，會事半功倍,。

《賦能》讀后感800字 賦能讀后感言篇三

“賦能”顧名思義,，就是給誰賦予某種能力和能量，通俗來講就是，你本身不能,，但我使你能,。它最早是心理學(xué)中的詞匯，旨在通過言行,、態(tài)度,、環(huán)境的改變給予他人正能量。如果這個詞用在管理學(xué)中,，是指企業(yè)由上而下地釋放權(quán)力,，尤其是員工們自主工作的權(quán)力，從而通過去中心化的方式驅(qū)動企業(yè)組織扁平化,，最大限度發(fā)揮個人才智和潛能,。

相較于傳統(tǒng)的科學(xué)管理來說，它是一種扁平化的管理模式,，并不是自上而下的宣貫式管理,，這樣的好處就在于它能最大限度的激發(fā)員工的創(chuàng)新能力和靈活應(yīng)對能力，使團(tuán)隊(duì)確立共同的目標(biāo),，營造互信+互享的氛圍,，打造一支能應(yīng)對不確定性的、靈活的團(tuán)隊(duì),，讓團(tuán)隊(duì)不被困頓在僵化的“深井”壁壘之中,，繼而推動團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

談及到建立高度靈活的團(tuán)隊(duì),，就需要給團(tuán)隊(duì)中的成員賦能,，我認(rèn)為這個階段是最重要也是最困難的。賦能并不完全等同于授權(quán),，個體成員的獨(dú)立自主能力,，是賦能的必要條件。賦能需要在個體成員知識和經(jīng)驗(yàn)充分的前提下,，對其能力與主觀能動性的充分信任,，建立彼此信任的關(guān)系，才能發(fā)揮賦能的最大作用,。同時,，賦能也是讓正確的人做正確的事，團(tuán)隊(duì)中每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢,，能夠因人而異,，讓團(tuán)隊(duì)中的每個成員都做自己擅長的工作，取長補(bǔ)短,，這將會事半功倍,。

作為通信行業(yè)的一員,，在當(dāng)下“新基建”助力5g產(chǎn)業(yè)升級、培育新動能的發(fā)展新浪潮下,，我們更要加強(qiáng)學(xué)習(xí)行業(yè)新技術(shù),，不斷提升自我認(rèn)知能力和業(yè)務(wù)水平，充分發(fā)揮自己的潛能,，沉著應(yīng)對不確定性環(huán)境中的各項(xiàng)挑戰(zhàn),，與團(tuán)隊(duì)成員齊心協(xié)力解決各類突發(fā)問題，共同助力企業(yè)在新時代轉(zhuǎn)型發(fā)展中贏得競爭優(yōu)勢,。

《賦能》讀后感800字 賦能讀后感言篇四

正如書的名字—賦能：打造應(yīng)對不確定性的敏捷團(tuán)隊(duì),，給團(tuán)隊(duì)賦能是應(yīng)對不確定性的關(guān)鍵所在。隨著競爭環(huán)境,、組織環(huán)境和技術(shù)本身的日益復(fù)雜,，組織領(lǐng)導(dǎo)的能力和控制力正經(jīng)受著越來越大的考驗(yàn)。如果你不能夠及時掌握全面的信息,，是沒辦法準(zhǔn)確做出正確的決策的,。而在這種情況下，如果你是“領(lǐng)頭羊”,，所有的人都要得到你的指令才能夠去行動,，一方面可能由于你的判斷失誤而失敗，一方面可能因?yàn)闆Q策時間過長,，貽誤戰(zhàn)機(jī),，總之，就把自己陷入被動,、把團(tuán)隊(duì)推上風(fēng)口浪尖,。

“賦能”是如今一個時髦的熱詞，簡單來講就是賦予他人以能力和權(quán)利,。從領(lǐng)導(dǎo)者的角度出發(fā),，就是下放權(quán)利和相信團(tuán)隊(duì)成員，不斷磨練團(tuán)隊(duì)能力,，完善組織架構(gòu),，避免“深井式”的發(fā)號施令。

當(dāng)然,，賦能也不可能是簡單的放權(quán)和放松控制，這其中共享意識是基礎(chǔ),。做好信息共享,，可以讓團(tuán)隊(duì)中每一個人都能夠像領(lǐng)導(dǎo)者一樣思考，從而做出有利于團(tuán)隊(duì)的決策和行動,。共享意識的形成,，依賴于團(tuán)隊(duì)成員對整個系統(tǒng)的理解和相互之間的充分信任,?！跋到y(tǒng)理解”指的是對團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、任務(wù)背景、協(xié)同關(guān)系,、資源狀況等整體情況的理解，也就是對全局的認(rèn)知,。而團(tuán)隊(duì)互信的建立也不是一件簡單的事情,，例如：作者為了進(jìn)行部隊(duì)管理架構(gòu)的改革，實(shí)施了“嵌入劃”和“聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃”,。

給團(tuán)隊(duì)賦能要求領(lǐng)導(dǎo)者要像園丁一樣領(lǐng)導(dǎo),，而不應(yīng)該像個英雄。園丁式領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)締造組織環(huán)境,，維系組織氛圍,，即構(gòu)建團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)、流程和文化,，使得各個組成部分能夠自主運(yùn)轉(zhuǎn)起來,，這也是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)。

但現(xiàn)實(shí)情況是,，我們現(xiàn)在很多團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)還帶有濃重的個人英雄主義色彩,，很多事情喜歡身先士卒“一肩扛”，這對團(tuán)隊(duì)而言,，很有可能帶來災(zāi)難性的后果,。

書中提到一個“恐龍尾巴”的故事：一個領(lǐng)導(dǎo)者的級別越來越高，也就是說他的塊頭和尾巴也變大了,，但和雷龍一樣,，他們的大腦還相對較小。當(dāng)計(jì)劃有所改變,，這頭龐然大物開始轉(zhuǎn)身時,，它的尾巴經(jīng)常會無意識地掃到別人或其他東西。即便這種破壞是無意間造成的,，但其所造成的損失也將難以挽回,。

我相信，很多領(lǐng)導(dǎo)都有這樣的感覺,，由于距離“前線戰(zhàn)場”太遠(yuǎn),，加上信息透明度不夠，自己越來越不敢做決策,，不敢“轉(zhuǎn)身”,，因?yàn)椤稗D(zhuǎn)身”的結(jié)果，經(jīng)常會帶來連帶損失,，有時候這種連帶損失甚至是巨大的,。

所以我們需要這樣變革,，組織架構(gòu)的變革作為基礎(chǔ)，共享文化的建立作為保障,，領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變思路,、團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮特長，經(jīng)過這樣的系統(tǒng)性改造,，才有可能打造出一支超級團(tuán)隊(duì),，在世界的不確定之中，所向披靡,。

《賦能》讀后感800字 賦能讀后感言篇五

閱讀完《賦能》這本書,，我理解它表達(dá)的主要觀點(diǎn)是在錯綜復(fù)雜的環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)要確立共同的目標(biāo),，營造互信+共享的氛圍,，要學(xué)會給員工賦能，從而打造能應(yīng)對不確定性的靈活的團(tuán)隊(duì),，由此推動團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),。

文中提到的泰勒還原論將組織機(jī)構(gòu)各部門比喻成一個個深井，都是一堆垂直的組合,，相互之間信息閉塞,，里面的人只能看到自己的領(lǐng)導(dǎo)，唯領(lǐng)導(dǎo)是從,，彼此之間不交流而導(dǎo)致工作的效率低下,。要想突破深井，就需要建立一個靈活,、互信,、信息暢通的`團(tuán)隊(duì)，可以通過打造一個個小的靈活團(tuán)隊(duì)來使整個大團(tuán)隊(duì)變得更加靈活,。

那么問題來了,，一個個小的靈活團(tuán)隊(duì)怎么打造？把一堆人強(qiáng)行聚在一起,，做到互相溝通就可以了嗎,？答案顯然是不可以的，這樣的小團(tuán)隊(duì)還沒有辦法使整個團(tuán)隊(duì)變得靈活,，要建立高度靈活的團(tuán)隊(duì),，就需要給團(tuán)隊(duì)中的成員賦能，我認(rèn)為這也是最重要和最困難的,。賦能并不完全等同于授權(quán),，個體成員的獨(dú)立自主能力，是賦能的必要條件,。

如何向員工賦能呢,，首先要建立高度互信的超級小團(tuán)隊(duì)，打造超級團(tuán)隊(duì),，成員們要建立高度的信任和默契,；接下來是突破深井，建立關(guān)系,，讓小團(tuán)隊(duì)之間為了各自的榮譽(yù),，派出各自隊(duì)伍的精英人物，去交換,，而各個團(tuán)隊(duì)可以通過這個人的表現(xiàn),，去了解兄弟團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作方式，當(dāng)回到各自隊(duì)伍之后,，也可以把兄弟團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢帶到本團(tuán)隊(duì),，從而達(dá)到共同進(jìn)步的目的，這樣各個彼此陌生的小團(tuán)隊(duì)之間可以很快理解和熟悉起來,，各個小團(tuán)隊(duì)之間頻繁互動,，共同交織成一張大網(wǎng)。最后是建立信息共享,，想讓各個團(tuán)隊(duì)之間充分交互,，光靠這種這種交互還是不夠的，還要建立信息共享機(jī)制,，讓每個團(tuán)隊(duì)成員都要有共享意識,。在一個網(wǎng)狀的組織中，讓團(tuán)隊(duì)成員像一個整體那樣去思考和行動,，就必須讓每個成員了解團(tuán)隊(duì)的整體運(yùn)行情況,，讓信息可以在整個網(wǎng)絡(luò)中自由流動，信息越分享,，所具有的能量也就越大,，越能打造一張靈活的大網(wǎng)。

7月校招入職以來,，參與了大數(shù)據(jù)項(xiàng)目組的人口大數(shù)據(jù),、區(qū)域熱圖和駕駛艙等項(xiàng)目的測試工作，現(xiàn)在通過學(xué)習(xí)《賦能》,，讓我對于測試過程有了更深的理解,。例如省領(lǐng)導(dǎo)駕駛艙項(xiàng)目，主要是以數(shù)據(jù)卡片的形式展示14個廳局和9個地市的數(shù)據(jù),，數(shù)據(jù)卡片880+張,。剛開始接手駕駛艙項(xiàng)目的測試工作時，時間緊任務(wù)重,，經(jīng)過分析,，共梳理出6000+測試點(diǎn),。但是一輪測試之后發(fā)現(xiàn)仍有問題漏測。項(xiàng)目組召開緊急會議,，發(fā)現(xiàn)問題主要出現(xiàn)在需求變更頻繁,，導(dǎo)致測試內(nèi)容與驗(yàn)收內(nèi)容有偏差。

經(jīng)過充分討論,，決定使用需求生命周期的方式進(jìn)行管理,，確保每一個需求都是閉環(huán)管理；同時通過增加a,、b角交叉互測來避免因?yàn)椤笆煜ぁ痹斐傻倪z漏,；同時提升信息共享——每天早上進(jìn)行半小時的例會達(dá)到小組之間信息互通。最后制定出適合駕駛艙項(xiàng)目的研發(fā)測試流程：首輪測試—首輪修復(fù)—首輪回歸—第二輪測試—再次修復(fù)—驗(yàn)收審核—部署到測試環(huán)境—再次回歸所有歷史bug—部署生產(chǎn)環(huán)境,。通過這一輪的開發(fā),、測試、驗(yàn)收流程,，盡量多的發(fā)現(xiàn)問題,，修復(fù)問題，提升產(chǎn)品質(zhì)量,。在測試過程中,，組長對我們充分的信任，培養(yǎng)和鍛煉我們,，在遇到問題的時候引導(dǎo)我們找到解決辦法,。項(xiàng)目組內(nèi)組員之間互相信任，加上各級領(lǐng)導(dǎo)對項(xiàng)目成員的信任,，使得項(xiàng)目順利進(jìn)行,，完美上線，我們也在實(shí)操中逐漸建立成一個信息共享,，相互信任的小團(tuán)隊(duì),，為今后新項(xiàng)目的開展提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

這只是我讀了第一遍的思考,，還需要繼續(xù)第二遍,、第三遍的閱讀、實(shí)戰(zhàn)與思考,，在學(xué)習(xí)《賦能》,、應(yīng)用賦能的路上，還有很多知識值得我繼續(xù)學(xué)習(xí),。