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著名企業(yè)激勵(lì)員工十大案例分析 企業(yè)激勵(lì)員工成功案例篇一

引導(dǎo)語(yǔ)：一項(xiàng)調(diào)查表明，大部分員工只要發(fā)揮出10%至30%的能力就可以完成基本工作,，如果通過(guò)有效激勵(lì)可發(fā)揮出80%的潛力,，甚至更多。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的著名企業(yè)激勵(lì)員工的十大案例,，希望對(duì)大家有所幫助,。

有一天晚上，索尼董事長(zhǎng)盛田昭夫按照慣例走進(jìn)職工餐廳與職工一起就餐,、聊天,。他長(zhǎng)期來(lái)一直保持著這個(gè)習(xí)慣，以培養(yǎng)員工的合作意識(shí)和與他們的良好關(guān)系,。這天,，盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事,，悶頭吃飯,，誰(shuí)也不理。于是,，盛田昭夫就主動(dòng)坐在這名員工對(duì)面,，與他攀談。幾杯酒下肚之后,，這個(gè)員工終于開口了：“我畢業(yè)于東京大學(xué),，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。但是,，進(jìn)入索尼之前,，對(duì)索尼公司崇拜得發(fā)狂,。當(dāng)時(shí)，我認(rèn)為我進(jìn)入索尼,，是我一生的最佳選擇,。但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn),，我不是在為索尼工作,，而是為課長(zhǎng)干活。坦率地說(shuō),，我這位科長(zhǎng)是個(gè)無(wú)能之輩,，更可悲的是，我所有的行動(dòng)與建議都得科長(zhǎng)批準(zhǔn),。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn),，科長(zhǎng)不但不支持，不解釋,，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉,，有野心。

日本松下公司每季度都要召開一次各部門經(jīng)理參加的討論會(huì),，以便了解彼此的經(jīng)營(yíng)成果,。開會(huì)以前，把所有部門按照完成任務(wù)的情況從高到低分別劃分為a,、b,、c、d四級(jí),。會(huì)上,，a部門首先報(bào)告，然后依次是b,、c,、d部門。這種做法充分利用了人們爭(zhēng)強(qiáng)好勝的心理,，因?yàn)檎l(shuí)也不愿意排在最后,。

美國(guó)西南航空的內(nèi)部雜志經(jīng)常以“我們的排名如何”這個(gè)部分讓西南航空的員工知道他們的表現(xiàn)如何。在這里,，員工可以看到運(yùn)務(wù)處針對(duì)準(zhǔn)時(shí),、行李處置、旅客投訴案等三項(xiàng)工作的每月例行報(bào)告和統(tǒng)計(jì)數(shù)字,。并將當(dāng)月和前一個(gè)月的評(píng)估結(jié)果做比較,，制訂出西南航空公司整體表現(xiàn)在業(yè)界中的排名。還列出業(yè)界的平均數(shù)值,，以利員工掌握趨勢(shì),，同時(shí)比較公司和平均水準(zhǔn)的距離,。西南航空的員工對(duì)這些數(shù)據(jù)具有十足的信心，因?yàn)樗麄冎?，公司的成就和他們的工作表現(xiàn)息息相關(guān),。當(dāng)某一家同行的排名連續(xù)高于西南航空幾個(gè)月時(shí)，公司內(nèi)部會(huì)在短短幾天內(nèi)散布這個(gè)消息,。到最后,，員工會(huì)加倍努力，期待趕上人家,。西南航空第一線員工的消息之靈通是許多同行無(wú)法相比的,。

安利被評(píng)為2001年中國(guó)10個(gè)最佳顧主，與其充分溝通分不開,。在安利的內(nèi)部網(wǎng)上,，員工可以隨時(shí)發(fā)表自己的建議和不滿，公司有專門的人員處理網(wǎng)站上的員工意見,，并且迅速向員工作出回應(yīng),。安利在全國(guó)有60個(gè)地區(qū)中心，2000名員工,，每個(gè)月各地地區(qū)中心和安利總部都要召開一次員工大會(huì),，所有的高層經(jīng)理都會(huì)利用這個(gè)機(jī)會(huì)和員工見面，聽取員工意見,。許多問(wèn)題，大家坐下來(lái)溝通一下,，馬上就能解決掉,。人力資源總監(jiān)會(huì)出現(xiàn)在不同地區(qū)的會(huì)場(chǎng)上，隨時(shí)了解員工的動(dòng)向,，并把安利的使命傳達(dá)給每一位員工,。

lawson是日本第二大連鎖便利店，當(dāng)takeshiniinami在5月份接任lawson的總裁職務(wù)時(shí),，當(dāng)初的過(guò)度擴(kuò)張給lawson留下了太多的分店,，隨著日本的通貨緊縮壓低零售價(jià)錢，許多分店都虧損了;該公司所涉足的新業(yè)務(wù),，如自動(dòng)取款機(jī)(atm)和網(wǎng)上購(gòu)物中心,，都未能帶來(lái)收益，該公司的快餐不但以“單調(diào)乏味”而著稱,，現(xiàn)在又有了“令人恐怖”的名聲,。此后，niinami就像一陣旋風(fēng)一樣接管了lawson,，在日本的企業(yè)界,，他那曬得黝黑的臉龐已為人所熟知,。

在接任lawson總裁后不久，niinami就定下了巡視lawson旗下的所有分店(在全日本共有7648家)的計(jì)劃,，而且“我總是試圖與lawson員工進(jìn)行直截了當(dāng)?shù)臏贤?，也許他們有時(shí)會(huì)想，‘那個(gè)討厭的家伙!’但我總是很直率”,。這種直言不諱的作風(fēng)讓lawson員工萎靡不振的士氣得到了顯著的改善,。摩根士丹利的分析師michinori shimizu認(rèn)為，改善lawson各分店與高級(jí)管理層之間的'溝通是niinami上任伊始對(duì)公司作出的最大貢獻(xiàn),。他指出,，niinami的直率作風(fēng)有助于提高士氣，因?yàn)檫@讓員工感到：激進(jìn)的改革正在進(jìn)行之中,。他在該報(bào)告中建議投資者買進(jìn)lawson的股票,，“整個(gè)公司的氣氛有所改善，lawson已經(jīng)變?yōu)檫@樣一家公司,，在那里,，員工可以自由地向上級(jí)發(fā)表意見?！庇需b于niinami的努力,，lawson高漲的士氣正在逐步轉(zhuǎn)化為更漂亮的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，雖然整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好,，雖然競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手seveneleven的實(shí)力不凡,，但在日經(jīng)指數(shù)過(guò)去3個(gè)月的暴跌中，lawson的股價(jià)依然保持了穩(wěn)定,，實(shí)現(xiàn)了初步的成功,。

通用汽車為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率曾實(shí)施過(guò)一次企業(yè)再造、改革計(jì)劃,，對(duì)汽車生產(chǎn)裝配操作加強(qiáng)控制,。

改革后，工人把它看作是恢復(fù)了三十年代“血汗工廠式”的管理,，讓自己以同樣的工資做更多的工作,。隨著作業(yè)越來(lái)越容易、簡(jiǎn)單和重復(fù),，對(duì)工人的技能要求降低了,，工人無(wú)法對(duì)工作產(chǎn)生興趣，不滿大大增加,，工人的不滿指責(zé)從100個(gè)增加到5000個(gè),。最后工人舉辦了一次罷工，企業(yè)損失4500萬(wàn)美圓。此后屢次發(fā)現(xiàn)裝配線停工的事,，因?yàn)楣と说」?，汽車沒(méi)有進(jìn)行必要的檢驗(yàn)就出廠，出現(xiàn)了大量質(zhì)量問(wèn)題,。

在德國(guó)企業(yè)里,，參與管理主要通過(guò)工廠委員會(huì)的協(xié)商、董事會(huì)的共同決策,、監(jiān)事會(huì)的制衡及其他一些方式實(shí)現(xiàn),。工廠委員會(huì)由不包括管理階層的所有員工選舉代表組成，委員會(huì)定期與雇主舉辦聯(lián)合會(huì)議,。法律規(guī)定雇主有義務(wù)向工廠委員會(huì)提供各種信息和有關(guān)文件,，尤其是涉及財(cái)務(wù)生產(chǎn)、工作流程的改變等方面,。員工超過(guò)100人的企業(yè),，工廠委員會(huì)必須委任一個(gè)財(cái)務(wù)委員會(huì)，定期與管理層會(huì)面,，了解公司的財(cái)務(wù)狀況;1000人以上的企業(yè),，每季度雇主還必須書面報(bào)告企業(yè)各方面的情況。委員會(huì)幾乎可以對(duì)企業(yè)中所有重大的決策與舉措表達(dá)看法,。在工作時(shí)間,、工資福利等方面，委員會(huì)還具有共同決策權(quán),，特別是當(dāng)發(fā)現(xiàn)勞動(dòng)條件的改變損害了員工的人性化需要時(shí),，可以要求雇主予以改變或賠償。

dell公司培訓(xùn)銷售人員是如何采取“太太式培訓(xùn)”的,。他們把銷售經(jīng)理比喻為銷售新人的“太太”,，銷售經(jīng)理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵(lì),，才能讓新人形成長(zhǎng)期的良好銷售習(xí)慣，從而讓銷售培訓(xùn)最終發(fā)揮作用,。培訓(xùn)由培訓(xùn)經(jīng)理和銷售經(jīng)理一起完成的,。銷售新人不但向直線經(jīng)理匯報(bào)，還要向培訓(xùn)經(jīng)理匯報(bào),。培訓(xùn)經(jīng)理承擔(dān)技能培訓(xùn)和跟蹤,、考核職能(每周給銷售新人排名，用e-mail把排名情況通知他們,。沒(méi)有壓力,，就沒(méi)有動(dòng)力!)，銷售經(jīng)理承擔(dān)教練和管理職能,，通過(guò)新人的最終執(zhí)行,，達(dá)到提高業(yè)績(jī)的目的,。先是為期三周的集中培訓(xùn)，由專家講解銷售的過(guò)程和技巧,，邀請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員來(lái)分享經(jīng)驗(yàn),。

然后每周末召開會(huì)議，銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理都參加,，檢查新人上周進(jìn)度,，討論分享工作心得，分析新的銷售機(jī)會(huì),，制定下周的銷售計(jì)劃,。銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理、新人們一起討論新人的成長(zhǎng),、下一步的走向,。最終，“太太”在工作中能夠自覺(jué)指導(dǎo)新人運(yùn)用銷售技巧,，及時(shí)鼓勵(lì)新人,、有效管理新人?！疤脚嘤?xùn)”的效果十分驚人,，用數(shù)字可以說(shuō)明。dell銷售代表每季度平均銷售額是80萬(wàn)美圓,，沒(méi)有“太太式培訓(xùn)”的時(shí)候,，新人第一季度平均銷售為20萬(wàn)美圓，經(jīng)過(guò)這樣培訓(xùn),，新人在第一季度的平均業(yè)績(jī)達(dá)到56萬(wàn)美圓,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于以前銷售新人20萬(wàn)的銷售。