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總裁思維500個案例 總裁思維講解篇一

“種了總裁的田,，荒了本職的地”,，不利于在職場上求真務(wù)實。不利于在職場上求真務(wù)實,。要想發(fā)揮本職工作的優(yōu)勢,，從實際出發(fā)成功創(chuàng)新，就不能像高高在上的總裁那樣去思維,。今天yjbys小編為大家?guī)硪恍┫嚓P(guān)的資料來幫助大家,，希望對您有幫助!

最近有一個企業(yè)的企管部主任向我訴苦說：公司在管理 上出現(xiàn)了一些漏洞，領(lǐng)導很生氣,，要他在半個月之內(nèi)拿出一個績效考核的方案,，并且要馬上執(zhí)行。我問他：公司沒有搞績效管理,，績效考核從何而來?他苦笑道：我們總經(jīng)理把這個問題想的很簡單,，他也顧不上。這引起了我的關(guān)注,，總經(jīng)理顧不上抓管理,，這是為什么呢?經(jīng)過一段時間的調(diào)查，我發(fā)現(xiàn),，公司總經(jīng)理是在像總裁那樣思維,，把管理的擔子都壓給了企管部。

這個公司的董事長與總經(jīng)理本來是分設(shè)的,，總經(jīng)理負責執(zhí)行董事會的決策,，按說董事長更像總裁。但是董事長另有自己的公司,，無暇他顧，在實際的運作中倒像一個監(jiān)事,。這樣一來,，總經(jīng)理就需要用相當多的精力為公司的發(fā)展謀篇布局。這本來也不算什么錯,，董事長兼總經(jīng)理也是常有的;問題在于,，這位總經(jīng)理把人事、財務(wù)等重要的管理職責交由兩個副總分管,，自己是在像總裁那樣思維,。他對管理的構(gòu)想只是對企管部作一些原則性的指示，很少具體過問,。企管部主任在落實的過程中還要事事請示副總經(jīng)理,。這就是企管部主任向我叫苦的癥結(jié)所在。

總經(jīng)理像總裁那樣思維看起來沒有錯,，但是由此造成角色的錯位,，就容易形成管理中的漏洞,，容易犯一些低級錯誤。比如這個公司已經(jīng)成立五年了,，而在業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)中,，連一個規(guī)范的合同文本都沒有，有時候經(jīng)營部還沒有與客戶簽訂合同,，生產(chǎn)部就下單生產(chǎn)了,，造成結(jié)算的糾紛。兩個副總經(jīng)理只對自己分管的具體事務(wù)負責,，忙于應(yīng)付日常工作,。一方面，他們作為創(chuàng)業(yè)元老,，缺乏管理知識;另一方面,，他們認為在激烈的市場競爭中，生存才是第一位的,，通過精細的管理得到的效益解決不了根本問題,，也都把管理交由職能部門應(yīng)對。

總經(jīng)理按照總裁的思維模式給職能部門企管部下達原則性的指令,，企管部不得不硬著頭皮設(shè)法落實;而在得不到包括副總經(jīng)理在內(nèi)的公司高層團隊有力支持的情況下,，企管部直接發(fā)號施令缺乏應(yīng)有的權(quán)威性。企管部的安排常常與公司高層直接布置的工作產(chǎn)生沖突,，最后往往是企管部的安排讓路,，于是就造成了執(zhí)行的短板?？磥?，高管之間雖然需要相互配合，有時候可以兼顧;但是在有了分工之后,，總裁應(yīng)當有總裁的思維,、總經(jīng)理應(yīng)當有總經(jīng)理的.思維、副總經(jīng)理應(yīng)當有副總經(jīng)理的思維,，各司其職,，不可以越位，也不能指望別人會像自己那樣思考,，更不能“顧彼失此”,。

我在一次班組長培訓中，講了管理 界曾經(jīng)流傳的一碗牛肉面的故事：一個牛肉拉面館的老板與拉面師傅商定：每賣一碗面,，拉面師傅抽5角錢,。結(jié)果出現(xiàn)了拉面館老板始料不及的情況：拉面師傅往往在每碗面里多放幾片牛肉，以吸引顧客;回頭客多,，拉面師傅抽的錢也多,。但是多放牛肉加大了成本,，老板賠了錢。于是老板就改變做法,，給拉面師傅發(fā)固定工資,，工資額定高一點也愿意，只要能把成本控制住就可以,。不料拉面師傅故意在每碗面少放牛肉,，客人就少來了許多。生意清淡,，拉面師傅的高工資照拿,，樂得清閑，老板則十分著急,。怎么解決這個問題?我們要求參加培訓的班組長拿出解決問題的辦法,。

班組長的確想出了很多辦法，比如：將牛肉面館改為合作經(jīng)營,，讓拉面師傅以技術(shù)入股,，共同管理，按比例分成;工資全部與效益掛鉤,，銷售量與利潤額同時考核,，少賣或者虧本都不發(fā)工資;實行成本核算，共擔風險,，賬目每月或者每天一清;教育拉面師傅講職業(yè)道德,，講誠信;調(diào)整經(jīng)營策略，改善服務(wù)環(huán)境,，讓拉面師傅工作時心情愉快……

盡管班組長們80%的人長年在企業(yè)基層工作,，90%以上的人從事的是生產(chǎn)技術(shù)性工作，但是市場經(jīng)濟的全方位熏陶使他們對經(jīng)營管理的關(guān)鍵詞并不陌生,，他們提出來的上述方案的水平并不亞于工商管理碩士和總裁 ,。但是最終應(yīng)當采取哪一種方案呢?大家卻無法取得一致。因為在老板與拉面師傅的博弈中,，老板推出任何一項“政策”，拉面師傅都可以提出自己的對策,。條件苛刻時,，拉面師傅可以“跳槽”;條件寬松時，人家依然有可鉆的“空子”,，哪一招都可能失靈,。

管理是否束手無策了呢?問題出現(xiàn)在人們的思維 慣性上——都是在像總裁那樣思維：只關(guān)注提出新的管理方案，卻沒有人關(guān)注既定的管理方案怎樣在執(zhí)行中完善,，以便更具有可操作性的問題,。在對這個故事的討論中竟沒有一個班組長對管理方案的執(zhí)行問題感興趣,，處于一種一招不行再使一招的翻燒餅狀態(tài)，而班組長在執(zhí)行中的優(yōu)勢卻被淡化了,。

這并非說總裁的思維有問題,，而是說總裁思維和班組長及其他崗位的思維各有各的優(yōu)勢，應(yīng)當實現(xiàn)優(yōu)勢互補,。在本職崗位上可以提倡人人都做老板,，但是不能時時都像總裁那樣思維，置管理細節(jié)的完善于不顧,。在執(zhí)行的時候,，當然要有全局意識，要有膽有識;但是如果像總裁不斷推出新方案的思維那樣,，把管理舉措的更替當作不屈不撓的表現(xiàn),，就成了一種瞎折騰。實際上,，在牛肉面的故事中,，無論是收入提成還是成本控制，都可以在執(zhí)行中通過細節(jié)的完善興利除弊,。即使真的是總裁,，也需要放下身段，通過換位思考提高決策的可行性,。

有位總裁 出國考察前召見了三個比較信任的員工,，根據(jù)才干分別給了他們一筆錢，并且告訴他們這筆錢可以自由處置,，藉此考察他們的潛質(zhì),。

總裁回國后，第一個員工說：“老總,，您交給我5萬塊錢,，我用它又賺了5萬?！笨偛寐犃撕芨吲d,，贊賞說：“不錯，你既然在賺錢的事上對我很忠誠,，又有才干,，我現(xiàn)在就把我們公司比較有前途的幾家子公司交給你管理 ?！钡诙€員工告訴他：“您交給我的2萬塊錢,，我用它賺了1萬?！笨偛靡埠芨吲d,，準備把一些小的事業(yè)部交給他管理,。第三個員工來到總裁面前，從口袋里拿出一沓錢來說：“老總,，您的1萬塊錢還在我這里,，我一直好好地保存著，一動也沒動,?！笨偛玫哪樕亮讼聛恚骸澳氵@個不思進取的人，別浪費我的錢!”于是奪回他的1萬塊錢,，給了那個已經(jīng)有了10萬塊錢的員工,。

這個故事我們似曾相識，勵志專家將它改造成這個樣子,，意在告訴我們：第三個員工就沒有像總裁那樣思維 ,。他自以為一直保管好老總的1萬塊錢，應(yīng)該算完成總裁交代的任務(wù)了,，卻遭到了總裁的鄙視,。然而，只要稍加推敲就可以發(fā)現(xiàn),，問題并非那么簡單,。一方面，我們很難斷定總裁那樣做,，僅僅是在考察員工的資本運作能力;如果總裁需要考察的是員工的本份程度,，第三個員工或許更為可靠。另一方面,，其中隱含了一個資本運作穩(wěn)賺的假設(shè),。可是有無數(shù)事實告訴我們,，資本運作同樣有風險,，有時候風險還很大。在缺乏監(jiān)督的情況下,，出現(xiàn)損失后靠操作者的一面之詞怎么能說的清楚?

其實,，總裁思維是一個值得界定的話題，即使做出一些原則性的規(guī)定,，但是不同的總裁之間還有個性的不同,。那么像總裁那樣思維，是遵照總裁思維的一般特點呢,，還是按照特定總裁的個性去思考?如果是后者，像總裁那樣思維很可能是在揣摩總裁的意圖,，投其所好,。如果不惜犧牲原則去迎合總裁,，就成了職場上的投機，雖可以得幸于一時,，卻可能把事情辦的更糟,。

如果說總裁是在進行中國式管理，總裁思維與中國式思維有關(guān),，那就可能存在著一種太極思維,。比如在上述故事中，總裁如果是在進行太極思維,，那么他到底是要考察員工那一方面的素質(zhì),，就很費思量;實際的執(zhí)行可塑性很大，還缺乏客觀的評價標準,。無論后來結(jié)果怎樣,，總裁總是對的，只好聽從總裁裁決,。由此可見,，在市場信息瞬息萬變的情況下，要保證特定總裁的具體決策落到實處,，就不能再像總裁思維,，至少不能再搞太極思維?？偛弥甘净蛟S可以具有隱喻性,，但是在執(zhí)行中就必須加工成明確的指令;需要把總裁的整體思維變成分析思維，以便分解到各個部門,、各個崗位;在完成具體任務(wù)時,，不能模棱兩可。是的,，如果你想要從政,，就要有政治家的思維;如果你想要從軍，就要有將軍的思維;如果你想要從商,，就要有總裁的思維,。但是在沒有走上總裁之類的崗位之前，需要你回答“是”的時候,，必須像一個士兵,，還是別像總裁那樣思維為好。