總結(jié)不僅僅是總結(jié)成績,，更重要的是為了研究經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)做好工作的規(guī)律，也可以找出工作失誤的教訓。這些經(jīng)驗教訓是非常寶貴的,，對工作有很好的借鑒與指導作用，在今后工作中可以改進提高，趨利避害,，避免失誤。什么樣的總結(jié)才是有效的呢,？以下是小編收集整理的工作總結(jié)書范文,，僅供參考，希望能夠幫助到大家,。
創(chuàng)業(yè)公司運營工作總結(jié) 創(chuàng)業(yè)公司年終總結(jié)篇一
好的運營團隊應(yīng)該像特種兵一樣,，精干的幾個人深入到敵方陣地，發(fā)現(xiàn)目標后呼叫飛機,，火炮飽和轟炸,，快速消滅目標,。
然而現(xiàn)在的情況是，當運營發(fā)現(xiàn)目標之后,，呼叫飛機火炮時,，上頭卻告訴：對不起，你們的需求已進入排期中,，預(yù)計一周后開始做,，那這種情況還能打仗嗎?還能快速敏捷反應(yīng)嗎?
當然不能。
看到這個舉例,，互聯(lián)網(wǎng)的朋友非常能明白我說的飛機,，火炮轟炸是什么。
是技術(shù)開發(fā)資源,。
而在這家公司里,，我們運營團隊始終保持著較高的快速敏捷，這種快速敏捷也是有原因的,，因為我們有一支獨立配置的技術(shù)團隊,。人不多，四個人,，前后端+測試,，再加個產(chǎn)品經(jīng)理。
當我們運營發(fā)現(xiàn)很多手段親測有效之后,，獨立配置的技術(shù)團隊可以迅速開發(fā)我們的需求,，并快速上線，讓我們先跑起來,。
我再次強調(diào),，這支獨立的技術(shù)團隊只為運營而服務(wù)，而產(chǎn)品的重大需求則有總的技術(shù)團隊來負責,。
這樣的獨立技術(shù)團隊不僅配置在我們運營部門,，銷售部也有獨立技術(shù)團隊，客服部門也有獨立技術(shù)團隊,。
所以各個部門的工作都非常的敏捷,，齊頭并進。
試想只有一支技術(shù)團隊,，各部門如果有需求,，先進需求池里排一排，著急的互相插隊,，部門搶資源等等,，那這樣下去，運營工作肯定是無法敏捷高效的。
創(chuàng)業(yè)公司運營工作總結(jié) 創(chuàng)業(yè)公司年終總結(jié)篇二
在我們做運營的過程中,，除了錢之外,，另一個不能浪費的就是開發(fā)資源。
我見過很多公司,，領(lǐng)導拍腦袋,，下屬拍腦袋，上功能,，上項目,，完全沒有經(jīng)過任何的測試，結(jié)果開發(fā)人員開發(fā)了功能之后,，不是用戶想要的，沒有用戶去用,，沒有人去運營,。最終徹底的荒廢了。
而在這一年里,，我可以很負責任的說,。我們很多的推廣手段，運營流程在最開始,，都進行了小范圍人工試錯,，正確后迅速上功能的辦法，沒有浪費任何的開發(fā)資源,。
比如拉用戶,，我們會先拉他到我們的個人微信號里;讓用戶進行自傳播推廣，也都是運營人員先手工一個個給用戶發(fā)素材等等,。
這些操作雖然搞的我們都疲憊不堪,，但最后的結(jié)果證明卻是非常值得的，因為通過這些小步的試錯,，我們僅僅通過人工手動,，就判斷出這些推廣方式是否真正有效。
如果無效,，我們果斷換其他方式,，從而節(jié)省了大量的時間成本和開發(fā)資源。
我們在推進運營系統(tǒng)化的方面也是不遺余力,。
接著上面說,，當我們發(fā)現(xiàn)這種推廣手段確實有效之后，那就不能再繼續(xù)人工手動,，農(nóng)民工小作坊的形式了,。
有效之后的下一個目標，就是擴量!
而光靠人手是永遠無法滿足這樣要求的,，即使?jié)M足,，也會增加很多不穩(wěn)定的因素,，所以運營系統(tǒng)化就顯得尤為重要。
所以我們果斷為有效的推廣方式,，運營方式做了系統(tǒng)化的配置,，很多工作都可以在后臺進行配置，基本脫離人工,，也不需要重復(fù)性的單獨開發(fā),。
比如說我們發(fā)現(xiàn)通過h5活動拉新非常有效，那我們就把h5活動做了一套系統(tǒng)模板,，每次只需要讓設(shè)計師重新設(shè)計新的素材替換即可,，無需開發(fā)人員重新開發(fā)，也達到了每周快速輸出擴量的目的,。
之前我們的一位運營人員通過人工手動的方式只能對接200名客戶,，甚至還會經(jīng)常混亂,，累的叫苦連天,，但通過后臺系統(tǒng)化的配置，他可以同時對接20000名客戶,，而且不會出差錯,，整個信息一目了然。
這就是我的第二個收獲,，通過運營流程系統(tǒng)化迅速擴大運營效果,，當然這種系統(tǒng)化是建立在小步試驗驗證正確之后，你才能堅定的去推進,。
創(chuàng)業(yè)公司運營工作總結(jié) 創(chuàng)業(yè)公司年終總結(jié)篇三
我之前一直認為,，一位運營人員同時做很多事情，成長會極為迅速,。事實證明也確實如此,。但其實這樣的配置會大大拖慢運營團隊的速度。
想想也明白,，三個人同樣的既做a,，又做b，再做c,，效率能高起來才快,。
如果一個人負責所有的a，一個人負責所有的b,，一個人負責所有的c,，那工作流程不僅順暢，每個人的工作效率也會大大提高。
就和富士康是一個道理,。
所以在我們運營的過程中,，根據(jù)運營的流程，不斷去拆分工作模塊,，并安排專人負責,。
例如有的人只負責活動，他的任務(wù)就是搞很多很多的活動,，其他都不要做;有的人只負責溝通新客,，他的任務(wù)就是溝通很多很多的新客;有的人負責搞內(nèi)容，那他的任務(wù)搞很多很多的內(nèi)容……
當模塊拆好后,，接下來就要搭建流程,，做活動拉來的新客后，如何轉(zhuǎn)接到負責溝通的同事?溝通之后,，負責內(nèi)容的同事如何通過內(nèi)容不斷來進行后續(xù)的維護?這些都需要不斷進行系統(tǒng)和流程方面的優(yōu)化,。
這種團隊配置的好處也在于分工明確，調(diào)度靈活,。例如如果你想在推廣上進行擴量,，那你只需在這個模塊補人即可;而沒有銜接好的話就進行相應(yīng)模塊的問責,，各模塊也方便制定統(tǒng)一的規(guī)范,。
當整個工作模塊以及流程跑通之后，你就會發(fā)現(xiàn)整個運營團隊像不斷轉(zhuǎn)動的鏈條一樣,，有序而穩(wěn)定的輸出轉(zhuǎn)化,。
每個人雖然做的工作很單一，但卻越來越拿手,，目標也越來越明確,。
當然這種模式在小的創(chuàng)業(yè)公司一開始并不能很好的實施，畢竟小公司人少,，一個人要負責很多事情,。但隨著公司的成長，團隊的成長,，你的運營流程也要不斷的進行調(diào)整,，以適應(yīng)快速發(fā)展的節(jié)奏。
至少現(xiàn)在來看,，這種模塊化,，流程化的運營銜接還是非常適合大部分公司的，它的優(yōu)勢也顯而易見,，讓每位運營人工作效率更高,，更專注，做的更深。
創(chuàng)業(yè)公司運營工作總結(jié) 創(chuàng)業(yè)公司年終總結(jié)篇四
在我和很多初創(chuàng)公司的運營團隊交流時,，我發(fā)現(xiàn)大家剛開始的打法都很奔放,，大開大合。
比如上來就規(guī)劃好要做微信公眾號,，微博,，app等等?？傊黜椨媱澚械姆浅５闹苋?。
我剛開始也會犯這樣的毛病，剛到公司時,，我接手了很多工作,，包括幾個公眾號的運營，微博,、社群等等亂七八糟都有,。當時剛來也是干勁滿滿，認為憑我之前的工作能力,，再配上幾個小朋友,，這些產(chǎn)品的運營完全不在話下。
我甚至還列了一份詳細的工作流程計劃表,，包括每天要做什么,，誰來做等等，總之不可謂不詳盡,。
但是做了之后,，我才發(fā)現(xiàn)：我高估了自己以及同事們的力量。
我們雖然把這些工作都接手起來,，并開始運營了,，卻發(fā)現(xiàn)其實做的并沒有想象的那么好，并且我們運營的這些東西始終無法達成老板最想要的目標：
拉來源源不斷的實際轉(zhuǎn)化用戶,。
是的,，我們發(fā)了微博，發(fā)了公眾號,，運營了社群,，一切都貌似運營的井井有條，但這些并不能拉來實際的轉(zhuǎn)化用戶,，那我們運營它到底還有什么意義?
我們是在為了運營而運營,。
相信這種問題在很多互聯(lián)網(wǎng)公司都非常常見。
但對于創(chuàng)業(yè)公司,，創(chuàng)業(yè)團隊,，這樣的運營等于慢性自殺,。
因為對于創(chuàng)業(yè)公司來講，每一天都是寶貴的,，當這一天你無法盡快達成公司的主體目標,，那公司離死亡線又會更進一步。
所以那時的我也很焦慮,，整夜整夜的睡不著,。
我當然也非常想幫助公司盡快找到破局點，但手上的工作占用了大量時間,，食之無味,，棄之可惜，所以主要目標工作都進展緩慢,。
后來老板找我談了談,，建議我暫時不要在這些沒有產(chǎn)出的工作上浪費時間，集中一點去打,，盡快做出點成績出來,，如果當前的工作沒有產(chǎn)出，那就可以先放棄掉,。
有了老板的首肯后,，我們就很輕松了，我們果斷不搞微博了,，天天更新并不會第一時間帶來轉(zhuǎn)化用戶;公眾號我們也暫時不更了,，少發(fā)幾篇文章公司絕對不會倒閉。
我們集中所有人員去快速推進微課和社群項目,，用微課把社群做起來,，再通過社群進行轉(zhuǎn)化,，最后終于達到了獲取大量目標用戶的目的,。
而在做這些的過程中，我們又根據(jù)實際情況重新開啟了公眾號的運營,，以及其他模塊的運營,，只是相對于最開始，我們的這次的運營是有目標,，且無比明確的,。
直到我離開這家公司時，這套運營手段依然在為公司提供源源不斷的新客,。
所以這是我在這一年里領(lǐng)悟到的第一個認知,，抓住當前產(chǎn)品的主要矛盾，無論是推廣矛盾,，還是活躍矛盾,，還是留存矛盾,，集中所有人力資源，集中去解決,。
解決主要矛盾的過程中,，你會發(fā)現(xiàn)其他的部分，也都會慢慢盤活,。
而那些很多為了運營而運營的事情,，如果因為人手不夠，時間不夠,，資源不夠做不到最好,，那還不如不做。
尤其現(xiàn)在的小創(chuàng)業(yè)公司,，運營人手,，開發(fā)資源，資金本身就是不足的,，左分散一點,，右分散一點，最后什么都沒做出來,。
所以在入職新的公司以后,，我給自己定的原則就是：一定要解決產(chǎn)品的主要矛盾，集中力量去解決,，不重要的工作該砍就砍,，那些工作少做點，產(chǎn)品不會死,，但主要矛盾不盡快解決,，可能產(chǎn)品就真的要死掉了。
