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hrbp證書怎么考

HRBP在公司里面,，需要更多的時間和業(yè)務(wù)經(jīng)理泡在一起,，參與各種業(yè)務(wù)會議，甚至去參加一些和客戶的會議,。不能坐在辦公室里面紙上談兵!這個是新型HR的工作模式,，也是基本的。而當(dāng)今的許多公司,，HRBP所面臨的困難是,，業(yè)務(wù)部的同事更多時候是需要能創(chuàng)造業(yè)績的員工，而不是管理和配合他們的員工,，他們認(rèn)為,，HR的工作就是招聘,、薪酬體制和培訓(xùn)。值得一提的是,，導(dǎo)致HRBP水土不服的原因,，有一部分是部門經(jīng)理犯下的錯誤：

1)業(yè)務(wù)經(jīng)理不懂得授權(quán),。許多的業(yè)務(wù)經(jīng)理都是業(yè)務(wù)骨干晉升上來的,，實戰(zhàn)經(jīng)驗確實豐富，凡是親筆恭維,，用經(jīng)驗式的方法去管理下屬,，導(dǎo)致了HR的無法適從;

2)通常以業(yè)績?yōu)榍疤幔破仁降墓芾?。業(yè)務(wù)經(jīng)理通常認(rèn)為業(yè)績就是審核一位員工能力的重要標(biāo)準(zhǔn),，通常會布置較重的工作任務(wù)，缺乏了統(tǒng)籌全局的能力;

3)沒有接受領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn),。大多數(shù)的業(yè)務(wù)經(jīng)理更看重的是技能的培訓(xùn)而不是領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn),，導(dǎo)致了與HR在管理員工的方式相沖突。

究竟業(yè)務(wù)部門需要HR做什么呢?

這里介紹的只是HRBP也業(yè)務(wù)部門工作結(jié)合,，如果HR要與其它部門轉(zhuǎn)型,，到底具體需要怎樣做呢?下面將為您介紹一個HRBP的轉(zhuǎn)型模型，3D共享服務(wù)模型,。

3D模型就是經(jīng)過轉(zhuǎn)型后的人力資源管理模式,，HR由HRBP(HR Business Partner，人力資源合作伙伴),，COE(Center of Expert,，領(lǐng)域?qū)＜抑行?，SSC(Shared Service Center,，共享服務(wù)中心)三部分組成,，簡稱3D模型。其中HRBP扮演的Discovery——即挖掘業(yè)務(wù)部門需求的角色,，其他COE和SSC職能是：Design(設(shè)計),，Deliver(交付)請看下圖。

看了上述的一個3D模型后,，你會更疑惑,，那HRBP的價值到底體現(xiàn)在哪里?我們可以這樣理解，HRBP要成為每個業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的招人,、用人和管人的技術(shù)大腦,。做有價值的HR工作，主要體現(xiàn)在6點：

1)在業(yè)務(wù)部招人時要與業(yè)務(wù)經(jīng)理商討業(yè)務(wù)的實際需求,，提供選人的建議,，

懂得分析真材實料與過度包裝應(yīng)聘者的簡歷,。

2)幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理合理從分使用人才，發(fā)揮員工最大優(yōu)勢,，合理配置人手,。

3)充當(dāng)“壞人”。幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理裁人,、說教,，識別出勢力虛偽之人。

4)在員工做得好的時候要及時告訴業(yè)務(wù)經(jīng)理表揚員工,、加薪和給予認(rèn)可,。

5)幫助業(yè)務(wù)部門與其它部門跨部門溝通。例如財務(wù)部,、生產(chǎn)部等,。

6)適當(dāng)適時適量的培訓(xùn)業(yè)務(wù)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力，教會他們?nèi)绾斡行Ш侠淼墓芾?/p>

下屬,。

這里順便一提,，也是許多公司的HRBP所忽略的價值，就是承擔(dān)公司文化的推動和實踐,，這種文化更多的體現(xiàn)在將企業(yè)內(nèi)部文化觀,、價值觀和行為方式用準(zhǔn)化的形式呈現(xiàn)出來，作為招聘,、用人和管人的工具,。

公司的HRBP體系

公司的HR BP在內(nèi)部叫做政委，這個詞形象的說明了HR BP在阿里內(nèi)部的地位,。在總結(jié)HRBP角色時,，他們把HR BP歸納為四大角色：

1)關(guān)于“人”的問題的合作伙伴;

2)人力資源開發(fā)者：人力資源的增值;

3)公司與員工之間的“同心結(jié)”和橋梁;

4)公司文化的倡導(dǎo)者、貫徹者和詮釋者,。

公司資深副總裁介紹說：“公司的人力資源發(fā)展有三個階段,，第一個階段重點在于強化職能來做，搭建了一套能夠賴以發(fā)展基礎(chǔ)框架的東西,，包括薪酬體系,，績效考核體系、人員培養(yǎng)發(fā)展體系,。第二個階段重點就是打造政委體系,，這大概花了兩到三年的時間。政委體系是貫徹從上到下到底想要什么的非常核心的組織保證,。第三個階段有一些常用到的關(guān)鍵詞,，就是遭遇戰(zhàn)、作用力,、反作用力”,。

公司B2B超過半數(shù)的政委都是由具有豐富一線實戰(zhàn)經(jīng)驗,、懂得業(yè)務(wù)運作的人擔(dān)任的。按照馬云的說法,，就是各個功能部門的2號人物,，在文化建設(shè)和組織保證方面具有很大話語權(quán)和決策權(quán)。準(zhǔn)確地說,，各個功能部門的個性化運作方式,，就是由各自的1號人物與政委一起決定的。政委是業(yè)務(wù)的合作伙伴,，使命就是保證道德大方向,、傳承價值觀,、建設(shè)好所匹配的隊伍,。

公司(中國)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司負(fù)責(zé)誠信通業(yè)務(wù)的副總裁吳敏芝與她的政委，就是一個很好的例子,。吳敏芝告訴我們,，她的政委和她一起做了很多事情。第一,，推動她和她的下屬之間的信任融合;第二,，創(chuàng)建基于公司價值觀的誠信通部門文化;第三，充當(dāng)她的員工的心理咨詢師;第四,，幫她配備組織能力,，并和她一起制定員工薪資。

公司的政委至今承擔(dān)著招聘的角色,，而不是和其他國際企業(yè)一樣把招聘垂直化,，據(jù)說當(dāng)初設(shè)計的目的是為了讓HRBP即使別的都不做，也能通過幫助部門找人,，而能盡快融入部門,。

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