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華為公司的評價體系 華為公司的評價怎么樣篇一

王亞非同志建議集團(tuán)公司員工能認(rèn)真學(xué)習(xí)，細(xì)細(xì)領(lǐng)會：

華為公司的核心價值觀的意義在于由此而構(gòu)筑了華為公司的企業(yè)文化,。

出版集團(tuán)公司的核心價值應(yīng)該是什么?這是全公司上下都應(yīng)該為之深思的問題,。

我們認(rèn)為，出版集團(tuán)的核心價值應(yīng)該是適應(yīng)市場，創(chuàng)造市場,。人人為公司做貢獻(xiàn),，公司為人人謀福利。

適應(yīng)市場就是捕捉市場動向,，傾聽客戶[教育廳(局)]要求,，適應(yīng)市場變化，擴(kuò)大教材市場占有率,。

服務(wù)市場就是滿足市場需求,，吸引讀者。盡快開發(fā)新品,、精品出版物來服務(wù)市場,，滿足讀者。

創(chuàng)造市場是我們的最終目的和最高境界,。依托文化產(chǎn)業(yè),，開展綜合經(jīng)營，拓展和延伸已有文化產(chǎn)業(yè)鏈,、價值鏈,，從而創(chuàng)造更大的市場空間。

企業(yè)的核心價值觀并不能解決產(chǎn)品,、市場,、客戶、銷售等具體問題,，它是通過人的問題來解決企業(yè)所面對的經(jīng)營問題,。華為公司的最大成功就是從核心價值觀出發(fā)，實行人力資源管理的變革,，形成了自己的一套任人選才模式,。

華為人力資源管理模式里，沒有資歷,、學(xué)歷的地位,，甚至素質(zhì)、能力都不算最重要,，華為文化首重的是證明績效的貢獻(xiàn)和結(jié)果,，選拔干部看重的是甘愿經(jīng)歷艱苦的“上甘嶺”式的磨練和具有團(tuán)隊感召力的領(lǐng)袖風(fēng)范。這些,，都給我們以深刻的啟示,。從公司的角度上，我們能夠從中領(lǐng)悟的是經(jīng)營之道,、用人之道;從個人的角度上,，我們應(yīng)該引為深思的是自己的從業(yè)之道,、生存之道。希望我們集團(tuán)的員工深思我們的管理,、發(fā)展,，深思自己的工作、學(xué)習(xí),、進(jìn)步及貢獻(xiàn),。公司是個家，沒有這個家就沒有溫暖,，我們?nèi)巳硕家獝圩o(hù)這個家,，在這個家里愉快生活，努力工作,。

華為的使命

十年以前,，華為就提出：華為的追求是實現(xiàn)客戶的夢想。歷史證明,，這已成為華為人共同的使命,。

客戶是我們生存的惟一理由!既然決定企業(yè)生死存亡的是客戶，提供企業(yè)生存價值的是客戶,，企業(yè)就必須為客戶服務(wù),。

現(xiàn)代企業(yè)競爭已不是單個企業(yè)與單個企業(yè)的競爭，而是一條供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭,。企業(yè)的供應(yīng)鏈就是一條生態(tài)鏈,，客戶、合作者,、供應(yīng)商,、制造商命運(yùn)在一條船上。只有加強(qiáng)合作,，關(guān)注客戶,、合作者的利益，追求多贏,，企業(yè)才能活得長久,。只有幫助客戶實現(xiàn)他們的利益，華為才能在利益鏈條上找到華為的位置,。

華為的經(jīng)營之道

華為一再強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的發(fā)展路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向,。以客戶的需求為目標(biāo)，以新的技術(shù)手段去實現(xiàn)客戶的需求,，技術(shù)只是一個工具,。新技術(shù)一定是能促進(jìn)質(zhì)量好、服務(wù)好,、成本低,，非此是沒有商業(yè)意義的。華為想說明的是,，技術(shù)并不像有些人那么認(rèn)為是萬能的,，而是客戶資源才是十分重要的。華為認(rèn)為市場最重要,，只要順應(yīng)了客戶需求,，就會成功。如果沒有資源和市場,，自己說得再好是沒有用的,。

華為緊緊圍繞著客戶關(guān)注的五個方面的內(nèi)容，將這五條內(nèi)容滲透到公司的各個方面,。

(1) 基于客戶需求導(dǎo)向的組織建設(shè),。

(2) 基于客戶需求導(dǎo)向的產(chǎn)品投資決策和產(chǎn)品開發(fā)

決策。

(3) 在產(chǎn)品開發(fā)過程中構(gòu)筑客戶關(guān)注的質(zhì)量,，成本,，

可服務(wù)性，可用性及可創(chuàng)造性,。

(4) 基于客戶需求導(dǎo)向的人力資源及干部管理,。 客戶需求導(dǎo)向和為客戶服務(wù)蘊(yùn)含在干部、員工招聘,、選拔,、培訓(xùn)教育和考核評價之中，強(qiáng)化對客戶服務(wù)貢獻(xiàn)的關(guān)注,，固化干部,、員工選拔培養(yǎng)的素質(zhì)模型，固化到招聘面試的模板中,。華為給每一位剛進(jìn)公司的員工培訓(xùn)時都 要講《誰殺死了合同》這個案例,，因為所有的細(xì)節(jié)都 有可能贊成公司的崩潰。華為注重人才選拔,，但是名牌大學(xué)前幾名的學(xué)生不考慮,，因為華為不招以自我為中心的學(xué)生，他們很難做到以客戶為中心,。要讓客戶找到自己需求得到重視的感覺?，F(xiàn)在很多人強(qiáng)調(diào)技能，其實比技能更重要的是意志力,，比意志力更重要的是品德,，比品德更重要的是胸懷，胸懷有多大,，天就有多大,。

(5)基于客客戶需求導(dǎo)向的,，高績效的，靜水潛流的企業(yè)文化,。

華為的宏觀商業(yè)模式,，就是產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè),。同時,，牢記客戶是企業(yè)之魂，是企業(yè)的真正領(lǐng)導(dǎo)者,。

華為的用人之道

華為在選拔干部時,，總是選拔那些品德好、責(zé)任結(jié)果好,、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部來擔(dān)任各級部門的一把手,。

那些責(zé)任結(jié)果不好，但是素質(zhì)很好的人也不能提拔為干部,，一定要讓他去做最基層的工作,。華為認(rèn)為，他們上臺以后可能會造成虛假繁榮,，管理工作不會管就亂管,，讓這個部門忙得昏天黑地，一個項目結(jié)果都出不來,，團(tuán)隊沒有戰(zhàn)斗力,。不能讓他們?nèi)プ龉芾砉ぷ鳎麄円D(zhuǎn)為普通崗位通過做具體工作,，把好的素質(zhì)轉(zhuǎn)變?yōu)楹玫哪芰蛯崿F(xiàn)責(zé)任結(jié)果,。就是說，

你本事再大,，能力再高,，首先要去實踐、要去做出結(jié)果來,，沒有結(jié)果不能真正認(rèn)可你素質(zhì)很高,。人們往往把素質(zhì)理解成認(rèn)知能力，看重他博士,、博士后或者碩士學(xué)歷,，強(qiáng)調(diào)的是品德和工作能力，就是貢獻(xiàn)和結(jié)果,。

對于那些責(zé)任結(jié)果不好,、素質(zhì)也不高的干部，要進(jìn)行清退,。華為的干部分為三種,，占全部干部30%的第一種干部屬于干部的后備隊,，有機(jī)會到華為大學(xué)進(jìn)行管理培訓(xùn)，培訓(xùn)優(yōu)秀的人有可能在下一屆職務(wù)上給她實踐機(jī)會;最后面20%的干部屬于后進(jìn)干部,，后進(jìn)干部隊伍是優(yōu)先裁員的對象,，后進(jìn)的希望擺脫自己后進(jìn),。就拼命地往中間擠,，中間的隊伍受不了，也就往前跑,。

層層擠壓,，互相促進(jìn)，這樣自覺的干部多了,，奮斗的干部多了,，散布在99個國家的員工的自覺奮斗，就造成了公司的繁榮,。

華為強(qiáng)調(diào)實踐是檢驗真理的標(biāo)準(zhǔn),，從實踐中選拔干部，不是聽你說怎么樣,，是把你過去做過的事情拿來評價,，如果評價以后有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范，又有團(tuán)隊管理能力,，為什么不能當(dāng)干部,。你能夠擔(dān)任這個職務(wù)才能用你。

學(xué)歷是重要的但不是唯一的,，華為在所有干部考核表上唯一沒有設(shè)的一欄就是填學(xué)歷,，都是你在公司實踐工作的評價。對于那些責(zé)任能力高的,，素質(zhì)還不是很好的,，華為要求他多學(xué)習(xí)，要求提高自身素質(zhì),，多提供一些培訓(xùn)機(jī)會給責(zé)任能力好的人,，但是老是不能提高素質(zhì)的，華為就要他心態(tài)平和地去接受一般性的工作,。

我們要優(yōu)先從優(yōu)秀團(tuán)隊中選拔干部,，出成績的團(tuán)隊，要出干部,，連續(xù)不能實現(xiàn)管理目標(biāo)的主管要免職,，主管被免職的部門的副職不能提為正職;優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神,、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級一把手,，這個領(lǐng)袖風(fēng)范包含四個方面,，就是清醒的目標(biāo)方向、實現(xiàn)目標(biāo)的管理節(jié)奏,、高的素質(zhì)和團(tuán)隊感召力,。鼓勵機(jī)關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎勵向一線傾斜,，鼓勵大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜;鼓勵專家型人才進(jìn)入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道;鼓勵干部向國際化,、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。

華為確定的干部任職標(biāo)準(zhǔn),，從品德,、素質(zhì)、行為,、技能,、績效到經(jīng)驗各個方面都 有明確的要求。在華為有兩條通道,，一條通道就是向管理者走,，一條通道就是向技術(shù)專家走，同等任職的管理者和技術(shù)專家是能夠享受同等待遇的,。如果不適合做管理者,，但你在技術(shù)方面很強(qiáng)、業(yè)務(wù)方面很強(qiáng),，你可以朝技術(shù)業(yè)務(wù)方向發(fā)展,，然后達(dá)到與管理者享受同等待遇。華為確定了整個干部的培養(yǎng)選拔機(jī)制和原則,，不僅要使員工明白客戶導(dǎo)向的原理,，而且要從制度上、工作方法上,、流程和規(guī)劃上,、日常的考核上… …，都貫穿一個魂,，客戶需求導(dǎo)向,。迫使員工養(yǎng)成其一日生活制度。華為否定以實現(xiàn)員工個人價值的自由文化,，員工在華為改變命運(yùn)的道路只有兩條,，一條是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻(xiàn),。貢獻(xiàn)有潛在的,，顯現(xiàn)的;有長期的、短期的，也有默默無聞的,，甚至被誤解的,。華為給員工的報酬是以他貢獻(xiàn)的大小和任職能力為依據(jù)，不會為員工的學(xué)歷,、工齡和職稱,，以及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報酬。認(rèn)知不能…必須要看態(tài)度,、要看貢獻(xiàn),、要看潛力。干部培養(yǎng)選拔的原則,，一是要認(rèn)同華為的核心價值觀,，二是具有自我批判的能力。

在國際化的發(fā)展過程中,，我們提倡在“上甘嶺”培養(yǎng)各級干部。要把那些具有高尚的道德情操,，脫離低級趣味的員工;對公司忠誠,，有強(qiáng)烈的責(zé)任心、使命感,、敬業(yè)精神,，視客戶為衣食父母的員工，有良好任職能力和高績效表現(xiàn)的員工,，敢到艱苦地區(qū)去,，敢于吃苦耐勞，勇于承擔(dān)責(zé)任的員工,，選拔到公司干部隊伍中來,，從制度上關(guān)心女干部的培養(yǎng)和成長，我們對每一級干部的培養(yǎng)都考慮女干部的比例,。把具有領(lǐng)袖風(fēng)范,、高素質(zhì)和團(tuán)隊感召力的干部，目標(biāo)方向清晰,、管理結(jié)構(gòu)良好,，經(jīng)實踐證明帶出了一支能打硬仗的隊伍的干部，培養(yǎng)為我們的各級接班人,。

華為堅持干部末位淘汰制度,，建立良性新陳代謝機(jī)制，堅持引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工,，形成源源不斷的干部后備資源開放中高層崗位,，引進(jìn)具有國際化運(yùn)作經(jīng)驗的主級人才，加快干部隊伍國際化進(jìn)程。加強(qiáng)干部和員工的思想品德教育,、誠信教育,，堅持不懈。華為還反對員工打牌,，華為公司基本上沒有員工打牌,，打牌的一定要處分。建立員工個人信息系統(tǒng),，記錄員工在誠信方面的信息,，包括獎、罰,、晉升,、任職能力、績效等信息,。我們要變成一個誠信社會,，就要建立全體老百姓的誠信檔案。

華為在每個干部任命之后還有個適應(yīng)期,，安排導(dǎo)師,，適應(yīng)期結(jié)束以后，導(dǎo)師和相關(guān)部門認(rèn)為合格了才會轉(zhuǎn)正,。另外,，華為采取任期制，保證能上能下,，完不成目標(biāo)的要下來,。選拔機(jī)制是建立一個三權(quán)分立的機(jī)制，業(yè)務(wù)部門有提名權(quán),，人力資源及干部系統(tǒng)體系有評議權(quán),，黨委有否決權(quán)。就干部考核機(jī)制來講,，一個是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向,、關(guān)鍵事件過程行為評價考核機(jī)制;二是基于公司戰(zhàn)略分層分級述職。

對于干部關(guān)鍵事件過程行為的評價,，華為都有評定的依據(jù),，不同層面的主管會去看他哪些關(guān)鍵事件以及在關(guān)鍵事件里面的過程行為怎么樣，高層主管和基層主管會看你哪些關(guān)鍵事件或者有意讓你在一些關(guān)鍵事件中去鍛煉,，在鍛煉的過程中再對你體現(xiàn)出來的行為進(jìn)行評價，然后得出績效考察的結(jié)果和關(guān)鍵事件過程行為評價的結(jié)果，它和干部的薪酬是直接掛鉤的。

中高層管理者年底目標(biāo)完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職;年度各級主管完成差的最后10%要降職或者調(diào)整,，同時,，不能從本部門提拔副職為正職;業(yè)績不好的團(tuán)隊原則上不能提拔干部;對犯過重大過失的管理者就地免職;被處分的干部一年內(nèi)不得提拔，更不能跨部門提拔;關(guān)鍵事件過程評價不合格的干部也不得提拔。這是人力資源管理的一些變革，形成華為整個人力資源管理的體系和干部培養(yǎng)和選拔的體系，使得華為做任何事情都有章可依,，有法可循,。

華為公司的評價體系 華為公司的評價怎么樣篇二

狼是一種讓人畏懼,、討厭的動物,，極少有人愿意與狼相提并論，但是華為卻自詡為狼。任正非帶領(lǐng)著華為狼群,，與市場中的豹子、獅子拼殺，將企業(yè)的狼性表現(xiàn)得淋漓盡致，屢建奇功,。 在業(yè)界,，華為遐爾聞名，就連對手也要敬畏三分,。特別是華為低調(diào)的性格與瘋狂的行為，使這匹詭異的土狼多了幾分神秘,，讓人琢磨不定,。在十多年前還是一個注冊資金僅兩萬元的民營小企業(yè),，而在20xx年的銷售額就高達(dá)255億元,，榮登電子百強(qiáng)前十位，成為世界級通信設(shè)備供應(yīng)商,。這樣的佳績,，引人深思,，獨辟蹊徑的狼性企業(yè)文化究竟有什么樣的競爭魔力。

華為進(jìn)入通信領(lǐng)域在我國不是最早的企業(yè),，當(dāng)時與它一起打天下的其它企業(yè)早已銷聲匿跡,，但它以咄咄逼人之勢迅速發(fā)展成了該領(lǐng)域的強(qiáng)者，憑的就是狼頑強(qiáng)的生存能力。 有人把通信制造業(yè)的各類企業(yè)比作草原上有三種動物：跨國公司就象獅子,，跨國公司在中國的合資企業(yè)就象豹子,，而地道的中國本土企業(yè)就象土狼。如果這個比喻貼切的話,，那華為就是最杰出的土狼,。

華為崇尚狼性文化，華為的老總?cè)握菤w納出了狼的三大特性：

一是敏銳的嗅覺;

二是不屈不撓,、奮不顧身的進(jìn)攻精神;

三是群體奮斗,。這三點是狼在撕殺中成功的特性，轉(zhuǎn)用到企業(yè)的競爭中,，也會形成不可思議的力量,，所以企業(yè)要發(fā)展就是需要有點狼性。敏銳地察覺對手的動向和市場的變化,，可以抓住先機(jī),、把握主動。競爭的過程中必然會有挫敗,，因而想獲得將來的勝利,，必須要有不怕輸?shù)木瘛⒂啦谎灾沟男拍?，在市場競爭中,，退怯和等待是沒有任何意義的。企業(yè)是個集體組織,，它的成功是每個人的努力,，所以唯有全體奮斗，才有企業(yè)輝煌,。

在與獅子的戰(zhàn)斗中,，狼群有著可怕的生存能力，強(qiáng)烈地渴望勝利,，執(zhí)著地追求目標(biāo),，使用任何可以利用的方法，發(fā)動瘋狂的攻擊,，以不惜代價集體作戰(zhàn)的方式,，把獅子弄得精疲力盡。華為在跨國公司占盡優(yōu)勢的情況下,，依然不斷成長,，因為它更有成功的欲望，更執(zhí)著地追求發(fā)展,，采用市場中盡可能有效的戰(zhàn)術(shù),，常常以集體戰(zhàn)的發(fā)展，斗過了強(qiáng)大若干倍的對手，找到了生存之法,。在分食獵物的競爭中，無論是獅子還是豹子,，都懼怕不要命的狼群,，不敢掉以輕心。華為的狼群在市場中正是扮演著有些不要命的角色,，使用了各種競爭手段,，嚇呆了泊來的獅、豹,。在短短數(shù)年內(nèi),，這支狼群的數(shù)量就從幾百繁殖到幾萬，實現(xiàn)了狼群的壯大,。 對華為而言,，主業(yè)就是銷售。銷售表現(xiàn)出了狼性最為鮮活的一面,，就是以整體力量向外攻擊,，為實現(xiàn)目標(biāo)利用各種手段，爭奪市場,。它對勝利有著瘋狂地追求,，它

對失敗有著不懈地忍耐。在競爭中,，華為的武器不一定是最好的,，但是一定是最有效的，所以它的競爭力根植于它的狼性,。在研發(fā)方面,，也表現(xiàn)了不屈不撓、奮勇拼搏的狼性,。研究人員勤勤懇懇,、埋頭苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”,，堅持“從點點滴滴做起”,，研究問題不做廣，而是要做深,。所以華為的技術(shù)總能在國內(nèi)領(lǐng)先,，這是科技產(chǎn)品搶占市場的利器。

狼性是企業(yè)文化特性的濃縮,，華為十分重視企業(yè)文化,，任正非對此有著精辟的論述：“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的,，華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明，我們堅持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針,。這里的文化,，不僅僅包含知識,、技術(shù),、管理,、情操……也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素,?！?雖然狼在競爭中有殘酷的一面,，但狼的忠心是它不懈努力的根源,，所以華為倡導(dǎo)以“愛祖國,、愛人民,、愛公司”為主導(dǎo)的企業(yè)文化，包含了四個重要方面：

1,、民族文化,、政治文化企業(yè)化。企業(yè)文化是民族文化和政治文化的再現(xiàn),，華為將中國的社會主義文化引入到企業(yè)之中,，號召學(xué)習(xí)雷鋒和焦裕祿，同時也決不讓這些模范人物吃虧,。堅持物質(zhì)文明鞏固精神文明,，精神文明又促進(jìn)物質(zhì)文明，把社會主義奉獻(xiàn)精神和個人利益相結(jié)合,。

2,、雙重利益驅(qū)動。為祖國昌盛,、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗,，是雙重利益驅(qū)動個人行為,，國家利益和個人目標(biāo)雙重激發(fā)工作熱情。

3,、同甘共苦，榮辱與共。在華為人人平等,，不搞特權(quán);成功是集體共同分享，失敗是集體共同分擔(dān),。團(tuán)結(jié)協(xié)作,、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂,，與狼的集體行動有著異曲同工之妙。

4,、“華為基本法”。“華為基本法”的起草工作開始于1996年初,，是華為企業(yè)文化的具體再現(xiàn),，確定了華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略,、方針和基本政策,，對華為的發(fā)展起著重要的指導(dǎo)和規(guī)范作用。 華為能在競爭中勝出,，得利于它將狼的三大特性融入到核心文化之中,，形成獨樹一幟的狼性文化。特別是在我國企業(yè)的實力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)弱于世界級企業(yè),，而又必須在全球經(jīng)濟(jì)一體化的競爭中生存的時刻,，狼性文化發(fā)揮了奇效，構(gòu)成了實用,、有效的特殊競爭力,。 華為公司宗旨包含四個方面：核心價值觀、基本目標(biāo),、公司的成長和價值的分配,。

核心價值觀是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，也是企業(yè)追求成功的精神動力,。 華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想,，成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，成為世界級領(lǐng)先企業(yè)業(yè);華為最大的財富是認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工;廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果,，使產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林;愛祖國,、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是凝聚力的源泉，責(zé)任意識,、創(chuàng)新精神,、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是企業(yè)文化的精髓，實事求是是行為的準(zhǔn)則;主張在顧客,、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體;堅持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針;以產(chǎn)業(yè)報國和科教興國為己任……這些是華為的核心價值觀,，是華為生存和發(fā)展的精神支柱，決定了華為的基本特性,，是華為行為的導(dǎo)向和規(guī)范,。基本目標(biāo)部分,，對質(zhì)量,、人力資本、核心技術(shù),、利潤等方面定出了發(fā)展的目標(biāo),，將企業(yè)的發(fā)展方向更加明確化。公司的成長部分,，明確了企業(yè)在發(fā)展中遇到的主要問題,，明晰了成長的思路。價值的分配部分,，承認(rèn)員工勞動成果的價值,，采取合適的分配方法，效率優(yōu)先,、兼顧公平,、可持續(xù)發(fā)展的分配原則，保障了員工的利益,。這些是構(gòu)成華為核心競爭力的核心內(nèi)容,，清晰地勾畫出核心能力的主線。公司宗旨,，是企業(yè)最基礎(chǔ)、最重要的內(nèi)容,。

華為的公司宗旨,，結(jié)合了企業(yè)和社會環(huán)境的現(xiàn)實情況，對公司的一系列重要問題進(jìn)行了闡述,，為企業(yè)的發(fā)展起到了導(dǎo)向和規(guī)范的作用,。華為的公司宗旨是狼性企業(yè)文化的核心，是核心競爭力核心層的核心,，它的重要性不言而喻,。 人才激勵制度 華為的技術(shù)能力發(fā)展迅猛，華為的銷售能力咄咄逼人，這是因為有一批勤奮努力,、奮勇直前的華為人,，他們的進(jìn)取精神來自于華為的人才激勵制度。 華為的人才激勵機(jī)制,，主要有以下幾個方面：

1,、建立以自由雇傭為基礎(chǔ)的人力資源管理體系，不搞終身雇傭制,。

2,、建立內(nèi)部勞動市場，允許和鼓勵員工更換工作崗位,，實現(xiàn)內(nèi)部競爭與選擇,，促進(jìn)人才的有效配置，激活員工,，最大限度地發(fā)現(xiàn)和開發(fā)員工潛能,。

3、高工資,。

4,、提供持續(xù)的開發(fā)培訓(xùn)

5、公平競爭,，不唯學(xué)歷,，注重實際才干

6、客觀公正的考評,。

7,、知識資本化、知識職權(quán)化,。 在狼性企業(yè)文化突顯奇效的時候,，在華為如日中天的時候，突然任正非先后拋出了《華為的冬天》和《北國之春》兩篇充滿憂患意識的文章,。華為一直是低調(diào)的,，之前也有類似的論調(diào)，但這次是在朗訊帝國沒落之際,，華為的警告出奇的震撼人心,。這兩篇文章剛剛出現(xiàn)，便引起了業(yè)界的極度關(guān)注,，在網(wǎng)上廣為流傳,，受到企業(yè)界的推崇。對于一個事業(yè)正紅紅火火的企業(yè),，有如此的危機(jī)感,，是難能可貴的，這也正像狼在自然界，時刻都充滿著對生存的警惕,。這種危機(jī)感,，是狼性企業(yè)文化的延伸。

華為公司的評價體系 華為公司的評價怎么樣篇三

----讀《以客戶為中心》有感 華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司,，于1987年由任正非創(chuàng)建于中國深圳,，注冊資本2.1萬元。現(xiàn)任總裁為任正非,，董事長為孫亞芳,。華為是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商,，全球第一大通訊設(shè)備供應(yīng)商,，全球第三大智能手機(jī)廠商，也是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商,。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò),、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品,，為世界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備,、軟件、服務(wù)和解決方案,。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球170多個國家,，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。 20xx年美國《財富》雜志世界500強(qiáng)中華為排行全球第285位,，與上年相比上升三十位,。20xx年全年收入較前一年增加35.3%，至人民幣3,900億元(約合601億美元),。20xx年5月,，華為起訴三星侵犯移動通信及手機(jī)知識產(chǎn)權(quán)，打響了中國企業(yè)向國外大牌企業(yè)宣示自己權(quán)利的一槍,。

華為現(xiàn)在可以說火的是大紅大紫,，享譽(yù)國內(nèi)外，華為的成功,，不僅是其領(lǐng)袖任正非的成功,，更是全體奮斗者共同努力的結(jié)果。華為締造的神話更讓國外各界大驚失色,，一個起步低微,、沒有任何背景的民營企業(yè)怎么能用了短短二十幾年的時間就打到了自己的家門口呢!華為果然是一個成功有為的中華企業(yè),，它用實際行動向世界展示著我國改革,、開放的成功，也用一種領(lǐng)袖的氣質(zhì)感染著無數(shù)的中國企業(yè)和無數(shù)的想要有所作為的有志青年，它的種種精神令人欽佩,，其生存哲學(xué)更是讓人仰止,。作為銀行人的我們，其生存哲學(xué)就好像是為在不斷前行中的我們打下的標(biāo)語,，而這標(biāo)語其實早就更應(yīng)該深深的烙印進(jìn)我們自己的內(nèi)心深處,。那么這句標(biāo)語是什么呢----為客戶服務(wù)是公司存在的唯一理由。在面對競爭趨于白熱化的今天,，這句話不僅對于我們,，對于任何企業(yè)來說都可謂是一劑猛藥。藥效雖猛,，但只有敢于嘗試者,，敢于自我創(chuàng)新者，才能深得其利,。而華為就是這樣一路走來,，用二十多年的艱苦卓絕的奮斗不斷的驗證著這一真理，直到今天...... 說到華為就不得不提到華為著名的勝利之本----“以客戶為中心,，以奮斗者為本,，長期堅持艱苦奮斗”，這也是支撐華為走到今天的企業(yè)核心價值觀,。三者相輔相成,，卻又合璧一處，均著力于以客戶為中心,。以客戶為中心,，就是要企業(yè)長期關(guān)注客戶利益。因為客戶是永遠(yuǎn)存在的,，你要把它當(dāng)成自己的魂一般去珍視守候,，客戶在，魂在,，企業(yè)基業(yè)長青,。我們的一切行動也都?xì)w結(jié)到為客戶提供及時、準(zhǔn)確,、優(yōu)質(zhì),、低成本的服務(wù)，以客戶為中心就跟人餓了就要吃飯一樣,，沒有客戶企業(yè)自然會餓死;以奮斗者為本,，其實也是以客戶為中心。讓努力的人,、做的好的人去為客戶做事情,，幫客戶解決問題,，把優(yōu)秀的人貢獻(xiàn)出來為企業(yè)為社會做事情，把為客戶服務(wù)好的員工提拔上來,，作為企業(yè)的中堅力量,，就是促進(jìn)親客戶力量的成長;長期堅持艱苦奮斗，也是以客戶為中心,。你得到的一切,、消耗的一切都是從客戶那里來的，你的無益的消耗就增加了客戶的成本,，客戶是不接受的,。你害怕去艱苦的地區(qū)工作，害怕在艱苦的崗位工作,，不以客戶為中心,，那么客戶就不會接受、承認(rèn)你,，你的生活反而是艱苦的,。所以說大到企業(yè)小至個人想要有所成就和持續(xù)發(fā)展都要切實貫徹以客戶為中心，即使再苦再累也要不遺余力的堅持下去,，只要這樣才能贏得客戶,，讓企業(yè)和個人得到長久不斷的進(jìn)步和發(fā)展。

說到服務(wù),，華為可以說是做到了極致,，從創(chuàng)業(yè)之初的為了做出客戶滿意的產(chǎn)品，工程師累到眼角膜差點脫落,，到后來的發(fā)生地震了不退卻向前沖,、他國發(fā)生戰(zhàn)爭了不退卻向前沖、面對高山險阻也是做到了讓信號覆蓋珠峰的所有行進(jìn)路線,，華為人可以說在為客戶解決問題,、完成需求的道路上敢于付出一切，有時甚至是生命,。這種勇于犧牲,，敢于犧牲的的奮斗精神，也是源于以客戶為中心,，源于整個組織文化中對拼搏奮斗者的一種實實在在的敬重,。華為的員工從來都是不計付出的，因為他們始終相信,，公司不會虧待員工,。華為在本質(zhì)上是肯定奮斗者的----“作為財務(wù)投資者應(yīng)該獲得合理的回報，但要讓‘諾曼底登陸’的人和挖‘巴拿馬運(yùn)河’的人拿更多回報”,。華為就是要讓人多勞多得,，就是不讓雷鋒吃虧,，這也是公司真心為員工服務(wù)最好的注腳，進(jìn)而整個系統(tǒng)良性循環(huán)的去做以客戶為中心這件事,。

說到服務(wù)客戶，從20xx年到吉林銀行開始柜員工作,，直至接觸到寫華為的書后,，我對服務(wù)的理解才有了進(jìn)一步的縱深。一個好的服務(wù)不僅僅是好的態(tài)度,、好的語氣,、好的交流，這些都是最基本的東西,，只要你能有一個穩(wěn)定的狀態(tài),，就可以做的很好。但通過學(xué)習(xí)華為,，我發(fā)現(xiàn)服務(wù)的含義真的是很廣,，不僅指售后，從產(chǎn)品的研發(fā),、生產(chǎn)到產(chǎn)品的優(yōu)化升級,，甚至是產(chǎn)品生命的終結(jié)，還包括公司的產(chǎn)生,，管理者的產(chǎn)生等等整個生態(tài)系統(tǒng)的所有環(huán)節(jié)都應(yīng)該以服務(wù)來定宗旨,。華為人說的很好，“服務(wù)的意識應(yīng)該貫穿于公司生命的始終,，我們只有用優(yōu)質(zhì)的服務(wù)去爭取用戶的信任,，從而創(chuàng)造資源。這種信任的力量是無窮的,，是我們?nèi)≈槐M,、用之不竭的源泉。有一天我們不用服務(wù)了,，就是要關(guān)門,、破產(chǎn)了。因此,，服務(wù)貫穿于我們公司及個人生命的始終,。”

那么接下來我就通過在學(xué)習(xí)華為文化上的一點感悟,，并結(jié)合自己的實際工作,，說一下我我對服務(wù)的一點想法。

一 不斷的(微)創(chuàng)新

為什么說創(chuàng)新,，而不是改革呢,，因為創(chuàng)新可以柔軟,，可以是改進(jìn)提高或者變化無窮，它是溫柔的,，也許不能理解,，但是易于接受，而改革可能就要有陣痛,，弄不好還會像商鞅一樣有倒下去的風(fēng)險,。我這里說的創(chuàng)新其實就是拿來主義，在我們原有的素質(zhì)基礎(chǔ)上,，開展一次強(qiáng)有力的學(xué)習(xí)打造,，就學(xué)習(xí)華為的核心價值觀，什么是以客戶為中心,，什么是以奮斗者為本,，什么是長期堅持艱

苦奮斗，對每一個在吉行內(nèi)的個體進(jìn)行一次思想意識的洗禮,，進(jìn)而為我們的企業(yè)注入更強(qiáng)大的精神力量?，F(xiàn)在是華為，也許以后會是什么其他的公司或者企業(yè),，甚至是我們自己都能成為為世人所追尋的楷模,，而我們要做的就是不斷的學(xué)習(xí)，不斷的從他人身上吸取具有營養(yǎng)的東西,，進(jìn)而達(dá)到不斷創(chuàng)新的目的,，也才能在這個變化莫測的世界中持續(xù)有為的發(fā)展和生存下去。但是,，不管我們怎樣創(chuàng)新,，都不能脫離以客戶為中心的這個基礎(chǔ)，不然假如你發(fā)展迅速,，已經(jīng)到了“淮北”了,，還用“橘”的思維去面對整個“淮北的枳”,到時候越努力可能就越失敗。以客戶為中心,，就是為了時刻提醒我們你在為誰服務(wù),，他們的需求是什么，要具體問題具體分析,，時刻準(zhǔn)備好顛覆自己成就客戶,。

二 定位客戶需求

做任何事，都要因時因地改變,，不能教條,，長期關(guān)注客戶利益，與時俱進(jìn)地滿足客戶需求,?？蛻粜枨笥址诛@性和隱性的：顯性需求比較簡單,，就是客戶個體的上的一些表達(dá)。比如說他是要交電費但水費就是看一下不交錢,，再就是他渴了想喝水,，累了想要坐一會兒，誰家利息高我就上誰家存款了等等,，他一說或者你一看就一目了然的;隱性需求就比較復(fù)雜一些,，有的時候可能是醉翁之意不在酒，還有的可能就是為了將你的軍,。比如說在排隊時，有的人一下子就火了起來,，表面上他說等的時間長了,，其實是他看見另一隊的人辦理的快，恨自己站了一個業(yè)務(wù)比較繁瑣的

隊伍,。(注：源豐儲蓄所是高柜,，沒有叫號機(jī)，直接排隊辦理業(yè)務(wù))在我們發(fā)展業(yè)務(wù)的過程中,，隱性需求是我們一定要深刻挖掘的,，說到底只要你能關(guān)注客戶的利益，以客戶為中心,，就一定能發(fā)現(xiàn)這些需求,，進(jìn)而做出對客戶有利的選擇。那么,，之所以要了解客戶需求,，就是因為現(xiàn)在的客戶主人翁意識已經(jīng)是很強(qiáng)烈的了，你要以他們的需求為導(dǎo)向,，而不是以自我為中心去訓(xùn)導(dǎo)客戶,。我們也只有準(zhǔn)確定位了客戶的需求，才能有效率的完成工作,，客戶收獲了自己的利益,、解決了長久以來的訴求(要因時因地的關(guān)注客戶需求)，而我們贏得了信任,、市場和生存的基礎(chǔ),。

三 面向未來

真正做到以客戶為中心，不僅體現(xiàn)在對當(dāng)下人的關(guān)注,，還體現(xiàn)在對未來人的研究,，要與時俱進(jìn)的發(fā)展自己，去迎合不斷變化的客戶群體和需求,。我們要面向未來,，研究未來的客戶群體,，這是一種居安思危的態(tài)度，也是一種對客戶認(rèn)真負(fù)責(zé)的精神,，更是我們未來能否持續(xù)發(fā)展的一種考量,。就說我現(xiàn)在工作的源豐儲蓄所，每一天迎來的客戶大部分都是50后60后和一小部分的70后甚至是40后,，80后90后很少見,。也就是說我們服務(wù)的群體的平均年齡在60歲左右，在不久的將來這一部分人面臨的將是“老病死”,，或者跟孩子一起遷居外地,，到那時我們的老客戶就會斷崖般的減少......以前的人習(xí)慣去銀行辦理各種業(yè)務(wù)，而現(xiàn)在的80后90后甚至是00后的未來主力軍們,，他們則習(xí)慣于在

網(wǎng)絡(luò)上行走,，我們了解他們嗎，他們對我們又有多少感情呢,，留給我們培養(yǎng)客戶的時間真的是不多了,。所以，在照料好當(dāng)下的前提下,，我們要下大力氣去研究未來人群的各種需求與習(xí)慣,。80后90后00后不是喜歡玩手機(jī)么，不是習(xí)慣把錢存在什么余額寶,、百度錢包等等的互聯(lián)網(wǎng)金融工具上么,，那么我們就把手機(jī)業(yè)務(wù)這塊弄好，讓他們喜歡和習(xí)慣用我們的網(wǎng)上金融工具,。面對越來越習(xí)慣無紙化的用戶行為,，我們要想真正的做到以客戶為中心，就要著眼于未來,，做符合時代意義的以客戶為中心,，把趨勢中的人的需求搞清楚弄明白，在客戶需要我們的時候才可以提供有效的幫助,，在此基礎(chǔ)上也才能建立彼此融合促進(jìn)的深刻關(guān)系,。面向未來，也是為了找到客戶真正的需求,，真正的以客戶為中心,，為客戶更好的服務(wù)。

十多年前,，華為就提出：華為的追求是實現(xiàn)客戶的夢想,。也始終踐行著為客戶服務(wù)是華為唯一生存的理由這個生存哲學(xué)。現(xiàn)在的華為是成功的，因為華為把以客戶為中心這句話做到了極致,。雖然,，華為的成功固然也包含了諸多其它因素，但能力出一孔,、利出一孔的把以客戶為中心在整個系統(tǒng)中都貫徹執(zhí)行,，才是其不斷挑戰(zhàn)一個成功到另一個成功的關(guān)鍵。眼觀當(dāng)下,，我們吉林銀行素來以優(yōu)質(zhì)服務(wù)聞名于世人,，所以我們有理由相信，只要我們也能力出一孔,、利出一孔的把以客戶為中心做好,，必將也會迎來屬于我們自己的富強(qiáng)之路。

華為公司的評價體系 華為公司的評價怎么樣篇四

1,，在1999年,，華為開出的本科薪水是4000，還包括800的飯補(bǔ),，應(yīng)該是優(yōu)于絕大多數(shù)的企業(yè)的,，對當(dāng)時上學(xué)一個月消費300塊的我們來說,，是有巨大誘惑的,。公司在20__年左右更是開始了所謂海量招聘，優(yōu)秀大學(xué)的相關(guān)專業(yè)甚至出現(xiàn)一鍋端的現(xiàn)象,，人才的爭奪本質(zhì)上是企業(yè)競爭第一,，也是根本的環(huán)節(jié)。

2,，人員長期激勵,，現(xiàn)在華為中層年收入百萬以上的，我認(rèn)為肯定是以千記的,，收入的很大一部分來自于長期的股權(quán)激勵,。華為有一套非常“刺激的”期權(quán)激勵計劃,，曾經(jīng)一度每股分紅3塊多,。這些長期的激勵為華為留住了大量的人才。

3,，華為的企業(yè)文化是上兩點的重要支撐,，特別是當(dāng)一個企業(yè)一年新招幾千名本科生的時候,，必須要有強(qiáng)大的企業(yè)文化來影響,，規(guī)范，培訓(xùn)這些職場新人的行為,。吃得多不是本事，消化的好才是：)其實華為政策里沒有海量招聘海量淘汰的東西存在,，過去十年華為的人員增長了10倍,，每個培養(yǎng)過的人都很有價值。

組織基礎(chǔ)

建立一個人力資源體系,，首先面臨的是組織基礎(chǔ)問題,。各級人力資源部門怎樣設(shè)置、怎樣管理,，選什么樣的人做人力資源管理者?華為的hr組織基礎(chǔ)十分獨特,，三個關(guān)鍵詞是：人力資源委員會、行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離,、懂業(yè)務(wù)的hr,。

人力資源委員會

華為實行委員會制，分為五級,，公司層面由總裁,、副總裁組成，二級委員會由業(yè)務(wù)部門主要決策層的經(jīng)理們組成,，如此往下,，直到由事業(yè)部的主任、副主任,，業(yè)務(wù)經(jīng)理組成的五級委員會,。委員會是決策和評價的機(jī)構(gòu)，通過集體決議來貫徹公正,、公平的理念,。

委員會讓每一個人都可以發(fā)出聲音，因此是公平的;但如同這個故事所表現(xiàn)的,，它同時也要服從華為的另一個關(guān)鍵原則：從賢不從眾,。

行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離

華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部,，到各事業(yè)部,、職能部門內(nèi)的干部部。人力資源總部和各部門人力資源部的關(guān)系是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”,。

各級干部部的行政隸屬關(guān)系歸各所屬事業(yè)部或職能部門,，其個人的業(yè)績考核、工資與獎金由所屬部門直接負(fù)責(zé),，而其人力資源業(yè)務(wù)管理歸總部人力資源部直接領(lǐng)導(dǎo),。在這種管理模式下，各級部門hr們在業(yè)務(wù)歸屬上被認(rèn)為是人力資源總部自己的人,，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中,，從而加強(qiáng)了他們的歸屬感,。否則，各部門hr們會把人力資源工作看成是“上面”的要求,，工作就很難落到實處,。另外一個原因是，各個部門的考核指標(biāo)是不同的,，由本部門內(nèi)的人力資源部來定,，也能更有針對性。

懂業(yè)務(wù)的hr

什么樣的人能做人力資源管理工作?首先,，人力資源總監(jiān)應(yīng)該是本系統(tǒng)的二把手,，也就是“一把手管業(yè)務(wù)，二把手管干部”,。其次,，人力資源者必須懂業(yè)務(wù)，必須“沉”到戰(zhàn)略決策過程中去,，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴——事實上,，目前流行全國的“戰(zhàn)略伙伴”觀念，在前些年彭劍鋒劍鋒教授為華為做咨詢時就已經(jīng)提出了,。

人力資源機(jī)構(gòu)

華為的人力資源管理體系,，在集體決議、業(yè)務(wù)與行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離的基礎(chǔ)上,，簡單的說就四個字：選育用留,。沒用頓號?確實沒有，因為這四個職能是緊密聯(lián)系的,，滲透到人力資源各個部門中去,。它們糾纏得如此緊密,，以至于難以單獨把每個功能抓出來談,。比如一個“選”字，就貫穿了招聘,、調(diào)配,、任職資格標(biāo)準(zhǔn)、績效考核;而一個“留”字,，則從新員工培訓(xùn),，到職業(yè)生涯設(shè)計、薪酬,、榮譽(yù)激勵,，事實上還要算上“掠奪畢業(yè)生”的招聘策略……華為的人力資源管理體系，又豈是4個字了得!

不過,，只要您真正了解了華為人力資源部的各個機(jī)構(gòu),，這4個字就很容易理解了。

當(dāng)各級人力資源部門真正成為戰(zhàn)略伙伴之后，各個機(jī)構(gòu)便開始發(fā)揮自己的功能,。公司層面的人力資源部包括招聘調(diào)配部,、薪酬考核部、任職資格管理部,、員工培訓(xùn)部這四大支柱,，此外還有榮譽(yù)部和人事處等。每一個部門都有自己的故事,。它們因解決華為成長過程中的問題而生,，為華為企業(yè)文化的落地發(fā)揮著各自的作用。

公平與效率之源——考核薪酬處

和其他很多快速成長的企業(yè)一樣,，最先挑戰(zhàn)華為的人力資源管理問題,，是薪酬和考核。

高薪策略：源自企業(yè)家精神的高效手段

在華為工作標(biāo)志著“高額收入”,。在華為,，只要是本科畢業(yè)，年薪起點就在10萬元,，這是招應(yīng)屆大學(xué)生的標(biāo)準(zhǔn)(從社會上特招過來的更高),，至于工作一兩年后達(dá)到20萬元以上是很輕松的事。20__年后,，內(nèi)部股改為期權(quán),，新來的員工收入要少一些，但達(dá)到年薪15萬元也不是難事,。在華為,，年收入在50萬元以上的以千人計;其他人，雖沒有年薪10萬元,，絕大多數(shù)也不會少于年薪5萬元,。

本質(zhì)上，華為的高薪來源于總裁任正非的企業(yè)家精神,?！度A為基本法》第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均年收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平,?！币晃辉u論家說：“任正非掌握了知識經(jīng)濟(jì)時代的一個根本的東西，那就是價值分享,，要敢于與他人分享財富和事業(yè)的價值,。”

高薪體現(xiàn)了華為高效率用人之道,。楊東龍認(rèn)為：“企業(yè)雇傭一個人,，不僅是要雇身體,、雙手，更要雇心和腦,，拿什么東西能夠解決呢?就是錢,。”工作與生活緊密不可分,，如果員工為生活擔(dān)憂得多一些,，工作上用心就一定減少。給他3000元,，只能發(fā)揮30%,，給他5000元真的能發(fā)揮100%，甚至120%,。華為的高薪,，讓人全身心全力地投入到工作中去。

員工成本除了支付薪水外,，還有相當(dāng)大的部分在于對管理的投入,，無論員工產(chǎn)出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化,。高薪便成為挖掘潛力的最好方式,，同時，也避免了人才流失帶來的損失,。華為人雖然流動性也大,，但往往是出去創(chuàng)業(yè)，很少是被“挖”走的!

員工持股計劃：知本主義

華為很早便實施員工內(nèi)部持股計劃,。一個剛剛畢業(yè),，一無所有的大學(xué)生，在華為工作一兩年后就能獲得股權(quán),。員工收入中,，除工資和獎金之外，股票分紅的收入占了相當(dāng)大的比重,。股票如何發(fā),，是綜合員工的職位,、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定的,。在華為看來，知識能產(chǎn)生巨大的增殖價值,，讓員工通過知識獲取資本,，可以極大地激勵和凝聚員工，這就是“知本主義”的涵義,。

20__年前華為處在高速上升期,，華為原薪酬結(jié)構(gòu)中股票發(fā)揮了極其有效的激勵作用,，這段時間的華為有種1+1+1的說法，即員工的收入中,，工資,、獎金、股票分紅的收入是相當(dāng)?shù)?。其中股票是?dāng)員工進(jìn)入公司一年以后,，依據(jù)員工的職位、季度績效,、任職資格狀況等因素按一元每股的價格派發(fā),，一般是用員工的年度獎金來購買。如果新員工的年度獎金還不夠派發(fā)的股票額,，公司會貸款給員工,，而員工也是很樂意于這種貸款。員工憑什么能獲得這些?憑借的是他的知識和能力,，在華為,，“知本”能夠轉(zhuǎn)化為“資本”。

績效考核：優(yōu)劣分明,，持續(xù)改進(jìn)

高薪和股權(quán)使華為的薪酬對外具有極大優(yōu)勢,，但要保證內(nèi)部公平性，考核不可或缺,，它是重要的報酬決定因素之一,。在薪酬考核部，績效考核與報酬管理二位一體,，他們的一個信念是：“決不讓雷鋒吃虧”,。

華為對學(xué)雷鋒的文化假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻(xiàn)，做好本職工作就是奉獻(xiàn),，踏踏實實地做好了本職工作的精神,，就是雷鋒精神。而績效考核與報酬分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻(xiàn)得到合理的回報,。

另一個信念則是：“通過5%的落后分子促進(jìn)全體員工努力前進(jìn)”,。跑得慢的會被吃掉。華為人并不是生來就是一條條狼,。原華為副總裁兼人力資源總監(jiān)張建國建國建國說：“要把一群食草動物轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€狼性組織,，必須有狼的出現(xiàn)。也就必須有被狼“吃掉”的個體!”

在華為公司,，考評體系的建立依據(jù)以下假設(shè)：

>> 華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的,，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。

>> 金無足赤,，人無完人;優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯,。

>> 工作態(tài)度和工作能力應(yīng)該體現(xiàn)在工作績效的改進(jìn)上,。

>> 失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應(yīng)該的,。

>> 員工未能達(dá)到考評標(biāo)準(zhǔn)要求,，也有管理者的責(zé)任。員工的成績就是管理者的成績,。

員工和干部的考評,，是按照明確的目標(biāo)和要求，對每個員工和干部的工作績效,、工作態(tài)度,、工作能力的例行考核與評價。工作績效的考評側(cè)重在績效的改進(jìn)上,，宜細(xì)不宜粗;工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上,，宜粗不宜細(xì)。

考核和薪酬緊密聯(lián)系,，并不意味著考核僅僅是為報酬服務(wù),。華為的績效考核以績效的改進(jìn)為目標(biāo)。主管要對下屬進(jìn)行輔導(dǎo),、檢查,，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評,。

員工職業(yè)化能力助推器——任職資格管理部

1998年,，任職資格管理的第一個使命，是解決秘書問題,。1998年,，意識到員工的職業(yè)化能力問題的，首先是秘書職位,。華為的秘書基本是大學(xué)本科畢業(yè)的,，一開始進(jìn)華為往往圖工資高，說自己什么都能做,，便做了秘書,。幾個月后，覺得秘書好像就是打雜,，便不想做了——但他們的職業(yè)能力實際上并沒有提高,。后來人力資源部便開始探索秘書的任職資格：打字速度、會議通知,、會議所用的文具,、會議過程管理、做會議紀(jì)要的方法,，辦公室信息管理,、各個部門的流程的連接。比如開會前半小時打電話落實一下,，職業(yè)化

水平就體現(xiàn)在這樣的細(xì)節(jié)中,。資格體系做好后，秘書們終于明白了自己發(fā)展的方向,。后來,，華為的秘書一個頂仨。像電腦管理,、文檔管理,、電話處理，別的單位得招3個人來做,，在華為一人足矣,。省下了工資、管理費用,、工作空間,，效率還更高。

秘書問題解決后,，人力資源部成立了兩個任職資格研究小組,，每組三人，開始制訂其他人員的任職資格體系,。全國各地選出了20名優(yōu)秀的銷售人員,，研究小組人員跑到各辦事處，和這些優(yōu)秀銷售人員吃在一起,，住在一起,，看他們怎樣拜訪客戶，怎樣談判,，最后訂出一到五級的任職資格標(biāo)準(zhǔn),。后來正式成立了任職資格管理部。

為了使員工不斷提高自身工作能力和價值,，有一個更大更廣的發(fā)展空間,，任職資格管理部設(shè)計了管理與專業(yè)技術(shù)雙重職業(yè)發(fā)展通道。員工可以根據(jù)自身特點,，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展,，為自己設(shè)計切實可行的職業(yè)發(fā)展通道，逐步實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,。

華為,，6個培訓(xùn)中心統(tǒng)統(tǒng)歸屬于任職資格管理部之下，乍看不可思議,，其實順理成章,。許多企業(yè)都為之頭痛的培訓(xùn)無效問題,，往往是由于缺少任職資格體系，無法得知“現(xiàn)有”和“應(yīng)有”的差距,。而在華為,，有了任職資格體系，從某一級升到上一級,，需要提高的能力一目了然,，培訓(xùn)便具有針對性。任職資格標(biāo)準(zhǔn)牽引推動,，培訓(xùn)體系支持配合,，強(qiáng)調(diào)開發(fā)功能，真正解決員工職業(yè)發(fā)展問題,。

到1999年,，華為的人力資源管理架構(gòu)基本成形，績效管理體系,、薪酬分配體系和任職資格評價體系互通互聯(lián),，三位一體形成動態(tài)的結(jié)構(gòu)。

這套標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)越性在于,，華為對員工的評價,、待遇和職位不一定具有必然的關(guān)聯(lián)性，在擺脫利益裙帶關(guān)系之后,，職位只是企業(yè)中做事的一個簡單標(biāo)志,。去除了官本位后的任職機(jī)制，員工上升通道自然打開,。

人與崗位的匹配——招聘調(diào)配部

大量進(jìn)人,，大量出人是華為的特點——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企業(yè)的特征,。然而兩者存在根本區(qū)別,。華為進(jìn)人多，是“集中優(yōu)勢力量壓倒對手”的狼群方針的體現(xiàn),，具體的招聘過程非常嚴(yán)謹(jǐn),。

華為在招聘和錄用中，注重人的素質(zhì),、潛能,、品格、學(xué)歷和經(jīng)驗,。按照雙向選擇的原則,，在人才使用、培養(yǎng)與發(fā)展上，提供客觀且對等的承諾,。公司有嚴(yán)格的面試流程,，一個應(yīng)聘者經(jīng)過人力資源部、業(yè)務(wù)部門的主管等四個環(huán)節(jié)的面試,，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為,。為保證招聘質(zhì)量,，公司針對主要的崗位建立素質(zhì)模型,，對素質(zhì)模型中的主要素質(zhì)進(jìn)行分級定義，統(tǒng)一各面試考官的考核標(biāo)準(zhǔn),，從而提高面試考核的針對性和準(zhǔn)確性,。有了標(biāo)準(zhǔn)，還得有執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的人才行,。華為建立了“面試資格人”管理制度,，對所有的面試考官進(jìn)行培訓(xùn)，合格者才能獲得面試資格,。而且每年對面試考官進(jìn)行資格年審,，考核把關(guān)不嚴(yán)者將取消面試資格。

人才進(jìn)來后,，會不斷流動,，能上能下，征伐四方,。華為的調(diào)配和一般公司不同,，往往不是把差的人調(diào)走，而是把最好的員工“發(fā)配”各地,。

一位華為的工程師在文章里寫道：“我們開始都不理解,，為什么公司派最好的人去農(nóng)村、去基層……后來終于明白了任總的苦心：只有最好的人去,，才能有感受,，有學(xué)習(xí)，真正了解基層,，回來以后才能真正改進(jìn)工作,。”另一位員工感言：“在華為的短短4年,，我得到了難以想象的豐富經(jīng)歷,，從研發(fā)、到市場,、到服務(wù),，在其他企業(yè)是完全不可能的。”華為的人員調(diào)配致力于鍛煉優(yōu)秀者,，攪活“沉淀層”,。

狼群訓(xùn)練營——員工培訓(xùn)中心

事實上，華為人的心理契約,，從進(jìn)入公司的第一天就開始逐漸形成了,。

員工培訓(xùn)中心專門做新員工培訓(xùn)，主要針對應(yīng)屆畢業(yè)生,。華為非常重視校園招聘,，因為應(yīng)屆畢業(yè)生有自己天然的優(yōu)勢：充滿活力、充滿激情,、容易培養(yǎng),，很快就能成為公司的骨干力量。華為1997年招聘應(yīng)屆生700人,，1998年為20__人,，1999年為4000人，到20__年竟達(dá)近7000人,。關(guān)于華為“圈人”的氣勢,，業(yè)內(nèi)流傳了一個傳說，華為到一個知名高校,，便說出這樣的“狂語”：“工科碩士研究生全要,，本科的前十名也全要?！?/p>

華為的“洗腦”是出名的,，來自不同地方、不同學(xué)校,，還保留著大學(xué)生桀驁個性的新員工,，如何就變成了像是一個模子出來的華為人呢?

新“生”入職開始接受培訓(xùn)，首先進(jìn)入一個大隊接受企業(yè)文化以及相關(guān)的制度法規(guī)教育等綜合性培訓(xùn),。這一環(huán)節(jié)最關(guān)鍵的是教授大家做人,。通過普通員工和高層領(lǐng)導(dǎo)多次現(xiàn)身說法，“讓你知道華為公司的理念,，華為公司的做人方式”,。讓員工成為一個正直、誠

實的人,，一個有大事業(yè)的人,。

下一步是技能培訓(xùn)。做市場進(jìn)入培訓(xùn)一營,，不是教授銷售技巧,，而是教授產(chǎn)品,，即使是文科生都要接受產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn)，從通訊原理開始,，直到工廠參觀,。光讓新人知道技術(shù)還不成，還要知道客戶在想什么,。3個月后,，華為會把新人派到“用戶服務(wù)”前線去，到地方,，和用戶服務(wù)工程師一起干,。再3個月才能調(diào)回總部。

進(jìn)入二營,，內(nèi)容轉(zhuǎn)為市場和客戶服務(wù),，觀看膠片和vcd,，一遍一遍地聽老師介紹,，私下彼此輔助交流，被安排到客戶服務(wù)展廳去,，向客戶講產(chǎn)品,。后面還會根據(jù)不同的崗位接受不同的考驗。

在整個培訓(xùn)過程中,，新人幾乎一年內(nèi)“白吃白喝”,，就是學(xué)習(xí)。華為光這一項培訓(xùn)投入花費就很可觀,。但這一步工作幫助了華為的新人“洗腦”,。

華為公司的評價體系 華為公司的評價怎么樣篇五

1，在1999年,，華為開出的本科薪水是4000,，還包括800的飯補(bǔ)，應(yīng)該是優(yōu)于絕大多數(shù)的企業(yè)的,，對當(dāng)時上學(xué)一個月消費300塊的我們來說,，是有巨大誘惑的。公司在20xx年左右更是開始了所謂海量招聘,，優(yōu)秀大學(xué)的相關(guān)專業(yè)甚至出現(xiàn)一鍋端的現(xiàn)象,，人才的爭奪本質(zhì)上是企業(yè)競爭第一，也是根本的環(huán)節(jié),。

2,，人員長期激勵，現(xiàn)在華為中層年收入百萬以上的,，我認(rèn)為肯定是以千記的,，收入的很大一部分來自于長期的股權(quán)激勵,。華為有一套非常“刺激的”期權(quán)激勵計劃,，曾經(jīng)一度每股分紅3塊多,。這些長期的激勵為華為留住了大量的人才。

3,，華為的企業(yè)文化是上兩點的重要支撐,，特別是當(dāng)一個企業(yè)一年新招幾千名本科生的時候，必須要有強(qiáng)大的企業(yè)文化來影響,，規(guī)范,，培訓(xùn)這些職場新人的行為。吃得多不是本事,，消化的好才是：)其實華為政策里沒有海量招聘海量淘汰的東西存在,，過去十年華為的人員增長了10倍，每個培養(yǎng)過的人都很有價值,。

組織基礎(chǔ)

建立一個人力資源體系,，首先面臨的是組織基礎(chǔ)問題。各級人力資源部門怎樣設(shè)置,、怎樣管理,，選什么樣的人做人力資源管理者?華為的hr組織基礎(chǔ)十分獨特，三個關(guān)鍵詞是：人力資源委員會,、行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離,、懂業(yè)務(wù)的hr。

人力資源委員會

華為實行委員會制,，分為五級,，公司層面由總裁、副總裁組成,，二級委員會由業(yè)務(wù)部門主要決策層的經(jīng)理們組成,，如此往下，直到由事業(yè)部的主任,、副主任,，業(yè)務(wù)經(jīng)理組成的五級委員會。委員會是決策和評價的機(jī)構(gòu),，通過集體決議來貫徹公正,、公平的理念。

委員會讓每一個人都可以發(fā)出聲音,，因此是公平的;但如同這個故事所表現(xiàn)的,，它同時也要服從華為的另一個關(guān)鍵原則：從賢不從眾。

行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離

華為的人力資源部門分多個層次,，從功能齊全的公司層面人力資源部,，到各事業(yè)部,、職能部門內(nèi)的干部部。人力資源總部和各部門人力資源部的關(guān)系是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”,。

各級干部部的行政隸屬關(guān)系歸各所屬事業(yè)部或職能部門,，其個人的業(yè)績考核、工資與獎金由所屬部門直接負(fù)責(zé),，而其人力資源業(yè)務(wù)管理歸總部人力資源部直接領(lǐng)導(dǎo),。在這種管理模式下，各級部門hr們在業(yè)務(wù)歸屬上被認(rèn)為是人力資源總部自己的人,，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中,，從而加強(qiáng)了他們的歸屬感。否則,，各部門hr們會把人力資源工作看成是“上面”的要求,，工作就很難落到實處。另外一個原因是,，各個部門的考核指標(biāo)是不同的,，由本部門內(nèi)的人力資源部來定，也能更有針對性,。

懂業(yè)務(wù)的hr

什么樣的人能做人力資源管理工作?首先,，人力資源總監(jiān)應(yīng)該是本系統(tǒng)的二把手，也就是“一把手管業(yè)務(wù),，二把手管干部”。其次,，人力資源者必須懂業(yè)務(wù),，必須“沉”到戰(zhàn)略決策過程中去，才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴——事實上,，目前流行全國的“戰(zhàn)略伙伴”觀念,，在前些年彭劍鋒劍鋒教授為華為做咨詢時就已經(jīng)提出了。

人力資源機(jī)構(gòu)

華為的人力資源管理體系,，在集體決議,、業(yè)務(wù)與行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離的基礎(chǔ)上，簡單的說就四個字：選育用留,。沒用頓號?確實沒有,，因為這四個職能是緊密聯(lián)系的，滲透到人力資源各個部門中去,。它們糾纏得如此緊密,，以至于難以單獨把每個功能抓出來談。比如一個“選”字,，就貫穿了招聘,、調(diào)配,、任職資格標(biāo)準(zhǔn)、績效考核;而一個“留”字,，則從新員工培訓(xùn),，到職業(yè)生涯設(shè)計、薪酬,、榮譽(yù)激勵,，事實上還要算上“掠奪畢業(yè)生”的招聘策略……華為的人力資源管理體系，又豈是4個字了得!

不過,，只要您真正了解了華為人力資源部的各個機(jī)構(gòu),，這4個字就很容易理解了。

當(dāng)各級人力資源部門真正成為戰(zhàn)略伙伴之后,，各個機(jī)構(gòu)便開始發(fā)揮自己的功能,。公司層面的人力資源部包括招聘調(diào)配部、薪酬考核部,、任職資格管理部,、員工培訓(xùn)部這四大支柱，此外還有榮譽(yù)部和人事處等,。每一個部門都有自己的故事,。它們因解決華為成長過程中的問題而生，為華為企業(yè)文化的落地發(fā)揮著各自的作用,。

公平與效率之源——考核薪酬處

和其他很多快速成長的企業(yè)一樣,，最先挑戰(zhàn)華為的人力資源管理問題，是薪酬和考核,。

高薪策略：源自企業(yè)家精神的高效手段

在華為工作標(biāo)志著“高額收入”,。在華為，只要是本科畢業(yè),，年薪起點就在10萬元,，這是招應(yīng)屆大學(xué)生的標(biāo)準(zhǔn)(從社會上特招過來的更高)，至于工作一兩年后達(dá)到20萬元以上是很輕松的事,。20xx年后,，內(nèi)部股改為期權(quán)，新來的員工收入要少一些,，但達(dá)到年薪15萬元也不是難事,。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計;其他人,，雖沒有年薪10萬元,，絕大多數(shù)也不會少于年薪5萬元。

本質(zhì)上,，華為的高薪來源于總裁任正非的企業(yè)家精神,?！度A為基本法》第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均年收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平,?！币晃辉u論家說：“任正非掌握了知識經(jīng)濟(jì)時代的一個根本的東西，那就是價值分享,，要敢于與他人分享財富和事業(yè)的價值,。”

高薪體現(xiàn)了華為高效率用人之道,。楊東龍認(rèn)為：“企業(yè)雇傭一個人,，不僅是要雇身體、雙手,，更要雇心和腦,，拿什么東西能夠解決呢?就是錢?！惫ぷ髋c生活緊密不可分,，如果員工為生活擔(dān)憂得多一些，工作上用心就一定減少,。給他3000元,，只能發(fā)揮30%，給他5000元真的能發(fā)揮100%,，甚至120%,。華為的高薪，讓人全身心全力地投入到工作中去,。

員工成本除了支付薪水外,，還有相當(dāng)大的部分在于對管理的投入，無論員工產(chǎn)出多少,，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式,，同時,，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動性也大,，但往往是出去創(chuàng)業(yè),，很少是被“挖”走的!

員工持股計劃：知本主義

華為很早便實施員工內(nèi)部持股計劃。一個剛剛畢業(yè),，一無所有的大學(xué)生,，在華為工作一兩年后就能獲得股權(quán)。員工收入中,，除工資和獎金之外,，股票分紅的收入占了相當(dāng)大的比重,。股票如何發(fā)，是綜合員工的職位,、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定的,。在華為看來，知識能產(chǎn)生巨大的增殖價值,，讓員工通過知識獲取資本,，可以極大地激勵和凝聚員工，這就是“知本主義”的涵義,。

20xx年前華為處在高速上升期,，華為原薪酬結(jié)構(gòu)中股票發(fā)揮了極其有效的激勵作用，這段時間的華為有種1+1+1的說法,，即員工的收入中,，工資、獎金,、股票分紅的收入是相當(dāng)?shù)?。其中股票是?dāng)員工進(jìn)入公司一年以后，依據(jù)員工的職位,、季度績效,、任職資格狀況等因素按一元每股的價格派發(fā)，一般是用員工的年度獎金來購買,。如果新員工的年度獎金還不夠派發(fā)的股票額,，公司會貸款給員工，而員工也是很樂意于這種貸款,。員工憑什么能獲得這些?憑借的是他的知識和能力,，在華為，“知本”能夠轉(zhuǎn)化為“資本”,。

績效考核：優(yōu)劣分明,，持續(xù)改進(jìn)

高薪和股權(quán)使華為的薪酬對外具有極大優(yōu)勢，但要保證內(nèi)部公平性,，考核不可或缺,，它是重要的報酬決定因素之一。在薪酬考核部,，績效考核與報酬管理二位一體,，他們的一個信念是：“決不讓雷鋒吃虧”。

華為對學(xué)雷鋒的文化假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻(xiàn),，做好本職工作就是奉獻(xiàn),，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考核與報酬分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻(xiàn)得到合理的回報,。

另一個信念則是：“通過5%的落后分子促進(jìn)全體員工努力前進(jìn)”,。跑得慢的會被吃掉。華為人并不是生來就是一條條狼,。原華為副總裁兼人力資源總監(jiān)張建國建國建國說：“要把一群食草動物轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€狼性組織,，必須有狼的出現(xiàn)。也就必須有被狼“吃掉”的個體!”

在華為公司,，考評體系的建立依據(jù)以下假設(shè)：

>> 華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的,，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。

>> 金無足赤,，人無完人;優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯,。

>> 工作態(tài)度和工作能力應(yīng)該體現(xiàn)在工作績效的改進(jìn)上。

>> 失敗鋪就成功,，但重犯同樣的錯誤是不應(yīng)該的,。

>> 員工未能達(dá)到考評標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任,。員工的成績就是管理者的成績,。

員工和干部的考評，是按照明確的目標(biāo)和要求,，對每個員工和干部的工作績效,、工作態(tài)度、工作能力的例行考核與評價,。工作績效的考評側(cè)重在績效的改進(jìn)上,，宜細(xì)不宜粗;工作態(tài)度和工作能力的考評側(cè)重在長期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì),。

考核和薪酬緊密聯(lián)系,，并不意味著考核僅僅是為報酬服務(wù)。華為的績效考核以績效的改進(jìn)為目標(biāo),。主管要對下屬進(jìn)行輔導(dǎo),、檢查，再做出評價,。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評,。

員工職業(yè)化能力助推器——任職資格管理部

1998年，任職資格管理的第一個使命,，是解決秘書問題。1998年,，意識到員工的職業(yè)化能力問題的,，首先是秘書職位。華為的秘書基本是大學(xué)本科畢業(yè)的,，一開始進(jìn)華為往往圖工資高,，說自己什么都能做,，便做了秘書。幾個月后,，覺得秘書好像就是打雜,，便不想做了——但他們的職業(yè)能力實際上并沒有提高。后來人力資源部便開始探索秘書的任職資格：打字速度,、會議通知,、會議所用的文具、會議過程管理,、做會議紀(jì)要的方法,，辦公室信息管理、各個部門的流程的連接,。比如開會前半小時打電話落實一下,，職業(yè)化

水平就體現(xiàn)在這樣的細(xì)節(jié)中。資格體系做好后,，秘書們終于明白了自己發(fā)展的方向,。后來，華為的秘書一個頂仨,。像電腦管理,、文檔管理、電話處理,，別的單位得招3個人來做,，在華為一人足矣。省下了工資,、管理費用,、工作空間，效率還更高,。

秘書問題解決后,，人力資源部成立了兩個任職資格研究小組，每組三人,，開始制訂其他人員的任職資格體系,。全國各地選出了20名優(yōu)秀的銷售人員，研究小組人員跑到各辦事處,，和這些優(yōu)秀銷售人員吃在一起,，住在一起，看他們怎樣拜訪客戶,，怎樣談判,，最后訂出一到五級的任職資格標(biāo)準(zhǔn)。后來正式成立了任職資格管理部。

為了使員工不斷提高自身工作能力和價值,，有一個更大更廣的發(fā)展空間,，任職資格管理部設(shè)計了管理與專業(yè)技術(shù)雙重職業(yè)發(fā)展通道。員工可以根據(jù)自身特點,，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展,，為自己設(shè)計切實可行的職業(yè)發(fā)展通道，逐步實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,。

華為,，6個培訓(xùn)中心統(tǒng)統(tǒng)歸屬于任職資格管理部之下，乍看不可思議,，其實順理成章,。許多企業(yè)都為之頭痛的培訓(xùn)無效問題，往往是由于缺少任職資格體系,，無法得知“現(xiàn)有”和“應(yīng)有”的差距,。而在華為，有了任職資格體系,，從某一級升到上一級,，需要提高的能力一目了然，培訓(xùn)便具有針對性,。任職資格標(biāo)準(zhǔn)牽引推動,，培訓(xùn)體系支持配合，強(qiáng)調(diào)開發(fā)功能,，真正解決員工職業(yè)發(fā)展問題,。

到1999年，華為的人力資源管理架構(gòu)基本成形,，績效管理體系,、薪酬分配體系和任職資格評價體系互通互聯(lián)，三位一體形成動態(tài)的結(jié)構(gòu),。

這套標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)越性在于,，華為對員工的評價、待遇和職位不一定具有必然的關(guān)聯(lián)性,，在擺脫利益裙帶關(guān)系之后,，職位只是企業(yè)中做事的一個簡單標(biāo)志。去除了官本位后的任職機(jī)制,，員工上升通道自然打開,。

人與崗位的匹配——招聘調(diào)配部

大量進(jìn)人，大量出人是華為的特點——似乎也是很多招聘草率,、留不住人的企業(yè)的特征,。然而兩者存在根本區(qū)別,。華為進(jìn)人多，是“集中優(yōu)勢力量壓倒對手”的狼群方針的體現(xiàn),，具體的招聘過程非常嚴(yán)謹(jǐn)。

華為在招聘和錄用中,，注重人的素質(zhì),、潛能、品格,、學(xué)歷和經(jīng)驗,。按照雙向選擇的原則，在人才使用,、培養(yǎng)與發(fā)展上,，提供客觀且對等的承諾。公司有嚴(yán)格的面試流程,，一個應(yīng)聘者經(jīng)過人力資源部,、業(yè)務(wù)部門的主管等四個環(huán)節(jié)的面試，以及公司人力資源部總裁審批才能正式加盟華為,。為保證招聘質(zhì)量,，公司針對主要的崗位建立素質(zhì)模型，對素質(zhì)模型中的主要素質(zhì)進(jìn)行分級定義,，統(tǒng)一各面試考官的考核標(biāo)準(zhǔn),，從而提高面試考核的針對性和準(zhǔn)確性。有了標(biāo)準(zhǔn),，還得有執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的人才行,。華為建立了“面試資格人”管理制度，對所有的面試考官進(jìn)行培訓(xùn),，合格者才能獲得面試資格,。而且每年對面試考官進(jìn)行資格年審，考核把關(guān)不嚴(yán)者將取消面試資格,。

人才進(jìn)來后,，會不斷流動，能上能下,，征伐四方,。華為的調(diào)配和一般公司不同，往往不是把差的人調(diào)走,，而是把最好的員工“發(fā)配”各地,。

一位華為的工程師在文章里寫道：“我們開始都不理解，為什么公司派最好的人去農(nóng)村,、去基層……后來終于明白了任總的苦心：只有最好的人去,，才能有感受,，有學(xué)習(xí)，真正了解基層,，回來以后才能真正改進(jìn)工作,。”另一位員工感言：“在華為的短短4年,，我得到了難以想象的豐富經(jīng)歷,，從研發(fā)、到市場,、到服務(wù),，在其他企業(yè)是完全不可能的?！比A為的人員調(diào)配致力于鍛煉優(yōu)秀者,，攪活“沉淀層”。

狼群訓(xùn)練營——員工培訓(xùn)中心

事實上,，華為人的心理契約,，從進(jìn)入公司的第一天就開始逐漸形成了。

員工培訓(xùn)中心專門做新員工培訓(xùn),，主要針對應(yīng)屆畢業(yè)生,。華為非常重視校園招聘，因為應(yīng)屆畢業(yè)生有自己天然的優(yōu)勢：充滿活力,、充滿激情,、容易培養(yǎng)，很快就能成為公司的骨干力量,。華為1997年招聘應(yīng)屆生700人,，1998年為20xx人，1999年為4000人,，到20xx年竟達(dá)近7000人,。關(guān)于華為“圈人”的氣勢，業(yè)內(nèi)流傳了一個傳說,，華為到一個知名高校,，便說出這樣的“狂語”：“工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要,?！?/p>

華為的“洗腦”是出名的，來自不同地方,、不同學(xué)校,，還保留著大學(xué)生桀驁個性的新員工，如何就變成了像是一個模子出來的華為人呢?

新“生”入職開始接受培訓(xùn),，首先進(jìn)入一個大隊接受企業(yè)文化以及相關(guān)的制度法規(guī)教育等綜合性培訓(xùn),。這一環(huán)節(jié)最關(guān)鍵的是教授大家做人,。通過普通員工和高層領(lǐng)導(dǎo)多次現(xiàn)身說法，“讓你知道華為公司的理念,，華為公司的做人方式”,。讓員工成為一個正直、誠

實的人,，一個有大事業(yè)的人,。

下一步是技能培訓(xùn)。做市場進(jìn)入培訓(xùn)一營,，不是教授銷售技巧，而是教授產(chǎn)品,，即使是文科生都要接受產(chǎn)品技術(shù)培訓(xùn),，從通訊原理開始，直到工廠參觀,。光讓新人知道技術(shù)還不成,，還要知道客戶在想什么。3個月后,，華為會把新人派到“用戶服務(wù)”前線去,，到地方，和用戶服務(wù)工程師一起干,。再3個月才能調(diào)回總部,。

進(jìn)入二營，內(nèi)容轉(zhuǎn)為市場和客戶服務(wù),，觀看膠片和vcd,，一遍一遍地聽老師介紹，私下彼此輔助交流,，被安排到客戶服務(wù)展廳去,，向客戶講產(chǎn)品。后面還會根據(jù)不同的崗位接受不同的考驗,。

在整個培訓(xùn)過程中,，新人幾乎一年內(nèi)“白吃白喝”，就是學(xué)習(xí),。華為光這一項培訓(xùn)投入花費就很可觀,。但這一步工作幫助了華為的新人“洗腦”。