本人在企業(yè)從事人力資源管理工作有十一年,，經(jīng)歷了不一樣行業(yè)的人力資源管理,，具備創(chuàng)新型科技企業(yè)人力資源管理實際操作本事。大學里學習的專業(yè)為法律,，實踐中能熟練將國家勞動法律法規(guī)運用到人力資源管理中去,。本人自進入人力資源管理領域，經(jīng)歷了傳統(tǒng)的人事管理和現(xiàn)代的人力資源管理的發(fā)展過程,，也培養(yǎng)出我對人力資源管理的濃厚興趣,，一向激勵我對這一領域的不斷學習,、實踐,、總結并經(jīng)歷了個人本事提升的三個階段：

第一階段是學習摸索階段。在參加工作初期,，主要是不斷學習和應用人事管理理論知識,，并結合企業(yè)實際工作進行實踐，從中摸索,、總結和積累實際操作經(jīng)驗,。這個時期大部分是基本操作層面工作，經(jīng)過這些實際工作的日積月累,，為日后的人力資源管理工作奠定了堅實的經(jīng)驗基礎,。

第二階段是成長階段。經(jīng)過第一階段的經(jīng)驗積累我開始獨立工作,，并承擔主管的工作職責,。這一階段招聘、考核,、培訓等工作越來越多,，同時迫使我不斷閱讀、總結以提升本事應對工作,。以招聘為例,，我不斷推進招聘渠道和形式的多樣化，包括網(wǎng)絡招聘和獵頭招聘等,，在招聘形式上采用過筆試,、實際操作、人才測評,、無領導小組討論,、實戰(zhàn)模擬、案例分析等等，所有這些使得個人在人才招聘領域的專業(yè)水平迅速提高,。

第三階段是全面提升階段,。經(jīng)過前兩個階段的學習摸索和成長，漸漸地學會了系統(tǒng)地思考問題,，明確了企業(yè)要發(fā)展,，關鍵在人才，人才是企業(yè)的核心競爭力,。企業(yè)不僅僅要招聘到適合自身發(fā)展需要的人才,，更重要的是如何有效地使用、培養(yǎng),、留住人才,。這個階段更多的是將過去的實踐經(jīng)驗上升到理論層面，以檢驗實踐的專業(yè)性和準確性,。下頭從幾個方面描述專業(yè)認識與實踐：

一,、研究人才招聘標準，總結人才招聘方法

在企業(yè)人才招聘實踐中,，逐漸體會到人才招聘的關鍵在于標準要求,。在長期的招聘實踐中充分認識到，以職位說明書為標準,，往往只是招聘時要把握的一個大方向,，而實際招聘標準還應當有招聘職位的業(yè)績目標。企業(yè)根據(jù)所招聘職位的業(yè)績目標設計面試題和評價標準,，有利于招聘到真正貼合企業(yè)具體崗位需要的人才,。所以，企業(yè)人才招聘時,，應以崗位業(yè)績目標為依據(jù),，對所招聘的職位進行業(yè)績描述，并根據(jù)業(yè)績描述設計面試問題,，從而對應聘者進行確定和評價,。

在多年的學習、實踐和總結后發(fā)現(xiàn),，企業(yè)找到適合的優(yōu)秀人才,，需要進行三個匹配，即人才與招聘的崗位要匹配,，人才與所在的團隊要匹配,，人才與企業(yè)的發(fā)展要匹配。所以,，企業(yè)的人才標準應當是與企業(yè)招聘的崗位,、以及進入企業(yè)后所在的團隊和企業(yè)未來發(fā)展的要求相匹配。而是否真正匹配，能夠經(jīng)過工作行為類型,、個性特質(zhì)和價值取向加以確定,。企業(yè)價值觀決定企業(yè)的用人標準，僅有招聘到貼合企業(yè)價值觀的人才,，才能與企業(yè)共發(fā)展,。

企業(yè)人才的甄選，需要針對不一樣層次的人才運用不一樣的甄選方法,，并且大多數(shù)方法都具有很強的專業(yè)性和技術性,。為了招聘適合企業(yè)的優(yōu)秀人才，在招聘實際工作中,，靈活運用各種方法對應聘者進行甄選,，其方法大致有團體面試法、pdp測評技術,、無領導小組討論,、情景模擬、案例分析等,。多年的工作對企業(yè)人才的招聘選拔積累了很多的實踐經(jīng)驗,，并運用于實際工作中指導人才招聘與選拔,，收到良好效果,。

二、逐步建立招聘職位勝任力素質(zhì)模型

企業(yè)人才招聘選拔如何貼合企業(yè)的實際需要是hr從業(yè)人員的一種挑戰(zhàn),。我在實際的人才招聘,、使用和培養(yǎng)方面不斷進行實踐、總結和積累,，逐步展開勝任力模型的建立工作,，構成適合企業(yè)發(fā)展需要的人才標準，并為人才招聘工作供給準確依據(jù),。

在建立應用型職位勝任力素質(zhì)模型過程中,，不圖大而全，只講實際效果,，從代表性職位入手,，逐個職位建立起素質(zhì)模型，并應用于實際招聘工作,，并經(jīng)過很多實踐檢驗每一職位的素質(zhì)模型在實際招聘過程中的準確性和可操作性,。一旦具有可操作性和準確性后，全面推行到其他崗位,。素質(zhì)模型的建立,，采用的是企業(yè)實用型方法來實施，構成企業(yè)內(nèi)部崗位素質(zhì)模型建立七步法。

第一步：高層訪談,。了解企業(yè)的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略方向,，組織結構和主要業(yè)務流程，為素質(zhì)模型的建立奠定一個大方向,。

第二步：崗位梳理,。明確崗位職責、績效目標和行為表現(xiàn)等,，為素質(zhì)模型的建立供給具體依據(jù),。

第三步：樣本訪談。找出企業(yè)內(nèi)部某一崗位中業(yè)績優(yōu)秀的員工代表,，經(jīng)過與他們個人,、主管和同事訪談，并觀察他們的日常行為,，從中發(fā)現(xiàn)他們所具備的特質(zhì),、本事、素質(zhì)以及行為表現(xiàn),。同樣,，也找出一些業(yè)績平平的員工代表，與業(yè)績優(yōu)秀者進行比較,，發(fā)現(xiàn)二者之間的區(qū)別和差距,。

第四步：信息處理。將訪談和收集的相關信息,、數(shù)據(jù)和意見進行整理,，構成素質(zhì)模型初稿。

第五步：討論溝通,。與管理層溝通討論,，對素質(zhì)模型初稿的準確性和可行性進行充分交流和探討。

第六步：驗證評估,。核心模型構成后,，組織了解和熟悉對應崗位的員工、主管來進行驗證和測評,，對每一素質(zhì)的定義和級別進行討論,，區(qū)分差異，避免重疊,，貼合邏輯,，層次分明，并根據(jù)他們的意見進行修改和完善,。

第七步：招聘實施,。根據(jù)崗位素質(zhì)模型,，確定招聘職位的具體標準和要求，以招聘到貼合企業(yè)實際需要的人才,。同時,，將模型應用于企業(yè)內(nèi)部人才選拔、考核,、培訓和職業(yè)規(guī)劃等領域,。

三、做好培訓與人才開發(fā),，進行人才儲備

根據(jù)業(yè)務狀況,、團隊特點及員工個性，人力資源部門每年都制定有針對性的員工培訓計劃,，定期組織新員工培訓和管理課程內(nèi)部培訓(比如《非人力資源的人力資源管理》),，并不定期組織員工參加外部培訓，開闊視野,，提升個人本事,。

在內(nèi)部課程設計時我們一般都突出企業(yè)實際工作需要和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃需要。同時不斷督導員工參與培訓計劃并做好培訓效果評估(培訓中和培訓后)和培訓效果改善計劃,。以最大限度提高培訓與企業(yè)績效的關聯(lián)度,，是企業(yè)培訓工作的指南針。有針對性給予員工進行現(xiàn)崗位和更高崗位的知識及技能教育,，并在企業(yè)中實施干部輪調(diào)制度,，讓員工能在工作中有所學，在學習中有所獲,。這樣能夠激活管理體制,、導入競爭機制、培養(yǎng)綜合性人才,、防止管理思維僵化，讓企業(yè)在發(fā)展中處于主動地位,，建立起人才本事儲備的良性循環(huán),。

四、建立績效管理系統(tǒng)

績效管理體系的建立,，主要基于流程,、目標和部門。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理策略和管理目標,，能夠制定適合的績效考核管理制度和績效考核方案,，并在實施過程中不斷調(diào)整。經(jīng)過不斷的實踐和調(diào)整我們綜合使用了平衡記分卡,、關鍵業(yè)績指標,、360度考評等多種管理手段,，并擬制出一套績效管理系統(tǒng)。經(jīng)過各部門參與的目標設定,、計劃實施,、績效評估、結果運用(主要是與薪酬掛鉤),，使績效管理貫穿整個日常管理過程中,。為了充分體現(xiàn)績效重在管理而不是考核，人力資源部門注重績效面談和績效改善的追蹤,，異常建立了人力資源部對績效良好和較差的員工的抽查式績效溝通,，保障管理過程的實時、有效,。同時建立績效考核申訴渠道,，確保管理體系的公平、公正和考核結果的客觀有效,。

五,、員工關系管理

員工關系管理涉及到員工各項社會保險關系、勞動合同的簽訂,、勞動爭議處理,、員工離職及員工壓力管理。員工離職管理是員工關系管理中十分重要的部分,，我們將離職分為：非自愿離職和自愿離職,。以下重點談談離職管理：

同時，我們盡量將單方規(guī)章制度契約化,，將人力資源管理規(guī)定轉(zhuǎn)向雙方約定與承諾,，如保密制度轉(zhuǎn)成保密協(xié)議等。當然,，人盡其才,，養(yǎng)成員工對企業(yè)的歸屬感和凝聚力是保障失能性離職的最好方法。