每個人都曾試圖在平淡的學(xué)習(xí),、工作和生活中寫一篇文章。寫作是培養(yǎng)人的觀察、聯(lián)想,、想象,、思維和記憶的重要手段,。相信許多人會覺得范文很難寫,？以下是我為大家搜集的優(yōu)質(zhì)范文,，僅供參考,，一起來看看吧

績效管理應(yīng)該怎樣評價員工篇一

績效管理方式應(yīng)該更靈活多變,、實時和個性化,，應(yīng)該把重點放在促進今后表現(xiàn)上，而非評估過去,。小編下面為大家整理關(guān)于績效管理的文章,，歡迎閱讀參考：

長期以來，德勤使用的績效系統(tǒng)很可能與你目前的系統(tǒng)較為相似,。每年年初,，6.5萬多名德勤員工都會定下個人目標(biāo)。一個項目結(jié)束后,，每位員工的主管會根據(jù)目標(biāo)完成情況給他們打分,。主管還會就員工的表現(xiàn)程度進行點評。這些評估被納入年終考評,，在冗長的“共識會議”上,，“顧問組”會將員工與同儕相比，討論他們一年來的表現(xiàn),。

根據(jù)內(nèi)部反饋,，我們意識到，隨著新需求的出現(xiàn),，這不是德勤最佳的績效管理方式,。在隨時變動的世界中，一年一度的目標(biāo)過于“批量化”,。關(guān)鍵是,，對員工表現(xiàn)的實時評價比指導(dǎo)顧問的年終打分更有價值。

我們開始思索：能否把管理者花在評分上的時間轉(zhuǎn)到員工提升業(yè)績和職業(yè)發(fā)展上,，即從回首過去變?yōu)榉叛畚磥怼?/p>

另一新發(fā)現(xiàn)是,，評估同一員工技能的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不一。比如,，主管想評估員工的戰(zhàn)略目標(biāo),，以下因素都會大幅影響得分高低：主管自己的戰(zhàn)略思維、對戰(zhàn)略重要性的看法以及評分寬嚴(yán)度等,。

評估差異到底有多大?2000年,，邁克爾·蒙特、斯蒂芬·斯卡倫和梅納德·果夫在《應(yīng)用心理學(xué)》月刊(journal of applied psychology)中,，全面地研究了打分的詳細標(biāo)準(zhǔn),。調(diào)查中，兩位老板,、兩位同事和兩位下屬為4492名管理者打分,。結(jié)果顯示，因打分者個人偏好和意見不同,，分數(shù)相差62%,，而實際上管理者的表現(xiàn)差異僅為21%,。

因此研究者在曼紐爾·倫敦(manuel london)編纂的《組織中人如何評估他人》(how people evaluate others in organizations)一書中得出結(jié)論：“打分針對的是被評者的工作表現(xiàn)，這似乎顯而易見;但實際上,，與被評者相比,，打分更能揭示評分者的信息。(研究者將這一現(xiàn)象定義為‘特殊評分者效應(yīng)’)”這讓我們陷入了思考,。我們希望從個人層面了解員工的表現(xiàn),，而最適合進行這項評估的莫過于員工直接領(lǐng)導(dǎo)(后文稱“組長”——譯者注)。但應(yīng)如何保證評估不會因特殊評分者效應(yīng)產(chǎn)生偏差?

我們還了解到,，德勤最優(yōu)秀團隊無一例外具有“發(fā)揮自身優(yōu)勢”的特點,。這些團隊的成員富有使命感，力求將每天工作做到最好,。這一發(fā)現(xiàn)并非出于臆斷或道聽途說,，而是來自對表現(xiàn)最優(yōu)秀團隊進行的實證研究。

先前的研究成果也為我們的調(diào)研提供了基礎(chǔ),。研究之初,，績優(yōu)團隊和其他團隊只在極少數(shù)問題上有差異。差異最大的一項是：“我在工作中,，每天都有機會做自己最擅長的事,。”與員工選擇其他答案的部門相比,，那些員工選擇了“強烈同意”的部門,，有高出44%的幾率獲得顧客滿意度高分;有高出50%的幾率是員工流動率低的團隊;有高出38%的幾率是高效團隊。

在設(shè)計新的績效工具時,，所有這些證據(jù)都幫助我們更好地解決問題,。我們希望投入更多時間幫助員工發(fā)揮優(yōu)勢，讓他們所在的團隊具有清晰的目標(biāo)和期望,。因此，我們需要一種能快速收集不同績效表現(xiàn)可靠數(shù)據(jù)的方法,，于是著手工作,。

首先，我們盡可能表述清楚績效管理的目的,，即對德勤而言績效管理意味著什么,。德勤新績效系統(tǒng)有三大目標(biāo)，第一個目標(biāo)很明確,，也是大多現(xiàn)有績效系統(tǒng)所作的：新系統(tǒng)讓公司能夠肯定員工績效,，尤其需要能夠通過不同的獎金來實現(xiàn)。

為了衡量每名員工的表現(xiàn),，必須對其有清晰的認知,，這是新系統(tǒng)的第二大目標(biāo),。以前我們會向很多人征求他們對組員的`意見，比如通過360度測評或直接反饋調(diào)查問卷等方式?，F(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn),，只要問直接組長就夠了，關(guān)鍵是,，問的問題發(fā)生了變化,。在評價別人技能時，人們可能會標(biāo)準(zhǔn)不一,，但如果讓他們?yōu)樽约旱母杏X和意愿打分,，就不容易出現(xiàn)偏差。為了解員工個人績效,，我們沒有讓組長為組員的技能打分,，而是讓他們?yōu)樽约簩M員采取的行動打分。

在每個項目結(jié)束時(或長期項目完成1/4時),，我們讓組長就以下4個問題作出回應(yīng),。

1、根據(jù)對此人的了解,，如果用我自己的錢為他支付獎金,，我會給予其最高額的獎勵。

2,、根據(jù)對此人的了解,，我希望他能永遠留在自己團隊工作。

3,、此人瀕臨表現(xiàn)不佳的境地,。

4、此人如今已具備晉升條,。

也就是說,，我們不關(guān)注組長對組員的看法而關(guān)注組長如何對待組員。除了這些連貫的,、可計算數(shù)據(jù)外,，評判薪酬時，我們也將一些無法計算的因素納入考量,，比如所在年份項目任務(wù)的難易程度,，以及對組織在項目之外所作的貢獻。這些數(shù)據(jù)是評判薪酬的基礎(chǔ),，而非最終標(biāo)準(zhǔn),。薪酬的最終意見由員工的直接領(lǐng)導(dǎo)達成，或者由總覽全部績效流程以及橫向比對多組數(shù)據(jù)的幾位領(lǐng)導(dǎo)決定。

這種新的評估方法也是評分,，但無論是分數(shù)的生成還是使用,，都和傳統(tǒng)意義的評分截然不同。因為新方法能快速捕捉到員工每時每刻的表現(xiàn),，我們稱之為“績效快照”,。

新系統(tǒng)的前兩個目標(biāo)已經(jīng)清楚了：首先我們希望認可員工表現(xiàn)，其次我們可以明確他們的表現(xiàn)如何,。但所有的研究,、所有與領(lǐng)導(dǎo)就績效管理的交流，以及來自員工的反饋都表明,，這兩個目標(biāo)還不夠,。歸根結(jié)底，績效管理到底更強調(diào)“績效”,，還是“管理”?換言之,，能夠衡量和獎勵員工目前的表現(xiàn)固然好，但如果能持續(xù)改善他們的業(yè)績,，豈不更佳?

因此我們的第三個目標(biāo)是,，有效激勵員工的表現(xiàn)。如果“績效快照”是供組織使用的工具,，我們還需為組長設(shè)計一款工具作為進一步支持,。

對最優(yōu)秀組長的研究表明，他們會經(jīng)常和所有組員溝通近期工作,。這些簡短溝通讓管理者心中有數(shù),，所有重要信息都盡在掌握。這些溝通還會讓管理者清楚了解每名組員未來動向及其原因,，明白優(yōu)質(zhì)工作的標(biāo)準(zhǔn)是什么,，以及各組員在近期如何才能發(fā)揮出最佳表現(xiàn)。換言之,，目的,、期望和優(yōu)勢這三要素構(gòu)成了我們的最佳團隊。

新的績效系統(tǒng)要求每名組長每周至少與組員溝通一次,。這些溝通并非組長額外的工作,，而是他們的分內(nèi)事。如果組長一周不能做到溝通一次,，管理者就無法有效幫助組員;而溝通也會從指導(dǎo)近期工作變?yōu)閷^去表現(xiàn)的反饋。溝通的內(nèi)容完全會隨著溝通頻率變化而變：如果你希望員工談一談他們未來短期內(nèi)如何表現(xiàn),，就必須保證溝通頻率要高,。我們在測試中發(fā)現(xiàn)，溝通頻率和組員積極性之間，具有直接和可量化的聯(lián)系,?？梢哉f，頻繁地和組員溝通是組長提高員工積極性的王牌,。

而頻繁溝通會占用組長很多時間,，我們了解到，保證溝通頻率的最佳辦法是,，由組員發(fā)起溝通,。因為和組長相比，組員通常更急迫地渴望得到指導(dǎo)和關(guān)注,。

迄今為止,，我們已經(jīng)定義了績效管理最本質(zhì)的三大目標(biāo)：肯定、認清和有效激勵員工的表現(xiàn),。我們有三個相互關(guān)聯(lián)的例行舉措來支持這三大目標(biāo)：每年的薪酬調(diào)整決策,、季度或項目績效快照，以及以周為單位的上下級溝通,。而且通過定期測評和頻繁溝通,，我們從過去“批量化”地關(guān)注過去績效，轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注未來,。

但在實踐過程中,，同一個問題不斷浮出水面——透明度。當(dāng)組織掌握了關(guān)于我們的一些信息,，而這些信息被數(shù)字捕捉下來,，我們通常會覺得自己有知情權(quán)，能夠了解自己的境遇,。這一問題需要一個清晰的答案,。

真相到底是什么?量化個人表現(xiàn)的結(jié)果究竟如何?在工作中，至少在量化評估績效方面,，我們希望用一個數(shù)字就能區(qū)別開每名員工的千差萬別,、甚至具體而微妙的不同。當(dāng)然,，更好的理解由溝通促成,，包括組員與組長交流目前表現(xiàn)，或者組長之間溝通如何分配組員薪酬,，或規(guī)劃組員職業(yè)發(fā)展,。但是僅憑一個數(shù)字，遠無法支持這些溝通,。如果我們希望給組員最清晰的定位,，就必須盡可能捕捉到每個人的獨特之處，然后才能進行有效討論。

目前透明度問題尚未完全解決,，但我們已經(jīng)在反思和嘗試：哪些員工的評估細節(jié)可以收集和共享?我們?nèi)绾尾拍苁诡I(lǐng)導(dǎo)的溝通更具意義?現(xiàn)在的問題并不是如何對員工進行一句話判斷,，而是如何全方位、具體地評估他們,。

過去幾年中,，針對績效管理的很多爭議都圍繞著打分——如何保證公平，以及如何達成預(yù)期目標(biāo),。但問題可能出在其他地方：打分確實反映了每名員工的表現(xiàn),，卻太過片面。畢竟,，員工本身的得分沒有問題,，問題在于為何僅有這一個數(shù)字。評分是真實情況的濃縮,，在今天仍不失為一項必要手段,。但組織對員工的了解，以及員工對自身工作狀況的認知,，都不可能靠一個數(shù)字解決?，F(xiàn)在技術(shù)條件已允許我們擴大績效評估的數(shù)據(jù)規(guī)模，隨著新績效系統(tǒng)在德勤內(nèi)部的不斷推廣,，“評估大數(shù)據(jù)”是下一個我們亟待解決的問題,。

【績效管理應(yīng)該怎樣評價】相關(guān)文章：

1.

怎樣做好績效管理

銷售應(yīng)該的績效管理

怎樣設(shè)計績效管理體系的評價緯度

應(yīng)該怎樣運用氣息

績效管理流程是怎樣的-績效管理的管理流程

管理者怎樣進行績效管理

企業(yè)怎樣做好績效管理

小企業(yè)怎樣做好績效管理