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建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型升級三要素篇一

說到我們國家國民經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)業(yè)支柱,，當(dāng)然是建筑業(yè)了,，這些年的飛速發(fā)展和建筑業(yè)規(guī)模的日益擴(kuò)張，以及建筑業(yè)的增加值對經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的貢獻(xiàn)也非常大,，所以民營建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型升級該怎么做?一起來和小編了解一下,，民營建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的10條計策。

項目直營,，是檢驗民營建筑企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的首要標(biāo)準(zhǔn),、第一要義和試金石。作為施工企業(yè),，如果不實行項目直營,，就存在管理“空心化”，企業(yè)管理理念,、品牌意識打造、人才培養(yǎng),、技術(shù)進(jìn)步等,，都將成為空話，公司總部對于項目的管理就失去“約束”,。這是因為,，項目經(jīng)理本身就是一個獨立的利益主體，在項目管理中以追求自身利益最大化為目標(biāo),，甚至偷工減料,、安全文明施工混亂、工程質(zhì)量安全標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范無法正確實行,，項目管理隱患重重,。而對于公司發(fā)展理念、戰(zhàn)略規(guī)劃,，凡是影響利益追求的,，就會被“棄之如敝履”,，最終導(dǎo)致項目各自為政，企業(yè)沒有形成一盤棋,，公司一切的戰(zhàn)略,、目標(biāo)的落實就失去了基礎(chǔ)。因為,，這種對項目的要求,，都被認(rèn)為是一種負(fù)擔(dān)，項目經(jīng)理不予配合,，或只會變相配合,。

導(dǎo)致這種現(xiàn)象的根本原因在于，公司總部與項目部是平等的市場主體,，不是企業(yè)內(nèi)部上下級關(guān)系,，而只是一種松散的合作關(guān)系。而這也可能導(dǎo)致,，幾個項目賺的錢,，一個項目沒做好，可能都虧了,。因此,，掛靠是絕對走不通的，直營是轉(zhuǎn)型升級的先決條件和必由之路,，躲都躲不掉,，除此別無選擇。盡管轉(zhuǎn)型難度很大,，公司要有能力,、體系相配套，但一定要朝這個方向努力,。

而從營改增來看,，要求企業(yè)四流合一，有進(jìn)項抵扣,，若做不到位,，就可能增加稅收負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致公司財務(wù)成本增加,。最近一直聽到民營企業(yè)反映說營改增后稅負(fù)增加了,，追究根本原因，就在于,，以前是不規(guī)范的財稅管理,，即使逃了稅，也不好追究,，但現(xiàn)在逃不了稅了,，原先逃掉的稅,，現(xiàn)在要補繳了，而公司又應(yīng)對營改增乏術(shù),，表現(xiàn)在財務(wù)上就是稅負(fù)增加了,。

眾所周知，當(dāng)前建筑市場魚龍混雜,，開發(fā)商千差萬別,。如果不甄別，就可能被套牢,，導(dǎo)致全盤皆輸,。

從實際看，有些項目好接,，有些是朋友的項目,，有些甚至是爛尾樓，甲方資信不強,，手續(xù)不全,，資金不全，規(guī)劃沒落實,，資金鏈可能會斷,，要墊資，若繼續(xù)承接,，可能就全盤皆輸,。實踐證明，一定不能接一些把公司拖垮的項目,。(經(jīng)營部門把好關(guān),，不能為了有項目而盲目承接項目)民企沒有太大的固定成本，即使沒項目干,，還可能活下來,，但干這種高風(fēng)險項目，把錢砸進(jìn)去了,，就收不回來，可能就徹底整死,。

民企一定要矢志高端市場,，開拓資信實力強的高端客戶。這里所講的高端市場,、高端客戶,，不一定是項目規(guī)模大、檔次高,，不是說一定要承接到500-600米的大項目,，而是指業(yè)主資信一定要高端,，有誠信、實力強,。對于民營企業(yè)而言,，在經(jīng)營正常情況下，即使項目利潤比較低,，但對企業(yè)進(jìn)入高端市場,，樹立形象，或者具備創(chuàng)品牌的條件,，或者公建項目,，為公司在建筑高度、跨度上增加代表工程業(yè)績的,，或者可以為公司帶來一大片市場機遇的項目,，即使第一次進(jìn)，不賺錢,，也要做好,。比如，武漢的民族建設(shè)集團(tuán),，即使只有一級資質(zhì),，但已經(jīng)順利承接到位于武漢雄楚大道的誠功大廈項目，該項目高195.2多米,，總建筑面積13萬多平米,，該工程的承接，將對公司突破高端市場大有裨益,。

供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的當(dāng)下,，民營建筑企業(yè)應(yīng)該具有一種覺醒意識，要充分認(rèn)識到,，一味靠提升產(chǎn)能,、降低成本贏得市場的時代已經(jīng)過去，強化質(zhì)量意識,，鑄造經(jīng)典建筑已經(jīng)成為中國社會的廣泛認(rèn)知,。

經(jīng)過30多年的快速發(fā)展，中國已進(jìn)入中等收入國家行列,，價格因素已不再是決定消費的主要因素,，質(zhì)量好、品質(zhì)高,、耐用的產(chǎn)品,，消費者寧可多掏錢，也愿意買,。建筑行業(yè)這樣的例子也比比皆是,。同一個工程,，若一家企業(yè)雖然承接價格低，但工期拖延,，履約差,，而另一家拼質(zhì)量、拼工期履約,，為客戶提供增值服務(wù),，結(jié)果可想而知。

這里所說的服務(wù)意識,，不是指服務(wù)員的服務(wù),，而是作為施工企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品過程中，不是挖空心思搞簽證,，鉆營心計,，而是為客戶創(chuàng)造高質(zhì)量的產(chǎn)品，品質(zhì)值得信賴,，為客戶提供全方位服務(wù),。

建筑行業(yè)內(nèi)客戶類型千差萬別，這就要求我們,，公司要建立完善的客戶服務(wù)體系,，市場開拓、客戶對接,、項目考察,、工程建造、工期履約,、工程品質(zhì)以及其他所有與客戶有關(guān)的.事項,，都應(yīng)該納入服務(wù)體系范疇內(nèi)，為客戶提供高效配合,、協(xié)調(diào),，急業(yè)主之所急，想業(yè)主之所想,，最后一定都能獲得回報,。比如，中建三局的客戶服務(wù)體系涵蓋局,、公司,、分公司三個層面，從高層,、中層、基層全方位無縫對接服務(wù)客戶,，任何一個環(huán)節(jié)的偏差,，都能引起整個體系的糾偏,，這種高效、全面,、無縫,、及時的服務(wù)體系，為中建三局保持領(lǐng)先優(yōu)勢注入了強大動力,。民營建筑企業(yè)在這方面,，仍需不斷改進(jìn)。

近年來,，很多施工企業(yè)在工作報告中都強調(diào)要進(jìn)入高端市場,，承接高端項目，開拓高端客戶,，這是行業(yè)細(xì)分帶來的客觀結(jié)果,。但是，不是所有企業(yè)都能靠單打獨斗進(jìn)入這樣的領(lǐng)域,，合作是必然選擇,。過去，我們習(xí)慣了同行競爭,，一個項目,，幾十、幾百家企業(yè)同場競爭,，投標(biāo)時,，一個屋子里擠滿了幾百號人，這壯觀景象讓外人膽顫心驚,。

又如,，國家大力推廣工程總承包，對企業(yè)的綜合實力要求很高,，從中建三局這幾年探索實施工程總承包管理的“441計劃”來看,，要完善四個管理體系，打造四個職業(yè)團(tuán)隊,、構(gòu)建一個管理模式,，這樣龐大的系統(tǒng)性管理工程，對于諸多民營企業(yè)而言,，可能只能望其項背,。但，通過與國企,、央企合作,，開展聯(lián)合經(jīng)營，民企也大有可為。前幾天,，與一家民企老總聊天,，他說新洲區(qū)以ppp模式修建一條高速公路，總承包方是一家大型央企,，但新洲的幾家建筑民企也在其中干,。很明顯，這幾家民企通過與央企合作,，得以進(jìn)入ppp領(lǐng)域,。因此，我們一定要認(rèn)識到,，現(xiàn)在一定不再片面的強調(diào)競爭,，而合作是提升實力、持續(xù)發(fā)展的必由之路,，否則,，路將越走越窄。

人才的重要性毋庸贅言,。對于企業(yè)而言,，人才承載著管理制度、理念,、文化,、技術(shù)等，是實現(xiàn)企業(yè)所有目標(biāo)的唯一憑籍,，很難相信,，拋開人才而談?wù)撈渌磺杏嘘P(guān)企業(yè)發(fā)展的課題。

作為企業(yè)管理者,，每天可能都在考慮如何培養(yǎng),、引進(jìn)、留住人才,。但對于民營企業(yè)而言,，可能陷入了一種“囚徒困境”，企業(yè)發(fā)展急需各類人才,，特別是高端技術(shù),、管理人才，但由于激勵,、信任的缺失或不足,，盡管管理者懂得珍惜人才，但又很難將人才作為核心要素使用,，而只是一種依附性,、配合性的角色，導(dǎo)致公司與人才之間的“合作”無法實現(xiàn)效益最大化，最終對雙方都無效,。這樣的例子比比皆是,。

我們應(yīng)該認(rèn)識到，隨著市場急劇變化,，行業(yè)企業(yè)競爭環(huán)境不可同日而語，特別是國家對建筑業(yè)改革的縱深推進(jìn),，比如住建部2017年19號文還強調(diào)人才還可以搞事務(wù)所,，以后企業(yè)資質(zhì)并不重要，而是項目團(tuán)隊,，項目經(jīng)理個人的能力,。國外的項目經(jīng)理終身負(fù)責(zé)制，建造師事務(wù)所等已經(jīng)實行多年,，我國已經(jīng)認(rèn)識到其重要性,，我們理應(yīng)從戰(zhàn)略高度給予重視。如果沒有一批會管理的人才的話,，項目直營可能就成為空話,。如果沒有有業(yè)績的高素質(zhì)項目經(jīng)理的話，可能接不到活,。如果沒有在企業(yè)戰(zhàn)略制定,、團(tuán)隊的凝聚和企業(yè)文化建設(shè)方面的帥才，企業(yè)發(fā)展就可能成為空話,。

從內(nèi)涵來看,，法人治理的核心問題首先是董事會如何定位及如何對經(jīng)理層進(jìn)行有效激勵和約束，以及解決對企業(yè)人力資源的有效激勵和約束,，關(guān)鍵在于分權(quán)制衡,。如果從更廣義的概念來看，法人治理還包括公司利益相關(guān)者之間的關(guān)系,，如股東,、經(jīng)理層、員工,、客戶,、社會公眾以及其他相關(guān)各方等。因此,，要保持企業(yè)長久治安,、持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)上市,，打造百年老店,，就必須完善公司法人治理，建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度。

如果說,，前十年國家經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展為企業(yè)發(fā)展提供了難得的歷史機遇期和窗口期,，那么，至少從2016年開始,，這種窗口期已經(jīng)發(fā)生歷史性轉(zhuǎn)變,，即經(jīng)濟(jì)增速放緩，l型走勢逐漸形成的背景下,，公司法人治理結(jié)構(gòu)的不規(guī)范,，將成為公司持續(xù)發(fā)展的掣肘。國家在改變,，社會在改變,，人心在改變，你不變,，就將被改變,，甚至拋棄。

近幾年,，我們都有一種感受,，就是各種引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的新事物不斷涌現(xiàn)，bim,、智慧城市,、裝配式建筑、工程總承包,、放管服改革,、電子招投標(biāo)、統(tǒng)一市場,、工匠精神,、智能建筑、資質(zhì)改革,、建造師事務(wù)所等等,，讓人目不暇接。特別是國辦2017年19號文被認(rèn)為是中國建筑業(yè)第一個與國際高度接軌的文件,，很多內(nèi)容都代表了國際發(fā)展趨勢,。這讓人不得不得出一種印象，就是這個時代已經(jīng)開始發(fā)生翻天覆地的變化,，如果不關(guān)注,，兩耳不聞窗外事，不管他人瓦上霜,，就可能刻舟求劍,，跟不上時代的發(fā)展,。

我們應(yīng)該認(rèn)識到，沒有金剛鉆,，就不要攬這個瓷器活,。也許，以退為進(jìn),，將會海闊天空,。

管理是一個永恒的主題。從本質(zhì)上看,，最經(jīng)典的定義將管理界定為是由計劃,、組織、指揮,、協(xié)調(diào)及控制等職能為要素組成的活動過程。從實踐看,，除戰(zhàn)略謀劃,、制度制定、決策執(zhí)行,、文化建設(shè)等,，連員工的日常言行、行為舉止,、用餐習(xí)慣,、精神狀態(tài)等，都可成為企業(yè)管理的表現(xiàn)形式,。當(dāng)前,，信息化、標(biāo)準(zhǔn)化,、精細(xì)化方興未艾,，成為各行各業(yè)爭相搶占的先機，建筑行業(yè)也不例外,。

總之,，我們必須認(rèn)識到，轉(zhuǎn)型升級,，如果不提升管理,，就一定會在未來的競爭中失去優(yōu)勢，企業(yè)發(fā)展不能只有技術(shù)工人,，就只會干活而不會管理,，那么，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展就將成為空話,。

文化是一個企業(yè)最核心的競爭力,。如果有了文化品牌,，有了共同奮斗的目標(biāo)，有了共同的愿景,，共同的行為準(zhǔn)則,，企業(yè)就大大增強了競爭力。品牌做好了,，就能吸引人才,，提升實力，占領(lǐng)市場,。

企業(yè)的每一個人都代表了企業(yè)的形象,，員工要成為企業(yè)文化的建設(shè)者、承載者,，而不是一個被教化的對象,。企業(yè)文化也不光是做一個ci，更重要的是,，企業(yè)員工要對理念,、愿景具有共同的認(rèn)知。企業(yè)文化建設(shè),，本質(zhì)上看,，員工是建設(shè)者，每個員工都要踐行,，而不是僅僅對外的宣傳,，一種符號。比如中國建筑的十典九章,，早已成為全公司上下幾十萬人的共同價值準(zhǔn)則和行為指引,。

當(dāng)然，在這里所講的“十策”,，并不是搞一個教條,，一個課本，大家照本宣科就完了,，而是針對今天我們所遇到的困難,，針對當(dāng)前的行業(yè)環(huán)境、政策導(dǎo)向和時代特征,。歷史是勇敢者創(chuàng)造的,，我們祝福所有建筑企業(yè)在未來發(fā)展中，取得更加亮眼的成績,，為自己,、為企業(yè)、為行業(yè),、為歷史,，做出我們這代人的應(yīng)有的貢獻(xiàn),。

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