在日常的學習,、工作,、生活中，肯定對各類范文都很熟悉吧,。那么我們該如何寫一篇較為完美的范文呢,？下面我給大家整理了一些優(yōu)秀范文，希望能夠幫助到大家,，我們一起來看一看吧,。

學會的財務管理制度 對財務管理制度的理解篇一

高級財務管理這門課一共通過5個案例分析來講解企業(yè)5種情況：企業(yè)的戰(zhàn)略目標、企業(yè)緊縮,、破產重組,、公司并購和私募股權融資。

企業(yè)戰(zhàn)略目標讓我們明白了,，一個偉大的企業(yè)都具有一個偉大的戰(zhàn)略目標,。

企業(yè)緊縮告訴我們企業(yè)在體積臃腫效率低下或經營不善資金緊張的情況下需要實施緊縮政策或出售部分資產換取運作資金，如：首旅集團旗下的中國康輝旅行社的mbo,。企業(yè)在沒有認識到自身臃腫,，擴張的滿目，效率的底下,，資金緊張等,，且沒實施有效的緊縮政策。那么破產重組將是我們的下個課題,。如：五谷道場的盲目擴張至使企業(yè)資金鏈斷裂,，后通過破產重組最終度過難關。

相反企業(yè)如果發(fā)展較好則可通過并購來謀求進一步的發(fā)展,。同時企業(yè)也同通過股權私募來獲取企業(yè)的發(fā)展資金,。

以上就是我在這一堂課中的一點點心得，可能學得不是太深入,，但是卻能給我今后的工作和生活中樹立了財務管理和企業(yè)發(fā)展的觀念,，這就是我最大的收獲了，也為我在后續(xù)的學習起到了引路和指導的作用,。

學會的財務管理制度 對財務管理制度的理解篇二

《高級財務管理》是我們會計學專業(yè)的必修課,，由張延波老師主編，課程中心內容主要是企業(yè)集團相關的財務管理策略與政策以及如何規(guī)范集團財務決策與控制而進行的全面系統(tǒng)研究,。其具體總結為以下幾方面：

企業(yè)集團最大的優(yōu)勢體現為資源的聚集整合性與管理的協同性以及由此復合而生成的集團整體的競爭優(yōu)勢,。作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導功能，并通過集團組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略,、管理政策,、管理制度等的制定，為集團整體及其各階層成員企業(yè)的協調有序運行確立行為的規(guī)范與準則,；任何一個企業(yè),，若想加入集團，取得成員資格,，必須首先以承認集團的組織章程,、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策,、管理制度,，服從集團整體利益最大化目標，接受管理總部的統(tǒng)一領導為前提,，否則就不能被接納為成員企業(yè),。

企業(yè)集團的成敗因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優(yōu)勢的產業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。兩條管理控制線依存互動,，構成了企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎,。

企業(yè)集團母公司或管理總部要想對子公司等成員企業(yè)進行有效的治理，確保財務戰(zhàn)略與財務政策的貫徹實施,，必須能夠對子公司等成員企業(yè)保持有效的控制權為前提,。在以資本為紐帶的母子公司制的企業(yè)集團里，控制權研究的實質是產權結構或股權結構,。在有關股權配置方面,，母公司面臨著一個兩難的選擇：充分發(fā)揮資本杠桿效應與確保對子公司的有效控制。彼此間存在著一個“度”的把握,。同時,，母公司欲對子公司實施有效的控制，一個基本前提是,，母公司必須是子公司的第一大股東,，包括絕對第一大股東與相對第一大股東兩種不同的情形。而不同情形的第一大股東身份,，控制權的穩(wěn)定性,、遭受的權力制衡程度以及資本杠桿效應也就各不相同。

財務管理體制是企業(yè)管理當局或集團總部為界定各方面財務管理的責權利關系,，規(guī)范理財行為所確立的基本制度,，簡稱財務體制，包括財務組織制度,、財務決策制度,、財務控制制度三個主要方面,。

財務戰(zhàn)略的目標定位必須依托企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展結構規(guī)劃；在不同的發(fā)展階段財務戰(zhàn)略實施策略也不相同,。1,、初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略定位：在集團初創(chuàng)階段財務實力相對較為脆弱，為了更好地聚合資源并發(fā)揮財務整合優(yōu)勢,，應保持穩(wěn)健原則,。初創(chuàng)期財務戰(zhàn)略管理的主要特征主要表現為穩(wěn)健與一體化。2,、發(fā)展期財務戰(zhàn)略定位：應當采取穩(wěn)固發(fā)展型的財務戰(zhàn)略,。3、成熟期財務戰(zhàn)略定位：由于市場份額較大地位相對穩(wěn)定,，經營風險相對較低,，應當采取激進的籌資、扎實的成本控制,、高股利、現金性分配戰(zhàn)略,。4,、調整期財務戰(zhàn)略定位：采取財務資源集中、高負債率籌資,、高支付率分配戰(zhàn)略,。

預算控制不僅以市場預測為基礎，而且更進一步針對預測的結果及其可能的風險事先制定相宜的應對措施,，從而使預算本身便具有了一種主動的反風險的機制特征,。透過預算控制的循環(huán)過程，企業(yè)集團將日益發(fā)現諸多裨益的取得已不單純地源于預算編制本身,，而更主要地來自預算實施過程中不斷出現的問題以及因此不得不在強化溝通與協調過程尋得的答案,。

投資政策是管理總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結構目標規(guī)劃，而對集團整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標準,，是企業(yè)集團財務戰(zhàn)略與財務政策的重要組成部分,，主要包括投資領域、投資方式,、質量標準,、財務標準等基本內容。

在技術革命不斷進步,、競爭風險日趨激烈的當今經濟社會,，一個企業(yè)集團能否擁有先進的、高科技含量的固定資產,，直接就意味著是否占據了市場競爭的制高點,。同時企業(yè)集團還必須明確的是,，即使是當前市場上最先進的設備，一旦投資形成,，便意味著該設備的技術性能在未來一個相當長的時間內始終停滯于當前水平上,，在技術革命不斷進步的沖擊下，其原有的技術領先優(yōu)勢將會隨著時間的推移不斷衰減,，甚至淪為劣勢地位,。為此，要求企業(yè)集團必須樹立危機意識可創(chuàng)新觀念,，不斷優(yōu)化固定資產投資結構,，更新技術性能，以持續(xù)技術領先優(yōu)勢推動強勁的市場競爭優(yōu)勢,。因而,，關注技術進步，鼓勵并融通財力支持成員企業(yè)加速機器設備等經營性固定資產的更新換代,，是企業(yè)集團制定內部折舊政策必須考慮的一個首要因素,。

無形資產主要包括商標、品牌,、技術專利,、專營特許權、商譽等,。作為一種特殊資本,，無形資產主要地表現在觀念形態(tài)上──存在的非"實體"性。在現代市場經濟社會,，商標,、品牌等無形資產是企業(yè)進軍市場的旗幟，和競爭制勝的"王牌"在激烈的市場競爭中,，哪個企業(yè)或企業(yè)集團擁有了馳名商標,、品牌，也就意味著居于了競爭的優(yōu)勢,，對市場空間的擴大和占有率的提高發(fā)揮著巨大的功效,。

當今的國際社會業(yè)已進入了一個知識與技術不斷創(chuàng)新的時代。能否在培育,、創(chuàng)造和創(chuàng)新的過程中,，切實有效地維護自身的知識產權與技術專利，成為企業(yè)集團及其競爭對手保持并擴大競爭優(yōu)勢的關鍵,。

融資政策是管理總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結構的總體規(guī)劃,，并確保投資政策及其目標的貫徹與實現，而確定的集團融資活動的基本規(guī)范與取向標準,，是企業(yè)集團財務政策的重要組成部分,。

滿足投資需要,，是企業(yè)集團融資管理的指導原則。要求總部在融資政策的制定上,，必須以推動投資政策的貫徹實施為著眼點,。應當在集團戰(zhàn)略發(fā)展結構的總體框架下，根據與集團核心能力,、主導產業(yè)或業(yè)務相關的投資領域,、投資方式、質量標準與財務標準的基本規(guī)范,，通過計劃的形式,，對集團整體及子公司等的融資規(guī)模、配置結構,、融資方式以及時間進度等事先做出統(tǒng)籌規(guī)劃與協調安排,，從而在政策上保障融資與投資的協調匹配。

依據融資政策以及目標資本結構規(guī)劃,，管理總部必須將未來計劃期內融資的總規(guī)模,、來源性質、期限結構,、時間進度等通過預算的形式確定下來,，并對必需的融資成本、風險以及質量特征實現加以規(guī)范,，然后通過預算的細化，對融資活動進行具體的落實并控制實施,。

納稅是企業(yè)取得并保持法人資格與權利地位的先決條件,。納稅計劃不能以利用法律的紕漏為著眼點，更不能以偷逃稅款為手段,，而應當從法律意識出發(fā),，將稅收的杠桿導向功能引入企業(yè)集團的管理理念與經營機制，實現集團組織結構的優(yōu)化調整,、籌資與投資活動的合理規(guī)劃以及收益,、成本、風險的最佳匹配,。

股利政策最為核心的內容就是在遵循股東財富與企業(yè)價值最大化目標的基礎上,，正確處理好稅后利潤在股利派發(fā)與企業(yè)留存彼此間的分割關系問題。在有關股利政策是否影響企業(yè)市場價值的認識上,，分為股利無關理論與相關理論兩種?，F金股利是企業(yè)以現金方式支付的股利。在現金股利的決策上,，除了需要考慮上述一般因素的影響外,，還必須密切結合企業(yè)自由現金流量狀況來進行,。股票股利是企業(yè)將股利折成股票而向股東進行分配的形式。股票股利一般是經由無償贈送紅股,，即留存收益轉贈資本的途徑實現的,。嚴格地講，那種通過資本公積金轉贈資本而贈與股東的股票不屬于股利分配的范疇,。

母公司股利政策的制定,，不能只是單純地站在母公司自身及其股東的立場，還必須同時兼顧子公司等成員企業(yè)的利益期望,，必須協調處理好母公司與子公司以及子公司等相互間的利益關系問題,；不僅如此，作為集團的管理總部,，母公司還必須從一個更高的層面,，即管理戰(zhàn)略角度，對集團整體的股利政策進行統(tǒng)一規(guī)劃,，以規(guī)范各成員企業(yè)的收益分配行為能夠建立在有利于整體戰(zhàn)略目標不斷推進的框架結構范疇之內,。

通過對《高級財務管理》的學習，使我著重掌握到如何運用會計政策與財務管理策略把財務管理與企業(yè)集團治理結構模式有機結合起來,；明白了企業(yè)集團治理結構模式——構成財務利益主體之間的責,、權、利的劃分,，以及采取什么手段實現相互間的制衡,。

然而企業(yè)集團治理結構模式是企業(yè)財富創(chuàng)造的基礎和保障；財務管理則是在既定的治理模式下,，財務管理者為實現財務的目標而采取的行動,，這是財富創(chuàng)造的源泉和動力，它們兩者間的聯結點在于企業(yè)財務戰(zhàn)略管理層次,。

企業(yè)集團的董事會作為一個整體在集團的財務戰(zhàn)略管理上完成的是批準和監(jiān)控功能,，總經理等高層執(zhí)行人員則是注重于財務戰(zhàn)略的提出和實施。企業(yè)集團治理結構的各個層次完全融入到整個財務戰(zhàn)略管理的全過程,。

那么企業(yè)集團治理結構與財務管理在戰(zhàn)略層次上會有什么樣的影響呢,？

它主要體現在以下方面：

①企業(yè)集團治理主體的形成及選擇對財務戰(zhàn)略導向具有決定性的作用；②企業(yè)集團治理主體的安排將影響財務戰(zhàn)略主體的動力,；③財務戰(zhàn)略從其與環(huán)境的關系上可以分為外向交易型財務戰(zhàn)略和內向管理型財務戰(zhàn)略,，財務戰(zhàn)略主體通過不斷的外向交易型財務戰(zhàn)略選擇和實施，可以達到局部調整財務治理結構的目的,，而外向交易型財務戰(zhàn)略的開展又依賴于企業(yè)可利用的財務市場治理機制,，內向管理型財務戰(zhàn)略則是基礎和保障；④在組織結構上,，企業(yè)集團治理結構作為一個整體構成企業(yè)財務管理的決策層,，總經理等高級執(zhí)行人員則是決策層和下層人員的聯系紐帶,；⑤企業(yè)集團治理和財務管理的系統(tǒng)化關系可以概括為在企業(yè)層次上，企業(yè)集團治理作為基本構架規(guī)定了財務管理的導向和原則,。但在具體的操作層次上,，財務管理的微觀活動在日積月累的作用下，會對企業(yè)集團治理起到調整的作用,。正如錢德勒所說：當管理上協調比市場機制的協調能帶來更大的生產力,，較低的成本和較高的利潤時，現代多單位的工商企業(yè)就會取代傳統(tǒng)的小公司,。

我們應該知道企業(yè)集團治理結構的相關利益主體不僅是一種經濟關系,，而且這種經濟關系都是通過契約紐帶連接起來的，要使契約有效,，當出現財務契約預期的情況時要明確誰有決策權,，這就是企業(yè)集團治理結構對權力配置所要解決的問題。它包括兩個方面的內容：

一是所有權同企業(yè)集團治理結構的權力配置,。企業(yè)集團治理結構是在既定所有權前提下安排的,，所有權形式不同，企業(yè)集團治理結構中的權力配置也不相同,。如在股權集中情況下,，企業(yè)集團治理結構中的所有權決定控制權或者說所有權同控制權結合較緊，而在股權高度分散的情況下,，所有權同控制權相分離,。

二是企業(yè)內部剩余控制權的配置。企業(yè)集團治理結構對股東,、董事和經理人員之間配置剩余控制權,，股東擁有最終控制權，董事和經理分享剩余控制權,。這兩個方面實際上就是我們通常所說的“所有者財務”與“經營者財務”問題，企業(yè)集團治理結構的核心就是明確劃分股東會,、董事會,、監(jiān)事會和經理人員各自的權、責,、利界區(qū),，形成相關利益主體之間的權力制衡關系，確保財務制度的有效運行,。

如果企業(yè)只擁有權益資本,，則經理人員承擔破產風險的機會比較小，企業(yè)即使經營業(yè)績差些,，也不會有財務違約情況,，從而形成不了對企業(yè)經理人員的壓力,。但是，若在企業(yè)資本結構中融入了債務資金,，一方面可約束經理人員將現金用于盈利能力較差的投資或低效率的擴張行為,，另一方面，償債的壓力致使經理人員為了避免清算失去權力而設法提高資本收益率,。正是由于債務資金的這些作用,，所以債權人的權益保護倍受關注，盡管各國的債權人保護制度不同,，但對企業(yè)注資份額較大的債權人來說,，都會采取積極的干預策略，來制約經理的行為,。

作為企業(yè)集團治理結構實現的前提：界定清晰的財務主體,，建立激勵約束相容機制；由于公司內部之間存在著信息不對稱,，這種信息不對稱導致了經理人員的`“機會主義”與偷懶行為,，損害了股東的利益。在財務方面主要表現有：利用發(fā)布虛假財務信息,，誤導投資者和債權人財務決策,，加大股東的投資風險；運用股東對經理人員日常財務經營決策不得干涉的要求,，經理人員通過增加其在職消費或與其他人進行合謀行為謀取自身利益而損害股東利益,；或者因玩忽職守作出錯誤的財務決策，以損害公司的利益,。這些行為,，將會制約分層財務決策機制的順利實施，為此,，必要通過在公司內部建立激勵約束相容機制,，協調各層之間的利益關系，以實現股東利益最大化的財務目標,。

由此可見,，股東會、董事會,、監(jiān)事會和經理層之間的分層財務決策機制構成了企業(yè)集團治理結構的主要內容,，它們之間各司其職，互相制衡,。其中,，財務戰(zhàn)略決策權掌握在股東會和董事會，日常財務決策權和財務執(zhí)行權掌握在經理人員手中，而財務監(jiān)督權在公司內部則是分散配置的,。

所以建立健全的企業(yè)集團治理結構,，有利于提高公司財務決策效率，完善公司企業(yè)集團治理結構,，加速現代化企業(yè)制度的建設,。它對于我國企業(yè)財務制度創(chuàng)新，提供了一種全新的思路,。目前我國企業(yè)普遍存在的財產所有者缺位,、出資者所有權與企業(yè)法人財產權不分，就是因為沒有構筑合理的產權結構,；企業(yè)財務經理人員出現“逆向選擇”,、“道德風險”以及“內部人控制”等現象，就是因為沒有對財務經理人員建立相應的激勵約束機制,，包括報酬激勵約束,、控制權激勵與約束、聲譽激勵與約束,、市場激勵與約束等主要機制,；而企業(yè)內部財務決策失效甚至失誤，就是因為沒有建立相應的分層財務決策機制,，包括財務戰(zhàn)略決策與財務戰(zhàn)術決策機制,，集權型、分權型,、集權分權結合型等權力配置模式,。

因此企業(yè)財務制度創(chuàng)新的目的，就是要建立高效,、富有活力,、激勵約束相容的企業(yè)集團治理結構。

作為一名合格的財務人員,，在企業(yè)日常的會計工作中,，對具體經濟業(yè)務只掌握基本的會計處理方法是遠遠不夠的，必須通過對《高級財務管理》等課程的學習,，理論結合實際,，分析運用相關的制度和政策才能把財務工作做得更好。