在經濟發(fā)展迅速的今天,，報告不再是罕見的東西,，報告中提到的所有信息應該是準確無誤的。報告對于我們的幫助很大,，所以我們要好好寫一篇報告,。下面是我給大家整理的報告范文，歡迎大家閱讀分享借鑒,，希望對大家能夠有所幫助,。

員工離職原因改善報告篇一

截止到20__年9月中旬，我集團各用人單位離職人員共計14人,，其中本科學歷者共計12人,，占所有離職人員的86%，目前尚未出現研究生及以上學歷者離職,。

統計顯示,，離職人員最多的是建筑公司，占29%;其次是熱電廠和國貿部(原市場部),，各占21%,。

跟去年同期相比，今年1-9月份離職人員增加了1/4強,，其流動方向也更趨向集中(蘇滬地區(qū)),。

二、離職人員去向及原因分析

根據人力資源部的跟蹤調查顯示,，離職人員基本上沒有離開長三角地區(qū),，其去向主要有以下三類：第一，就近到蘇州或上海就職,，比例為36%;第二到無錫市區(qū)工作;第三,，回自己老家或自己辦廠。

統計顯示,，大部分的離職人員離職原因很大程度上是薪資方面,。在下面的原因分析中將詳細說明。而部分離職者選擇市區(qū)工作除了上述原因,，還反映出我公司地處無錫郊區(qū),，許多職員覺得交通不便利,。

同時我們也不難看出，部分求職者不能避免以無錫為跳板的嫌疑,，離職人員中去向蘇滬地區(qū)的人員呈增長趨勢,，截止到9月初，這部分流向的人員占了1/3強,，這主要是因為跟無錫相對比,，蘇州地區(qū)的發(fā)展勢頭已然越居在前，而其外企的薪資福利待遇均遠遠高于我公司;而上海原本就是一個國際性城市,，對相當多的求職者來說都具有強大的誘惑力,。

根據離職人員的流動方向，上面初步分析了其去向蘇滬地區(qū)的原因,。而就薪資方面來說,，一方面由于本年度公司在開展新一輪的工資改革且時間比較持久，致使員工在工資方面的意見和不滿日增;另一方面,，在目前的情況下,，公司按照慣例要留存部分工資，這對于高層領導來說是非常必要的,，而對于普通的職員來說,，在工資水平原本對外不具有很強的競爭力且均按起級工資發(fā)放的`前提下，再扣除留存工資難免會引起員工不滿和去意,。

三,、發(fā)現的問題及相關建議

在員工招聘和離職的工作過程中，我們也發(fā)現了一些比較敏感的問題,。當然每個用人單位都會產生員工流動,，而且也只有保持一定的員工流動率，才能不斷充實公司的新鮮血液和思想,，避免近親思維桎梏的現象,。但是如員工流動過于頻繁，我們則應該警惕,，并多角度積極尋找員工流動的原因,。

員工離職原因改善報告篇二

針對“如何與自動離職員工進行離職面談”的課題，本公司綜合部課題小組各成員積極參與研究,，歷時一個月多月終于完成,，現總結如下：

一、課題開展總體情況

1,、20____年12月第2周——設定目標,。1)建立員工離職面談標準化程序;2)總結離職面談方法及技巧

2、20____年12月第2周——現狀調查,。通過對標桿企業(yè)的離職面談程序及技巧的研究,，對本公司的離職面談現狀進行調查,。

3,、20____年12月第3周——原因分析,。提交公司現狀分析內容。

4,、20____年12月第4周——建立離職面談標準化程序,。

5、20____年01月第2周——完成標準化程序修正并提交分析報告

二,、離職面談現狀調查結果

根據不同層面的管理者進行訪談及問卷調查發(fā)現,，管理者對直接下屬的離職人員幾乎都進行離職面談，人事部門對90%的離職人員也進行了問卷式調查,，說明離職面談雖然在整個hr工作特別是在離職管理中越來越受重視,。但是由于實際操作中遇到的一些問題，比如不能和員工進行很好的溝通,，難以從離職面談中提取有效信息等使得“離職面談”沒有發(fā)揮其應有的作用,。究其原因：從調查數據上顯示，面臨的所有困難中,，占比例最大的是“離職員工所說與所想的不相符”,，共20人，占80%,，其次是“面談技巧掌握不夠”(9人占36%),、“離職員工不愿配合”(8人占32%)和“改進意見無法實施”(7人占28%)。但是由于實際操作中遇到比較多的問題,，難以從離職面談中提取有效信息等使得“離職面談”沒有發(fā)揮其應有的作用,。

三、改善措施

離職面談承載著管理者對它的眾多期望,，但是在現實環(huán)境中卻面臨著種種的困難,，需要在離職面談中加以改善才能更好的面對，更應該對公司的用人環(huán)境進行改善：

1,、補救和預防行動,。建立上下級之間的溝通橋梁，形成良好的互動渠道,，員工的想法和工作中的意見能夠及時接收和疏導處理,，形成良性正面的工作氛圍。同時改善員工健康和工作環(huán)境的安全系數等,。

2,、戰(zhàn)略性改進。以員工為導向,、給員工授權或開展團隊建設活動,、改進流程等,。以員工為導向、欣賞員工的表現,，每一個人都希望受到尊重與賞識,，管理者必須學習如何去了解員工的喜好、試著去滿足員工個人的期望,，對員工的表現給予肯定,。“授權”對今日工作環(huán)境而言,，毫無疑問的是留住優(yōu)秀人才重要的策略,。為了對員工提供不同程度的支持，管理者必須設法讓員工有能力獨當一面,，并且避免對員工事事干預,、控制的事情發(fā)生。

3,、建立離職面談標準化程序,。

4、對管理層人員進行面談相關知識的培訓,。

員工離職意味著他的一個職業(yè)生涯告一段落,，另一個新的職業(yè)生涯即將開始。此時,，企業(yè)如果能夠出面對其既往生涯進行全面客觀的總結,、評價，對其新的職業(yè)生涯進行必要合理建議,，那么對離職員工來說將是莫大的安慰,，也是企業(yè)對員工個人發(fā)展負責任的表現。因此,，離職面談是“以人為本”的一種體現,，既是對離職員工的撫慰或挽留，又是對在職員工的心理安慰,，減少員工的離職給在職員工帶來心理波動,。企業(yè)絕不應該把員工離職面談看作是一種包袱或例行公事，而應該高度重視,，并納入員工關系管理體系之內,，使員工離職后仍然能夠成為企業(yè)的人力資源。

員工離職原因改善報告篇三

天士力集團,，其前身是天津天使力聯合制藥公司,，成立于1994年5月6日。市場范圍覆蓋了全國31個省市及東南亞,、歐洲,、南美,、非洲部分國家。

公司現有員工2438人,，科技人員比例為5,、09%專業(yè)技術人員占比例為6、8%銷售人員所占比例為50,、8%,，產業(yè)人員所占比例為37,、4%,。(見附表1公司員工現狀)公司員工中學歷逐年上升，具有較高學歷的年輕員工在公司中占據主導地位,，其中以研究院尤為明顯,，形成了以一批博士、碩士為核心的公司研發(fā)隊伍,，為公司的可持續(xù)性發(fā)展奠定了良好的基礎,。目前，公司員工無論從學歷,、年齡結構,，還是從能力上都漸呈合理。(見附表2公司高學歷員工分布狀況)

從公司1999至今的情況看,，公司員工的流動率基本處于一種比較合理的流動狀態(tài)：每年進入公司的員工較多,，同時，有少量員工由于各種原因離開公司,，尋求自己的發(fā)展,。為了把握公司員工流動的趨勢，盡量減少公司的優(yōu)秀員工流失,，定期進行員工流動狀況分析是有必要的,。

離職員工結構分析

1、員工離職狀況

從20____年01月01日至20____年06月30日,，共有33名文員以上的員工離職,，其中男員工為22名，占總數的67%,，女員工11名,，占總數的33%;離職員工在公司平均工作時間為20個月左右，工作時間在20個月以內離職的員工為20人,，占離職總人數的60,、6%，其中工作不到12個月的員工為16人,，占離職總人數的48,、5%;離職員工較多的兩個部門分別為：廣告公司(5人)和人力資源部(4人),，共占離職總人數的27%;大學畢業(yè)分配來的員工為11人，占總數的33%,，社會招聘員工為22人,，占總數的67%;離職員工中包括兩名碩士和一名博士。

2,、離職現狀分析

從員工離職現狀可以得到以下結論：男性員工的流動率較女性員工要高,，男員工的離職率(67%)為女員工離職率(33%)的兩倍;大學應屆畢業(yè)生在公司具有較好的穩(wěn)定性，社會招聘員工的離職率(67%)高于大學畢業(yè)生的離職率(33%),，約為畢業(yè)生的兩倍;高學歷的員工忠誠度較高,，員工離職人數較少;新員工對公司的忠誠度不如老員工的忠誠度高，老員工較新員工穩(wěn)定;員工離職主要集中在來公司的一年左右的時間中,，占離職總人數的48,、5%，主要原因有四：沒有做好員工選拔工作,，導致部分不符合公司要求的人員進入了本公司,，造成部分員工不能勝任工作或不能適應本公司的工作環(huán)境或企業(yè)文化;公司為員工提供的培訓和發(fā)展機會比較少，許多員工必須離開公司攻讀學位,，從而造成人才流失;()公司招聘時,，沒有如實告訴員工公司的真實情況，造成少量新員工的預期和現實條件不符合,，這既有新員工自身定位上的原因,，又有公司主觀上的原因;公司內部的溝通渠道較少，新員工不能很快適應公司的工作環(huán)境,。

員工離職原因分析

縱向比較,，公司員工的流動人數有所增加，但是,，流動率僅為2,、1%左右，比上一年的2,、6%有所下降,，和社會總體流動率(約為5%)相比，公司的員工離職率是比較低的,，員工離職原因呈現多樣化的趨向,。通過對離職員工的訪談和調查，發(fā)現員工離職主要有如下幾個原因：

原因一：少數員工因違反公司規(guī)章制度和勞動紀律被辭退,，其中3人因此離職,，這對于一個組織維持運轉是有必要的，而且這個數字相對是比較低的，反映了公司員工具有較好的職業(yè)素質和職業(yè)道德,，公司有較強的能力維持組織的正常運轉;

原因二：部分員工因不適應本職工作而被辭退或主動辭職,。其中包括工作技能達不到工作崗位的要求的;不認同公司企業(yè)文化的;還有不能正確處理人際關系或工作關系而導致離職的;

原因三：部分員工因迫切希望進一步加強自身的專業(yè)知識而準備參加考研究生考試或因繼續(xù)攻讀學位，但公司不能提供此類條件造成了這些員工的離職;

原因四：部分員工出于自身職業(yè)生涯發(fā)展的考慮,，不想長期在一個公司工作,，希望通過換公司尋求新的發(fā)展，從而離開公司;

原因五：部分員工因公司提供的條件不能達到個人對工作,、收入的預期而離開公司,，或者認為公司的內部選拔力度太小，在公司不太有可能晉升機會,，去其他公司尋求個人發(fā)展空間;

原因六：還有少數員工因家庭原因造成了離職,。

公司采用的人才政策

公司領導根據對外部咨詢專家對離職員工所做的分析，廣泛聽取了公司員工和專家的建議,，從如下幾個方面對公司的政策進行適當調整,，以達到挽留人才，員工與公司同發(fā)展的目的：

1,、加強員工選拔的力度。把好選拔員工的關口是預防員工離職的基礎,，公司不僅要從備選人員的職業(yè)素質方面考察其是否適合應聘崗位,，而且聘請人事測評專家參與員工招聘，對員工的個性特征,、發(fā)展?jié)摿σ约皩镜钠髽I(yè)文化的認同程度等方面進行測評,，從能力、氣質類型,、認同感上選擇最適合公司的員工,。同時，考慮到應屆大學畢業(yè)生和高學歷人才的穩(wěn)定性和對企業(yè)的忠誠度,，加大了校園招聘的力度,。

2、加強員工的培訓工作,，選送員工進修,。公司領導認識到，作為成長型企業(yè),，知識型員工占據了公司員工的主導地位,，無論從員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃的角度考慮，還是從公司的長遠發(fā)展出發(fā),，加強對員工的培訓都是非常重要的,。因此，公司進一步加強了培訓工作,。首先,，通過獵頭公司高薪聘請某著名外資公司的原培訓經理,，對公司的培訓工作進行了系統的變革;其次，培訓內容更加豐富,，既包括職業(yè)技能的培訓,，也涉及公司管理、員工基本素質等的培訓,。培訓方式既聘請有專長的公司員工或外部專家進行公司內部培訓,，也采用和大學、培訓公司聯合培養(yǎng)的方式,，甚至采用委托培養(yǎng)方式培養(yǎng)在職碩士,、博士，滿足有這種需求的優(yōu)秀員工的需要,。這種方式滿足許多優(yōu)秀員工對職業(yè)生涯發(fā)展的需要,。

3、適度關心員工,。公司有一部分優(yōu)秀員工確實是由于家庭原因而導致離職,，公司領導努力從生活上關心員工，進行員工的工作滿意度調查,，了解員工的思想狀況,，及時發(fā)現公司管理中存在的問題;同時，對員工最關心的薪資體系,、福利體系和培訓選拔體系進行了重大調整,，受到了員工的好評，增強了公司的凝聚力,，吸引了更多的人才,。

4、外部招聘與內部選拔相結合,。公司認識到,，外部招聘可以選拔有相應經驗的優(yōu)秀員工，只需少量培訓就可以擔負起重任,，滿足了近年來公司快速發(fā)展的需要,，但如果作為員工選拔的惟一方式的話必然會引起老員工的不滿。根據離職員工的現狀分析,，發(fā)現外部招聘員工的離職率是較高的,，不利于公司的持續(xù)性發(fā)展，而且會在一定程度上影響到公司員工的士氣,。因此,，要及時從公司內部發(fā)現人才，培養(yǎng)人才，加強內部選拔力度,，建立員工晉升的通道,，激勵員工士氣。

員工離職原因改善報告篇四

1,、員工的工作量過重,，造成他們必須在晚上或周末加班。

2,、公司不愿意在辦公室雜務上,，另外再花費雇用專人負責，以致專業(yè)工作者必須自行做影印等工作,。

3,、當員工可以在其他公司找到薪水高二至三成的工作時，公司卻宣布暫時不幫員工加薪及升遷,。

4,、公司不附予員工做決定的權力。

5,、公司不斷重整部門,、轉調員工職務，以及改變公司走向,。

6,、公司不向員工清楚溝通目標及決定，以致有時候當員工完成一項工作時,，卻遭到公司的拒絕，嚴重打擊士氣,。

7,、主管對某些員工偏心,，給予他們較好的辦公室,，或者較舒適的出差機會等,。

8,、公司搬家，迫使員工通勤時間加倍等,。

9,、公司升遷沒有能力的員工,，真正的人才卻沒有受到重視。

10,、公司雖然強調團隊合作,，但是卻塑造部門或員工間必須激烈競爭的環(huán)境,。

員工離職原因改善報告篇五

春節(jié)過后是員工離職的高峰期，“金3銀4”的理論在職場上得到了很好的印證,。就企業(yè)而言，春節(jié)意味著“分紅”“漲薪”“晉升”“裁員”…………,，在這年前年后,，優(yōu)秀員工的離開;潛力員工的跳槽;重點培養(yǎng)的員工尋求新的發(fā)展，這些人的離開都給企業(yè)帶來了很大的隱患,。

究竟是什么原因迫使我們的優(yōu)秀員工扔下我們撒手而去呢?

一、外因

1、求職高峰期誘使員工離職,。每年春節(jié)后的前兩三月,，即是員工求職的高峰期，一年過去,，企業(yè)要發(fā)展,，人員要調整,。于是很多企業(yè)都集中在此時大量補充人員，因此,，人員需求量較大,，求職者在此時也更容易找到合適的工作,。大量的求職機會將會誘使員工勇敢地選擇跳槽,。

2,、企業(yè)互挖墻腳唆使員工離職。很多企業(yè),，為了使自己在新的一年中有更好的發(fā)展,，在春節(jié)前即開始著手挖同行或其它企業(yè)的墻腳,，而員工一般在春節(jié)前不會離職，因為還有年終分紅要拿,，“不拿白不拿,，拿了不白拿”，春節(jié)后,，年終獎在手,，一旦有更好的企業(yè)向他們拋來橄欖枝，就會無所顧忌地選擇跳槽,。

二,、內因

1、企業(yè)文化影響,。企業(yè)是否有好的企業(yè)文化,，是否有好的文化氛圍，在一定程度上反映出該企業(yè)的影響力,。沒有影響力的企業(yè)很難有號召力,，而沒有號召力的企業(yè)，自然也不會有強的凝聚力,。

2,、企業(yè)發(fā)展前景。一個優(yōu)秀的或渴望發(fā)展的員工,，對企業(yè)的發(fā)展前景十分關注,。只有企業(yè)發(fā)展了,，員工才會有發(fā)展，企業(yè)前景暗淡,，員工看不到前進的方向,，就會對企業(yè)失去信心，而對企業(yè)沒有信心的員工,，選擇離職當是遲早的事了,。

3、企業(yè)薪酬水平,。在面試時,，眾多的求職者在談到擇業(yè)標準時基本上都會談到三點：a、工作開心;b,、大的發(fā)展空間;c,、好的薪酬待遇?？梢?，不管你承認與否，薪酬水平已經成為影響求職者擇業(yè)的重要因素之一,。每到年底,，企業(yè)要總結，員工也要總結;企業(yè)要盤點收獲,，員工也要盤點收獲,。從馬洛斯的需求層次論也將生存需求排在了首位。所以,，企業(yè)只有具備了有競爭力的薪酬水平,，才可能有效地留住員工。

實際上,，影響員工流動的因素是多種多樣的,，外因相對次要，也能很好地得以解決,，而真正影響員工流動的關鍵因素還是內因,，只有解決好了內因，才能有效防止和解決員工流動問題,。

一,、創(chuàng)建核心企業(yè)文化，營造好的文化氛圍一種優(yōu)秀的企業(yè)文化,，它不是一天兩天都能建立起來的,，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提煉,，獨樹一幟,，這樣營建的企業(yè)文化才是經得起考驗的，也才是有價值的,。

二、給員工一個發(fā)展的空間和提升的'平臺

較大的發(fā)展空間,，給員工以希望,，給員工以動力。沒有希望,，看不到前景的企業(yè),，是無論如何也激不起員工的工作熱情的，這樣的企業(yè)也不可能讓員工安心留在公司工作,。要給員工提供較大的發(fā)展空間和提升的平臺,，可以從以下幾方面著手： 1、建立完善的競爭機制,，鼓勵員工通過正當競爭上崗,。2、對在本崗位已經有不俗表現,、能力已超越本崗位要求的員工,，但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，不妨對員工輔以平級輪崗,，用新的崗位,，新的工作，新的挑戰(zhàn),，激起員工的工作熱情,。3、給員工提供足夠多的培訓機會,。

三,、企業(yè)領導塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平

毋庸置疑,，領導人的管理水平的高低,，在很大程度上左右著公司的發(fā)展。同樣,，領導人的人格魅力及管理風格,，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團隊的穩(wěn)定性。中消研與企業(yè)員工接觸交流較多,，總結一下,，大致有以下幾條： 1、用人不疑、疑人不用,。2,、別說員工的不是，尤其是在背后,。3,、別輕言承諾，但一旦承諾,，風雨不改,。4、敢于承擔責任,，更敢于為員工承擔責任,。5、記住,，員工是對的,，員工沒做好不是員工不優(yōu)秀，而是我沒給員工足夠的支持,。6,、對將要離職的員工，別對他另眼相看,，別把他當小偷,。

四、提供有競爭力的薪酬水平

1,、首先,，調查清楚同行薪酬水平。2,、對骨干員工或重要崗位員工,，要舍得付高薪。3,、獎懲分明,、重獎重罰。

五,、強化對離職后的員工管理

1,、把離職后的員工也當成一種財富、一種資源,。2,、員工離職后，常打打電話,，歡迎他?；丶铱纯础?、別說“好馬不吃回頭草”,。

作為一個管理者,，要重視組織成員心理的變化。為平常之,，為和諧之,，應嘗試做到如下幾點：讓一個組織的生活如同河流，保持流動和變化,，可不時投進幾塊石頭,，讓他出現波紋。至少不能出現一團死水,，比如夫妻的生活，平淡的日子要常出新意;要常做管道清理工的工作,，保持溝通渠道的暢通,，而且讓員工確信意見能達到終端;精神的寬容，精神的自由,。