讀后感是種特殊的文體,，通過對(duì)影視對(duì)節(jié)目的觀看得出總結(jié)后寫出來。這時(shí)候最關(guān)鍵的讀后感不能忘了,。那要怎么寫好讀后感呢,？下面是我給大家整理的讀后感范文，歡迎大家閱讀分享借鑒,，希望對(duì)大家能夠有所幫助,。

激活組織成長(zhǎng)機(jī)制讀后感 激活組織的七項(xiàng)工作讀后感篇一

每個(gè)行業(yè)都有生命周期，優(yōu)秀的企業(yè)總是能夠面向未來,，提前布局,，尋找變化以及未來的機(jī)會(huì)，發(fā)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)的路徑,。這就要求企業(yè)有增長(zhǎng)型思維和管理不確定性的能力,，這些不確定性帶來挑戰(zhàn)的同時(shí)也帶來機(jī)遇。

書中提到組織需要駕馭不確定性，而組織成員擁有持續(xù)創(chuàng)造力是根本解決之道,。組織在生存和發(fā)展的過程中,，在不斷地進(jìn)化，來應(yīng)對(duì)或轉(zhuǎn)化不確定性的風(fēng)險(xiǎn),。個(gè)體作為組織的基礎(chǔ),，個(gè)體核心競(jìng)爭(zhēng)力的融合就是組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此,，作為依附組織的個(gè)體來說,，只有不進(jìn)行學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，才能和組織一起成長(zhǎng),。

如何激活組織成員的創(chuàng)造力,，正是本書的核心觀點(diǎn)，書中有一半的內(nèi)容都是實(shí)踐的精華,，作者指導(dǎo)我們從七個(gè)方面作出根本性的改變：結(jié)構(gòu),、文化、激勵(lì),、工作習(xí)慣,、績(jī)效檢驗(yàn)、價(jià)值共同體以及領(lǐng)導(dǎo)者角色,。這七個(gè)方面的內(nèi)容包含了很多前沿的管理理念和方式,，結(jié)合我公司的實(shí)際情況，我對(duì)其中“結(jié)構(gòu)”變革方面有以下三點(diǎn)感悟,。

陳教授提到激活組織的第一個(gè)方面就是打破內(nèi)部平衡,，我們一直學(xué)習(xí)到的公司組織結(jié)構(gòu)有職能、矩陣制,、事業(yè)部制等,，但這些都是按職能劃分不同部門組成的垂直型組織結(jié)構(gòu)形式，這會(huì)造成重復(fù)管理成本高,、職能部門員參與業(yè)務(wù)程度低,，如此公司雖然有明確的分工，但是缺乏協(xié)同力,。

管理大師德魯克說過“未來的組織,，是有組織無結(jié)構(gòu)的?！睂?shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的首要工作就是以任務(wù)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)取代層次結(jié)構(gòu),，按照顧客的需要而不是按照只能進(jìn)行組織，從而形成以工作小組,、團(tuán)隊(duì)為基本單元的組織結(jié)構(gòu),，強(qiáng)化組織對(duì)客戶需求情況的反應(yīng)速度,，適應(yīng)變革的持續(xù)性。作者舉了韓都衣舍的案例,，該企業(yè)內(nèi)部組織體系不再是層級(jí)結(jié)構(gòu),，而是小組結(jié)構(gòu)，讓每一個(gè)小組從設(shè)計(jì)開始,，可全程對(duì)最終價(jià)值負(fù)責(zé),，讓組織可以依據(jù)客戶需求和市場(chǎng)變化重組組織要素。這種劃分小單元,、責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的方式,，更有利于激活每個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。

集團(tuán)公司采取的也是直線職能型組織結(jié)構(gòu),，這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是既保證了集中統(tǒng)一的指揮,，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。缺點(diǎn)主要是各職能單位自成體系,，不重視信息的橫向溝通,，工作易重復(fù)，造成效率不高,，增加管理成本,。同時(shí)，職能部門缺乏彈性,，對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍,。

職能部門在每年做預(yù)算的時(shí)候，就體現(xiàn)了工作重復(fù)的問題,，子分公司需要給人力資源、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部,、財(cái)務(wù)部,、研發(fā)中心分別提供各口徑的預(yù)算，數(shù)據(jù)既有交叉重復(fù),，報(bào)送時(shí)間的先后順序也存在矛盾,。因此，這項(xiàng)工作應(yīng)該由一個(gè)小業(yè)務(wù)單元完成,，可每年從各部門選取一名員工,，組成預(yù)算管理小組，只下發(fā)一套統(tǒng)一的表格,。子分公司先填報(bào)表格中業(yè)務(wù)口徑預(yù)算,，預(yù)算小組成員審核完畢后，通知子分公司可以開始填制財(cái)務(wù)預(yù)算,，整體編制完成后,，預(yù)算項(xiàng)目小組最終審核匯總,，如此，這套表格涵蓋業(yè)務(wù)口徑和財(cái)務(wù)口徑預(yù)算,，便于后期跟蹤分析,。

稻盛和夫創(chuàng)造的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)原則是“追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”。為了在公司實(shí)踐這一原則,，就要把組織劃分成小的單元,，一方面，小單元成員直接接觸市場(chǎng),，對(duì)顧客的需求可以從各方面進(jìn)行提升,；另一方面，由于小組成員共享利益,，就從控制成本轉(zhuǎn)向主動(dòng)協(xié)同提高效率,。

劃分小單元可實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營(yíng)并培養(yǎng)出具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才，各個(gè)小單元的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)樹立起“自己也是一名經(jīng)營(yíng)者”的意識(shí),，進(jìn)而萌生出作為經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任感,，盡可能地努力提升業(yè)績(jī)。同時(shí),，小單元的成員更容易清晰的知悉該團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)的途徑,，并且每個(gè)人都能從中獲取利益，那么自然能激發(fā)基層員工的積極性,、主動(dòng)性和創(chuàng)造性,。

作者舉了“打造小碧桂園”的成功案例，碧桂園按照區(qū)域劃分成10個(gè)“小碧桂園”,，每個(gè)區(qū)域的總裁都明晰旗下每個(gè)項(xiàng)目的狀況,，一個(gè)地區(qū)負(fù)責(zé)人說，“這就像碧桂園給了我一個(gè)最完美的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)”,。這也是碧桂園成倍增長(zhǎng)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力,。

集團(tuán)公司正在組建混裝部，這一舉措就類似于將公司一項(xiàng)業(yè)務(wù)劃分出來,，作為一個(gè)小單元,，如果權(quán)責(zé)利分明，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)清晰,，那一定是公司新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn),。我們公司旗下三家爆破公司，也適用于按不同地區(qū)整合成小單元,，按地區(qū)劃分便于項(xiàng)目跟蹤和設(shè)備管理,，讀書筆記同一地區(qū)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間相互幫扶，共同達(dá)成這一地區(qū)利潤(rùn)最大化,。整合的過程涉及股權(quán)的變更,、人員的調(diào)配,、資產(chǎn)的劃分等諸多復(fù)雜的問題。但混裝替代包裝已成必然的趨勢(shì),，物競(jìng)天擇,，適者生存。打破內(nèi)部平衡,，讓組織更具柔性是必要的選擇,。

首先，小單元更容易打造輪崗的機(jī)制,，給予員工最大化的獲取新機(jī)會(huì)的可能,，不允許固化員工的角色和崗位，更有利于每個(gè)員工的成長(zhǎng),，同時(shí)熟悉每個(gè)崗位的工作,，更有利于提高團(tuán)隊(duì)的協(xié)同力，能站在對(duì)方的角度思考工作中需要協(xié)調(diào)的問題,。

其次,，我認(rèn)為打造團(tuán)隊(duì)文化中最重要的是雙向溝通，一方面讓公司信息透明化,，另一方面允許員工自主表達(dá),。設(shè)法讓小單元信息處于全透明的狀態(tài)中，利于公共平臺(tái)發(fā)布團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)信息和工作成果,。鼓勵(lì)員工積極思考并表達(dá)自己的想法,，可以提高每個(gè)員工參與度，提高業(yè)績(jī)與每個(gè)人相關(guān)的時(shí)候,，員工就能從工作中獲得成就感,，這也就是快樂工作的前提。如此便能購(gòu)建和諧的人際關(guān)系和民主的氛圍,，營(yíng)造平等,、理解、信任的組織文化氛圍,，保證成員在組織中的長(zhǎng)期發(fā)展觀，促進(jìn)成員和組織共同成長(zhǎng),。

最后,，給予員工組織的'支持感，讓員工感受到組織愿意并且能夠?qū)λ麄児ぷ髋Τ晒M(jìn)行回報(bào),，不管是工資增加還是發(fā)展機(jī)會(huì)等重要資源,，員工就會(huì)增加義務(wù)感，并且按照互惠原則,，通過增加角色內(nèi)和角色外的績(jī)效來達(dá)成組織的目標(biāo),。

集團(tuán)公司也是非常重視團(tuán)隊(duì)建設(shè),，參加了公司組織的班組培訓(xùn)，短短三天收獲頗豐,。每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都是小單元,，組員為了團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)而貢獻(xiàn)自己的力量。正如陳教授的書中開篇和結(jié)尾都提到的一句話,這是一個(gè)英雄輩出的時(shí)代,，更是一個(gè)集合智慧的時(shí)代,。這是一本前沿的管理類讀物，信息量巨大,，初讀此書寫下這篇讀后感,，我會(huì)再讀第二遍，一定會(huì)寫出不同的感想,。

激活組織成長(zhǎng)機(jī)制讀后感 激活組織的七項(xiàng)工作讀后感篇二

本書一共五個(gè)章節(jié),，第四章有這樣一段話：“一個(gè)組織的創(chuàng)新能力，依賴于組織成員的創(chuàng)造力的發(fā)揮,，所以激活個(gè)體成為組織管理新范式的核心”,，其核心是組織轉(zhuǎn)換自已的管理功能，從管控轉(zhuǎn)向賦能,，陳教授從以下三個(gè)方面進(jìn)行了論述,。

直到現(xiàn)在，我們一直強(qiáng)調(diào)分工帶來效率,，所以陳教授的效率來源于協(xié)同而非分工這一觀點(diǎn),，這實(shí)際上是對(duì)整個(gè)管理理論的巨大的挑戰(zhàn)。作者通過共生邏輯闡述了這一觀點(diǎn),，而且顧客,、供應(yīng)商、合作伙伴等都是互相依存的,，否則將越來越驗(yàn)證以存活,。商業(yè)模式創(chuàng)新已經(jīng)是今天企業(yè)應(yīng)對(duì)變化的基本選擇，而創(chuàng)新商業(yè)模式的核心是構(gòu)建共生邏輯,，以達(dá)成價(jià)值共生,，共同生長(zhǎng)。

我們的工作習(xí)慣就是,，你指引什么就做什么,，你考核什么就做什么，這是我們的工作習(xí)慣,。而如果你很嚴(yán)的績(jī)效考核就會(huì)帶來很大的績(jī)效,，但可能創(chuàng)造力就會(huì)被扼殺掉。所以一定要有一個(gè)很大的組織改變,，這個(gè)改變就是,，從考核績(jī)效轉(zhuǎn)向激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造,，這是一個(gè)非常棒的改變。

價(jià)值觀是否能夠產(chǎn)生績(jī)效,，不僅取決于價(jià)值觀本身,，更取決于價(jià)值觀的管理。華為總裁任正非提醒華為管理者“讓聽到炮火的人做出決策”,，他創(chuàng)造性地設(shè)計(jì)了“輪值ceo”帶領(lǐng)這家已經(jīng)站在行業(yè)高端的企業(yè)進(jìn)行全面的組織轉(zhuǎn)型,。企業(yè)文化學(xué)的奠基人勞倫斯.米勒預(yù)言：“最終的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于一家企業(yè)的學(xué)習(xí)能力以及將其迅速轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的能力”。

聯(lián)想到集團(tuán)公司一年來的所作所為,，有很多工作和書中的內(nèi)容是貫通的,。通過控股新疆玉象胡楊公司、沙雅豐合能源公司,，是構(gòu)建共生邏輯的創(chuàng)新商業(yè)模式,，將供應(yīng)商變成合作伙伴，是產(chǎn)業(yè)鏈深度融合,，提升公司競(jìng)爭(zhēng)力的最佳選擇,。集團(tuán)公司決定成立基質(zhì)混裝站的戰(zhàn)略決策，在硝酸銨生產(chǎn)線旁建立基質(zhì)混裝站,，減少了硝酸銨的配送,，形成了地面制備站集中生產(chǎn)乳化基質(zhì)，配送車遠(yuǎn)程物流配送,，裝藥車現(xiàn)場(chǎng)敏化,、混合、裝藥的一體化服務(wù)模式,，形成“一站多點(diǎn)”的服務(wù)體系,，這種作業(yè)模式有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，提高了區(qū)域輻射面積,，并便于現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)點(diǎn)的靈活拓展,，非常具有戰(zhàn)略眼光。集團(tuán)公司周一視頻會(huì)議主持人每月由一位高管輪流主持,，我想究其原因,，也是希望每一位高管能夠站在企業(yè)發(fā)展的角度，分析解決問題,，從而提升管理人員的知識(shí)水平和管理水平,，也是從管控轉(zhuǎn)向賦能的一種具體做法。

本書的第五章,，是陳教授用最多的篇幅來闡述的,，因?yàn)檫@是激活組織的7項(xiàng)具體工作內(nèi)容,，從組織的結(jié)構(gòu),、文化,、激勵(lì)、工作習(xí)慣,、績(jī)效,、價(jià)值共同體和領(lǐng)導(dǎo)者角色等七個(gè)方面進(jìn)行了分析。讓我感到受益匪淺,。

傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端：一是嚴(yán)格的層級(jí)制度降低了工作效率,；二是部門之間難以協(xié)作；三是知識(shí)型員工自主行動(dòng)自由與自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)受到限制,；四是難以應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化,。傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端在生產(chǎn)保衛(wèi)部還是比較突出的，本部門工作往往溝通比較順暢,，一旦牽扯到其他部門,，往往就存在推諉扯皮現(xiàn)象。文章中所講的突出平等,、速度與效率,，以任務(wù)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)取代層次結(jié)構(gòu)，這種解決問題的方式對(duì)于通過互聯(lián)網(wǎng)模式消費(fèi)的銷售公司比較適用,，我們生產(chǎn)保衛(wèi)部如何借鑒仍需要思考,。

華為強(qiáng)調(diào)責(zé)任而非感恩，保證員工與組織之間是一種單純的,、基于責(zé)任的平等交互關(guān)系,。從根本上管理員工的期望，可能采取的做法有以下五種：第一,，盡可能地實(shí)現(xiàn)組織和員工的工作關(guān)系是正確而合適的,，即把合適的人安置在合適的崗位上；第二,，讓員工感受到責(zé)任承諾與組織對(duì)個(gè)體的承諾是明確而可靠的,；第三，在任何情況下,，都有一個(gè)適當(dāng)?shù)慕涣?，在具體情況發(fā)生變化時(shí)，要有一個(gè)明確,、清晰的認(rèn)識(shí),；第四，確保人們因?yàn)楹玫目?jī)效而得到承認(rèn),；第五,，確保人們因?yàn)榕Χ玫匠姓J(rèn)。我認(rèn)為如果我們努力做到上面的五條，員工會(huì)感受組織公平,，努力后得到肯定,，會(huì)提升職工工作滿意度和工作績(jī)效。

過段時(shí)間還需要把這本書再讀一遍,，那個(gè)時(shí)候和現(xiàn)在的感觸肯定不一樣,。這段時(shí)間我也好好用這些理論來指導(dǎo)我目前的工作，和班子成員一道,，讓團(tuán)隊(duì)有更好的發(fā)展,，更高的產(chǎn)出，團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人能更高的發(fā)揮他們的價(jià)值,，讓每個(gè)人都得到成長(zhǎng),！