人的記憶力會隨著歲月的流逝而衰退,，寫作可以彌補記憶的不足,，將曾經(jīng)的人生經(jīng)歷和感悟記錄下來,，也便于保存一份美好的回憶。那么我們該如何寫一篇較為完美的范文呢,？下面我給大家整理了一些優(yōu)秀范文,，希望能夠幫助到大家,，我們一起來看一看吧,。

員工離職問原因篇一

就需要企業(yè)績效考核要及時的跟進，作為一家正在成長的企業(yè),，員工不太會計較這些東西,，不過對已經(jīng)非常完善的企業(yè)，績效考核就顯得非常重要和必要,。要讓員工感覺到干多干少不一樣,，干好與干壞不一樣。

其實很多企業(yè)有很好的規(guī)劃,，也有很好的前景,，可是員工并不知道。好的前景一定要及時與員工分享,，讓員工感覺到在企業(yè)工作是有前途的,。

這一點也是非常關(guān)鍵的,。很多員工做這份工作只是因生活所迫。稍有不如意,，就會離開企業(yè),，甚至?xí)x開這個行業(yè)。還有很多人認為服務(wù)行業(yè)是伺候人的行業(yè),，沒有地位,。

很多企業(yè)裝修的時候?qū)陀迷O(shè)施非常的重視，可對員工設(shè)施卻不舍得投入?，F(xiàn)在很多員工從小生活的環(huán)境非常安逸,，讓員工吃好、睡好,、玩好,、學(xué)好，員工才能干好,。所以，一塵不染的工作環(huán)境與良好的休息環(huán)境也是留人的好的方法,。比如企業(yè)員工宿舍離工作地點距離近,，方便員工上下班。宿舍內(nèi)空調(diào),，暖氣,，網(wǎng)線，及洗衣機等一應(yīng)俱全,。員工就餐用自助餐式等,。

其實，給出高于同行業(yè)水平的工資,，減少同等配比的人員,，優(yōu)化組合，避免人浮于事,，就可以讓你的人力資源在終端市場有先機優(yōu)勢,。合理避免你的劣勢，化劣勢為優(yōu)勢資源,。

好多員工經(jīng)常說的一句話就是,，我辭職的真正原因就是受不了領(lǐng)導(dǎo)的“臭脾氣”，多大的領(lǐng)導(dǎo)呀,，天天吹牛,。這一點對于管理者也是非常的委屈，管理者認為我做的一切都是為了企業(yè)好,，也是為了讓員更快的成長,，為什么他們不理解呢,？員工工作做的不到位，管理者難到就不能說幾句嗎,？很多管理者說,，做工作我不怕得罪人，我會問他們一句,，不得罪人就不能工作了嗎,？所以說如何和員工進行有效的溝通，這是需要技巧和方法的,。比方說員工在工作中執(zhí)行不能到位,，在管理與批評過程中，有的人沒有任何的技巧,，結(jié)果很傷員工的自尊,，有的可能會引起員工的仇恨心。

員工離職問原因篇二

從上圖來看,，因人際關(guān)系及其他原因離職者,，所占比例較少;不適應(yīng)企業(yè)文化者占到10%，缺少發(fā)展空間者占到20%,，一般分析來看,，這些原因的真實性比較高;而占到20%的個人原因，其實沒有太多的實際意義,，只是其他因素的借口而已;高達40%的薪酬福利因素,，有一定的真實性，一定程度上說明了公司的薪酬福利不盡人意,，至少在現(xiàn)有及要離職的員工那里是這樣子,。但薪酬福利也并一定是真正的離職原因。

現(xiàn)在從一個人要加入一家公司來看,，選擇是否成為一家公司的一員,，大多數(shù)人應(yīng)該是經(jīng)過認真分析，深思熟慮的,，當然除了個別因生活所迫,，不得已看到工作即接受者。

而最終選擇的決定一般來講是依據(jù)以下幾項：

1,、工作內(nèi)容是否自己有興趣,、擅長的;

2、公司的情況如知名度,、規(guī)模,、管理模式等;

3、發(fā)展空間職位發(fā)展空間有無,、平臺大小等;

4,、匯報對象的情況是否有助于自己職業(yè)提升及未來發(fā)展;

5,、工作環(huán)境工作地點給個人可能帶來的滿足感，辦公區(qū)域的舒適度等;

6,、人際關(guān)系同事是否容易溝通等;

7,、薪資福利是否超過自己的心里底線等等......

總之，因人而異,，畢竟每個人的需求都是有些差異的,。但，最終不同的人依據(jù)自己個性化的需求選擇了自己的雇主,。

工作一段時間后,，這一段時間可能是二天，二個周,，二個月,，或是二年不等。員工可能就發(fā)現(xiàn)了自己的需求并未得到滿足,。如果反差很大,，可能二天、二個周,、或二個月內(nèi)就會閃人;如果反差不是那么大,，員工可能會安心的繼續(xù)工作下去。

如果新的需求與期望得不到滿足,，繼續(xù)隨著時間遷移，當初員工認為吸引自己加入這家公司的因素,，一項一項變得沒有了吸引力,，那最終會糾結(jié)到薪資福利上面，認為自己所有一切的付出,，與回報相比是不對等,，不值當?shù)模敲措x職就變成了一種解脫式的選擇,。這種離職,，其實員工對這家公司已經(jīng)屬于“心死的狀態(tài)”。

常常聽到一些hr同仁講,，我們薪酬福利太差了,，所以留不住員工。其實真得不然,，人是經(jīng)濟人不假,，但追求除了金錢之外，還有許多其他東西,，所以古往今來會有國內(nèi)外許多名家研究員工的需求,，諸如目前用得較多的馬斯洛需求理論,。

當員工與公司之間已經(jīng)有了厚厚的堅冰之時，也就到了二者互相道別的時刻,。但作為hr,，我們有責(zé)任也有義務(wù)知道堅冰的成因，并能學(xué)會在堅冰形成之前,，利用其形成所需要的時間予以防范,，多些溫暖與關(guān)愛，消融初冰,。

員工離職問原因篇三

您好!

我因為諸多個人原因,，經(jīng)過深刻冷靜的思考后，鄭重的向公司高層提出辭職要求,。

首先,，在貴公司工作的這幾個月以來，我收獲良多,，在領(lǐng)導(dǎo)以及同事的幫助下使我掌握了很多非本專業(yè)的知識,，開闊了眼界，增長了閱歷,。

其次,，公司的工作氣氛很好，同事們工作都很努力,，領(lǐng)導(dǎo)也很體諒下屬,。使我在公司感受到了家的溫暖。

在過去的xx的時間里,，我在公司里工作的很開心,，感覺公司的氣氛就和一個大家庭一樣，大家相處的融洽和睦,，同時在公司里也學(xué)會了很多東西,。并在公司的過去xx里，利用公司給予良好學(xué)習(xí)時間,，學(xué)習(xí)了一些新的東西來充實了自己,，并增加自己的一些知識和實踐經(jīng)驗。我對于公司xx多的照顧表示真心的感謝!

無奈之下提出辭職,，客觀原因是我家將遠遷至xx市xx區(qū),，工作上班實在是不方便，每天將近xx小時的路程,，如果再遇到惡劣天氣以及交通堵塞,，實在是很難保證上班的時間。而且如果加夜班,、晚班,，歸家路途也有諸多不便,。除了客觀原因外，主觀原因則是我覺得自己的能力有限,，也許是天資愚鈍,，我對于公司的工作操作方式很難跟上節(jié)奏，因此為了不再給領(lǐng)導(dǎo)添加負擔(dān)與麻煩,、拖同事們的后腿,，我特此提出辭職。

最后,，祝公司生意興隆,，發(fā)展越來越好。

此致

敬禮!

申請人：xx

日期：20xx年x月x日

員工離職問原因篇四

好多員工的真正原因就是受不了領(lǐng)導(dǎo)的“臭脾氣”,。這一點對于管理者也是非常的委屈,，管理者認為我做的一切都是為了企業(yè)好，也是為了讓員更快的成長,，為什么他們不理解呢?員工工作做的不到位,，管理者難到就不能說幾句嗎?能說，但是要講究有效的溝通方法,，不然適得其反,。

很多企業(yè)在制度設(shè)定時只考慮到企業(yè)的利益，很少考慮到員工感受和想法,。比如：員工請休假經(jīng)常會出現(xiàn)員工不滿意,，甚至?xí)袉T工請假撒謊的情況。原來批準事假與病假的決定權(quán)在管理者的手里,，這樣的制度只能導(dǎo)致員工不停地去撒謊和巴結(jié)管理者,，所以說制度與流程不合理會極大地影響到員工的積極性。

這就需要企業(yè)績效考核要及時的跟進,，作為一家正在成長的企業(yè),，員工不太會計較這些東西,，不過對已經(jīng)非常完善的企業(yè),，績效考核就顯得非常重要和必要。要讓員工感覺到干多干少不一樣,，干好與干壞不一樣,。

其實很多企業(yè)有很好的規(guī)劃，也有很好的前景,，可是員工并不知道,。好的前景一定要及時與員工分享，讓員工感覺到在企業(yè)工作是有前途的,。

很多企業(yè)裝修的時候?qū)陀迷O(shè)施非常的重視,，可對員工設(shè)施卻不舍得投入?，F(xiàn)在很多員工從小生活的環(huán)境非常安逸，讓員工吃好,、睡好,、玩好、學(xué)好,，員工才能干好,。所以，一塵不染的工作環(huán)境與良好的休息環(huán)境也是留人的好的方法,。比如企業(yè)員工宿舍離工作地點距離近,，方便員工上下班。宿舍內(nèi)空調(diào),，暖氣,，網(wǎng)線，及洗衣機等一應(yīng)俱全,。

這一點也是非常關(guān)鍵的,。很多員工做這份工作只是因生活所迫。稍有不如意,，就會離開企業(yè),，甚至?xí)x開這個行業(yè)。還有很多人認為服務(wù)行業(yè)是伺候人的行業(yè),，沒有地位,。

工作時間太長，工作量太大,，經(jīng)常性的加班加點導(dǎo)致身體吃不消,。很多員工不樂意加班，加班沒有任何的加班費及補休制度,。

企業(yè)的文化不好,，或員工之間競爭太大，就會導(dǎo)致員工彼此不信任,、相互打壓,、彼此冷落，員工忍受不了這樣的環(huán)境,，工作的不開心,。所以離開。

職責(zé)不明確,，會造成問題處理不及時甚至沒人處理,，影響工作效率，也會影響工作質(zhì)量。大家對企業(yè)沒有責(zé)任感的時候,，企業(yè)會止步不前,。改善無非就是確認責(zé)任人，做到獎罰有人,，獎罰分明,。

實際上，影響員工流動的因素是多種多樣的,，但如何才能有效防止和解決員工流動問題,，不妨看看下面的對應(yīng)措施。

營造好的文化氛圍是一種優(yōu)秀的企業(yè)文化,，它不是一天兩天都能建立起來的,，它需要集眾家之所長，日積月累,，再從中提煉,，獨樹一幟，這樣營建的企業(yè)文化才是經(jīng)得起考驗的,，也才是有價值的,。

1、建立完善的競爭機制,，鼓勵員工通過正當競爭上崗,。2、對在本崗位已經(jīng)有不俗表現(xiàn),、能力已超越本崗位要求的員工,，但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，不妨對員工輔以平級輪崗,，用新的崗位,，新的工作，新的挑戰(zhàn),，激起員工的工作熱情,。3、給員工提供足夠多的培訓(xùn)機會,。

1,、用人不疑、疑人不用,。2,、別說員工的不是,，尤其是在背后,。3、別輕言承諾，但一旦承諾,，風(fēng)雨不改,。 4、敢于承擔(dān)責(zé)任,，更敢于為員工承擔(dān)責(zé)任,。5、記住,，員工是對的,，員工沒做好不是員工不優(yōu)秀，而是我沒給員工足夠的支持,。 6,、對將要離職的員工，別對他另眼相看,，別把他當小偷,。

1、首先,，調(diào)查清楚同行薪酬水平,。2、對骨干員工或重要崗位員工,，要舍得付高薪,。3、獎懲分明,、重獎重罰,。

1、把離職后的.員工也當成一種財富,、一種資源,。2、員工離職后,，常打打電話,，歡迎他常回家看看,。3,、別說“好馬不吃回頭草”。

員工離職問原因篇五

員工離職原因 今天給大家

總結(jié)

誤區(qū)一：企業(yè)規(guī)章混亂,，沒有法律意識 首先我們來思考一個問題：企業(yè)人事需要懂法律嗎,？ 表現(xiàn)及影響：每家企業(yè)的勞動人事，都會遇到法律坑。根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計,，企業(yè)每年平均會遇到 23 件法律事務(wù),，其中超過四分之一是勞動人事爭議。

在法律意識上的不足,，往往導(dǎo)致了企業(yè)的規(guī)章制度混亂,，甚至連勞動合同都是滿滿的法律坑。

在招聘過程中,，這些情況往往容易讓求職者心存顧慮,，擔(dān)心自己的合法權(quán)益無法得到長期的保障，因而企業(yè)難以招到合適的人才,。

由于企業(yè)自認為握有錄用員工的主動權(quán),，常常忽視了招聘過程中的法律風(fēng)險，即使成功引進人才,，其實對于企業(yè)的正常運營和用工管理,，也已經(jīng)埋下了隱患。

問題根源：以上問題的根源,，主要在于企業(yè)在招聘過程中缺乏了基本的法律意識,，對企業(yè)用工、勞動合同,、公司規(guī)章等很多方面的細節(jié)缺乏法律專業(yè)性的審查,。

優(yōu)化建議：法律問題是嚴肅而又專業(yè)的。由招聘信息的發(fā)布開始,，就存在男女平權(quán),、地區(qū)歧視、學(xué)歷限定,、婚育狀況等法律問題,，一不小心就容易觸雷。例如 2013 年,，一名安徽女孩應(yīng)聘話務(wù)員,，不料招聘單位要求應(yīng)聘者必須是“南京市戶籍”。隨后,，這名女孩決定維權(quán),。在法院的調(diào)解下，女孩獲賠 1.1 萬元,，而被告單位也在法庭上作出道歉,。

更不用說之后的面試、入職環(huán)節(jié),，存在許多典型的法律風(fēng)險,，企業(yè)告知義務(wù),，禁止擔(dān)保義務(wù)等。這些都對企業(yè)的招聘提出了更高的要求,，每家企業(yè)、每個 hr 都需要清晰掌握每個法律坑,，并基于每家企業(yè)實際情況,，采取相應(yīng)的風(fēng)險防范措施,，必要時尋找律師或法律服務(wù)平臺的幫助（全國每小時就有一家企業(yè)簽約找大狀）,。

這樣,，才能夠避免出現(xiàn)勞動人事風(fēng)險,，避免每年支出十幾萬,、幾十萬甚至幾百萬的員工賠償,；即使發(fā)生勞動爭議的仲裁,、訴訟,，也可以讓公司處于不敗之地,。

誤區(qū)二：臨時抱佛腳,沒有人才儲備 我們先思考一個問題：企業(yè)是需要的時候招人,，還是不需要也招人？ 表現(xiàn)及影響：成功企業(yè)的招聘經(jīng)驗,，大都是提前進行人力資源規(guī)劃和儲備,，而不少中小民營企業(yè)，對待招人還停留在什么時候需要什么時候招,，不提前進行人才規(guī)劃,，更談不上儲備。

出現(xiàn)緊急用人時再去招聘,，認為招人就像買衣服或買菜一樣方便,，表面上看隨用隨招，可以節(jié)約成本,，實際上趕到緊急用人時再招,，一是比較匆忙，容易降低用人標準,，匆忙招聘進來的人不一定合適,，如離職又帶來新的人才波動，導(dǎo)致企業(yè)招人進入惡性循環(huán),。

而另一方面,，招聘工作需要時間，不像買衣服一樣,，能馬上到位,，一般主管級以上人才招聘周期大概要 3 到 4 個月，人員青黃不接對公司正常運轉(zhuǎn)將會帶來很大影響,。

問題根源：以上問題的根源,，是因為企業(yè)在招聘方面重執(zhí)行,，輕規(guī)劃，缺少前瞻性,、戰(zhàn)略性思考,，沒有提前進行人力資源規(guī)劃和儲備。

優(yōu)化建議：1)人力資源部根據(jù)企業(yè)年度發(fā)展規(guī)劃,、業(yè)務(wù)發(fā)展目標,、組織發(fā)展需要及企業(yè)人才現(xiàn)狀盤點情況，年初進行人力資源規(guī)劃,，明確為什么招人,？招多少人？招哪些崗位,？每個崗位多少人,？以此確定年度招聘計劃目標。

2)招聘工作常年不懈的開展,，做到未雨綢繆,，根據(jù)預(yù)判（如某方面業(yè)務(wù)量突增用人、人才團隊不穩(wěn)定更換等）,，提前儲備一些合適的候選人簡歷或備選人才,，建立人才數(shù)據(jù)庫。

3)企業(yè)日常用人時,，可通過輪崗,、掛職、實習(xí)等方式,，提前對核心管理和業(yè)務(wù)骨干人才的后續(xù)梯隊人才進行儲備和培養(yǎng),，以減少因為核心崗位人才離職對企業(yè)帶來的負面影響。

誤區(qū)三：跟著感覺走,用人標準不清晰 用人需求和標準不明確,，是目前中小民營企業(yè)招聘中存在的較為常見和嚴重的問題,。

我們先一起思考幾個問題：是招領(lǐng)導(dǎo)喜歡的人還是企業(yè)需要的人？招德才兼?zhèn)?、完美,、高大上的人還是認可并適合企業(yè)的人？人才要高配還是低配,？ 表現(xiàn)及影響：不少中小民營企業(yè)沒有明確的組織架構(gòu),，部門職能分工不清晰，沒有針對性的崗位說明書,，即使有,，也是流于形式，實際做的工作與崗位說明書描述不一致,，崗位勝任力就更談不上了,。

即使人才進來了,，但入職后發(fā)現(xiàn)實際工作與招聘描述上差別較大，最后還是離職流失,，或者是人才入職后,，發(fā)現(xiàn)人才具備的能力與崗位偏差比較大。

還有種情況是,，招人跟著老板的感覺走,，老板喜歡高學(xué)歷、高文憑的,，就把高學(xué)歷,、高文憑作為硬條件一刀切,；老板喜歡高大上的外資或海歸人才的,，外企或留學(xué)背景作為第一考慮因素；老板追求完美的,，就把既高大上又德才兼?zhèn)渥鳛檎腥藰藴?，對于人才的要求并不是按企業(yè)實際出發(fā)的。

靈活多變是很多中小民營企業(yè)的優(yōu)勢,，但如不加以有效的引導(dǎo),，也會給招聘工作帶來很大問題。

干才是第一位的,，人力資源部跟在老板后面疲于奔命,，事倍功半，嚴重影響了招聘效率,，增加了招聘成本,。

另外，也有的企業(yè),，老板一個用人標準,、用人部門負責(zé)人一個標準，人力資源部自身也有一個標準,，這幾個標準之間有矛盾,，于是人才就這樣不知不覺在幾個用人標準間輾轉(zhuǎn)后流失，有些即使勉強過關(guān)被錄用,，后面還是因為不同領(lǐng)導(dǎo)用人標準不同,，導(dǎo)致人才流失。

如人力資源部看中,，用人部門不太愿意要的,，雖然勉強錄用了，試用期轉(zhuǎn)正時,，部門領(lǐng)導(dǎo)不予通過導(dǎo)致人才流失,，浪費了很多人力物力,。

最后的結(jié)果是人員走馬燈似的換，不停地進進出出,，既造成了很大的人力成本浪費,，也嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展。

問題根源：以上問題產(chǎn)生的根源,，是因為中小民營企業(yè)用人需求和標準不清晰,，沒有事先明確和達成共識。

優(yōu)化建議：1)首先明確組織職能分工,、擬招聘崗位的職責(zé)和需要的核心能力,，以此作為崗位用人標準確定的主要依據(jù)。

2)人力資源部事先與老板溝通,，明確公司用人的理念及不同崗位用人標準,，立足企業(yè)實際，而不完全是領(lǐng)導(dǎo)個人喜好,，確定用人標準,。

3)人力資源部將公司用人標準，與用人部門事先溝通并達成共識,。

4)明確人力資源部,、用人部門和老板在招聘流程中各自的權(quán)利和責(zé)任，事先明確分工,，以減少摩擦和內(nèi)耗,。

5)提升人力資源部人員的專業(yè)性，做好老板的左膀右臂功能,，做好參謀,，將人力資源工作由被動接受變?yōu)橹鲃佑绊憽?/p>

6)走出用人標準理念誤區(qū)：德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才永遠是緊缺的，不一定能找到,。在德才不能兼?zhèn)涞那闆r下,，企業(yè)要根據(jù)自身不同發(fā)展階段、業(yè)務(wù)發(fā)展需要,、行業(yè)特點,、崗位特點、企業(yè)文化,、區(qū)域人才市場狀況等綜合確定用人標準,，并可動態(tài)調(diào)整，如可以有的崗位選擇高配,，有的崗位選擇低配,。

7)事先確定好企業(yè)用人底線和原則，并嚴格執(zhí)行標準,，用人底線和原則盡量不要經(jīng)常變,。

誤區(qū)四：說招聘就招聘,政策支持不到位 我們先思考一個問題：人才招不到,，僅僅是招聘人員的問題還是整個公司的問題？ 表現(xiàn)及影響：有不少中小民營企業(yè)人力資源部門人員的流失率很高,，而流失的一個最主要原因通常是招聘沒做好,。

在老板的概念里，招不來人,，就是人力資源部的問題,，不行就換人。而在幫企業(yè)做咨詢診斷的過程中,，我們發(fā)現(xiàn),，很多企業(yè)的招聘問題，表象在招聘,，根源卻在其他,。

首先現(xiàn)在的招聘形勢早已不是買方市場，而是賣方市場,。對于你真正想要的緊缺人才,，市場上其他企業(yè)也需要,。

對于求職者而言,，就是進行比較選擇再決定去哪家的問題。所以,，招聘要做的就是把企業(yè)作為一個產(chǎn)品進行營銷,，營銷是否成功，就是企業(yè)提供的職位及綜合待遇與其他企業(yè)比是否有競爭力,，這里面可以比較的因素包括：公司品牌及影響力,、行業(yè)領(lǐng)域、薪資福利,、人才培養(yǎng)體系,、職位晉升空間、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,、企業(yè)文化,、所在區(qū)域、辦公環(huán)境等,。

以上方面,，一般情況下，企業(yè)擁有的優(yōu)勢越多,，企業(yè)的核心競爭力越強,。反之，如果企業(yè)沒有任何優(yōu)勢,，那招人難的問題就很難從根本上解決,。所以,，吸引求職者的內(nèi)在因素是企業(yè)的綜合實力，是企業(yè)的勢和老板的勢,。

需要說明的是,，在人才爭奪大戰(zhàn)中，與大企業(yè)比,，中小民營企業(yè)并不是完全沒有優(yōu)勢,。我咨詢服務(wù)過的一家初創(chuàng)企業(yè)，做區(qū)塊鏈和大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù),，剛成立 6 個月,，企業(yè)還處于虧損狀態(tài)，也不知名,，就吸引到了十幾位來自阿里巴巴,、華為、ibm 等知名企業(yè)的中高管和核心技術(shù)人才加盟,，很多人還是降薪過來的,，為什么？ 因為這家企業(yè)擁有明確的業(yè)務(wù)發(fā)展前景規(guī)劃,、相對清晰的組織分工,、健全的股權(quán)激勵機制、人性化的管理風(fēng)格,，以及富有創(chuàng)業(yè)激情的工作氛圍,。

問題根源：如果企業(yè)招聘有問題，根源一般不只是招聘,。只有跳出招聘看招聘,，深入分析企業(yè)的優(yōu)勢和不足，這樣才能找到問題根源,，制定出有效的招聘策略,。

優(yōu)化建議：1)調(diào)整觀念：招聘是系統(tǒng)工程，一定要跳出招聘看招聘,，不能簡單將招聘定義為人力資源部的事,。

2)人才是靠吸引的，梳理公司在人才吸引方面的核心競爭力,，如分析用工市場情況,、企業(yè)的勢、老板的勢,，并以此確定招聘員工的策略和標準,。

3)完善人才激勵體系，加強對人才的吸引力，招人方面的政策支持要明確（如引進人才的薪資待遇方面是引領(lǐng)型還是跟隨型,？ 4)明確用人部門在人才招聘和管理中的責(zé)任,，與人力資源部招人工作進行利益捆綁。

5)招聘其實是對公司的營銷,，要樹立營銷的觀念,，變被動為主動。

誤區(qū)五：人力資源是成本,老板應(yīng)該重點抓業(yè)務(wù) 我們先思考一個問題：企業(yè)經(jīng)營的根本,，是產(chǎn)品還是人,？ 表現(xiàn)及影響：有很多中小民營企業(yè)的創(chuàng)始人，是做市場,、產(chǎn)品或技術(shù)出身的,，他們對業(yè)務(wù)非常精通和熱衷，對管理不是很擅長,，或者興趣不大,，認為招人就是人力資源部的事，而且人力資源部的事大多是花錢的事,，不能為企業(yè)創(chuàng)造效益,，老板的精力應(yīng)該放在為企業(yè)創(chuàng)造效益的市場或產(chǎn)品、技術(shù)方面,。

通常持這種傳統(tǒng)理念的企業(yè),，受老板的觀念影響，其他中高管團隊也大多是重業(yè)務(wù),、輕管理,，人力資源部地位比較低,，沒有專職人員或即使有,，但專業(yè)化能力不足，進而又進一步弱化了人力資源管理的地位,。

一個對人才和人力資源管理工作不重視的企業(yè),，很難有很好的運營管理水平。即使業(yè)務(wù)大發(fā)展時企業(yè)盈利狀況良好,，但企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和健康程度一般是堪憂的,。

反觀一些優(yōu)秀企業(yè)，國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭騰訊,、阿里早已推行人力資源“三支柱”模式,，已經(jīng)把人力資源部作為企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴，作為推動企業(yè)戰(zhàn)略變革和業(yè)務(wù)目標落地的核心推動者,，他們是企業(yè)價值的創(chuàng)造者,。

小米創(chuàng)世人雷軍說“創(chuàng)業(yè)成功最重要的因素是什么?最重要的是團隊，其次才是產(chǎn)品，有好的團隊才有可能做出好產(chǎn)品,?！薄罢胰耸莿?chuàng)始人最重要的工作”。

小米創(chuàng)立初期,，雷軍用 70%以上的時間去找人,，小米前 100 名員工都是雷軍親自面談，有的候選人竟然一談就是 10 多個小時,。

問題根源：很多企業(yè)招人難問題的深層次原因,，是還沒有把招聘工作放到老板真正重視的戰(zhàn)略地位，還沒有把人才真正當作資源,，還沒有充分認識到,，人才經(jīng)營也是在為企業(yè)創(chuàng)造價值！優(yōu)化建議：1)調(diào)整觀念：企業(yè)經(jīng)營的表象是產(chǎn)品,，背后是人,，經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人。經(jīng)營人才也是在經(jīng)營企業(yè)價值,。

2)專業(yè)的事讓專業(yè)的人來做,，配置專業(yè)的人力資源管理人員，或通過外部咨詢專家輔導(dǎo)方式,，逐步提升企業(yè)人力資源管理者的專業(yè)化程度,。

3)企業(yè)老板要拿出一定的時間精力，抓團隊建設(shè),，從選人,、育人、用人,、留人各個方面,，把握人才梯隊建設(shè)的大方向。

以上是中小民營企業(yè)在招人方面常見的誤區(qū)和問題,，當然不僅限于上述內(nèi)容,。企業(yè)只有深層次認真審視自身招聘存在的根源性問題，才能更好的去解決和優(yōu)化,。因為能找到問題的根源,，問題也就解決了一半。

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