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人力資源管理畢業(yè)論文選題篇一

準(zhǔn)考證號：000000000000。

姓名：xxx,。

聯(lián)系方式：139xxxxxxxx,。

指導(dǎo)老師：xxx。

完成日期：20xx/x/xx

目錄,。

一,、概述??????????????????????????????2。

（一）引言?????????????????????????????2。

（二）員工忠誠度的含義???????????????????????2,。

二,、員工忠誠度在企業(yè)中的作用????????????????????3。

（一）建立人才體系的良性循環(huán)????????????????????3,。

（二）維護員工與企業(yè)組織之間的穩(wěn)定關(guān)系???????????????3,。

（三）節(jié)約人力資源成本，增加企業(yè)經(jīng)濟效益??????????????3,。

（四）保障員工工作績效,，提高企業(yè)經(jīng)濟效益??????????????4。

（五）利于企業(yè)長期戰(zhàn)略的部署和執(zhí)行?????????????????5,。

（六）增強企業(yè)核心競爭力??????????????????????5,。

（七）樹立企業(yè)良好形象，創(chuàng)造良好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境???????????6,。

三,、影響企業(yè)員工忠誠度的因素????????????????????6。

（一）物質(zhì)基礎(chǔ)――薪酬福利制度???????????????????6,。

（二）思想觀念的變化????????????????????????6,。

（三）企業(yè)的管理制度????????????????????????6。

（四）企業(yè)的人才激勵機制??????????????????????7,。

（五）企業(yè)文化的建設(shè)????????????????????????7,。

（六）企業(yè)的發(fā)展?jié)摿????????????????????????7。

（七）市場化人才的競爭???????????????????????8,。

（八）領(lǐng)導(dǎo)的管理藝術(shù)????????????????????????8,。

（九）員工個人因素?????????????????????????8。

四,、企業(yè)提升員工忠誠度的措施????????????????????8,。

（一）完善的薪資福利制度是維持員工忠誠度的物質(zhì)基礎(chǔ)?????????8。

（二）培養(yǎng)企業(yè)員工患難與共的企業(yè)價值觀???????????????10,。

（三）建設(shè)企業(yè)的各項制度,，建立長效的用人機制????????????10,。

（四）科學(xué)有效的激勵機制是企業(yè)提升員工忠誠度的重要手段???????11,。

（五）加強“以人為本”企業(yè)文化的不斷建設(shè)??????????????12。

（六）讓員工參與到企業(yè)的管理中去,，增強員工的“主人翁”意識?????13,。

（七）加強企業(yè)管理者與員工的溝通技巧，體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的個人魅力??????14,。

（八）企業(yè)關(guān)注員工的心理變化,，并及時做出應(yīng)對????????????15。

五、結(jié)束語?????????????????????????????16,。

參考文獻????????????????????????????16,。

企業(yè)如何提升員工的忠誠度。

一,、概述,。

（一）引言。

員工忠誠度的管理是一個系統(tǒng)工程,，企業(yè)只有在員工的招聘期,、供職期、離職期,、離職后幾個環(huán)節(jié)努力維持,、提高員工忠誠度管理的技能，保障價值員工能力的發(fā)揮,、提升,，才能保證企業(yè)對員工忠誠度的有效管理與維持，從而穩(wěn)定企業(yè)發(fā)展的根基,。

面對市場經(jīng)濟人才化競爭的不斷加劇,，企業(yè)如何培養(yǎng)人才團隊，并且穩(wěn)固軍心,，已經(jīng)成為企業(yè)不得不面對的難題,，隨著社會人才流動自由度的不斷加深，降低員工離職率,，是企業(yè)控制人力資源成本的重中之重,。因為，對企業(yè)而言,，員工便是企業(yè)的根基,，是推動企業(yè)發(fā)展的核心因素之一，如果企業(yè)員工忠誠度不斷降低,，也就意味著企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展失去了根基,，失去了較為優(yōu)勢的內(nèi)部環(huán)境。面對員工高離職率的今天,，企業(yè)不得不認(rèn)識到員工忠誠度對企業(yè)產(chǎn)生的重要影響,，系統(tǒng)的掌握影響員工忠誠度的相關(guān)因素，落實提升企業(yè)員工忠誠度的相關(guān)措施,。本文從員工忠誠度對企業(yè)產(chǎn)生的重要作用,，到影響員工忠誠度的一系列因素，系統(tǒng)的分析并闡述了企業(yè)在多個方面如何提升員工忠誠度的具體措施,。

（二）員工忠誠度的含義,。

企業(yè)員工的忠誠度,，并不僅僅是指面向個人或團體的忠誠，而是忠于一系列某個企業(yè)據(jù)以長期服務(wù)于所有成員的各項原則,。員工忠誠可以帶來高效率,、高效益、低成本,，這本身即構(gòu)成企業(yè)的競爭力,；員工的保持率、高士氣構(gòu)成企業(yè)人力資源競爭力,，員工工作的自覺性也能于潛移默化中體現(xiàn)企業(yè)的實力,。因此，忠誠就是競爭力,。

既表現(xiàn)為員工的道德操守,，又體現(xiàn)出企業(yè)與員工的契約關(guān)系。沒有員工的忠誠,，就沒有企業(yè)的向心力與競爭力,，就沒有了以契約關(guān)系為內(nèi)容的現(xiàn)代企業(yè)制度。

員工忠誠分為兩種類型：主動忠誠和被動忠誠,。主動忠誠是是一種高水平的忠誠,，是員工主觀愿望上對企業(yè)的強烈忠誠。被動忠誠是一種低水平的忠誠,，不是一種心甘情愿在企業(yè)工作,，而是受于外在因素而不得已在企業(yè)工作的被迫忠誠。因此,，企業(yè)需要培養(yǎng)與提升的是員工的主動忠誠度,，以下所探討的企業(yè)如何提升員工的忠誠度都是指提升員工的主動忠誠度。

二,、員工忠誠度在企業(yè)中的作用,。

（一）建立人才體系的良性循環(huán)。

企業(yè)員工忠誠度的不斷提高,，不僅增加了員工對企業(yè)的信任感和工作信心,，也穩(wěn)定了員工隊伍，也為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)建了較為優(yōu)勢的人才環(huán)境,，是人才開發(fā)的有效保障,。員工忠誠是人才管理的基本點，是維持與擴大企業(yè)人才隊伍的中心要素,。事實證明,，往往有較高員工忠誠度的企業(yè)，不僅表現(xiàn)在員工的低離職率,，更表現(xiàn)在其人才競爭力的優(yōu)越性,。因為，企業(yè)員工忠誠度的提升,，有利于加強與維護企業(yè)人才體系的正常運行與良性循環(huán),，避免人力資源的冗余與浪費，從而控制好人力成本,，為企業(yè)人才的供需提供優(yōu)秀的人力資源,，從而推動企業(yè)的市場戰(zhàn)略發(fā)展。

（二）維護員工與企業(yè)組織之間的穩(wěn)定關(guān)系,。

由于改革開放的不斷深入,，以及市場經(jīng)濟的不斷深化，員工個人常常會根據(jù)自身的主觀意愿,，去尋找適合自己的發(fā)展空間,，追求自己的個人職業(yè)理想，因此,，企業(yè)人才的流動已經(jīng)成為一個社會化的普遍現(xiàn)象,。這樣便造成企業(yè)員工忠誠度的不斷下降，破壞了員工與企業(yè)組織之間的和諧統(tǒng)一關(guān)系,，不僅影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益,，也阻礙了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的步伐。為此,，企業(yè)只有提升員工的忠誠度,，構(gòu)建依賴和真誠雇傭關(guān)系，才能不斷穩(wěn)定員工與企業(yè)組織的穩(wěn)定關(guān)系,，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢,，推動企業(yè)不斷的發(fā)展壯大。

（三）節(jié)約人力資源成本,，增加企業(yè)經(jīng)濟效益,。

企業(yè)員工忠誠度，通俗的說,，可以表現(xiàn)為員工對企業(yè)的滿意度和信任度,，如果一個企業(yè)的員工忠誠度降低了，便會產(chǎn)生員工離職現(xiàn)象,，引發(fā)企業(yè)員工的流失,。為此，企業(yè)方面,，企業(yè)為了保障各崗位人才的到位,，必然要重新進行一系列人才招聘程序，并投入培訓(xùn)成本,，這不僅給企業(yè)的人力資源成本增加了額外的負擔(dān),，而且也會間接損失企業(yè)的機會成本,，降低企業(yè)的經(jīng)濟效益。新員工方面,，新進的員工需要一定的適應(yīng)期,，對于企業(yè)與個人產(chǎn)生了一定的閑置時間，而且也可能因為不勝任這份工作而選擇主動放棄,，從而會使企業(yè)形成置換成本,，給企業(yè)的發(fā)展帶來不利因素。

從這些可以看出,，企業(yè)提升員工忠誠度,，不僅可以節(jié)約人力資源成本，穩(wěn)定企業(yè)人才隊伍,，提高員工對企業(yè)的滿意度和信任度,，并且，在推動企業(yè)經(jīng)濟效益方面發(fā)揮微妙的作用,。

（四）保障員工工作績效,，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

員工的熱情高漲在企業(yè)發(fā)展中產(chǎn)生著潛移默化的作用,，他們作為企業(yè)的一部分,，是企業(yè)發(fā)展的根基。一些學(xué)者研究發(fā)現(xiàn),，員工忠誠度每提高5%,，客戶滿意度也能提高1.3%，進而企業(yè)的銷售額能增加0.5%,，以明確的數(shù)字表明了員工忠誠度給企業(yè)帶來的經(jīng)濟效益,。從圖中，我們可以清晰的看出,，員工忠誠度給企業(yè)經(jīng)濟效益帶來的客觀影響,。

1、企業(yè)有較高的員工忠誠度,，大大激發(fā)員工在工作上的主觀能動性和創(chuàng)新力,，充分發(fā)揮員工的工作潛質(zhì)，提高工作效率,，保障員工工作績效,，也為企業(yè)提高了美譽度，降低員工流失率,，合理控制好企業(yè)成本,，增加企業(yè)的經(jīng)濟效益，從而穩(wěn)定企業(yè)的顧客群,，并吸引潛在顧客的到來,，增加企業(yè)利潤,，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2,、企業(yè)有較低的員工忠誠度,，易使員工失去工作責(zé)任心和積極性,，馬虎工作,，消極工作績效，失去了推動企業(yè)發(fā)展的工作熱情,，隨著企業(yè)員工流失率的不斷增加,，企業(yè)成本的不斷上升，企業(yè)的美譽度也嚴(yán)重受損,，給企業(yè)的發(fā)展造成嚴(yán)重的滯后,，不僅企業(yè)利潤在減少，企業(yè)的顧客也隨著顧客滿意度的不斷下降而不斷減少,，使企業(yè)發(fā)展內(nèi)外受創(chuàng),。

因此，當(dāng)今企業(yè)只有重視員工忠誠度與企業(yè)經(jīng)濟效益的相結(jié)合,，不斷提升本企業(yè)的員工忠誠度,，提高員工的工作績效，才能為企業(yè)的經(jīng)濟效益的不斷提高而創(chuàng)造有利的競爭優(yōu)勢,。

（五）利于企業(yè)長期戰(zhàn)略的部署和執(zhí)行,。

企業(yè)的發(fā)展第一文庫網(wǎng)作為一種長期的戰(zhàn)略，需要走好每一步,，然而各種戰(zhàn)略的執(zhí)行都需要企業(yè)員工擁有較強的執(zhí)行力,。企業(yè)員工的忠誠，有利于貫徹和執(zhí)行企業(yè)既定的戰(zhàn)略方針,，也有利于企業(yè)的發(fā)展與成本的不斷降低,。如果企業(yè)的員工忠誠度在降低，勢必造成企業(yè)用人的風(fēng)險,，在戰(zhàn)略執(zhí)行上稍有閃失,，便會給企業(yè)帶來意外的損失，致使企業(yè)陷入步履維艱的境地,。為此,，企業(yè)提升員工忠誠度，不僅是企業(yè)發(fā)展的責(zé)無旁貸,，也是推動企業(yè)戰(zhàn)略部署和執(zhí)行力的關(guān)鍵,。

（六）增強企業(yè)核心競爭力。

人才資源作為企業(yè)的核心競爭力,，是企業(yè)健康成長的必要資源,！一流人才造就一流企業(yè),，21世紀(jì)企業(yè)發(fā)展更多依靠人才推動！持續(xù)發(fā)展的人才帶給企業(yè)更新的創(chuàng)造力,、更高的績效以及企業(yè)應(yīng)對競爭時代有能力保持的更廣闊視野,。作為企業(yè)的核心競爭力，員工忠誠度是企業(yè)核心競爭力的保障,。較高的員工忠誠度,，利于激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)新力，提高企業(yè)競爭的人才優(yōu)勢,，為企業(yè)發(fā)展開辟出寬闊的道路,。相反，較低的員工忠誠度,，會使企業(yè)員工人心渙散,，降低員工工作績效，影響企業(yè)經(jīng)濟效益,，造成企業(yè)競爭力的關(guān)鍵――人才優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)榱觿?，破壞企業(yè)的發(fā)展大計。

（七）樹立企業(yè)良好形象,，創(chuàng)造良好的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境,。

無論是大型的國企，還是小型的民企,，企業(yè)形象作為企業(yè)的又一無形資產(chǎn),，在市場經(jīng)濟中發(fā)揮著不可替代的作用。這種無形資產(chǎn)除了企業(yè)自身的發(fā)展規(guī)劃與努力,，更多的要靠員工的勤于奉獻和較高的工作效率,，企業(yè)員工忠誠度的不斷提升，對內(nèi)創(chuàng)造良好的內(nèi)部發(fā)展的穩(wěn)定環(huán)境,，對外樹立團隊形象,，創(chuàng)造工作價值，更好的服務(wù)于廣大顧客群體,，形成顧客對企業(yè)較高的滿意度,，為企業(yè)的品牌形象價值產(chǎn)生深遠的影響，推動企業(yè)市場競爭力的不斷深化,。

三,、影響企業(yè)員工忠誠度的因素,。

（一）物質(zhì)基礎(chǔ)――薪酬福利制度。

作為員工自身發(fā)展與需求的物質(zhì)基礎(chǔ)，企業(yè)的薪酬福利制度是影響員工忠誠度的一個客觀載體,。沒有競爭力的薪酬福利制度很難受到員工的“關(guān)注”，并可能導(dǎo)致員工流失，降低企業(yè)的員工忠誠度，但是,，較高的工資水平也并不一定會產(chǎn)生員工的高忠誠度或較低的員工流失率，員工忠誠度受到多種因素的影響,，而企業(yè)的薪酬福利制度只是參考因素之一,。在各種類型的企業(yè)與行業(yè)中，薪酬福利制度的合理性分布的很不均衡,，這是企業(yè)提升員工忠誠度不得不面對的現(xiàn)實,。

（二）思想觀念的變化。

隨著社會的發(fā)展,，社會主義市場經(jīng)濟的不斷加深,，人們的思想觀念也發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變：不再以領(lǐng)導(dǎo)的旨意為自己的思想,；以個人發(fā)展為主旨,，追求個人經(jīng)濟利益，尋求更多的人生體驗,；不再滿足于做企業(yè)的員工,，而希望自己當(dāng)老板；不再“從一而終”講究“樹挪死,，人挪活”,，在流動中覓機遇，于變化中求發(fā)展,。

除此之外,，商品經(jīng)濟加速了社會財富的積累，提高了人們的物質(zhì)生活水平,，也激起了人們對金錢的渴望,。人們不僅為生計而奔波，他們還想擁有自己的汽車,、房子,，要為自己準(zhǔn)備醫(yī)療費、養(yǎng)老金,，也希望自己的子孫有良好的出身,。如此諸多的欲望，使得金錢在人們的眼中愈加珍貴驅(qū)使人們?yōu)榇瞬幌в庠降赖隆?/p>

（三）企業(yè)的管理制度,。

后是基層管理,，即業(yè)務(wù)處理的過程管理。企業(yè)管理制度的定位不能僅僅源于管理者的主觀期望,，它必須得到管理制度約束的對象――廣大員工的認(rèn)同,，與員工的利益和期望相適應(yīng)，這是根源于管理制度的設(shè)計預(yù)期和執(zhí)行成本必須緊緊依賴員工的認(rèn)同這一理念。好的企業(yè)管理制度可以激發(fā)員工的工作,，推動企業(yè)的發(fā)展,，沒有得到廣大員工支持和理解的企業(yè)管理制度，再怎么完善也是很難以去執(zhí)行的,，勢必會不斷的降低企業(yè)的員工忠誠度,。因此，只有消除了員工中存在的制定制度是對員工的“威脅”的情緒,，才能最大限度地實現(xiàn)制度設(shè)計的目標(biāo),。

（四）企業(yè)的人才激勵機制。

企業(yè)的人才激勵機制旨在激發(fā)員工的工作潛能,，提高員工的工作效率和創(chuàng)新力,，推動企業(yè)的發(fā)展，優(yōu)秀的企業(yè)人才激勵機制,，不僅可以增加員工的工作激情與創(chuàng)造力,，更能促進員工認(rèn)可企業(yè)文化，保持與企業(yè)價值觀的高度統(tǒng)一,，提升企業(yè)員工的忠誠度,，發(fā)揮企業(yè)人才激勵機制在全體員工中的推動作用，實現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長與進步,。

（五）企業(yè)文化的建設(shè),。

優(yōu)秀的企業(yè)文化強調(diào)“以人為本”的和諧文化發(fā)展觀，注重企業(yè)發(fā)展與員工自身發(fā)展相結(jié)合,，這樣才能保證員工滿意度的不斷增加,。企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，是員工忠誠度維持與發(fā)展的環(huán)境所需,，優(yōu)秀的企業(yè)文化可以塑造員工優(yōu)良的人品和職業(yè)道德,，拓展員工的職業(yè)理想，促使員工提高自我修養(yǎng),，把個人利益與企業(yè)集體利益相結(jié)合,，形成息息相惜的集體主義榮辱觀。

（六）企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

據(jù)專家調(diào)查,，企業(yè)發(fā)展?jié)摿ψ鳛橛绊憜T工忠誠度的因素之一獲得了最高認(rèn)可率,，回收的有效問卷中有76％認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展?jié)摿κ怯绊憜T工忠誠度的因素。馬斯洛需要層次理論指出,，人的低層次需要滿足以后,，就不再是一種激勵力量。員工基本的物質(zhì)生活需要滿足以后,，他們就會更加注重自己發(fā)展性需要的滿足,。故其對企業(yè)的發(fā)展尤為看重，并渴望自己能與企業(yè)共同發(fā)展，實現(xiàn)雙贏,。

激情,。若企業(yè)能提供有效培訓(xùn)和設(shè)計良好的晉升通道，會讓員工始終感覺到自己在企業(yè)有發(fā)展空間,，從而愿意長期留在企業(yè)并積極為企業(yè)發(fā)展做貢獻,，從而有效促進忠誠度增強。

（七）市場化人才的競爭,。

隨著人才競爭的日益激烈,，招聘渠道的日益豐富化，員工選擇自己滿意的職位和企業(yè)的心愿不斷增強,，為了自身的發(fā)展和興趣愛好等因素而選擇跳槽,，這些必然會影響到企業(yè)的員工忠誠度，是難以避免的,。

（八）領(lǐng)導(dǎo)的管理藝術(shù),。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個人魅力以及管理水平在很大程度上會影響到員工企業(yè)的忠誠度，調(diào)查發(fā)現(xiàn),，l00％的員工愿意在這種魅力型領(lǐng)導(dǎo)的指揮下,、帶領(lǐng)下積極而努力地工作，因為默契的上下級關(guān)系不僅可以促使員工的工作信心,，更能促進員工的自我提高和提高工作效率；相反,，將會影響員工的工作情緒,，降低工作積極性，工作效率降低,，從而間接對企業(yè)員工忠誠度產(chǎn)生不利的影響,。

（九）員工個人因素。

員工可能由于自身的因素,，如婚姻,、家庭、工作地點,、心理等因素影響到其對企業(yè)的選擇去與留,，可能不涉及到自身主觀意愿的對企業(yè)的背離，由于客觀因素的影響,，不得不選擇離開企業(yè),，這些都成為企業(yè)員工忠誠度不斷降低的因素之一，是企業(yè)提升員工忠誠度不得不考慮的方面,。

四,、企業(yè)提升員工忠誠度的措施。

（一）完善的薪資福利制度是維持員工忠誠度的物質(zhì)基礎(chǔ)。

要想留住員工并提升員工的忠誠度,，企業(yè)就需要制定完善的薪酬福利制度,，具體如下：

1、企業(yè)薪酬制度方面：

平的,。這樣設(shè)計的薪酬可以滿足員工的內(nèi)在需求,，有效地保留和激勵企業(yè)需要的人才。

（2）加強有效的薪酬溝通,。企業(yè)設(shè)計出來的薪酬體系能否起到應(yīng)有的留人作用,，不僅取決于薪酬設(shè)計的是否科學(xué)，還取決于在設(shè)計過程中應(yīng)與員工進行適當(dāng)?shù)臏贤?，好的薪酬體系只有員工接受,，才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，正所謂“好酒也怕巷子深”,。同時通過以上設(shè)計的薪酬體系,，對薪酬的溝通越開放，員工忠誠度就越大,，保密和封鎖只會滋生猜疑,，而猜疑則會導(dǎo)致員工離職，降低企業(yè)員工的忠誠度,。

（3）系統(tǒng)滿足員工多層次的需求,，理解員工的具體需求。對因薪酬而跳槽的員工應(yīng)盡可能調(diào)整薪酬待遇,，讓薪酬體現(xiàn)人的價值,，使員工的工作業(yè)績與自身的薪酬福利掛鉤，及時兌現(xiàn)獎金或補貼,，還要考慮到員工長遠利益的保險,、年資加薪，員工持股或者以企業(yè)股票的形式獎勵員工,；對因職位而跳槽的員工,，應(yīng)根據(jù)人才的實際能力、工作表現(xiàn),，該提拔的提拔,，該重用的重用對因與公司上司關(guān)系緊張而跳槽的人才應(yīng)做好其上司的工作，協(xié)調(diào)雙方的關(guān)系,，鼓勵加強員工與其上級之間的溝通,；公司可對高層管理者實施明確的目標(biāo)激勵，采取期股期權(quán)激勵機制,。

（4）要動態(tài)滿足員工需求,，加強對員工的培訓(xùn)與開發(fā),，幫助員工規(guī)劃職業(yè)生涯。企業(yè)要加快對員工的培訓(xùn)和開發(fā)投資,，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機會,，以更好地將個人目標(biāo)和組織目標(biāo)結(jié)合起來，向?qū)W習(xí)型組織過渡,。

2,、企業(yè)福利制度方面：

（1）同薪酬制度一樣，堅持制度的內(nèi)部公平性,、外部競爭性,、激勵性、可行性,。在企業(yè)科學(xué)有效發(fā)揮福利制度的激勵性,，對于福利制度進行區(qū)別制定，企業(yè)每位員工根據(jù)其自身的工作能力和貢獻度,，實行不同的福利待遇,，能有效的產(chǎn)生人才激勵的作用。

節(jié)日的過節(jié)費和購物券,，超時加班費,，免費單身宿舍或廉價公房出租，市內(nèi)公交費補貼和報銷,，免費或低價的工作餐,，企業(yè)外公費進修，免費定期體檢,，帶薪休假,，文體旅游性福利等等，這些都是留住員工的福利性措施,。

（3）根據(jù)員工的需求制定自助式福利。不同的員工有不同的需求,，如果制定的福利與員工的需求脫節(jié),，它就達不到福利的目的。

（二）培養(yǎng)企業(yè)員工患難與共的企業(yè)價值觀,。

所謂企業(yè)價值觀是指企業(yè)及其員工的價值取向,，是指企業(yè)在追求經(jīng)營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標(biāo)。從哲學(xué)上說,，價值觀是關(guān)于對象對主體有用性的一種觀念,。而企業(yè)價值觀是企業(yè)全體或多數(shù)員工一致贊同的關(guān)于企業(yè)意義的終極判斷。每個人必須為自己的選擇而全力以赴,，認(rèn)同的留下來,，不認(rèn)同的出局,。能否樹立正確的價值觀和科學(xué)、合理的價值取向,，對員工乃至企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的,。作為一個企業(yè)的員工，其自身的價值取向和企業(yè)價值觀的有機結(jié)合就形成了員工對企業(yè)價值觀的認(rèn)同,，只有形成員工對企業(yè)價值觀的認(rèn)同,，企業(yè)才能不斷提升企業(yè)的向心力和員工忠誠度。

員工認(rèn)同是企業(yè)發(fā)展的根本保證,。企業(yè)重用和培養(yǎng)員工首要的前提條件是公司員工必須真正融入公司,，與公司同呼吸共命運，患難與共,、榮辱與共,。

怎樣才能培養(yǎng)企業(yè)員工患難與共的企業(yè)價值觀呢？首先,，要逐步完善,、修正公司的價值觀，使其成為公司價值和個人價值的統(tǒng)一體,。其次,，要對員工進行經(jīng)常性的價值觀教育，利用不同形式,、從不同角度,，闡述價值觀對個人和企業(yè)發(fā)展的意義和重要作用。第三,，是通過學(xué)習(xí)把實現(xiàn)公司核心價值觀變?yōu)閱T工的自覺行動,。第四，為有能力,、高度認(rèn)同公司價值觀的員工創(chuàng)造晉升和實現(xiàn)其價值的渠道和平臺,。

（三）建設(shè)企業(yè)的各項制度，建立長效的用人機制,。

員工與企業(yè)有著不同的追求,，但是這兩種不同的追求必須通過聯(lián)合才能各自實現(xiàn)，這就是我們工作的核心點,。致力于員工與企業(yè)需求的最大公約數(shù)研究,，建立一種相互促進的機制，就能達到員工與企業(yè)共成長的目的,，從而建立長效的用人機制,，提升企業(yè)的員工忠誠度。主要的方式有：

1,、建立一個目標(biāo)平臺,。通過相互溝通,，建立一個共同發(fā)展的平臺，員工在這,。

個平臺上體現(xiàn)自己的個人價值,，企業(yè)也在這個平臺上實現(xiàn)自己的目標(biāo)。主要內(nèi)容有：（1）在企業(yè)追求利潤和效益的同時,，要適時提高員工收入,，使其實現(xiàn)個人的價值；（2）在企業(yè)提出工作目標(biāo)的同時,，要將員工的成長發(fā)展納入企業(yè)人力資源管理目標(biāo),；（3）在企業(yè)逐步實現(xiàn)經(jīng)營工作目標(biāo)的過程中，不斷地關(guān)注員工個人價值目標(biāo)的實現(xiàn),。

2,、構(gòu)筑一個成長通道，這就是通常說的綠色通道,。員工通過自己的努力,，在每一個成長階段能達到什么目標(biāo)。企業(yè)在員工的每一個成長階段,，都能夠相應(yīng)提供員工發(fā)展環(huán)境,，并在員工的發(fā)展過程中，實現(xiàn)做大做強的目標(biāo),，為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展做出推動和支持,。

3、圍繞共同目標(biāo)建立切實可行的培養(yǎng)計劃,。培養(yǎng)員工的過程就是提高企業(yè)核心競爭力的過程,，促進員工的成長就是強化企業(yè)發(fā)展能力的過程，亦是提升員工忠誠度的過程,。因此圍繞共同目標(biāo)提供強有力的培訓(xùn),、考核，形成制度,，長期堅持下去,，是企業(yè)建立長效機制極其重要的方面。

4,、強調(diào)業(yè)績，承認(rèn)能力差異,，建立適合企業(yè)發(fā)展與員工成長的薪酬分配辦法?，F(xiàn)行薪酬分配只重業(yè)績和崗位，忽視了員工個人素質(zhì),。要建立員工成長通道,，就必須加大改革力度,，將員工工資同個人技能、崗位,、業(yè)績?nèi)哌M行合理掛鉤,，探索出一條有利于共同成長的新型薪酬分配機制。

5,、在思想感情上傾向于員工,。承認(rèn)員工的個人目標(biāo)，追求企業(yè)與員工的共同目標(biāo)完美的結(jié)合,，并不等于忽視員工個性化發(fā)展目標(biāo),。

（四）科學(xué)有效的激勵機制是企業(yè)提升員工忠誠度的重要手段。

獎勵更不能達到最佳效果,。在激勵機制比較健全的情況下,，企業(yè)根據(jù)定編定崗，針對不同階層,、不同部門,、不同個人采用不同的激勵措施，并輔以一些迎合員工的科學(xué)有效的激勵方法,。如：目標(biāo)激勵,、奧德費的egr激勵、赫茨伯格的雙因素激勵,、關(guān)懷激勵,、成就激勵、期望激勵,、信任原則激勵,、競爭激勵等。當(dāng)這些激勵方法與企業(yè)健全的激勵機制相結(jié)合時,，所收到的效果會更加明顯,。對提高員工忠誠度，調(diào)動員工積極性有著不可取代的作用,。

（五）加強“以人為本”企業(yè)文化的不斷建設(shè),。

市場經(jīng)濟下的企業(yè)經(jīng)營觀念應(yīng)當(dāng)隨形勢變化而變化，以前那種把企業(yè)人才當(dāng)作私人財產(chǎn),，以封建家長式的作風(fēng)壓抑員工思想,、禁錮人才流動的作法應(yīng)當(dāng)被拋棄。取而代之的是,，尊重個人的基本權(quán)益,，理解員工的具體需求，適應(yīng)勞動力市場的供求機制,，依據(jù)雙向選擇的原則,，合理的設(shè)計和實行新的員工管理體制,，堅持“以人為本”的企業(yè)文化理念。所謂“以人為本”的管理,，指在管理過程中以人為出發(fā)點和中心,，圍繞著激發(fā)和調(diào)動人的主動性、積極性,、創(chuàng)造性展開的,，以實現(xiàn)人與企業(yè)共同發(fā)展的一系列管理活動。因此,，企業(yè)必須做員工的家,，使員工有歸宿感、安全感,、溫馨感,，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要像家長一樣關(guān)心和愛護員工。只有這樣,，員工才會為這個家自覺地積極創(chuàng)造,，努力工作，從而有效的提升企業(yè)員工的忠誠度,。

加強“以人為本”的企業(yè)文化建設(shè),，其基本思想就是人是企業(yè)管理中最基本的要素，人是能動的,，與環(huán)境是一種交互作用,，為此，企業(yè)可以采取以下措施：

1,、創(chuàng)造良好的環(huán)境促進人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展,，因為企業(yè)的發(fā)展離不開優(yōu)秀的人才，人才的發(fā)展離不開良好的企業(yè)環(huán)境,，員工的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展是既相互依賴,，又相互矛盾的辨證關(guān)系。

員工用熱情和智慧保障企業(yè)的不斷發(fā)展和經(jīng)濟效益的不斷提高,。

4,、科學(xué)、合理的使用人才,，追求員工與企業(yè)的共同發(fā)展,，就要有知人善任的本領(lǐng)，要尊重員工的愿望和要求,，讓員工在為企業(yè)建功立業(yè)的過程中發(fā)展自己,。要合理使用人才，達到與企業(yè)共同發(fā)展，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先必須努力提高自身的素質(zhì),，尤其是要有知人善任，駕馭人才的能力,，要有慧眼識才的眼光,，要有容人之短的氣量，要有起用賢能的膽略,。不僅要知人所能,，知人所長，而且要知人所愛,，知人所求,，只有這樣才能真正調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造性，全心全意地為企業(yè)的發(fā)展服務(wù),。

5,、以人為本的企業(yè)文化要堅持以人的全面發(fā)展為核心，人的發(fā)展是企業(yè)發(fā)展和社會發(fā)展的前提,。企業(yè)不能只是一個雇傭勞動力的組織,，應(yīng)該重視學(xué)習(xí)，不斷提高員工素質(zhì),，充分尊重和肯定員工的個人價值,，時刻關(guān)注員工的“成長”與“發(fā)展”，并使企業(yè)成為一個以人為本的大家庭,。從這個意義上說,，建立以人為本企業(yè)文化的關(guān)鍵就是要讓員工與企業(yè)共同發(fā)展，實現(xiàn)組織和個人的雙贏,。

（六）讓員工參與到企業(yè)的管理中去,，增強員工的“主人翁”意識。

員工參與企業(yè)管理系指員工可與上司之間一起商討企業(yè)內(nèi)事務(wù),、共同參與決策的一種管理方式,。讓員工參與企業(yè)管理，并解決問題,，體現(xiàn)了員工在企業(yè)中的主人翁地位,，很好地避免了家族制管理模式。它不但可以集思廣益,、群起群策,，還可以從心理上消除員工與企業(yè)決策層的等級隔閡。使員工認(rèn)識到自己在企業(yè)中的價值,，這樣他就會更忠于企業(yè),，更愿意把企業(yè)的發(fā)展當(dāng)作自己的事業(yè)，更愿意發(fā)揮自己的最大潛能以回報企業(yè)，有效的提升了企業(yè)員工的忠誠度,。因此,，企業(yè)可以從以下幾個方面提高員工參與企業(yè)管理的力度：

1、企業(yè)的管理者要加強對員工的引導(dǎo),。如果員工經(jīng)常提出的建議和意見不能被采納,，這樣可能會影響其在實際工作中的積極性。因此,，在實際工作中,，管理者應(yīng)根據(jù)實際情況向員工提出其需要建議的方向，并給員工一定的時間去思考,，這樣,，就不會因為他們?nèi)狈Ρ匾氖侄魏托畔ⅲ鵁o法做出有意義的貢獻,，管理者所需要的思路和想法也會應(yīng)運而生,。

解釋。否則,，員工會認(rèn)為是走過場,、搞形式，其結(jié)果是員工大失所望,，以致造成嚴(yán)重的負面影響,。

3、讓員工自己選擇,。管理者在盡可能的情況下應(yīng)允許員工進行決策選擇,，這是促成正確決策的最佳方式。

總之,，隨著社會的進步和教育程度的不斷提高,，企業(yè)員工的素質(zhì)發(fā)生了很大的變化。企業(yè)中的員工不再單單為了生存而工作,，更重要的是為了實現(xiàn)自身的價值,，他們渴望能力的充分發(fā)揮和更好的發(fā)展前景。參與管理模式把人作為企業(yè)最重要的資源,，把人的能力,、特長、興趣,、心理狀況及外在表現(xiàn)能力等各種綜合因素結(jié)合起來,，科學(xué)地安排員工最適合的工作，并且在工作中充分考慮員工的成長和價值,，使用科學(xué)的管理方法,，充分地調(diào)動和發(fā)揮員工的積極性,、主動性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率,、增加工作業(yè)績,，為達到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)而共同努力。此外,，員工參與管理可以集中大家的正確意見,，使決策避免片面性，更加符合實際情況,、更加完善合理，從而塑造一種蓬勃向上的氣氛,，還能在滿足員工自身發(fā)展的基礎(chǔ)上提高對企業(yè)的忠誠度,。因此，參與式管理是現(xiàn)代企業(yè)與行政管理中值得提倡的一種管理模式,。

（七）加強企業(yè)管理者與員工的溝通技巧,，體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的個人魅力。

管理者與員工之間適當(dāng)?shù)臏贤?，除了幫助員工解決亟待解決的問題,，及時了解員工近期的工作情況外，還可以拉近彼此之間的職級距離,，創(chuàng)造和諧溫馨的工作環(huán)境,，激發(fā)員工的工作熱情，提高員工對上級領(lǐng)導(dǎo)的滿意度和認(rèn)可度,，從而間接的提升了員工在企業(yè)的忠誠度,。因為，調(diào)查發(fā)現(xiàn),，l00％的員工愿意在這種魅力型領(lǐng)導(dǎo)的指揮下帶領(lǐng)下積極而努力地工作,。

為此，企業(yè)的管理者可以對不同類型的員工有各自不同的個性和訴求,，在和不同的員工溝通時對癥下藥,，切中各自的溝通要點。

1,、對于優(yōu)秀的員工,，以鼓勵為主，認(rèn)可做得好的典型行為,，花時間了解其未來發(fā)展設(shè)想,，不要輕易做出加薪或晉升的承諾。

2,、對于一直無明顯進步的員工,，分析沒有進步的原因，對癥下藥，一起分析在哪些方面可以改進,。幫助他們找到有效的改進方法,。

3、對于績效差的員工,，具體分析其績效差的原因,，不要一概認(rèn)為是個人原因。

4,、對于年齡大,、工齡長的員工，肯定他們做出過的貢獻,，表示關(guān)懷,，但一定要讓他們知道，過去的成績不能代表現(xiàn)在或?qū)淼某煽儭?/p>

5,、對于過分雄心勃勃的員工,，用事實向他們表明一些現(xiàn)存的差距，與他們討論未來發(fā)展計劃的可能性,，幫助他們制定現(xiàn)實的計劃,。

6、對于沉默內(nèi)向的員工,，善于提出開放性的問題讓他們多表達,，同時多征詢他們對事情的意見。發(fā)火的員工,，耐心地聽員工把話講完,，之后再冷靜下來后同員工一起找原因，分析問題,。

（八）企業(yè)關(guān)注員工的心理變化,，并及時做出應(yīng)對。

對于一些工作不在狀態(tài),，經(jīng)常犯錯,、消極工作的員工，企業(yè)應(yīng)該多加關(guān)注,，及時了解這些員工的心理變化,，并及時加強溝通，如果的確是員工對企業(yè)的忠誠度發(fā)生了變化,，企業(yè)與員工都應(yīng)該積極找出解決問題的辦法,。如出現(xiàn)對工作或者企業(yè)其他方面不滿意的地方而準(zhǔn)備辭職的，或者已經(jīng)辭職的員工,，企業(yè)應(yīng)該做好如下工作來挽回和完善企業(yè)員工忠誠度,，防止員工忠誠度下降給企業(yè)帶來的不利影響,。至此，企業(yè)可以從以下幾個時期切實完善和提升企業(yè)的員工忠誠度：

1,、員工辭職前：

這個時期是員工辭職前的隱性表現(xiàn),，企業(yè)需要及時發(fā)現(xiàn)并且重視這種情況，并積極做出解決,，從而挽回員工對企業(yè)的忠誠度,，否則員工忠誠度會不斷下降，最后做出辭職離開企業(yè)的決定,，不僅造成企業(yè)人才的流失,，還會影響起到裙帶效應(yīng)，影響到其他員工的抉擇,。為此,，企業(yè)需要找出員工想要辭職的真正原因，并根據(jù)人才類型的不同實行不同的挽留政策,，進而穩(wěn)定企業(yè)的員工忠誠度，并防止類似事件的再次發(fā)生,。

2,、員工辭職期：

在員工提交辭職報告后，企業(yè)應(yīng)該選擇合適的時間,、地點,，并設(shè)計好恰當(dāng)?shù)拿嬲剢柧恚c辭職員工進行一次面談,。其主要目的是了解辭職員工真正的辭職原因(可以和前面的分析結(jié)果相對照,，來印證分析的準(zhǔn)確性)，以及其對企業(yè)各方面的意見和看法,，從而發(fā)現(xiàn)目前在員工忠誠度管理及其他方面存在的缺陷,，為今后員工忠誠度管理的完善提供依據(jù)。

3,、員工辭職后：

員工離開企業(yè)并不一定意味著對企業(yè)的背叛,，辭職后的員工仍然可以成為企業(yè)的重要資源，如變成企業(yè)的擁護者,、客戶或商業(yè)伙伴,。因此企業(yè)應(yīng)該把忠誠度管理的范圍延伸到辭職后的員工，繼續(xù)與他們保持聯(lián)系,，充分利用這一低成本資源,。

五、結(jié)束語,。

為了適應(yīng)多元化市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展,，企業(yè)也要加快跟進的腳步,，及時調(diào)整企業(yè)經(jīng)營管理技能，將企業(yè)的發(fā)展與員工的個人目標(biāo)相結(jié)合,，把傳統(tǒng)單一的員工管理提高到員工忠誠度管理上,，只有不斷提升企業(yè)員工的忠誠度，企業(yè)才能擁有強大的向心力和市場競爭力,，加快市場開拓的腳步,！因此，本文的撰寫旨在促進企業(yè)認(rèn)識到員工忠誠度對企業(yè)發(fā)展的重要性,，以及在企業(yè)發(fā)展過程中提出不斷完善和提升員工忠誠度的相關(guān)措施,，希望給予企業(yè)在降低員工流失率和提高員工對企業(yè)的忠誠度方面做出自己的貢獻，進而推動企業(yè)的健康發(fā)展和加快我國的社會主義現(xiàn)代化經(jīng)濟建設(shè),。

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人力資源管理畢業(yè)論文選題篇二

摘要：中小企業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟構(gòu)成中的重要組成部分,據(jù)統(tǒng)計gdp的50%以上,70%以上的崗位都由中小企業(yè)提供。但是人力資管管理作為決定企業(yè)成敗的一個關(guān)鍵因素,，長久以來在絕大多數(shù)中小企業(yè)中沒有得到足夠的重視,，已成為制約中小企業(yè)可持續(xù)成長的一個瓶頸。

因此,，從人力資源的新特點以及中小企業(yè)的基本特征出發(fā),，針對其人力資源管理過程中存在的主要問題提出相應(yīng)的對策，來不斷完善人力資源管理制度,，提高人力資源管理水平是本文的研究內(nèi)容,。

企業(yè)人力資源管理的根本目的是把企業(yè)所需人力資源吸引到企業(yè)中來，將他們保留在企業(yè)之內(nèi),，調(diào)動他們的工作積極性,，并開發(fā)他們的潛能，來為企業(yè)服務(wù),。在知識經(jīng)濟時代,，企業(yè)的競爭歸根到底就是人才的競爭。任何一個企業(yè)都必須提升人力資源的素質(zhì),，才能創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢,。在已跨入二十一世紀(jì)的全球化市場經(jīng)濟時代,。幾乎所有的企業(yè)家都意識到：人力資源是企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)，為了提升企業(yè)核心競爭力,，獲取獨特的競爭優(yōu)勢,。企業(yè)必須重視人力資源的開發(fā)和管理。

在新世紀(jì)的競爭環(huán)境下,，人力資源將成為推動企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素,。直接影響企業(yè)的長遠發(fā)展，是企業(yè)獲取利潤的重要手段,。企業(yè)的實力強弱,、興衰成敗已不再取決于企業(yè)擁有的物資資本，而首先在于知識的擁有和創(chuàng)新能力,，高素質(zhì)的員工和具有專業(yè)知識的人才將是一種戰(zhàn)略資源,，將是企業(yè)爭奪的焦點。因此企業(yè)的人力資源管理必須提升到戰(zhàn)略地位上來考慮隨著我國加入世界貿(mào)易組織,。

中小業(yè)面對的競爭對手將不再僅僅來自國內(nèi),。而各種新興商業(yè)形態(tài)的涌現(xiàn)和企業(yè)的重組、電子商務(wù)與網(wǎng)絡(luò)時代的到來,。對于國內(nèi)的中小企業(yè)而言,，無疑是迎來了新一輪的挑戰(zhàn)與機遇。在這新一輪的企業(yè)競賽中不從構(gòu)筑人力資源競爭力入手,，企業(yè)將很難取得獨創(chuàng)與速度的優(yōu)勢。

人力資源競爭力是企業(yè)的核心競爭力,。任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效管理,，中小企業(yè)更是如此。尋找人才,、留住人才,、發(fā)展人才，為企業(yè)保持強勁的生命力和競爭力,。為實現(xiàn)企業(yè)的遠景及目標(biāo)提供有力的人才支持對中小企業(yè)相當(dāng)重要,。

但由于其資本薄弱，很難具備像大企業(yè)所擁有的實驗室和研究開發(fā)的能力,，所以中小企業(yè)若想求發(fā)展就必須在人力資源管理上下工夫,，合理地進行人力資源的規(guī)劃和管理，以留住企業(yè)所需的人才,。對人才的合理開發(fā),、管理、利用,，用最少的資本來創(chuàng)造最大的人力資源價值,，已成為中小企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵,。

企業(yè)戰(zhàn)略著眼于未來。人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略,、成本戰(zhàn)略,、產(chǎn)品戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略一樣,，是一種非常重要的職能戰(zhàn)略,。企業(yè)的任何戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。都離不開人力資源戰(zhàn)略的配合,。對于一個企業(yè)來說,，人力資源規(guī)劃的實質(zhì)是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營方針，通過確定企業(yè)人力資源來實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo),。

由于中小企業(yè)低水平的管理模式和相對落后的管理意識,，以及管理制度上的缺陷。使得人力資源管理成為其難以逾越的屏障,。也成為其進一步發(fā)展的障礙,。從而導(dǎo)致由盛到衰。中小企業(yè)要獲取人力資源管理的優(yōu)勢,，必須順應(yīng)新時代人力資源管理的發(fā)展趨勢,，利用自身的優(yōu)勢，采取有效的措施加強人力資源管理,。只有不斷完善人力資源管理,。才能提高效益。在競爭激烈的市場經(jīng)濟中處于不敗之地,。

我國中小企業(yè)的主要特點是量大,、面廣、起點不高,，多集中于勞動密集型產(chǎn)業(yè),。面對新世紀(jì)全球經(jīng)濟一體化和國內(nèi)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的兩大挑戰(zhàn)，其發(fā)展的核心問題是人才,。人才缺乏,，尤其是高素質(zhì)的管理人才和高水平的技術(shù)人才的缺乏已嚴(yán)重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。因此,，普遍提高中小企業(yè)勞動者素質(zhì),，建設(shè)一支宏大的、高素質(zhì)人才隊伍,，培養(yǎng),、吸引和用好人才，這應(yīng)該作為促進中小企業(yè)發(fā)展的一項,。

xx市是一個山東省新興的城市,，目前經(jīng)濟總量為全省11,，經(jīng)濟增長速度位居全省第一。在走訪調(diào)查的23家企業(yè)中平均問卷回收率為76%,，在走訪調(diào)查的23家企業(yè)中,，有專門的人力資源部門只有7家。而在這7家企業(yè)的人力資源部門中,，平均員工數(shù)僅為5人,，一般為一個經(jīng)理，其余為員工但分工不同,，主要負責(zé)招聘,，福利，工資發(fā)放,，還有專門研究激勵制度,，負責(zé)做調(diào)研。

而其他企業(yè)主要由辦公室兼任,，職能也僅限于工資,、獎金的發(fā)放，人員的招聘,，組織人員培訓(xùn),，并且沒有自己專門的培訓(xùn)人員，需要時從其他咨詢機構(gòu)或者直接從大學(xué)尋找教師進行培訓(xùn),。另外,，人才的缺乏已嚴(yán)重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。由于中小企業(yè)天然的特點,，使其在吸引和留住人才方面難以和大型企業(yè)競爭,。從流向看，當(dāng)前我國人才一部分流向海外一部分流向國內(nèi)的外企,，外企以其優(yōu)厚的待遇和科研環(huán)境的優(yōu)勢以及科學(xué)高效的人才管理方式。

大量吸納國內(nèi)人才,。一部分流向經(jīng)營好的大型內(nèi)企,。根據(jù)對xx市23家中小企業(yè)員工的調(diào)查顯示，在一個企業(yè)中工作兩年以下的占員工總數(shù)的28.4%,，兩年到四年57.2%,，四年以上的'14.4%。說明企業(yè)員工流動太過頻繁,，這也在無形之中增加了企業(yè)的人力資源管理成本,。導(dǎo)致企業(yè)對人力資源管理在資金，人員等方面投入不夠,。在做調(diào)查的企業(yè)中,，每年企業(yè)用于員工培訓(xùn)的費用平均只占費用總支出的3.6%,，這就導(dǎo)致了企業(yè)對于人力資源管理的投入不足。

現(xiàn)在的中小企業(yè)往往重視的是經(jīng)濟資源,、物質(zhì)資源和信息資源,而對人力資源的重視程度不夠,。事實上,前三種資源屬于傳統(tǒng)的競爭資源,但隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展,人力資源已逐步取代其他三種資源的主導(dǎo)地位,成為企業(yè)競爭中最重要的資源。如果一個企業(yè)缺乏人力資源,或者在人力資源管理中出現(xiàn)了問題,即使有其它三種資源,也會最終失去競爭優(yōu)勢,。

而對許多中小企業(yè)來說,，資金和市場往往顯得比人力資源更為重要。盡管許多企業(yè)主也認(rèn)同在市場競爭中人才的重要性,，但在實際決策和管理中并沒有將人才和提高內(nèi)部人力資源管理水平放在迫切需要解決的議程上,。而大多數(shù)中小企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，并沒有將人力資源戰(zhàn)略放在應(yīng)有的位置上,，或者沒有制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略來配合其他戰(zhàn)略的實施,。

在績效評估方面，中小企業(yè)對員工進行績效評估的依據(jù)多是企業(yè)短期既定目標(biāo)內(nèi)完成的工作量,，缺乏長遠的全方位的考慮,，難以發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。同時,，在薪酬分配上具有相當(dāng)?shù)撵`活性和隨意性,。有時甚至不跟員工的貢獻掛鉤。長期執(zhí)行無法對員工從物質(zhì)上形成激勵效應(yīng),，從而很難滿足企業(yè)長遠發(fā)展對核心員工的要求受規(guī)模限制和企業(yè)形成的歷史影響,，很多中小企業(yè)在管理過程中過多依賴企業(yè)主個人能力、經(jīng)驗和威權(quán),，而沒有完備和系統(tǒng)的制度體系,，或有制度但執(zhí)行過程中隨意性很大。

以上問題主要原因在于我國的中小企業(yè)大多是家族式企業(yè),其運作方式與規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度相差甚遠,。在這樣的企業(yè)中,其核心層是企業(yè)主,中間層是與企業(yè)主有親情關(guān)系的管理層,外層則是廣大員工,而人力資源部門只能在這眾多的層面中間求得生存,。它既要協(xié)調(diào)上層管理者,又要協(xié)調(diào)同級部門,還要確保管理效果,難度之大可想而之。另外,受中國傳統(tǒng)親情關(guān)系的影響,各項管理活動的隨意性較大,“人治”代替“規(guī)制”,、因人設(shè)崗等現(xiàn)象較為普遍,。

同時，在企業(yè)形成過程中企業(yè)的高層管理和核心職位多數(shù)并非經(jīng)由規(guī)范而嚴(yán)格的招聘或提拔手續(xù)產(chǎn)生,，而是隨企業(yè)成長自然形成或憑借人際關(guān)系產(chǎn)生,，很難擺脫“家族統(tǒng)治”和“裙帶管理’。從而在制度的適用和資源的配置上缺乏規(guī)范,，導(dǎo)致制度成本過高,，人力資源成本過大。

中小企業(yè)規(guī)模小、資金少制約了企業(yè)在人力資本上的投入,，固定的,、長期的培訓(xùn)預(yù)算難以落實，培訓(xùn)時間和計劃也難以保證,。在培訓(xùn)內(nèi)容上,，常著眼于當(dāng)前，多是實際工作鍛煉,、應(yīng)急性培訓(xùn)和崗位培訓(xùn),。另一方面，較高的人力資源投入風(fēng)險也使得多數(shù)中小企業(yè)寧可從市場上現(xiàn)招相關(guān)專業(yè)人才也不愿花錢自行培養(yǎng),，更不用說為員工提供個人成長和發(fā)展的機會了,。

而目前中小企業(yè)人力資源管理的定位就是招聘、薪酬,、考核等職能的實現(xiàn),。在這種目標(biāo)的引導(dǎo)下,企業(yè)人力資源管理的范圍相對較窄,在管理理念和操作方式上層次還比較低。其實,企業(yè)人力資源管理的終極目標(biāo)是實現(xiàn)創(chuàng)造價值的最大化,。人力資源管理只有建立在這一基礎(chǔ)上,視野才會更加寬廣,在企業(yè)經(jīng)營管理中所發(fā)揮的作用才會更大,。

4.獨特的企業(yè)文化沒有建立。

中國對于中小企業(yè)的發(fā)展問題,更多談到的是如何實現(xiàn)科學(xué)管理,但對如何加強文化建設(shè)涉及的較少,。很多中小企業(yè)主認(rèn)為,我們是中小型企業(yè),企業(yè)關(guān)鍵是生存,談不上企業(yè)文化建設(shè)問題,甚至管理界一些專家也持同樣觀點,這就使得中小型企業(yè)的文化建設(shè)更為滯后,，使得中小企業(yè)難以形成大型企業(yè)那樣獨特的企業(yè)文化，企業(yè)和員工缺乏有效的溝通渠道和交流過程,，導(dǎo)致員工對企業(yè)前途漠不關(guān)心,。不能以同舟共濟的心態(tài)對待企業(yè)的發(fā)展，長遠來看造成了人力資源的流失和浪費,。

1.建立有效的人才引進機制和靈活的用工制度,。

中小企業(yè)人數(shù)少，管理層級少,，一人身兼數(shù)職難免,，這就需要中小企業(yè)在引進招聘和使用人才的過程中既要做到公開、公平,、公正,，實行優(yōu)化組合。競爭上崗,，并定期考核，又要考慮到企業(yè)本身的特點,，靈活進行必需的崗位分析和職務(wù)設(shè)計,。針對不同的崗位和重要性選擇不同的用工制度。公開、公平,、公正,，要杜絕用人和提拔中的任人唯親，提防按照決策人員個人好惡決定人才的去留,，對中高層管理人員的選拔要有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)和程序,，不得隨意更改,。

針對不同的崗位和重要性選擇不同的用工制度,，比如。對于專業(yè)技術(shù)人員和高級管理人才應(yīng)多從復(fù)合型人才的角度進行選拔;對于關(guān)鍵技術(shù)的專家可從科研院所和高等院校臨時聘用;有些非長期使用的崗位可考慮將該部分工作外包給專業(yè)服務(wù)機構(gòu);熟練技術(shù)工人則可以簽訂長期用合同;一般性生產(chǎn)工人可按照生產(chǎn)需求簽訂短期用工合同或臨時勞務(wù)合同,。

2.健全科學(xué)的考核制度和公平的競爭機制,。

競爭機制是企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的基礎(chǔ)和核心,，公平競爭機制的確立，一方面能充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性,，在企業(yè)中形成一種公平競爭的機制氛圍,，激勵員工奮發(fā)圖強，另一方面能使優(yōu)秀人才脫穎而出而不至于流失,。要建立公平的競爭機制,，首先要建立公平合理的員工競爭上崗制度，以保證競爭的機會是公正的;其次要建立科學(xué)的績效考核制度,，以保證競爭的結(jié)果是公平的;第三要建立公正的晉升,、薪酬獎勵制度，以反映公平的競爭結(jié)果,。發(fā)揮競爭機制對員工的引導(dǎo)效用,。

在引進競爭機制的過程中。要注意三個問題:一是競爭必須以組織目標(biāo)為前提,。組織目標(biāo)是把企業(yè)目標(biāo)分解而來的,。所以要通過競爭將個人目標(biāo)、組織目標(biāo)和企業(yè)總的目標(biāo)結(jié)合起來,，形成良性競爭,，這樣既有利于提高企業(yè)的效率，又提高了員工自身的紊質(zhì);二是競爭要做到公平,、公正,、公開，要一視同仁,，嚴(yán)格按照制度規(guī)則進行獎罰;三是競爭必須是適度的,，要防止過度競爭帶來的負面影響，人際關(guān)系緊張,，組織產(chǎn)生內(nèi)耗,。從而損害團隊的團結(jié)和降低企業(yè)的凝聚力,。

一切企業(yè)管理都是為了提高企業(yè)績效。人力資源的管理也不利外,。建立以績效為中心的人力資源管理體系,，需要注意以下兩點:首先，為了適應(yīng)中小企業(yè)靈活性,、創(chuàng)新性和適應(yīng)性強的特色,，其人力資源管理模式也應(yīng)具有與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的靈活性。要合理設(shè)置管理機構(gòu),。按照企業(yè)運營的需求建立管理層次,，并在此基礎(chǔ)上規(guī)范管理職能。

中小企業(yè)的規(guī)模決定了其并不需要大而全的管理層次,，這時就要設(shè)計扁平化的管理層次,，在減少人員設(shè)置的同時也保證了決策和管理的靈活性和機動性。其次,，要考慮到人力資源管理本身的成本,，如建立有效的招聘遴選制度，只要合適的人才,，不要最好的人才,。選擇靈活的培訓(xùn)方式，避免為培訓(xùn)而培訓(xùn),，培訓(xùn)結(jié)束后要進行總結(jié),，以確定培訓(xùn)效果。設(shè)計高效的考核和獎勵機制,?？己艘欢ㄒ酮剟顠煦^。獎勵一定要反映績效等等,。

4.制定合理的薪酬制度和科學(xué)的激勵機制,。

中小企業(yè)的薪酬制度遭遇爭議和垢病，已是屢見不鮮,，可見薪酬制度的合理設(shè)計和良好實施是中小企業(yè)搞好人力資源管理的關(guān)鍵,。科學(xué)合理的薪酬制度既是企業(yè)績效考評實施的結(jié)果,，同時又是企業(yè)激勵機制的重要組成部分,。所以如果實行好，可以相互促進,，形成良性循環(huán),，實行不好，則可能會給企業(yè)和員工都帶來莫大的傷害,。在建立合理的薪酬制度的過程中,。要以多勞多得為基礎(chǔ),，以為企業(yè)貢獻為標(biāo)準(zhǔn)，以有利于企業(yè)發(fā)展為目標(biāo),。以多勞多得為基礎(chǔ)，就是要按照公平公正的原則,。以績效考核結(jié)果為依據(jù),。

以為企業(yè)貢獻為標(biāo)準(zhǔn)，就是要充分重視核心員工的知識,、技術(shù)和管理在企業(yè)中的作用,，承認(rèn)資本在企業(yè)經(jīng)營中的巨大力量。以有利于企業(yè)發(fā)展為目標(biāo),，就是要根據(jù)不同的崗位和企業(yè)發(fā)展的不同時期,。采用靈活多變的薪酬制度。要重視精神鼓勵和股權(quán)激勵的重要作用,，通過工作豐富化,、工作前瞻性設(shè)計使員工獲得被肯定及對工作成就感的心理滿足;通過公平合理的職務(wù)于遷使員工獲得提升自己和事業(yè)發(fā)展的機會;提供相互尊重及和諧的工作環(huán)境使員工享受到工作的樂趣;通過讓員工參與企業(yè)經(jīng)營，共同分擔(dān)風(fēng)險形成經(jīng)營者,、員工和企業(yè)利益共享,、風(fēng)險共擔(dān)的“命運共同體”。

5.確立以人為本的企業(yè)文化和互利互信的勞資關(guān)系,。

中小企業(yè)應(yīng)確立“人是企業(yè)的根本和支柱”的基本理念,，并逐步形成與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化，通過企業(yè)和員工的有效溝通,，形成互利互信的良性勞資關(guān)系,，使員工認(rèn)同企業(yè)的戰(zhàn)略，并和企業(yè)一起成長,。在建立以人為本的企業(yè)文化過程中,，要注意建立學(xué)習(xí)型組織。企業(yè)只有建立學(xué)習(xí)型組織,，鼓勵員工參加各種形式的培訓(xùn),，鼓勵員工之間、不同崗位之間相互學(xué)習(xí),，橫向發(fā)展,，以填補縱向升遷情況下員工的失落感。

才能使組織減少矛盾,，使企業(yè)充滿活刀,。建立以人為本的企業(yè)文化，還要注意為員工提供寬松,、自由的發(fā)展空間,。給專業(yè)人才留出足夠的個性空間,，給他們一定的自主權(quán);對每一類型的員工提出明確的要求，讓他們承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的工作,，并充分的予以信任和理解,，肯定每一位員工的個人尊嚴(yán)和價值理念。針對不同的情況,。予以不同的培養(yǎng),、提高和晉升機會，最大限度的發(fā)揮他們的長處,，這樣才能最有可能吸引,、留住優(yōu)秀的員工。

企業(yè)文化作為現(xiàn)代企業(yè)督理的重要內(nèi)容,。對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的促進作用是非常重要的,，也是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。中小企業(yè)只有建立自己獨特的,、競爭對手難以模仿的企業(yè)文化,，為企業(yè)健康發(fā)展注入持久的文化推動力。才有可能讓員工認(rèn)同公司的企業(yè)文化,，并將自己的理想與公司發(fā)展壯大的目標(biāo)融合在一起,，企業(yè)才能獲得長久的發(fā)展。

感謝大學(xué)四年來經(jīng)濟學(xué)院老師對作者各方面的關(guān)心和支持,。特別是蔡院長在作者進行畢業(yè)論文寫作中的辛勤指導(dǎo),。同時也特別感謝調(diào)查走訪過程給于幫助的各位企業(yè)人事負責(zé)人。

[6]伍雙雙.人力資源開發(fā)與管理[m].北京大學(xué)出版社,，2002.

[7]陳維.政人力資源管理與開發(fā)高級教程[m].高等教育出版社,，2004。

人力資源管理畢業(yè)論文選題篇三

3.考慮全篇總的安排：從幾個方面,，以什么順序來論述總論點,，這是論文結(jié)構(gòu)的骨架;。

5.依次考慮各個段的安排,，把準(zhǔn)備使用的材料按順序編碼,，以便寫作時使用;。

6.全面檢查,，作必要的增刪,。

(三)編寫畢業(yè)論文提綱注意事項：

第一，編寫畢業(yè)論文提綱有兩種方法：一是標(biāo)題式寫法,。即用簡要的文字寫成標(biāo)題,，把這部分的內(nèi)容概括出來。這種寫法簡明扼要,，一目了然,，但只有作者自己明白,。畢業(yè)論文提綱一般不能采用這種方法編寫。二是句子式寫法,。即以一個能表達完整意思的句子形式把該部分內(nèi)容概括出來,。這種寫法具體而明確，別人看了也能明了,，但費時費力,。畢業(yè)論文的提綱編寫要交與指導(dǎo)教師閱讀，所以,，要求采用這種編寫方法。

第二,，提綱寫好后,，還有一項很重要的工作不可疏忽，這就是提綱的推敲和修改,，這種推敲和修改要把握如下幾點,。一是推敲題目是否恰當(dāng)，是否合適;二是推敲提綱的結(jié)構(gòu),。先圍繞所要闡述的中心論點或者說明的主要議題,，檢查劃分的部分、層次和段落是否可以充分說明問題,，是否合乎道理;各層次,、段落之間的聯(lián)系是否緊密，過渡是否自然,。然后再進行客觀總體布局的檢查,，再對每一層次中的論述秩序進行“微調(diào)”.

第三，畢業(yè)論文的基本結(jié)構(gòu)由序論,、本論,、結(jié)論三大部分組成。序論,、結(jié)論這兩部分在提綱中部應(yīng)比較簡略,。本論則是全文的重點，是應(yīng)集中筆墨寫深寫透的部分,，因此在提綱上也要列得較為詳細,。本論部分至少要有兩層標(biāo)準(zhǔn)，層層深入,，層層推理,，以便體現(xiàn)總論點和分論點的有機結(jié)合，把論點講深講透,。

人力資源管理畢業(yè)論文選題篇四

摘要：中小企業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟構(gòu)成中的重要組成部分,據(jù)統(tǒng)計gdp的50%以上,70%以上的崗位都由中小企業(yè)提供,。但是人力資管管理作為決定企業(yè)成敗的一個關(guān)鍵因素,，長久以來在絕大多數(shù)中小企業(yè)中沒有得到足夠的重視，已成為制約中小企業(yè)可持續(xù)成長的一個瓶頸,。

因此,，從人力資源的新特點以及中小企業(yè)的基本特征出發(fā)，針對其人力資源管理過程中存在的主要問題提出相應(yīng)的對策,，來不斷完善人力資源管理制度,，提高人力資源管理水平是本文的研究內(nèi)容。

企業(yè)人力資源管理的根本目的是把企業(yè)所需人力資源吸引到企業(yè)中來,，將他們保留在企業(yè)之內(nèi),，調(diào)動他們的工作積極性，并開發(fā)他們的潛能,，來為企業(yè)服務(wù),。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的競爭歸根到底就是人才的競爭,。任何一個企業(yè)都必須提升人力資源的素質(zhì),，才能創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。在已跨入二十一世紀(jì)的全球化市場經(jīng)濟時代,。幾乎所有的企業(yè)家都意識到：人力資源是企業(yè)最重要的無形資產(chǎn),，為了提升企業(yè)核心競爭力，獲取獨特的競爭優(yōu)勢,。企業(yè)必須重視人力資源的開發(fā)和管理,。

在新世紀(jì)的競爭環(huán)境下，人力資源將成為推動企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素,。直接影響企業(yè)的長遠發(fā)展,，是企業(yè)獲取利潤的重要手段。企業(yè)的實力強弱,、興衰成敗已不再取決于企業(yè)擁有的物資資本,，而首先在于知識的擁有和創(chuàng)新能力，高素質(zhì)的員工和具有專業(yè)知識的人才將是一種戰(zhàn)略資源,，將是企業(yè)爭奪的焦點,。因此企業(yè)的人力資源管理必須提升到戰(zhàn)略地位上來考慮隨著我國加入世界貿(mào)易組織。

中小業(yè)面對的競爭對手將不再僅僅來自國內(nèi),。而各種新興商業(yè)形態(tài)的涌現(xiàn)和企業(yè)的重組,、電子商務(wù)與網(wǎng)絡(luò)時代的到來。對于國內(nèi)的中小企業(yè)而言,，無疑是迎來了新一輪的挑戰(zhàn)與機遇,。在這新一輪的企業(yè)競賽中不從構(gòu)筑人力資源競爭力入手，企業(yè)將很難取得獨創(chuàng)與速度的優(yōu)勢。

人力資源競爭力是企業(yè)的核心競爭力,。任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人力資源和人力資源的有效管理,，中小企業(yè)更是如此。尋找人才,、留住人才,、發(fā)展人才，為企業(yè)保持強勁的生命力和競爭力,。為實現(xiàn)企業(yè)的遠景及目標(biāo)提供有力的人才支持對中小企業(yè)相當(dāng)重要,。

但由于其資本薄弱，很難具備像大企業(yè)所擁有的實驗室和研究開發(fā)的能力,，所以中小企業(yè)若想求發(fā)展就必須在人力資源管理上下工夫,，合理地進行人力資源的規(guī)劃和管理，以留住企業(yè)所需的人才,。對人才的合理開發(fā),、管理、利用,，用最少的資本來創(chuàng)造最大的人力資源價值，已成為中小企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵,。

企業(yè)戰(zhàn)略著眼于未來,。人力資源戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略,、產(chǎn)品戰(zhàn)略,、研發(fā)戰(zhàn)略一樣，是一種非常重要的職能戰(zhàn)略,。企業(yè)的任何戰(zhàn)略目標(biāo)的完成,。都離不開人力資源戰(zhàn)略的配合。對于一個企業(yè)來說,，人力資源規(guī)劃的實質(zhì)是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營方針,，通過確定企業(yè)人力資源來實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

由于中小企業(yè)低水平的管理模式和相對落后的管理意識,，以及管理制度上的缺陷,。使得人力資源管理成為其難以逾越的屏障。也成為其進一步發(fā)展的障礙,。從而導(dǎo)致由盛到衰,。中小企業(yè)要獲取人力資源管理的優(yōu)勢，必須順應(yīng)新時代人力資源管理的發(fā)展趨勢,，利用自身的優(yōu)勢,，采取有效的措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理,。才能提高效益,。在競爭激烈的市場經(jīng)濟中處于不敗之地,。

我國中小企業(yè)的主要特點是量大、面廣,、起點不高,，多集中于勞動密集型產(chǎn)業(yè)。面對新世紀(jì)全球經(jīng)濟一體化和國內(nèi)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的兩大挑戰(zhàn),，其發(fā)展的核心問題是人才,。人才缺乏，尤其是高素質(zhì)的管理人才和高水平的技術(shù)人才的缺乏已嚴(yán)重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展,。因此,，普遍提高中小企業(yè)勞動者素質(zhì)，建設(shè)一支宏大的,、高素質(zhì)人才隊伍,，培養(yǎng)、吸引和用好人才,，這應(yīng)該作為促進中小企業(yè)發(fā)展的一項,。

xx市是一個山東省新興的城市，目前經(jīng)濟總量為全省11,，經(jīng)濟增長速度位居全省第一,。在走訪調(diào)查的23家企業(yè)中平均問卷回收率為76%，在走訪調(diào)查的23家企業(yè)中,，有專門的人力資源部門只有7家,。而在這7家企業(yè)的人力資源部門中，平均員工數(shù)僅為5人,，一般為一個經(jīng)理,，其余為員工但分工不同，主要負責(zé)招聘,，福利,，工資發(fā)放，還有專門研究激勵制度,，負責(zé)做調(diào)研,。

而其他企業(yè)主要由辦公室兼任，職能也僅限于工資,、獎金的發(fā)放,，人員的招聘，組織人員培訓(xùn),，并且沒有自己專門的培訓(xùn)人員,，需要時從其他咨詢機構(gòu)或者直接從大學(xué)尋找教師進行培訓(xùn)。另外，人才的缺乏已嚴(yán)重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展,。由于中小企業(yè)天然的特點,，使其在吸引和留住人才方面難以和大型企業(yè)競爭。從流向看,，當(dāng)前我國人才一部分流向海外一部分流向國內(nèi)的外企,，外企以其優(yōu)厚的待遇和科研環(huán)境的優(yōu)勢以及科學(xué)高效的人才管理方式。

大量吸納國內(nèi)人才,。一部分流向經(jīng)營好的大型內(nèi)企,。根據(jù)對xx市23家中小企業(yè)員工的調(diào)查顯示，在一個企業(yè)中工作兩年以下的占員工總數(shù)的28.4%,，兩年到四年57.2%,，四年以上的'14.4%。說明企業(yè)員工流動太過頻繁,，這也在無形之中增加了企業(yè)的人力資源管理成本,。導(dǎo)致企業(yè)對人力資源管理在資金，人員等方面投入不夠,。在做調(diào)查的企業(yè)中,，每年企業(yè)用于員工培訓(xùn)的費用平均只占費用總支出的3.6%，這就導(dǎo)致了企業(yè)對于人力資源管理的投入不足,。

現(xiàn)在的中小企業(yè)往往重視的是經(jīng)濟資源,、物質(zhì)資源和信息資源,而對人力資源的重視程度不夠。事實上,前三種資源屬于傳統(tǒng)的競爭資源,但隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展,人力資源已逐步取代其他三種資源的主導(dǎo)地位,成為企業(yè)競爭中最重要的資源,。如果一個企業(yè)缺乏人力資源,或者在人力資源管理中出現(xiàn)了問題,即使有其它三種資源,也會最終失去競爭優(yōu)勢,。

而對許多中小企業(yè)來說,，資金和市場往往顯得比人力資源更為重要,。盡管許多企業(yè)主也認(rèn)同在市場競爭中人才的重要性，但在實際決策和管理中并沒有將人才和提高內(nèi)部人力資源管理水平放在迫切需要解決的議程上,。而大多數(shù)中小企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略時,，并沒有將人力資源戰(zhàn)略放在應(yīng)有的位置上，或者沒有制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略來配合其他戰(zhàn)略的實施,。

在績效評估方面,，中小企業(yè)對員工進行績效評估的依據(jù)多是企業(yè)短期既定目標(biāo)內(nèi)完成的工作量，缺乏長遠的全方位的考慮,，難以發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性,。同時，在薪酬分配上具有相當(dāng)?shù)撵`活性和隨意性,。有時甚至不跟員工的貢獻掛鉤,。長期執(zhí)行無法對員工從物質(zhì)上形成激勵效應(yīng)，從而很難滿足企業(yè)長遠發(fā)展對核心員工的要求受規(guī)模限制和企業(yè)形成的歷史影響，很多中小企業(yè)在管理過程中過多依賴企業(yè)主個人能力,、經(jīng)驗和威權(quán),，而沒有完備和系統(tǒng)的制度體系，或有制度但執(zhí)行過程中隨意性很大,。

以上問題主要原因在于我國的中小企業(yè)大多是家族式企業(yè),其運作方式與規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度相差甚遠,。在這樣的企業(yè)中,其核心層是企業(yè)主,中間層是與企業(yè)主有親情關(guān)系的管理層,外層則是廣大員工,而人力資源部門只能在這眾多的層面中間求得生存。它既要協(xié)調(diào)上層管理者,又要協(xié)調(diào)同級部門,還要確保管理效果,難度之大可想而之,。另外,受中國傳統(tǒng)親情關(guān)系的影響,各項管理活動的隨意性較大,“人治”代替“規(guī)制”,、因人設(shè)崗等現(xiàn)象較為普遍。

同時,，在企業(yè)形成過程中企業(yè)的高層管理和核心職位多數(shù)并非經(jīng)由規(guī)范而嚴(yán)格的招聘或提拔手續(xù)產(chǎn)生,，而是隨企業(yè)成長自然形成或憑借人際關(guān)系產(chǎn)生，很難擺脫“家族統(tǒng)治”和“裙帶管理’,。從而在制度的適用和資源的配置上缺乏規(guī)范,，導(dǎo)致制度成本過高，人力資源成本過大,。

中小企業(yè)規(guī)模小,、資金少制約了企業(yè)在人力資本上的投入，固定的,、長期的培訓(xùn)預(yù)算難以落實,，培訓(xùn)時間和計劃也難以保證。在培訓(xùn)內(nèi)容上,，常著眼于當(dāng)前,，多是實際工作鍛煉、應(yīng)急性培訓(xùn)和崗位培訓(xùn),。另一方面,，較高的人力資源投入風(fēng)險也使得多數(shù)中小企業(yè)寧可從市場上現(xiàn)招相關(guān)專業(yè)人才也不愿花錢自行培養(yǎng)，更不用說為員工提供個人成長和發(fā)展的機會了,。

而目前中小企業(yè)人力資源管理的定位就是招聘,、薪酬、考核等職能的實現(xiàn),。在這種目標(biāo)的引導(dǎo)下,企業(yè)人力資源管理的范圍相對較窄,在管理理念和操作方式上層次還比較低,。其實,企業(yè)人力資源管理的終極目標(biāo)是實現(xiàn)創(chuàng)造價值的最大化。人力資源管理只有建立在這一基礎(chǔ)上,視野才會更加寬廣,在企業(yè)經(jīng)營管理中所發(fā)揮的作用才會更大,。

4.獨特的企業(yè)文化沒有建立,。

中國對于中小企業(yè)的發(fā)展問題,更多談到的是如何實現(xiàn)科學(xué)管理,但對如何加強文化建設(shè)涉及的較少。很多中小企業(yè)主認(rèn)為,我們是中小型企業(yè),企業(yè)關(guān)鍵是生存,談不上企業(yè)文化建設(shè)問題,甚至管理界一些專家也持同樣觀點,這就使得中小型企業(yè)的文化建設(shè)更為滯后,，使得中小企業(yè)難以形成大型企業(yè)那樣獨特的企業(yè)文化,，企業(yè)和員工缺乏有效的溝通渠道和交流過程,，導(dǎo)致員工對企業(yè)前途漠不關(guān)心。不能以同舟共濟的心態(tài)對待企業(yè)的發(fā)展,，長遠來看造成了人力資源的流失和浪費,。

1.建立有效的人才引進機制和靈活的用工制度。

中小企業(yè)人數(shù)少,，管理層級少,，一人身兼數(shù)職難免，這就需要中小企業(yè)在引進招聘和使用人才的過程中既要做到公開,、公平,、公正，實行優(yōu)化組合,。競爭上崗,，并定期考核，又要考慮到企業(yè)本身的特點,，靈活進行必需的崗位分析和職務(wù)設(shè)計,。針對不同的崗位和重要性選擇不同的用工制度。公開,、公平,、公正，要杜絕用人和提拔中的任人唯親,，提防按照決策人員個人好惡決定人才的去留,，對中高層管理人員的選拔要有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)和程序，不得隨意更改,。

針對不同的崗位和重要性選擇不同的用工制度,，比如。對于專業(yè)技術(shù)人員和高級管理人才應(yīng)多從復(fù)合型人才的角度進行選拔;對于關(guān)鍵技術(shù)的專家可從科研院所和高等院校臨時聘用;有些非長期使用的崗位可考慮將該部分工作外包給專業(yè)服務(wù)機構(gòu);熟練技術(shù)工人則可以簽訂長期用合同;一般性生產(chǎn)工人可按照生產(chǎn)需求簽訂短期用工合同或臨時勞務(wù)合同,。

2.健全科學(xué)的考核制度和公平的競爭機制,。

競爭機制是企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的基礎(chǔ)和核心，公平競爭機制的確立,，一方面能充分調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性,，在企業(yè)中形成一種公平競爭的機制氛圍,，激勵員工奮發(fā)圖強,，另一方面能使優(yōu)秀人才脫穎而出而不至于流失。要建立公平的競爭機制,，首先要建立公平合理的員工競爭上崗制度,，以保證競爭的機會是公正的;其次要建立科學(xué)的績效考核制度，以保證競爭的結(jié)果是公平的;第三要建立公正的晉升,、薪酬獎勵制度,，以反映公平的競爭結(jié)果,。發(fā)揮競爭機制對員工的引導(dǎo)效用。

在引進競爭機制的過程中,。要注意三個問題:一是競爭必須以組織目標(biāo)為前提,。組織目標(biāo)是把企業(yè)目標(biāo)分解而來的。所以要通過競爭將個人目標(biāo),、組織目標(biāo)和企業(yè)總的目標(biāo)結(jié)合起來,，形成良性競爭，這樣既有利于提高企業(yè)的效率,，又提高了員工自身的紊質(zhì);二是競爭要做到公平,、公正、公開,，要一視同仁,，嚴(yán)格按照制度規(guī)則進行獎罰;三是競爭必須是適度的，要防止過度競爭帶來的負面影響,，人際關(guān)系緊張,，組織產(chǎn)生內(nèi)耗。從而損害團隊的團結(jié)和降低企業(yè)的凝聚力,。

一切企業(yè)管理都是為了提高企業(yè)績效,。人力資源的管理也不利外。建立以績效為中心的人力資源管理體系,，需要注意以下兩點:首先,，為了適應(yīng)中小企業(yè)靈活性、創(chuàng)新性和適應(yīng)性強的特色,，其人力資源管理模式也應(yīng)具有與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的靈活性,。要合理設(shè)置管理機構(gòu)。按照企業(yè)運營的需求建立管理層次,，并在此基礎(chǔ)上規(guī)范管理職能,。

中小企業(yè)的規(guī)模決定了其并不需要大而全的管理層次，這時就要設(shè)計扁平化的管理層次,，在減少人員設(shè)置的同時也保證了決策和管理的靈活性和機動性,。其次，要考慮到人力資源管理本身的成本,，如建立有效的招聘遴選制度,，只要合適的人才，不要最好的人才,。選擇靈活的培訓(xùn)方式,，避免為培訓(xùn)而培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束后要進行總結(jié),，以確定培訓(xùn)效果,。設(shè)計高效的考核和獎勵機制,。考核要一定要和獎勵掛鉤,。獎勵一定要反映績效等等,。

4.制定合理的薪酬制度和科學(xué)的激勵機制。

中小企業(yè)的薪酬制度遭遇爭議和垢病,，已是屢見不鮮,，可見薪酬制度的合理設(shè)計和良好實施是中小企業(yè)搞好人力資源管理的關(guān)鍵?？茖W(xué)合理的薪酬制度既是企業(yè)績效考評實施的結(jié)果,，同時又是企業(yè)激勵機制的重要組成部分。所以如果實行好,，可以相互促進,，形成良性循環(huán)，實行不好,，則可能會給企業(yè)和員工都帶來莫大的傷害,。在建立合理的薪酬制度的過程中。要以多勞多得為基礎(chǔ),，以為企業(yè)貢獻為標(biāo)準(zhǔn),，以有利于企業(yè)發(fā)展為目標(biāo)。以多勞多得為基礎(chǔ),，就是要按照公平公正的原則,。以績效考核結(jié)果為依據(jù)。

以為企業(yè)貢獻為標(biāo)準(zhǔn),，就是要充分重視核心員工的知識,、技術(shù)和管理在企業(yè)中的作用，承認(rèn)資本在企業(yè)經(jīng)營中的巨大力量,。以有利于企業(yè)發(fā)展為目標(biāo),，就是要根據(jù)不同的崗位和企業(yè)發(fā)展的不同時期。采用靈活多變的薪酬制度,。要重視精神鼓勵和股權(quán)激勵的重要作用,，通過工作豐富化、工作前瞻性設(shè)計使員工獲得被肯定及對工作成就感的心理滿足;通過公平合理的職務(wù)于遷使員工獲得提升自己和事業(yè)發(fā)展的機會;提供相互尊重及和諧的工作環(huán)境使員工享受到工作的樂趣;通過讓員工參與企業(yè)經(jīng)營,，共同分擔(dān)風(fēng)險形成經(jīng)營者,、員工和企業(yè)利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的“命運共同體”,。

5.確立以人為本的企業(yè)文化和互利互信的勞資關(guān)系,。

中小企業(yè)應(yīng)確立“人是企業(yè)的根本和支柱”的基本理念,，并逐步形成與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化,，通過企業(yè)和員工的有效溝通,，形成互利互信的良性勞資關(guān)系，使員工認(rèn)同企業(yè)的戰(zhàn)略,，并和企業(yè)一起成長,。在建立以人為本的企業(yè)文化過程中，要注意建立學(xué)習(xí)型組織,。企業(yè)只有建立學(xué)習(xí)型組織,，鼓勵員工參加各種形式的培訓(xùn)，鼓勵員工之間,、不同崗位之間相互學(xué)習(xí),，橫向發(fā)展，以填補縱向升遷情況下員工的失落感,。

才能使組織減少矛盾,，使企業(yè)充滿活刀。建立以人為本的企業(yè)文化,，還要注意為員工提供寬松,、自由的發(fā)展空間。給專業(yè)人才留出足夠的個性空間,，給他們一定的自主權(quán);對每一類型的員工提出明確的要求,，讓他們承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的工作，并充分的予以信任和理解,，肯定每一位員工的個人尊嚴(yán)和價值理念,。針對不同的情況。予以不同的培養(yǎng),、提高和晉升機會,，最大限度的發(fā)揮他們的長處，這樣才能最有可能吸引,、留住優(yōu)秀的員工,。

企業(yè)文化作為現(xiàn)代企業(yè)督理的重要內(nèi)容。對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的促進作用是非常重要的,，也是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ),。中小企業(yè)只有建立自己獨特的、競爭對手難以模仿的企業(yè)文化,，為企業(yè)健康發(fā)展注入持久的文化推動力,。才有可能讓員工認(rèn)同公司的企業(yè)文化，并將自己的理想與公司發(fā)展壯大的目標(biāo)融合在一起,，企業(yè)才能獲得長久的發(fā)展,。

感謝大學(xué)四年來經(jīng)濟學(xué)院老師對作者各方面的關(guān)心和支持。特別是蔡院長在作者進行畢業(yè)論文寫作中的辛勤指導(dǎo),。同時也特別感謝調(diào)查走訪過程給于幫助的各位企業(yè)人事負責(zé)人,。

[3]林民書.論我國中小企業(yè)管理模式及其體制創(chuàng)新[j].財經(jīng)研究.2001.4,。

[4]姚廷贖.知識經(jīng)濟下中小企業(yè)人力資源管理探究[j].鄭州工業(yè)管理學(xué)院學(xué)報.2。

[6]伍雙雙.人力資源開發(fā)與管理[m].北京大學(xué)出版社,，2002.

[7]陳維.政人力資源管理與開發(fā)高級教程[m].高等教育出版社,，2004。

人力資源管理畢業(yè)論文選題篇五

1.結(jié)構(gòu)化工作分析方法的最大特點就是可以對工作的信息進行(),。

a.深入分析,。

b.廣泛分析。

c.定量分析,。

d.定性分析,。

2.在職位說明書中，關(guān)于將工作分解為若干職責(zé),，對每一職責(zé)進行清晰明確的描述的內(nèi)容,，屬于()。

a.工作職責(zé),。

b.工作環(huán)境條件,。

c.職位基本信息。

d.職位設(shè)置目的,。

3.在工作設(shè)計中,，工作擴大化屬于()。

a.工作內(nèi)容的專業(yè)化,。

b.工作時間的延長,。

c.工作內(nèi)容的橫向擴展。

d.工作內(nèi)容的縱向擴展,。

a.人員招聘,、甄選和錄用。

c.人員測評,。

d.員工培訓(xùn),。

5.20世紀(jì)60年代，人力資源規(guī)劃的關(guān)注點是(),。

a.人才的供求平衡,。

b.員工生產(chǎn)率的提高。

c.員工的個人發(fā)展,。

d.組織的再造與兼并,。

6.同一職系中繁簡難易程度、責(zé)任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合,，叫做(),。

a.職級。

b.職務(wù)。

c.職業(yè),。

d.職等,。

7.工作分析需要高層管理者的重視以及其他相關(guān)部門的大力配合和支持才能得以成功。這說明在實施工作分析的過程中必須遵循(),。

a.目的原則,。

b.參與原則,。

c.經(jīng)濟原則,。

d.動態(tài)原則。

8.一旦觀察對象得知他們正處于被觀察,、被關(guān)注的地位時,，他們的工作表現(xiàn)會比平時好。這種現(xiàn)象被稱為(),。

a.暈輪效應(yīng),。

b.近因效應(yīng)。

c.刻板效應(yīng),。

d.霍桑效應(yīng),。

9.在工作分析的方法中，主管人員分析法屬于(),。

a.觀察法,。

b.訪談法。

c.問卷法,。

d.寫實法,。

10.在工作分析中，要選擇工作信息來源的階段是(),。

a.準(zhǔn)備階段,。

b.收集信息階段。

c.分析階段,。

d.描述階段,。

11.人力資源的形成、開發(fā),、使用都受到時間方面的限制,，這說明人力資源具有()。

a.不可剝奪性,。

b.時代性,。

c.時效性。

d.再生性,。

a.產(chǎn)業(yè)模式,。

b.參與模式。

c.投資模式。

d.高靈活性模式,。

13.充分合理地運用企業(yè)各種人力資源,，使其發(fā)揮出最大優(yōu)勢，以符合企業(yè)的戰(zhàn)略需求,，實現(xiàn)組織目標(biāo)的各種人力資源使用模式和活動的綜合是指(),。

人力資源管理畢業(yè)論文選題篇六

1、設(shè)計(論文)題目：情緒管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用,。

2,、設(shè)計工作領(lǐng)域：現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理。

3,、該領(lǐng)域的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢：

現(xiàn)狀：目前的'情緒管理在企業(yè)人力資源中的運用還是相對少的,，但是在市場競爭不斷加劇的背景下,隨著情緒心理學(xué)方法對企業(yè)管理影響的不斷深化,現(xiàn)代企業(yè)越來越強烈地認(rèn)識到運用情緒管理在日常人力資源管理工作中做好員工不良情緒的釋放和排解工作的重要性。

發(fā)展趨勢：人這種特殊資源的特殊性決定了情緒管理將成為企業(yè)人力資源管理中的重要課題,。目前企業(yè)越來越重視人才,，那么情緒管理這種對員工績效影響很大的心理因素就會越來越突出它的作用。情緒管理也會越來越多的引起企業(yè)的重視,，以后類似研究以及運用將不斷增加,。

4、設(shè)計(論文)工作的實用價值：

本文主要論述情緒管理在企業(yè)人力資源中的作用,，希望分析情緒理論以及在現(xiàn)代企業(yè)中存在的由情緒引起的問題,，尋找到解決企業(yè)員工情緒問題的對策，以期獲得企業(yè)的績效的提高以及利潤的提高,。

二,、設(shè)計(論文)研究的內(nèi)容。

重點解決的問題：

本文希望通過對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理情緒管理研究達到以下幾個方面的目的：

1研究人的情緒,、行為和心理規(guī)律,，以調(diào)動人的積極性。

2發(fā)揮人的主動精神,，挖掘人的潛在能力,。

3使得企業(yè)重視人的因素，建立以人為中心的管理制度,。

2,、擬設(shè)計的幾個主要方面(設(shè)計思路或論文寫作大綱)：

大綱：

一、基本定義,。

情緒,、情緒管理、現(xiàn)代企業(yè),、人力資源管理,。

二、行業(yè)剖析。

現(xiàn)代企業(yè)情緒管理的現(xiàn)狀,、前景,、現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理發(fā)展?fàn)顩r和問題。

三,、理論研究,。

1情緒理論：詹姆斯-蘭格情緒理論、阿諾德的“評定-興奮”說,、沙赫特的兩因素情緒理論,、艾利斯abc理論。

四,、情緒管理在現(xiàn)代企業(yè)中存在的問題,。

五,、針對現(xiàn)代企業(yè)情緒管理問題的相應(yīng)對策:現(xiàn)代企業(yè)如何提升情緒管理發(fā)揮出的作用,。

本設(shè)計(論文)預(yù)期取得的成果：

通過本課題的研究，對比國內(nèi)應(yīng)用情緒管理和不善于應(yīng)用情緒管理的現(xiàn)代企業(yè),。希望可以將研究結(jié)果運用到現(xiàn)代企業(yè)中,，解決由于員工情緒引起的，消極怠工,，責(zé)任不明,，離職跳槽頻繁的現(xiàn)象，提高人力資源的管理效率,，促進現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展,。而且通過研究個體和群體對自身情緒和他人情緒的認(rèn)識、協(xié)調(diào),、引導(dǎo),、互動和控制，充分挖掘和培植個體和群體的情緒智商,、培養(yǎng)駕馭情緒的能力,，從而確保個體和群體保持良好的情緒狀態(tài)，并由此產(chǎn)生良好的管理效果,。

三,、設(shè)計(論文)工作安排。

1,、擬采用的主要設(shè)計方法,。

個案研究法：通過對某一個體案件的研究，求證對本課題進行證明,。

功能分析法：功能分析法是社會科學(xué)用來分析社會現(xiàn)象的一種方法,，是常用的分析方法之一。本論文課題通過對社會現(xiàn)象的一種分析，來滿足社會系統(tǒng)的需要,，從而解釋該現(xiàn)象,，并且采取相應(yīng)的措施。

比較研究法：通過我國人力資源管理情緒管理與少有情緒管理的人力資源管理企業(yè)比較研究,，現(xiàn)象到本質(zhì)的發(fā)覺,，從而深度剖析問題。

2,、設(shè)計(論文)進度計劃,。

20xx年03月01日—20xx年04月01日收集資料，擬定論文題目,。

20xx年04月01日—20xx年04月10日整理相關(guān)文獻資料,，撰寫開題報告。

20xx年04月10日—20xx年04月30日撰寫論文初稿,。

20xx年04月30日—20xx年05月15日修改論文,，撰寫論文第二稿。

20xx年05月15日—20xx年05月31日繼續(xù)修改論文,，并提交終稿,。

20xx年05月31日—20xx年06月30日論文定稿，準(zhǔn)備答辯,。

四,、需要閱讀的參考文獻。

[1]曹慧云,牛雄鷹,毛燕.情緒管理在呼叫中心人力資源管理中的應(yīng)用[j].人力資源管理.20xx(05),。

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[9]唐守合.激勵機制在企業(yè)人力資源管理中的綜合運用[j].資治文摘(管理版).20xx(09),。

[10]唐守合.激勵機制在企業(yè)人力資源管理中的綜合運用[j].資治文摘(管理版).20xx(04)。

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人力資源管理畢業(yè)論文選題篇七

從人力資源管理有效性的角度來看如何有效地激勵員工，成為現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容,，本文從多側(cè)面分析如何在人力資源管理中提高對員工的有效激勵,。

從人力資源管理有效性的角度來看，員工工作的積極性和主動性是影響單位的勞動生產(chǎn)率及經(jīng)濟效益的主要因素,，如何有效激勵員工,，成為現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容,，建立和運用有效的激勵機制成為當(dāng)前人力資源管理的迫切需要。

激勵可以提高單位的效益,。豐田汽車公司采取設(shè)立“合理化建設(shè)獎”這一辦法一年時間為企業(yè)帶來幾百億日元的利潤,，相當(dāng)于公司1年利潤的18%.激勵有利于吸引單位所需人才。有效的激勵,，可以在單位內(nèi)部造就尊重知識,、尊重人才的環(huán)境，從而產(chǎn)生對外界人才強烈的吸引力,，使組織得到自己所需的優(yōu)秀人才,。激勵有助于形成良好的單位文化。良好的單位文化是單位生存和發(fā)展的基礎(chǔ),，而其培育,，則離不開正反兩方面的強化，通過交替運用獎懲手段,，促進追求優(yōu)異工作等價值觀的形成,，塑造良好的單位文化氛圍。

1.對員工的激勵缺乏針對性,。每一個人在不同的時期需要不同,，不同的人在同一時期需要也不相同,。只有在滿足了員工需要的前提下,，員工才有可能提高工作的積極性，以實現(xiàn)組織目標(biāo),。如果單位使用單一的、僵化的激勵方法,，勢必會使員工的需要得不到應(yīng)有的滿足,，降低激勵的效果。所以,，人員激勵要發(fā)現(xiàn)和體現(xiàn)差別,。

2.對員工的激勵缺乏公平性。員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵措施,，還取決于激勵的絕對程度和相對程度,。員工會不時地把自己的投入和回報與他人的投入和回報作比較，只有當(dāng)他們感覺到這一比率相當(dāng)?shù)臅r候就會產(chǎn)生公平感,。公平的激勵機制是實現(xiàn)有效激勵的保證,。

3.對員工的激勵缺乏系統(tǒng)性。要使個人真正提高績效達到激勵效果,，就不能把員工孤立地提出來,，片面地大談激勵,，激勵是一個系統(tǒng)，貫穿在人力資源管理各個環(huán)節(jié)之中,，一套有效的激勵機制與單位一系列的相關(guān)制度相配合才能發(fā)揮作用,。任何把激勵與其他管理活動相隔離的激勵管理，都不會有好的效果,。

4.對員工的激勵缺乏靈活性,。員工的需求在變化，單位的內(nèi)部和外部環(huán)境也在變化,。在這個充滿變化的環(huán)境中,，應(yīng)該適當(dāng)調(diào)整激勵機制使之與環(huán)境相適應(yīng)，才能保證激勵的有效性,。照搬照抄其他單位的激勵方法,，很難取得預(yù)期的激勵效果。

5.對員工的激勵缺乏人文性,。不應(yīng)再把人看成是單純的生產(chǎn)要素和經(jīng)濟人,，而應(yīng)該把人看成是社會人和本單位的主體，應(yīng)該充分理解人,、尊重人,、培養(yǎng)人，充分發(fā)揮人的主動性和創(chuàng)造性,。但當(dāng)今許多單位的激勵只注重形式與方法,，而不關(guān)注個人的感覺，不關(guān)注個人的情感對工作的影響,，不關(guān)注作為社會人的需求和目標(biāo),，單純?yōu)榱思疃睿虼?，激勵的效果往往不夠理想?/p>

6.對員工的激勵目標(biāo)缺乏明確性,。目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，具體的明確的目標(biāo)比籠統(tǒng)的目標(biāo)激勵效果好,，而且目標(biāo)的具體性本身就是一種內(nèi)部激勵因素,。而許多單位在對員工的激勵管理中，只是設(shè)置籠統(tǒng)的“提高工作積極性”的目標(biāo),，而缺乏具體的可操作的目標(biāo),，激勵效果也就大打折扣。

1.做好激勵的需求分析,。

需求是激勵工作的出發(fā)點和目標(biāo),，如果沒有需求，我們也就沒有激勵的可能,。從理論上說,，人的行為都是由需求產(chǎn)生動機,，是受到某種激發(fā)和誘導(dǎo)而產(chǎn)生的，是“需求——動機——激勵——行為”這一周而復(fù)始的過程,。當(dāng)人產(chǎn)生某種需求時,，就會調(diào)動自身潛能，積極創(chuàng)造條件來實現(xiàn)這種需求,。因此,，這種需求便成為人們采取某種行動的目的和動機。當(dāng)單位的領(lǐng)導(dǎo)需要員工實現(xiàn)某種目標(biāo)和行為時,，就必須考慮員工的需求,，才能真正調(diào)動員工的積極性。在采取激勵措施前應(yīng)先做好單位和員工的需求分析,，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)需求,。根據(jù)單位的需求，設(shè)置激勵的目標(biāo),；根據(jù)員工的需求,，選擇合適的激勵方法，投其所需,，把組織目標(biāo)和個人目標(biāo)相結(jié)合,，使單位和員工都獲得需求的滿足，實現(xiàn)有效激勵,。

2.建立綜合系統(tǒng)激勵機制,。

（1）建立相互協(xié)調(diào)的人力資源管理機制，才會使激勵的效果達到最佳,。例如,，激勵應(yīng)該以科學(xué)合理、公平公正的績效考核為前提,，完善合適的薪酬制度作保障；進行科學(xué)的工作崗位設(shè)計,，建立靈活的人員內(nèi)部流通機制,，提升激勵的有效性；加強溝通,，充分授權(quán),，通過員工參與管理增強激勵效果；根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo)和員工的實際情況,，幫助員工制定有效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃以激勵員工,。

（2）選擇激勵方法應(yīng)與本單位和員工的現(xiàn)狀相適應(yīng)。例如,，如果單位是扁平的組織結(jié)構(gòu),，晉升的激勵方法就不再適合,；強調(diào)以團隊為主要作業(yè)形式的單位，單獨使用個人激勵的方法也不會有很好的效果,。增強激勵的效果還應(yīng)該把物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合,、外部激勵與內(nèi)部激勵相結(jié)合、個人激勵與團隊激勵相結(jié)合,、正激勵與負激勵相結(jié)合,，充分發(fā)揮激勵的協(xié)同優(yōu)勢，增強激勵的效果,。

3.使用多途徑的激勵手段,。

（1）薪酬激勵。薪酬是單位滿足員工生理需求的基本保證,，也是員工社會地位的具體體現(xiàn),。許多單位本著實現(xiàn)多勞多得的原則，將員工工資酬勞與勞動成果直接結(jié)合起來,，意在以工資杠桿調(diào)動員工的積極性,。在運用此激勵手段時應(yīng)注意以下幾方面：第一是確保組織內(nèi)部的公平，也就是要做到員工的同工同酬,；第二是獎勵優(yōu)良的工作業(yè)績,，以達到激勵員工的目的；第三應(yīng)考慮下列因素：工作危險性,、職務(wù)高低,、年齡與工齡、單位負擔(dān)能力及財務(wù)狀況,、地區(qū)與行業(yè)間的差異等,。

（2）股權(quán)激勵。股權(quán)激勵的集中體現(xiàn)方式是職工持股計劃,。好處是一方面,，它在一定程度上改變了單位股東股權(quán)結(jié)構(gòu)，也更直接的把職工利益跟單位利益掛鉤,，從而密切了職工與單位的關(guān)系,；另一方面，職工入股,，不僅提高了職工參與管理的積極性,，而且增加了對管理部門聽取職工意見、加強民主管理的壓力,。

（3）智力激勵,。智力激勵是指通過一定的方式開發(fā)智力資源，提高人的智力效能,，增強智力勞動創(chuàng)造的價值,，更好地完成群體目標(biāo),。其主要方式有學(xué)習(xí)培訓(xùn)、參與決策,，競賽評比等,。學(xué)習(xí)培訓(xùn)要注意機會均等，否則容易引起職工的消極和不滿情緒,。領(lǐng)導(dǎo)者吸引員工參與決策,，可以實現(xiàn)決策的民主化，科學(xué)化,；而且可以提高員工的榮譽感和責(zé)任感,。通過競賽評比這種形式有效地激發(fā)起員工的創(chuàng)造熱情，增強員工的集體榮譽感和責(zé)任心,。

（4）目標(biāo)激勵,。目標(biāo)激勵是指通過設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，鼓舞和激發(fā)人的正確的動機和行為,，達到充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性的目的,。設(shè)置目標(biāo)的時候必須注意設(shè)置總目標(biāo)與階段性目標(biāo)相結(jié)合，這樣可以有效地調(diào)動員工的積極性,。

（5）情感激勵,。一是與下屬建立起一種親密友善的情感關(guān)系，以情感溝通和情感鼓勵作為手段調(diào)動員工的積極性,。二是塑造親和的單位文化氛圍,，增強員工的認(rèn)同感。

4.把握好有效激勵的原則,。

（1）綜合考慮單位的發(fā)展環(huán)境,。在設(shè)置激勵時，管理者既要有戰(zhàn)略眼光,，又要從小處著手,，也就是說管理者既要考慮激勵方法對社會的影響又要考慮它是否適應(yīng)了員工的發(fā)展需要。

（2）設(shè)置激勵措施要有柔性,。要充分考慮到各個崗位,，各個層次員工的不同需要，從而制定出詳細的激勵計劃和方法,，并顧及到應(yīng)付各種不確定情況，使單位可以根據(jù)出現(xiàn)的臨時情況靈活機動地設(shè)置激勵措施,。

（3）建立與激勵相應(yīng)的約束機制,。不僅給予獎賞是一種激勵，約束及懲罰也是一種激勵,。只有建立激勵與約束的機制,，才能從規(guī)章制度上保證二者的統(tǒng)一,。

（4）注重激勵的投資回報分析。激勵方法有多種,，不同的方法成本不相同,，管理者應(yīng)該選擇經(jīng)濟有效的激勵手段，把握好成本與收益的關(guān)系,。在考慮人員激勵時,，要分析好成本和收益的關(guān)系，爭取用最小的成本取得最大的收益,。

人力資源管理畢業(yè)論文選題篇八

伴隨我國社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步完善,，市場中企業(yè)之間的競爭越來越激烈，而市場中企業(yè)之間的競爭最終歸結(jié)為核心競爭力的競爭,，而人才是企業(yè)核心競爭力最主要的載體;人才也成為企業(yè)之間相互爭奪的主要對象,，有人才爭奪就有人才流失，人才流失短期內(nèi)可能不會影響企業(yè)的正常發(fā)展,，但一定會影響企業(yè)的長遠發(fā)展,，影響企業(yè)在未來市場競爭中的成敗。因此,，研究影響企業(yè)人才流失的主要因素及探析有效的應(yīng)對策略,，對于緩解或者徹底解決當(dāng)前企業(yè)面臨的人才流失問題、保證企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展具有重要意義,。

一,、影響企業(yè)人才流失的主要因素。

企業(yè)人才出現(xiàn)流失,，其影響因素可以說是多方面的,，但也并不是無從下手，總體上可以歸結(jié)為以下三個方面;一是人才本身因素,，二是企業(yè)自身因素,，三是市場環(huán)境因素。

(一)人才本身因素,。

人才本身因素主要表現(xiàn)在人才的主觀需求上,。依據(jù)馬斯洛的“需求理論”，人才個體在不同的職業(yè)發(fā)展階段,，其關(guān)注的需求是不同的,，是有一定規(guī)律可循的。就人才本身的需求而言,，主要表現(xiàn)為對薪酬待遇,、發(fā)展機會和工作挑戰(zhàn)性等的追求,。當(dāng)企業(yè)發(fā)展過程中已經(jīng)無法滿足人才個人的上述需求時,，人才極有可能選擇主動離職,，造成企業(yè)人才流失,。

(二)企業(yè)自身因素。

1.薪酬制度設(shè)計不合理,，不能完全保證公平性,。

一個企業(yè)之中，薪酬待遇是吸引,、留住與激勵人才的最主要因素,，如果一個企業(yè)的薪酬制度設(shè)計不合理，導(dǎo)致薪酬分配不公,、無法或者不能完全體現(xiàn)員工工作的價值,，那么就會引起人才對企業(yè)的不滿，久而久之員工可能會選擇離開企業(yè),，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)人才流失,。

2.晉升機制不完善，缺乏員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃考慮,。

正常晉升是對企業(yè)人才個人工作能力,、工作態(tài)度和工作業(yè)績的最大肯定與獎勵，是企業(yè)人才價值的重要體現(xiàn),，同時也是員工個人職業(yè)生涯成功的重要標(biāo)志;因此,，每一個企業(yè)員工都比較重視晉升。如果一個企業(yè)的晉升機制存在問題,，尤其是對員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃缺乏足夠重視,，那么員工個人就會對自己在企業(yè)中的發(fā)展前景表現(xiàn)出不樂觀或者悲觀心態(tài)，輕者會影響員工個人的工作積極性,，重者則出現(xiàn)企業(yè)人才流失,。

3.人事配置不合理，缺乏有效“人崗匹配”機制,。

人才只有在最合適的崗位上才能稱之為人才,，企業(yè)員工一旦離開最適合自己的崗位，或者走上不適合自己的崗位,，員工自身的價值就可能出現(xiàn)直線下降;因此,，企業(yè)中人才的科學(xué)管理離不開“人崗匹配”機制的支持;如果企業(yè)人事配置過程中缺乏“人崗匹配”機制支持，導(dǎo)致員工不能在適合的崗位上發(fā)揮其自身價值,，員工極有可能選擇離職,。

4.培訓(xùn)體系不健全，缺乏有針對性的人才培訓(xùn),。

培訓(xùn)是企業(yè)給予人才的重要福利之一,，因為其關(guān)系到人才個人的發(fā)展,，對企業(yè)人才的進一步開發(fā)與培養(yǎng),，會使人才切實感受到企業(yè)的重視與未來良好的發(fā)展前景,。反之，如果一個企業(yè)的培訓(xùn)體系不夠健全,，直接導(dǎo)致企業(yè)培訓(xùn)缺乏針對性,，無法發(fā)揮培訓(xùn)對企業(yè)人才的激勵作用，其同樣會引起企業(yè)人才的不滿,。

5.企業(yè)文化建設(shè)不完善,，缺乏足夠的凝聚力。

良好的企業(yè)文化對增強企業(yè)凝聚力具有重要作用,，同時其也對企業(yè)人才及企業(yè)發(fā)展發(fā)揮著激勵與導(dǎo)向作用,。企業(yè)人才同樣有較高層次的精神需求，良好的企業(yè)文化是激勵與留住企業(yè)人才的重要與有效手段,。流于形式的企業(yè)文化建設(shè),，不能做到對全體員工的關(guān)注與關(guān)心，不能滿足企業(yè)多數(shù)員工的發(fā)展愿望,，從而引發(fā)企業(yè)更多人才的流失,。

(三)市場環(huán)境因素。

社會主義市場經(jīng)濟環(huán)境下,，市場經(jīng)濟的開放性,、流動性造就了企業(yè)人才流動寬松的市場環(huán)境，人才作為企業(yè)的重要組成部分,，人才所具有的價值決定其必然是企業(yè)相互競爭中垂青的對象,。加之，企業(yè)人才本身對事業(yè)成功的追求,，特別是對更高待遇,、更快晉升、更多機會的向往,，而這些也是市場中各企業(yè)伸向人才最多的“橄欖枝”,，多數(shù)人才都被吸引走，從而導(dǎo)致企業(yè)人才的流失,。

二,、企業(yè)人才流失問題應(yīng)對策略與改進建議。

(一)完善企業(yè)薪酬激勵機制,。

薪酬待遇是吸引,、留住與激勵企業(yè)人才的最有效方式;一個稱得上科學(xué)、合理的薪酬激勵機制,，應(yīng)該能夠同時兼顧內(nèi)部公平,、外部競爭和員工價值三個方面。對內(nèi)員工之間有一種公平性存在，對外對其他企業(yè)人才有較強的吸引力,，同時能夠真正體現(xiàn)員工個人的工作價值,。

(二)建立有效的績效管理制度。

績效管理制度是反映企業(yè)員工工作表現(xiàn)及其價值的窗口,，只有企業(yè)人才工作的績效,、工作的價值得到適時、真實的反映,，就會不斷激勵人才更好的從事本職工作,，將更多的熱情和精力投入到工作中。對于企業(yè)人才績效的反饋,，不僅要向員工個人反饋工作結(jié)果,，也要將工作結(jié)果反饋給企業(yè)管理人員，企業(yè)管理人員要根據(jù)反饋結(jié)果適時與員工進行溝通,，對員工工作成績給予肯定,。

(三)健全企業(yè)人才晉升機制。

切實從企業(yè)人才個人職業(yè)生涯發(fā)展角度考慮,，結(jié)合企業(yè)人才的興趣,、能力等特點做好企業(yè)人才職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，為企業(yè)人才提供有效的職業(yè)生涯發(fā)展指導(dǎo);最重要的是要與人才在企業(yè)中的晉升結(jié)合起來,，不僅僅是管理崗位上的晉升,，同樣也包括專業(yè)技術(shù)水平的晉升，建立企業(yè)管理與專業(yè)發(fā)展晉升雙通道,。

(四)科學(xué)合理設(shè)置工作崗位,。

通過企業(yè)工作崗位的科學(xué)設(shè)置與分工，保證企業(yè)各工作崗位適當(dāng)?shù)墓ぷ髁颗c挑戰(zhàn)性,，為企業(yè)人才虛位以待,。同時，對企業(yè)人才的使用,，堅持做到“人崗匹配”,，以企業(yè)人才所具有的能力及績效表現(xiàn)為任用依據(jù)，做到人才能力水平,、績效表現(xiàn)等與工作崗位要求相匹配,。

(五)培訓(xùn)更多關(guān)注人才個人發(fā)展。

企業(yè)人才一般都有接受培訓(xùn)的需求,，他們渴望通過培訓(xùn)來提高個人工作力,，因而企業(yè)培訓(xùn)要考慮到企業(yè)人才的需要，考慮到企業(yè)人才個人發(fā)展的需要,，避免企業(yè)培訓(xùn)流于形式,。

(六)借企業(yè)文化增強員工凝聚力,。

加強企業(yè)文化建設(shè)，通過健康的企業(yè)文化來增強企業(yè)員工凝聚力;企業(yè)人才在認(rèn)同企業(yè)文化同時,，也是對自己工作價值的一種認(rèn)同,，從而將更大的熱情、更多的精力投入到企業(yè)工作中,。

參考文獻：

[1]王超.新形勢下企業(yè)人才流失問題及應(yīng)對策略[j].當(dāng)代經(jīng)濟,，2016(07).

[2]周素.淺析中小企業(yè)人才流失的管理[j].企業(yè)改革與管理，2016(04).

人力資源管理畢業(yè)論文選題篇九

摘要:人力資源管理是一項系統(tǒng),、流程化的工作,其結(jié)果要求具有實際操作性和可行性,不可能有可循的套路一蹴而就。

隨著全球經(jīng)濟一體化的迅猛發(fā)展,國有企業(yè)面臨種種基于人的競爭壓力,肩負特殊社會使命的國有企業(yè)必須改變傳統(tǒng)的人力資源管理被動狀況,主動地,、有針對性地創(chuàng)新人力資源管理,發(fā)掘人力資源潛力,以謀求企業(yè)能動增值優(yōu)勢,服務(wù)于國有企業(yè)整體競爭力提升,。

現(xiàn)代管理科學(xué)普遍認(rèn)為,要搞好一個企業(yè)需要四大資源:人力資源、經(jīng)濟資源,、物質(zhì)資源和信息資源,。

從企業(yè)資源基礎(chǔ)理論出發(fā),研究表明,傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢資源,如經(jīng)濟資源、物質(zhì)資源等的獲得已不再能以稀缺的,、不可模仿的和不可替代的方式為企業(yè)創(chuàng)造價值,。

人力資源的主體是人及其組成的組織,客體也是人及。

其組成的群體,人力資源管理對象———人是企業(yè)中最活躍,、最可增值的價值要素,具有異質(zhì)性和主觀能動性的特質(zhì),其細微之處令競爭對手難以模仿而成為最具競爭力的企業(yè)資源,。

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)競爭的核心,客觀上要求創(chuàng)新企業(yè)人力資源管理理論。

2.1組織創(chuàng)新:單一模塊與系統(tǒng)創(chuàng)建并舉,。

2.1.1強調(diào)人力資源部在組織中的核心地位,。

人力資源管理者的專業(yè)化和職業(yè)化程度,直接關(guān)系到人力資源的利用水平和效益,決定了國有企業(yè)人力資源管理必須以專職部門,即目前廣泛設(shè)立的人力資源部為管理核心。

根據(jù)國有企業(yè)內(nèi)部分工,人力資源部及其人員首要的任務(wù)是運用人力資源管理專業(yè)理論和技術(shù)手段,完成諸如人力資源規(guī)劃,、人員招聘,、培訓(xùn)開發(fā)、績效管理,、薪酬管理,、勞動關(guān)系管理等專職工作。

此外,作為企業(yè)核心部門,人力資源部肩負著組織變革與發(fā)展,、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,、文化建設(shè)、團隊建設(shè)等人力戰(zhàn)略職能,需要系統(tǒng)分析企業(yè)內(nèi)外部人力資源結(jié)構(gòu)及所處環(huán)境,完成人力資源管理制度設(shè)計,并接受反饋意見,優(yōu)化現(xiàn)有人力資源戰(zhàn)略計劃,為企業(yè)高層管理者提供人力決策參考,。

2.1.2強調(diào)其他部門和人員在人力資源管理上職責(zé)并行,。

人力資源管理是一項專業(yè)性強、業(yè)務(wù)面廣,、決策度高的工作,人力資源部必須主動意識到它不是單一部門所能完成的工作,并力圖將人力資源管理是所有管理者職責(zé)的概念傳遞給企業(yè)各級人員,。

事實上,人力資源管理實踐顯見,企業(yè)人力資源各項工作不是由人力資源部完成,而是由各級直線經(jīng)理做出的,。

這說明人力資源管理與企業(yè)其他部門的密切聯(lián)系,尤其國有企業(yè),機構(gòu)復(fù)雜、高層人事安排行政配備,各部門之間聯(lián)系更為緊密,。

為此,要將國有企業(yè)人力資源管理定位為以專職部門為核心,高層經(jīng)營者,、直線管理者、員工相配合和溝通的共同職責(zé),。

在組織層面,從垂直角度考慮到“戰(zhàn)略層—管理層—操作層”的分工,從橫向角度考慮各部門間人力資源決策流程明晰化,。

國有企業(yè)高層經(jīng)營者要認(rèn)識到人力資源管理的重要作用,并用行動來支持人力資源活動;直線經(jīng)理則應(yīng)積極參與和配合人力資源管理的實施,包括人員招聘、績效管理,、組織變革,、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整等。

2.2機制創(chuàng)新:組織目標(biāo)與員工價值共生,。

2.2.1營建人性化訴求關(guān)懷機制,。

企業(yè)管理活動應(yīng)服務(wù)于企業(yè)總的經(jīng)營目標(biāo),人力資源管理也不例外,這一點毫無疑問。

根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論,企業(yè)和員工有著各自的利益和價值目標(biāo),但是兩者又相互制約,。

如果企業(yè)員工職業(yè)滿意度不高,士氣低落,企業(yè)目標(biāo)很難實現(xiàn);如果企業(yè)目標(biāo)不明,企業(yè)員工則看不到職業(yè)前景,將不思進取或放棄企業(yè),。

尤其國有企業(yè),所有制的特殊性決定員工有著強烈的“主人翁”情結(jié),對企業(yè)關(guān)懷要求也會更高。

順應(yīng)國有企業(yè)員工多元化特點,應(yīng)建立國有企業(yè)人力資源人性化訴求關(guān)懷機制,。

這一機制至少可經(jīng)三種途徑實現(xiàn):一是通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解,讓員工明確自己職責(zé)任務(wù),由此聯(lián)結(jié)起企業(yè)和員工的訴求機制;二是通過企業(yè)文化價值觀引導(dǎo),保證企業(yè)文化導(dǎo)向與員工價值觀一致的人文關(guān)懷機制;三是通過崗位分析與人員分析,設(shè)計出能體現(xiàn)個體價值的人力資源多元化管理機制,。

2.2.2創(chuàng)建多維動態(tài)的激勵機制。

國有企業(yè)激勵機制是調(diào)動有價值的人力資源潛能,提高工作效率和效益的關(guān)鍵,。

從心理學(xué)的角度看,每個人都有自我被承認(rèn),、肯定、需要的心理需求,尤其在國有企業(yè),尊重職工,體現(xiàn)職工主人翁地位,員工才會對企業(yè)產(chǎn)生真正的感情,企業(yè)團隊精神和凝聚力才會形成,也才會實現(xiàn)員工與企業(yè)共生,。

2.2.3構(gòu)建過程優(yōu)化的績效管理機制,。

績效目標(biāo)是績效管理機制的起點和歸宿,為確保國有企業(yè)各級管理者和員工圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)開展業(yè)務(wù)。

首先要對國有企業(yè)目標(biāo)具體化,、量化,然后根據(jù)企業(yè)部門及人員職能,、職責(zé)分工進行目標(biāo)分解,形成各部門與各崗位的具體績效目標(biāo)。

在此基礎(chǔ)上,根據(jù)企業(yè)管理者和員工各自的工作特點,制定具體的工作規(guī)范與績效考評標(biāo)準(zhǔn),。

然后,根據(jù)績效實施情況,從員工,、工作團隊、部門和企業(yè)四個層面上展開績效分析和評價,其中尤其應(yīng)偏重對企業(yè)總體績效和員工績效分析評價,。

這一過程實質(zhì)是意見反饋過程,通過優(yōu)化企業(yè)績效管理過程,平衡企業(yè)與員工利益,這是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和員工價值共贏的又一有效機制,。

2.3業(yè)務(wù)創(chuàng)新:戰(zhàn)略舉措與技術(shù)事務(wù)同重。

人力資源管理職能的發(fā)揮對于國有企業(yè)發(fā)展起著重要的支撐作用,客觀上要求與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略相匹配,。

將人力資源管理業(yè)務(wù)定位從傳統(tǒng)的維持,、輔助作用上升到戰(zhàn)略高度,業(yè)務(wù)范圍突破傳統(tǒng)的“人事”轉(zhuǎn)向服務(wù)于企業(yè)整體戰(zhàn)略。

這種戰(zhàn)略業(yè)務(wù)舉措涉及:其一,參與戰(zhàn)略規(guī)劃,。

務(wù)求從國有企業(yè)實際情況出發(fā),了解企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略,、預(yù)期目標(biāo)及實現(xiàn)方案,分析得出企業(yè)下一階段需要什么樣的人員,這些人員應(yīng)該掌握什么樣的技能,具備什么樣的素質(zhì)等,從而圍繞企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)人力資源參與;其二,參與組織再造,。

務(wù)求站在企業(yè)整體戰(zhàn)略高度,對國有企業(yè)優(yōu)劣進行分析,并經(jīng)高層領(lǐng)導(dǎo)、直線經(jīng)理及人力資源部專職人員重新設(shè)計,再造與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu),這對消除國有企業(yè)機構(gòu)臃腫現(xiàn)象具有特別重要的意義;其三,參與運營計劃,。

務(wù)求考慮到國有企業(yè)員工利益,對員工工作跟蹤與評估,并作出客觀公正的評判,以此作為決定員工去留,、工作崗位調(diào)換、員工培訓(xùn),、聘任新的專業(yè)人才等的依據(jù),員工運營計劃有利于改變國有企業(yè)人浮于事的現(xiàn)象[4],。

人力資源管理戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)舉措三管齊下,直接服務(wù)于國有企業(yè)整體戰(zhàn)略水平的提升。

3結(jié)語,。

技術(shù)性手段的應(yīng)用和技術(shù)水平的發(fā)揮,對人力資源管理業(yè)務(wù)能力具有直接作用,其重要性不言而喻,。

的共享,降低企業(yè)人力資本管理業(yè)務(wù)成本,提高管理質(zhì)量;其二,采用專業(yè)技術(shù)手段,使國有企業(yè)人力資源管理業(yè)務(wù)更趨規(guī)范。

例如,運用寬帶薪酬,、技能薪酬,、績效薪酬法,靈活設(shè)計員工薪酬福利,解決縱向上升機會少、薪酬增長速度緩慢的問題;運用經(jīng)營者年薪制,、員工持股計劃、期權(quán)期股法,提高員工對企業(yè)長期發(fā)展和經(jīng)營效益的關(guān)注度;運用平衡計分卡模型,將考核方法精確量化,實現(xiàn)企業(yè)員工績效管理和崗位人員戰(zhàn)略績效管理;運用定量與系統(tǒng)分析法,將人員編制,、財務(wù)預(yù)算,、技術(shù)改造和流程管理結(jié)合,提高人力資源管理業(yè)務(wù)層次;其三,采用法律手段作為人力資源管理業(yè)務(wù)的制度保障,以此構(gòu)建平等的勞資關(guān)系,賦予員工就業(yè)權(quán)利、學(xué)習(xí)成長發(fā)展機會,解決國有企業(yè)人力資源管理業(yè)務(wù)中員工忠誠度不高,、人員流失,、人工成本剛性遞增等問題,實現(xiàn)勞動關(guān)系與財產(chǎn)關(guān)系和諧的企業(yè)人力資源管理。

人力資源管理畢業(yè)論文選題篇十

雙因素理論是1959年由美國管理理論學(xué)家,、心理學(xué)家赫茨伯格提出的,。傳統(tǒng)理論認(rèn)為，滿意的對立面就是不滿意,，但雙因素理論認(rèn)為,，滿意的對立面并不是不滿意，而是沒有感到滿意,，不滿意的對立面也不是滿意,，而是沒有感到不滿意。該理論認(rèn)為每個人在他的特定生活環(huán)境中,，有很多因素都能夠影響到人的行為,，主要包括保健因素和激勵因素兩種。保健因素主要包括薪金,、管理方式,、地位、安全,、工作環(huán)境,、人際關(guān)系等,，這些因素與工作環(huán)境和條件有關(guān)。相對而言,，保健因素多是工作中的消極因素和外在因素,，而且與具體的工作內(nèi)容是密切相關(guān)的。激勵因素主要包括成就,、賞識,、晉升、工作本身,、發(fā)展前途,、責(zé)任等，這些因素涉及了對工作的積極感情,，又和工作本身的內(nèi)容有關(guān),，因此能夠提高人們自身的工作積極性，并且增加人們的滿意程度,。

二,、雙因素理論的運用方法和原則。

雙因素理論的核心理念是：只有激勵因素才能夠給人們帶來滿意感,，而保健因素只能消除人們的不滿,，但不會帶來滿意感，因此,，正確認(rèn)定和分析保健因素和激勵因素才是重點,。雙因素理論運用于人力資源管理，首先在于對存在的各因素進行質(zhì)的分析與劃分,，明確或創(chuàng)造出保健與激勵因素兩部分;其次,，再進行量的分析與劃分，既保障保健因素的基本滿足程度,，又盡量地加大激勵因素的成分,，從而最終由此最大程度激發(fā)員工工作的積極主動性。

保健因素和激勵因素的本質(zhì)區(qū)別在于平等和公平的區(qū)別,，凡是共同享有的,、共同承受的、共同面對的就是平等,，而與其工作,、職責(zé)、目標(biāo)緊密統(tǒng)一的,，必須按工作成就或成績分層次,、分等級享有、承受與面對的則就是公平。只要是平等的一定是保健的,，所以必須給予其基本的滿足,，但是永遠無法實現(xiàn)完全滿足;反之，只要是公正的就一定是激勵的,，所以即使員工不主動要求,，但其卻仍然具有巨大的激勵性。

(一)薪資分配制度要合理,。

員工在工作中的勞動報酬與勞動價值的直接體現(xiàn)就薪資,，同時薪資也是企業(yè)確保員工積極工作的基本前提。對收入水平感到不滿意是導(dǎo)致員工離職的最主要原因,，要減少員工流失,，尤其是優(yōu)秀人才的流失，這就要求要建立合理的薪資分配制度,，切實的提高員工的福利待遇,，從而減少員工流失。

(二)競爭和評價機制要完善,。

在人力資源管理中,，對于員工工作的評價，應(yīng)當(dāng)是全面的,、系統(tǒng)的,，評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括員工的道德修養(yǎng)、工作表現(xiàn),、業(yè)務(wù)水平等多個方面。合理的使用如“末位淘汰制”等競爭機制進行相應(yīng)的激勵,，對那些工作能力表現(xiàn)突出的員工進行相應(yīng)的獎勵,，讓員工之間在工作中形成競爭狀態(tài)，這樣能從根本上取解決消極怠工或者出工不出力等情況的出現(xiàn),。建立公平的評價機制,，對表現(xiàn)良好的員工要切實給予相應(yīng)的獎勵，使員工充分體會到自我價值實現(xiàn)所帶來的滿足感,。企業(yè)在獎勵,、評優(yōu)等方面要建立公平合理、科學(xué)完善的制度,，并在實施的過程中確保制度實施的徹底性和權(quán)威性,，使員工對企業(yè)的制度和評價心服口服，做到成不驕敗不餒,，同時要建立多層次,、多角度的競爭機制，讓每一位員工都有自己獨特的優(yōu)勢,。

(三)工作安排要到位,。

對于多數(shù)員共而言,，特別是那些知識性員工和高層管理職員來說，工作內(nèi)容也是促進其工作的有效激勵方式,，工作內(nèi)容是否具有挑戰(zhàn)性在一定程度上也會影響著員工的工作熱情,。

(四)員工的成就感要激發(fā)。

在給員工制定工作目標(biāo)和任務(wù)量時,，目標(biāo)的難度和任務(wù)量的多少要控制在合理的范圍內(nèi),。在目標(biāo)制定時，可以把一個大的目標(biāo)細分到工作的每一個環(huán)節(jié),，在對員工進行評價時,，主要依據(jù)其每一項工作完成的情況進行評價。這樣員工就會在每完成一項具體工作的基礎(chǔ)上,，產(chǎn)生成就感和對下一項工作的積極性,。也可以通過不同形式、不同類型的業(yè)務(wù)競賽和活動,，使盡量多的員工從不同角度發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢,，顯現(xiàn)個人能力。

(五)員工的成長要關(guān)注,。

企業(yè)在人力資源管理中,，應(yīng)當(dāng)定期或不定期的有計劃、有目的的派遣有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工進行外出學(xué)習(xí)和進修,，不斷加深和拓寬他們的專業(yè)知識領(lǐng)域,，提升他們的技術(shù)技能水平，對那些在科研和開發(fā)工作中做出突出貢獻的人員,，要在評優(yōu)晉升,、人事調(diào)動、外出進修等方面給予優(yōu)先或重獎,，以激勵和滿足他們對自身成功的追求,。

四、結(jié)語,。

綜上所述,，雙因素理論強調(diào)保健因素和激勵因素的共同作用，保健因素是基礎(chǔ),，激勵因素是關(guān)鍵,，二者是相互滲透、相互轉(zhuǎn)化的,。作為一個好的管理者,，只有正確看待保健因素和激勵因素的不同作用，合理應(yīng)用激勵手段，才能更好地激發(fā)組織成員的工作熱情,，充分調(diào)動員工的工作積極性,，發(fā)揮員工的最大工作潛能，從而實現(xiàn)人力資源管理的科學(xué)化和有效性,。

人力資源管理畢業(yè)論文選題篇十一

論文摘要：在人力資源管理中,，管理者常常被人員配置問題所困擾，如何才能達到人力資源的合理配置,，充分發(fā)揮出人才的能力,，是人力資源管理中研究的重要問題。文章就對人力資源的合理配置問題進行論述,，從知人善用,、適人適位的角度出發(fā)，尋求解決人力資源配置問題的途徑,。論文關(guān)鍵詞：人力資源,；合理配置；知人善用,；適人適位如何用人之所長,，最大化地發(fā)揮人力資源效用，是人力資源管理的核心問題,，也是企業(yè)成功的關(guān)鍵條件,。而解決這核心問題的關(guān)鍵即是——知人善用，適人適位?，F(xiàn)在管理者可以通過多種方式來做到知人和善用,。

一、在招聘中第一,，在招聘中,，招聘方法的選擇將直接關(guān)系到能否有效地找到適合企業(yè)的人才。選擇招聘方法,，需要先了解各種方法的特點、內(nèi)容以及適用范圍,。不同的方法有著不同的適用單位和職位對象,。在選擇測評方法時，一定要非常熟悉各種招聘方法的內(nèi)容和適用范圍,。這樣才能根據(jù)所需選擇合適的招聘方法,。第二，在招聘過程中,，對應(yīng)聘者的動機的正確認(rèn)識,、準(zhǔn)確判斷也是很重要的，根據(jù)人的身體姿勢、動作,、聲調(diào),、表情等就可以對其做出某些判斷。應(yīng)聘者真正想什么我們并不知道,，但他的外在行為我們可以觀察了解,，可以據(jù)此加以判斷。在實際招聘過程中,，某銷售總監(jiān)談到他對銷售人員的要求時,，僅僅是3條：一是誠實，一方面誠實的銷售員會扎實做市場,，另一方面銷售員免不了會接觸貨物或者貨款,，誠實的銷售員讓公司和客戶都感到安全。二是要有悟性,，銷售工作不同于其他刻板性工作,，要求銷售員在認(rèn)知人和環(huán)境方面要有準(zhǔn)確的感悟力。三勤勞,，銷售員往往是日復(fù)一日,、月復(fù)一月在做重復(fù)的推銷工作，懶惰的人很難成功,。另一重要之處就是要看應(yīng)聘者的特質(zhì)和性格是否適合本公司的需要,、氛圍和企業(yè)文化。有的公司希望招聘有經(jīng)驗的人,，這樣,，他一到公司就可以立即投入工作。有的公司卻希望要些毫無經(jīng)驗的年輕人,，以充分保留和發(fā)揮他們的想象力和創(chuàng)新能力,。百事可樂公司就常常雇傭一些年輕人，讓他們擔(dān)起重任,。招聘中我們參考的人選的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)企業(yè)的需要來制定和選取的,，不同的企業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)，同一企業(yè)在不同發(fā)展階段要求也不同,，同一個企業(yè)里不同的工作和職位也會有所不同,，我們要做的是因時因地制宜，結(jié)合企業(yè)的需要和崗位的特點來制定合適的標(biāo)準(zhǔn),，選取合適的人,。

人力資源管理畢業(yè)論文選題篇十二

基于struts2和hibernate的人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計與實現(xiàn)。

再創(chuàng)業(yè)環(huán)境中的中小民營企業(yè)人力資源管理對策研究,。

深圳股份合作制中小企業(yè)人力資源管理問題及其改進研究,。

基于員工滿意的重慶中集物流公司人力資源管理研究,。

內(nèi)部營銷在莆田市煙草公司人力資源管理中的應(yīng)用。

基于遺傳算法的呼叫中心人力資源管理系統(tǒng)研究,。

勞動合同,。

人力資源管理視角的我國媒介組織核心競爭力研究。

人力資源管理畢業(yè)論文選題篇十三

當(dāng)今世界企業(yè)并購活動風(fēng)起云涌,，企業(yè)并購規(guī)模和數(shù)量一直呈現(xiàn)不斷上升的趨勢,，但并購成功率并不高，其中很重要的一個原因是并購企業(yè)沒有妥善解決并購中的人力資源問題,。人力資源管理創(chuàng)新是并購企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵,，基于此對我國企業(yè)并購中的人力資源管理存在的問題提出了相應(yīng)的對策建議。

自19世紀(jì)末20世紀(jì)初美國發(fā)生第一次企業(yè)并購浪潮以來,，企業(yè)并購方興未艾,，一浪高過一浪。尤其是從20世紀(jì)90年代始,，隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快和新經(jīng)濟的迅猛崛起,，既存的經(jīng)濟格局將被打破，從而引發(fā)了新一輪的并購浪潮,。就我國而言,，企業(yè)開展并購活動的時間還相對較短，但在90年代后,，并購活動也日益頻繁,。但是無論全球范圍還是國內(nèi)的并購，都存在著同樣的嚴(yán)重問題,，即并購成功率很低,，我國企業(yè)并購的成功率僅為30%左右。失敗的原因很多,，但都離不開“人”的問題,。基于此,，本文從管理創(chuàng)新角度,，探討并購企業(yè)人力資源管理的特點及存在問題，為促進其可持續(xù)發(fā)展提供參考建議,。

企業(yè)并購是企業(yè)發(fā)展中不可避免的一個主題,。從宏觀上看，它是國家進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整,，合理配置資源的手段；從微觀上看,，它是企業(yè)自身發(fā)展有提高投資效益,，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟,，提升管理水平，降低交易費用,，實現(xiàn)多元化經(jīng)營等效應(yīng)的必然途徑,。國際經(jīng)驗也告訴我們，要實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴大和整體實力的增強,，兼并收購是一條快速有效的路徑,，也是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一個突出現(xiàn)象。

在工業(yè)化時代,，戰(zhàn)略資源是資本,，公司的唯一目標(biāo)就是不斷賺取利潤。但在信息時代戰(zhàn)略資源是信息,、知識和創(chuàng)造性,。公司能夠取得收獲的唯一途徑就是利用存在于雇員本身的這些資源。人的因素是并購企業(yè)面臨的最敏感的因素,，處理得不好,，會帶來巨大的破壞力。多項研究表明,，并購失敗的主要原因是并購方將注意力過多地集中在短期財務(wù)利益上,，而在并購前后的過程中沒有充分地考慮和利用“人的因素”，譬如整個并購過程中的有效溝通,，獲得員工對組織的承諾,，高層管理者的推動，以及留住關(guān)鍵員工等方面,。而今,，越來越多的參與了兼并收購活動的經(jīng)理們意識到，在當(dāng)今的經(jīng)濟環(huán)境中,，如何在企業(yè)產(chǎn)權(quán)變更時處理好人的問題,，才是使并購交易為企業(yè)帶來最大價值的核心因素。

人力資源及其管理過程在現(xiàn)代企業(yè)并購中的作用越來越受矚目,，人力資源管理的職能發(fā)生了重大變化,，由傳統(tǒng)的人事行政管理職能轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略性的人力資源管理職能，在企業(yè)并購中發(fā)揮著越來越重大的作用,。然而,，隨著并購浪潮的進一步推進，人力資源管理面臨的問題也越來越復(fù)雜,，人力資源管理需要不斷創(chuàng)新才能保障并購企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,。管理創(chuàng)新是指創(chuàng)造一種新的更有效的資源整合范式，這種范式既可以是新的更有效的資源整合,，以達到企業(yè)目標(biāo)的全過程管理,，也可以是新的資源整合及目標(biāo)制定等方面的細節(jié)管理,。

并購后價值創(chuàng)造的過程是在雙方組織交互作用過程中發(fā)生的，這不可避免地會產(chǎn)生種種沖突,，包括員工心理沖突,、文化沖突、組織機制沖突和技術(shù)資源沖突等方面,，并極有可能演化為組織危機,，從而破壞企業(yè)核心能力或其載體和來源，導(dǎo)致關(guān)鍵人員大量流失,，直接損害了企業(yè)的,。經(jīng)營和發(fā)展能力。從有利于核心能力的保護,、轉(zhuǎn)移和擴散的角度出發(fā),，并購后的人力資源管理無疑是決定能否構(gòu)筑和提升企業(yè)核心能力的關(guān)鍵因素，也是并購企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵,。

1,、并購企業(yè)忽視人力資源管理的戰(zhàn)略性。并購企業(yè)欠缺從戰(zhàn)略性人力資源管理（shrm）的視角來研究人力資源管理的問題,。由于并購具有戰(zhàn)略性,，常常被視為一種戰(zhàn)略行動（jemison&sitkin，1986）,，因而需要從戰(zhàn)略視角考慮并購企業(yè)的人力資源管理問題,。目前，許多并購企業(yè)的各級管理人員,，尤其是企業(yè)高級管理人員尚未從思想意識上真正認(rèn)識到人力資源管理的戰(zhàn)略地位和作用,，在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，往往忽視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,，未認(rèn)真分析并購后企業(yè)的人力資源狀況及企業(yè)的人力資源管理體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,，人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配，這些都對并購的成功造成很大的威脅,。

2,、并購企業(yè)缺乏系統(tǒng)的評估及保留關(guān)鍵人才的計劃。在組織資本中,，最具有戰(zhàn)略性資產(chǎn)特征的是行業(yè)專屬管理能力和企業(yè)專屬人力資源,，而這些能力和資源是附著在以個體和組織為載體的技能和知識系統(tǒng)、管理系統(tǒng),、價值觀系統(tǒng)中的,。保持人力資源的相對穩(wěn)定性，關(guān)系到企業(yè)核心知識和技能積累,，以及在組織內(nèi)部的有效聯(lián)結(jié),。被并購企業(yè)的關(guān)鍵人才（包括關(guān)鍵管理者及技術(shù)人員）是重要資源,，是不可被輕易取代的，他們的離去將導(dǎo)致決策制定上的一系列問題,，而這些問題可使整個并購價值降低（trautwein，1990）,。并且他們的離開不僅僅削弱了企業(yè),，還可能增加競爭對手的實力。被并購企業(yè)關(guān)鍵人才的離職問題是并購中人力資源管理中的一個重要問題,。事實上,，這一問題也受到了并購方的關(guān)注，但是并購方并沒有對他們進行系統(tǒng)的評估,，也沒有制定全面的人才挽留方案,，僅通過被并購公司的股東或高層管理者的評語，或者外部咨詢機構(gòu)專業(yè)人員的意見,，或者并購方管理層對他們的印象,，就做出人力資源識別的結(jié)論，并據(jù)此采取一些表面化的,、不系統(tǒng)的人才保留措施,。事實上，用這三個方面的意見的任何一種來評估被并購公司的人員,，都是很不合理的,。

3、并購企業(yè)缺乏有效的文化整合,。文化差異問題是并購中非常重要的一個問題,，但仍常常被忽略。企業(yè)文化作為鼓舞士氣,、加強溝通和優(yōu)化管理的核心因素,，具有個性化、一貫性和隱含的控制性特征對企業(yè)并購的成功起著極為重要的作用,。由于文化影響一個群體成員彼此互動方式的各個方面,，并且文化不易被修改，故此文化的威力在兩種自主的文化彼此密切接觸時都能得以體現(xiàn),，而這典型地發(fā)生在兩個企業(yè)的并購中（schein,，1992）。并購中的文化差異對整合過程的有效性和股東的利益都有破壞性影響,。而這種影響的程度又因行業(yè)特性的不同而不同,。在服務(wù)業(yè)（如銀行業(yè)）中，文化差異的此種影響更強,，而在制造業(yè)中,，其影響程度得到一定緩沖,。并購后企業(yè)能否化解文化沖突，有效整合文化是決定并購企業(yè)未來發(fā)展的一個重要因素,。而我國許多企業(yè)在并購前一般只重視戰(zhàn)略和財務(wù)因素,，忽略兩家企業(yè)并購后文化的兼容性。

4,、并購企業(yè)缺乏有效的信息溝通,。在整個整合過程中，被并購企業(yè)的員工迫切想知道并購的最新進展,，想知道新公司未來的發(fā)展設(shè)想,，想知道自己在新公司中的位置，但遺憾的是,，在整合實踐中,，這方面的工作并沒有得到足夠的重視，員工得不到這方面的詳細信息,，相反卻是謠言滿天飛,，使企業(yè)內(nèi)部充滿了焦慮、動蕩和不安,。一方面,，并購方?jīng)]有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了問題,；另一方面,，并購方的經(jīng)理們也不情愿與被并購方的員工進行交流，因為他們無法回答后者提出的許多問題,，這樣可能就會造成致命的錯誤,。麥肯錫公司的一項調(diào)查顯示，許多被并購方離職的員工承認(rèn),，他們之所以離職,，一個很重要的原因就是他們?nèi)鄙訇P(guān)于并購的任何信息，他們不知道并購的最新進展,，不知道自己在新機構(gòu)中的位置,，也從來沒有指望能夠在新公司中得到滿意的職位。

企業(yè)并購中的人力資源管理工作不僅是一種企業(yè)變革期的管理手段,，而且是一門藝術(shù),。由于并購情況多不相同，它沒有一定的模式可以照搬,，需要不斷的創(chuàng)新，但有一些共性的問題可以運用相同的策略及方法進行解決。

1,、構(gòu)建戰(zhàn)略性的人力資源整合和開發(fā)計劃,。越來越多的企業(yè)逐漸認(rèn)識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義，并著手制定本企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略,，對人力資源管理進行系統(tǒng)思考,。并購企業(yè)的人力資源管理更加需要從戰(zhàn)略視角出發(fā)，在整個并購戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,，構(gòu)建系統(tǒng)的人力資源整合和開發(fā)計劃,，以保障人員的平穩(wěn)過渡。

（1）開展徹底的人力資源盡職調(diào)查,。人力資源盡職調(diào)查能夠為評估目標(biāo)企業(yè)的關(guān)鍵人才及團隊、制定恰當(dāng)?shù)娜藛T整合政策提供事實依據(jù),。人力資源部門需要對被并購企業(yè)進行的評估工作包括員工的薪資水平,、員工福利（包括醫(yī)療、保險,、津貼等）、績效考核辦法,、勞資關(guān)系等。由于并購企業(yè)的文化類型存在很大差異,，而這一差異將直接影響企業(yè)并購的進度和難度,，也將直接影響并購后的企業(yè)經(jīng)營績效，企業(yè)文化調(diào)查是并購企業(yè)的企業(yè)文化整合的基礎(chǔ)工作,。

（2）制定人力資源管理新政策,。人力資源管理新政策主要包括人員留任政策、考核和激勵政策,、人員培訓(xùn)及職業(yè)發(fā)展計劃三個方面。一般來說,，人員留任政策的制定是一項比較困難的工作,，但這一工作這決定了企業(yè)未來發(fā)展的人力資源的初始狀況，而且這種狀況將會影響到企業(yè)引進的人才的發(fā)展,，所以,，人力資源的留任一定要慎重。考核制制會影響員工的去留及工作積極性,，因此,，應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)統(tǒng)一的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。人力資源部門應(yīng)通過培訓(xùn)向員工宣揚企業(yè)新的目標(biāo)和文化,，并依據(jù)工作分析,、績效評估、職業(yè)發(fā)展計劃,，將員工個人需要同組織需要整合在一起,，以提高員工滿意度，減少組織內(nèi)部的磨擦,，提高組織績效,，更好地實現(xiàn)并購目標(biāo)。

（3）留住關(guān)鍵人才,。所謂關(guān)鍵人才,，是對被并購企業(yè)價值有突出貢獻的人員，是行業(yè)專屬管理能力和企業(yè)專屬人力資源的攜帶者,，是企業(yè)核心能力系統(tǒng)不可或缺的一部分,，一旦失去，可能嚴(yán)重損害被并購企業(yè)現(xiàn)有的組資本和未來的價值創(chuàng)造能力,，他們可能是高層管理人員,、技術(shù)專家，或者是銷售骨干等,。為了必須確保大多數(shù)（如果不能做到全部）關(guān)鍵人才在企業(yè)并購過程中（從并購開始直至并購磨合期結(jié)束后）的確留了下來,，并購方需要做好以下四個環(huán)節(jié)的工作：及時評估，即在公司未來的人才規(guī)劃的基礎(chǔ)上,，結(jié)合盡職調(diào)查中所搜集的信息,，來完成對關(guān)鍵人才的評估；專人負責(zé)與有效溝通,，即并購方需要指定一位高層人士通過闡述企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略,、肯定其個人價值、對其未來的發(fā)展空間做出承諾等方式以穩(wěn)定這些關(guān)鍵人員,；挖掘需求,，即了解他們對新公司的期望，并明確影響他們離職的因素,；有效激勵,，即結(jié)合員工的需求設(shè)計科學(xué)的激勵方案，堅持物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合,、長期激勵與短期激勵相結(jié)合,、個人激勵與團隊激勵相結(jié)合的原則。

（4）確定新的領(lǐng)導(dǎo)團隊。新任的高層領(lǐng)導(dǎo)者,，在被并購企業(yè)人員心目中往往被視為并購企業(yè)的代表和象征,，他們采取的任何政策決定以及對待人才的態(tài)度、行為均會被員工認(rèn)為是并購企業(yè)的意思表達,，直接影響目標(biāo)企業(yè)的人才的去留,。新領(lǐng)導(dǎo)者要著手制定一系列的政策來激發(fā)新團隊的工作活力。在充分理解并購前兩個公司典型經(jīng)驗,、企業(yè)文化的基礎(chǔ)上,，以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，結(jié)合團隊的任務(wù),、人員等實際情況,，通過正式的及非正式的交流，引導(dǎo)團隊成員的行為趨向組織的目標(biāo),。新的領(lǐng)導(dǎo)團隊的能力與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,，將是保障整個新的企業(yè)營運策略得以貫徹執(zhí)行的重要條件。新的領(lǐng)導(dǎo)者不僅要確保人力資源管理新政策的制定與企業(yè)的戰(zhàn)略相匹配,，更重要的是保障新政策的貫徹執(zhí)行。

2,、開展基于能力的文化整合,。由于能力決定著員工和組織的成功，而企業(yè)文化則決定著員工能以何種程度表現(xiàn)能力（michaelzwell,，2000）,，因而，并購后文化整合的根本目標(biāo)就是創(chuàng)建基于能力的企業(yè)文化,，讓企業(yè)文化向有利于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長的方向調(diào)整,，只有這樣才能始終保持企業(yè)文化的先進性和競爭力。企業(yè)文化的整合應(yīng)該在并購活動開始最初就要著手行動,。企業(yè)文化的整合可以分三個階段進行,。

第一階段即探索階段，該階段的主要任務(wù)是識別文化差距,、評估文化適應(yīng)性,，確立文化整合模式。企業(yè)文化差異是企業(yè)文化沖突的根本原因,，要消除文化沖突,，首先要識別雙方文化差異。人力資源部的主要任務(wù)就是幫助企業(yè)管理人員要深入了解雙方企業(yè)文化的特征,、強弱以及“相同點”和“不同點”,。只有基于對原有企業(yè)文化的清醒認(rèn)識，開展文化整合的工作才能有的放矢，落在實處,?？梢酝ㄟ^基本的展示、介紹會議,、“跨公司會議”,、借助專業(yè)的咨詢公司的力量進行深入的跨文化分析等多種途徑了解彼此的差異，了解的內(nèi)容包括彼此的物質(zhì)文化,、制度文化以及更深層次的精神文化,。根據(jù)并購的戰(zhàn)略、并購雙方文化的優(yōu)劣和強度大小,、文化適應(yīng)性程度等綜合因素,，確立并購后的企業(yè)文化發(fā)展的理想模式，初步制定文化整合模式,，既選擇吸收式,、分離式、融合式還是變革式,。

第二階段即文化整合開始執(zhí)行的階段,，也就是文化整合步驟的實施階段，這一個階段往往伴隨著組織結(jié)構(gòu)的建立,、管理層的調(diào)整或人員的精簡等較大的變革舉措,。有相當(dāng)多的文化沖突能帶來有積極意義的爭論，這些爭論是關(guān)于什么是對新公司最好時,，這就是最好的合并,。在這個階段的主要任務(wù)是文化沖突的管理，步驟包括尊重雙方文化,，明晰雙方文化,，促進相互適應(yīng)。

第三階段是指兩種文化逐步走向融合的階段,。這個階段時間相對較長,，在這個階段中新的制度或管理層的調(diào)整業(yè)已完成，主要的問題就在于維護這種新制度使之能夠順利而有效地貫徹,。在這個階段的主要任務(wù)是加強企業(yè)文化的適應(yīng)性訓(xùn)練,，即加強員工對不同企業(yè)文化、不同企業(yè)文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力,，促進不同企業(yè)文化背景下員工之間的溝通和理解,。具體運作上，可以將并購雙方的員工結(jié)合在一起,，進行多種渠道,、多種形式的跨文化培訓(xùn),。還可以通過工作崗位的交換、組建共同的工作團隊和任務(wù)小組等方式,，盡快促進雙方員工的交融,，從而加強每個員工對新文化環(huán)境的適用性，增強合作意識,。

3,、通過有效溝通分享信息。并購方通過與目標(biāo)公司員工進行經(jīng)常性的有效的溝通,，不僅可以緩解員工對企業(yè)和個人未來發(fā)展的不確定感,，從而盡量減少并購對人力資本所產(chǎn)生的“震蕩”，并提高員工士氣,，而且可以通過建立一種開放和坦誠的氣氛來提高管理層在員工心目中的可信度,。由于企業(yè)的并購過程是一個震蕩激烈、各種矛盾激化的非常時期,，許多問題不是一開始就能夠完全預(yù)料到的,，因此，需要成立一個專門的并購領(lǐng)導(dǎo)小組,，成員由并購企業(yè)選派的主持工作的管理人員,、被并購企業(yè)員工代表以及社會上聘請的管理專家組成，全面策劃,、組織和領(lǐng)導(dǎo)人力資源整合,。并購領(lǐng)導(dǎo)小組是組織有效溝通的重要保障。

首先,，成功的收購者應(yīng)在宣布并購的同一天就勾勒出公司的未來發(fā)展規(guī)劃和市場前景，并向新員工們傳達對他們的熱情與尊重,。公司需要開誠布公地向員工解釋并購的動因和期望達到的效應(yīng),，解釋被并購公司將如何適應(yīng)新組織，及時公布新公司的整合計劃,，讓員工了解并購及整合的最新進展情況,，并找準(zhǔn)自己在未來公司的目標(biāo)定位時，這樣可以最大限度地打消員工的顧慮和焦急,，并減少并購過程中由于信息分布的不完全,、不對稱所引起的“道德風(fēng)險”和“逆向選擇”等機會主義行為。需要注意的是,，在并購之前,，這種交流和溝通就應(yīng)當(dāng)在關(guān)鍵員工之間進行。其次,，在整合過程中人力資源管理的重點就是協(xié)調(diào)員工的心理,，降低不確定性,，通過各種方式引導(dǎo)和教育員工，讓員工了解產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營環(huán)境與組織變革,，協(xié)助員工有面對并購的心理準(zhǔn)備與培養(yǎng)再被雇傭的未來價值,。同時，增加員工在并購整合過程中的參與,，特別是讓關(guān)鍵員工參與到整合的規(guī)劃與執(zhí)行中,，并購整合小組應(yīng)由來自雙方的成員組成。這不僅有利于雙方員工的溝通和了解,，增進雙方在整合過程中的相互支持和協(xié)作,，還表示并購方對被收購公司的尊重，增加整合過程的公正性和平等性,。