健康是最大的財富,，我們應(yīng)該注重飲食和鍛煉,?？偨Y(jié)是對工作和學(xué)習(xí)中所遇到問題進行梳理和解決的過程，能夠提高我們的專業(yè)素養(yǎng),。閱讀總結(jié)范文可以擴大我們的思維視野,，為我們的寫作帶來新的靈感和想法。

采購策略與供應(yīng)鏈管理篇一

制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商,、制造商、分銷商,、零售商,、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€網(wǎng)狀的鏈條結(jié)構(gòu),。

不論怎么去解釋,，供應(yīng)鏈均可以被認為是一個價值鏈，這個價值鏈包含了供應(yīng)商,、制造商,、分銷商、零售商以及最終用戶,，它是從客戶需要開始,，到提供相應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)滿足客戶需求結(jié)束，所以,，這也是一條增值鏈,。供應(yīng)鏈管理將相對松散,、獨立的群體聯(lián)系起來,，通過彼此之間的信任與合作,，整合成一個完整的增值鏈,。

顧名思義,，供應(yīng)鏈管理，則是對供應(yīng)鏈這條增值鏈進行有效管理,。嚴格地說,，供應(yīng)鏈管理是通過各種信息流的匯總分析，對供應(yīng)商,、制造商,、分銷商以及最終用戶整體模式的綜合管理。有學(xué)者曾總結(jié)：20世紀(jì)的70～80年代,，得市場者得天下;90年代,，得物流者得天下;21世紀(jì)則是做好供應(yīng)鏈管理者得天下，誰的供應(yīng)鏈管理做得好,，誰將在激烈的競爭中取勝,。

供應(yīng)鏈管理能夠促進企業(yè)加強供應(yīng)商管理，節(jié)約交易成本和采購成本;促進企業(yè)完善庫存管理,，降低存貨數(shù)量和循環(huán)周期;促進企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量,。可見供應(yīng)鏈管理的重要性,。

供應(yīng)鏈管理的具體內(nèi)容涉及供應(yīng),、生產(chǎn)計劃、物流,、需求四個方面,，包含供應(yīng)商、用戶的合作關(guān)系管理,，產(chǎn)品需求預(yù)測和計劃,，企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)間的物料供需管理,，產(chǎn)品涉及與制造管理,，用戶服務(wù)和物流管理，庫存管理,，信息管理等,。

供應(yīng)鏈管理一般遵循以下原則：第一，內(nèi)外兼顧,。外部企業(yè)與企業(yè)內(nèi)部的管理同等重要,。第二，縱橫聯(lián)合,。材料供應(yīng)商和最終用戶同為關(guān)系處理對象,。第三，信息暢通,。不論是庫存管理還是物流管理,，甚或是產(chǎn)品需求預(yù)測等,，都要保持信息暢通。第四,，風(fēng)險分擔(dān)與利益共享,。供應(yīng)鏈管理基于合作與信任，鏈條上的各方共同承擔(dān)風(fēng)險,、風(fēng)險收益,。

企業(yè)實行供應(yīng)鏈管理同樣存在許多困難，如：(1)供應(yīng)鏈管理的成本較高,。企業(yè)打造供應(yīng)鏈,，實施管理的成本較高，普通企業(yè)難以承受,。(2)部門間的協(xié)調(diào)難度較大,。供應(yīng)鏈管理對企業(yè)間的內(nèi)部協(xié)調(diào)提出了較高要求，實際操作中,，會因為部門職能,、利益的不一致而增加難度。(3)客戶需求的多樣性增強,。供應(yīng)鏈管理強調(diào)產(chǎn)品的單一性和規(guī)模性,，面對客戶需求的多樣性，調(diào)整難度較大,。

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采購策略與供應(yīng)鏈管理篇二

摘要：采購環(huán)節(jié)關(guān)系著整條供應(yīng)鏈的運作效率,，并對企業(yè)的生產(chǎn)過程及成本高低發(fā)揮著重要的作用，因此采購管理現(xiàn)已逐步成為多數(shù)企業(yè)實現(xiàn)其柔性化經(jīng)營,、提高競爭力的重要手段之一,。

本文首先介紹供應(yīng)鏈管理模式，并對供應(yīng)鏈管理模式下的采購管理特點進行探討,，最后對如何加強供應(yīng)鏈下企業(yè)的采購管理提出幾點建議,。

采購策略與供應(yīng)鏈管理篇三

[3]楊芃博.基于供應(yīng)鏈系統(tǒng)的企業(yè)物流管理研究[j].中國商貿(mào)，2014（18）.

[4]李玉強.關(guān)于供應(yīng)鏈系統(tǒng)下企業(yè)物流管理的研究思考[j].企業(yè)改革與管理,，2015(23).

作者:馬天嘯單位:內(nèi)蒙古化工職業(yè)學(xué)院,。

采購策略與供應(yīng)鏈管理篇四

本次實訓(xùn)，旨在加深我們對物流治理專業(yè)課程綜合學(xué)問理解的同時具備分析問題和解決的力量,。樹立全局觀念,，注意培育我們的物流資料收集、分析,、處理和集成力量,，打算及執(zhí)行。強化我們對物流各崗位職業(yè)技能的了解,，進一步提高制造物流運營方案的設(shè)計力量,。本次實訓(xùn)內(nèi)容主要是圍圍著供給鏈治理,。三個星期的實訓(xùn)中，我們依據(jù)系統(tǒng)軟件,，分別扮演供給商,，制造商，零售商,，物流公司,，仿照真實的公司運作，通過實踐操作,，了解物流在實際工作中所遇到的困難,。供給鏈治理是一種集成的治理思想和方法，它執(zhí)行供給鏈中從供給商到最終用戶的物流的打算和掌握等職能,。從單一的企業(yè)角度來看,，是指企業(yè)通過改善上、下游供給鏈關(guān)系,，整合和優(yōu)化供給鏈中的信息流,、物流、資金流,，以獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢,。

我們主要是根據(jù)拉式的`供給鏈方式操作，從零售商下訂單,，到制造商生產(chǎn)需要原材料在進展選購,，在從上游往下游流淌的這么一個過程。先是從零售商下訂單,，然后制造商承受訂單,，并根據(jù)訂單制作出供貨打算。依據(jù)供貨打算,，制作出mds主需求打算,、mps主生產(chǎn)打算以及mrp物料需求計算，并發(fā)出需求通知,。物流公司接收到物料需求通知,，制作選購打算,，生成選購訂單發(fā)送給供給商,。供給商按訂單接收后，進展訂單備貨,，并發(fā)送給物流公司,。物流公司收到物料后，根據(jù)配送指令,，制作配送打算,，將原材料配送給制造商,。制造商進展收料后，開頭生產(chǎn),，并進展檢驗,，將成品發(fā)送至物流公司。物流公司收到成品后,，根據(jù)配送指令,，制作配送打算，配送給零售商,。零售商收到成品后,，就可以往市場進展銷售。整個供給鏈流程就完畢,。在供給鏈系統(tǒng)中,，物流公司充當(dāng)?shù)氖堑谌轿锪鞴窘巧闶凵?、制造商,、供給商都是將配送業(yè)務(wù)外包由物流公司完成。

我在制造商,、供給商,、零售商、物流公司中扮演了詳細的角色,，體會到了供給鏈上各個節(jié)點企業(yè)是息息相關(guān)的,，一個環(huán)節(jié)的運行需要相應(yīng)環(huán)節(jié)的回應(yīng)，否則寸步難行,。例如在做物料齊套時,，配套的材料必需嚴格認真清點數(shù)量，否則無法進展,。

通過這次實訓(xùn)的實際操作,，使我對整個社會物流有了更加深入的了解，同時也對物流相關(guān)性的業(yè)務(wù)流程有了肯定的了解,，它把我們?nèi)粘W(xué)習(xí)的與專業(yè)有關(guān)的學(xué)問嚴密的結(jié)合了起來,，將我們所學(xué)到的專業(yè)學(xué)問和詳細實踐相結(jié)合，以提高我們的專業(yè)素養(yǎng)和力量,，讓我們對物流公司的營運流程有一個整體的了解,。提高學(xué)習(xí)專業(yè)學(xué)問的興趣，真正理解并汲取課堂中所學(xué)到的學(xué)問,，為將來走上工作崗位打下良好根底,。

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采購策略與供應(yīng)鏈管理篇五

3.1將物流管理作為戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。從市場經(jīng)濟發(fā)展情況來看,，確物理管理具有較高的應(yīng)用價值和較好的發(fā)展前景,。所以，為了使物流管理能夠在未來為企業(yè)創(chuàng)造較高的經(jīng)濟效益,，應(yīng)當(dāng)注意在供應(yīng)鏈系統(tǒng)下合理的調(diào)整物流管理,，最好將物流管理作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，如此能夠使企業(yè)高度重視物流管理,，并且積極與供應(yīng)鏈系統(tǒng)相結(jié)合,，實施物流供應(yīng)鏈管理，以便對整個物流過程予以動態(tài)化的管理,，及時發(fā)現(xiàn)問題,，及時處理問題，保證企業(yè)物流運輸良好運營,。3.2對服務(wù)內(nèi)容和方式予以創(chuàng)新,。（1）創(chuàng)新服務(wù)內(nèi)容。市場經(jīng)濟環(huán)境中,，企業(yè)的客戶群越大,，就能夠獲得較多的經(jīng)濟效益，促進企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展,。而要想實現(xiàn)這一目的,，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)是非常必要的?；诖?，在強化物流管理之際，應(yīng)當(dāng)注意創(chuàng)新服務(wù)內(nèi)容,。也就是在基本物流服務(wù)的基礎(chǔ)上,，增加增值服務(wù)；以客戶為中心,，拓展服務(wù)類型,，并且注意細化各項服務(wù)，以便滿足客戶多元化的需求,；梳理與時俱進的服務(wù)理念,，提高服務(wù)人員的整體水平，切實為客戶考慮和服務(wù),。（2）創(chuàng)新服務(wù)方式,。企業(yè)開展物流服務(wù)的過程中應(yīng)當(dāng)主動參與到與客戶有關(guān)的物流管理中來，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù),，滿足客戶的需求,。當(dāng)然這一目的的實現(xiàn),，需要創(chuàng)新服務(wù)方式,，也就是對供應(yīng)鏈系統(tǒng)中產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)予以了解,，盡可能地獲取客戶信息，分析客戶的需求,，進而通過實施多方式交易等服務(wù)方式,，讓客戶感受到互動交易、便捷支付的好處,，從而滿意企業(yè)的服務(wù),。3.3積極引進現(xiàn)代信息技術(shù)。現(xiàn)代化的今天,，越來越多的現(xiàn)代信息技術(shù)應(yīng)用到各個領(lǐng)域中,，并且發(fā)揮非常重要的作用?；诖?，企業(yè)應(yīng)當(dāng)認識到這一點，堅持科學(xué)發(fā)展觀,，積極的引用現(xiàn)代信息技術(shù),，如此可以將信息技術(shù)與供應(yīng)鏈系統(tǒng)有效結(jié)合，這就意味著電子商務(wù)平臺和供應(yīng)鏈管理有機結(jié)合,，那么企業(yè)能夠?qū)嵤└櫸锲飞a(chǎn)銷售,、運輸情況，為物流管理提供重要信息,，使之優(yōu)化調(diào)整,，有針對性的展開，加強對物流設(shè)備,、物流風(fēng)險,、物流人員等方面予以有效的管控，盡可能地保證企業(yè)物流運輸良好的,，為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化而努力,。

4結(jié)語。

本文通過一系列分析,，得出供應(yīng)鏈系統(tǒng)下企業(yè)物流管理的有效實施是非常必要的,，能夠保證物流運輸狀態(tài)良好，盡快地為消費者提供商品,，并且感受到企業(yè)優(yōu)質(zhì)的服務(wù),，更加青睞本企業(yè)。當(dāng)然,，這一目的的實現(xiàn),，需要通過將物流管理作為戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、對服務(wù)內(nèi)容和方式予以創(chuàng)新、積極引進現(xiàn)代信息技術(shù)等措施來優(yōu)化物流管理,。

參考文獻,。

采購策略與供應(yīng)鏈管理篇六

采購管理作為其中的一個重要環(huán)節(jié)，對企業(yè)發(fā)展有著重要意義,。

(1)降低企業(yè)的采購成本,。實施有效的采購管理，最直接的'成效就是降低企業(yè)的采購成本,，從第一環(huán)節(jié),，減少企業(yè)的經(jīng)營成本。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示,，采購成本占企業(yè)總成本的平均比率為60%,，具體如零售業(yè)占60～85，計算機業(yè)占60～80,，汽車業(yè)占60～80,，電子產(chǎn)品業(yè)占50～70，制藥業(yè)占25～50,，服務(wù)業(yè)占10～40,，鋼鐵業(yè)占75%，輕工業(yè)占80%,，在有色金屬工業(yè)中甚至達到90%,。采購管理能夠促進企業(yè)建立合適的采購方案和價格監(jiān)測體系，及時調(diào)整采購數(shù)量,，降低庫存占有率,。

(2)提升企業(yè)的運行效率。采購管理將企業(yè)內(nèi)部各部門的材料需求信息進行了整合,，并依據(jù)產(chǎn)品的需求,、銷售情況制定了細致地生產(chǎn)計劃，強化了內(nèi)部資源的運轉(zhuǎn)效率,。各個部門在溝通協(xié)調(diào)中,，加快了信息傳遞速度，無形中提升了企業(yè)的整體運行效率,。

(3)增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢,。采購管理促進的成本降低、效率提升,，就是提升企業(yè)競爭力的舉措,。除此之外，采購管理使企業(yè)與供應(yīng)商的談判能力,、對產(chǎn)品市場的分析能力均有較大幅度的提高,，是企業(yè)外部競爭力增強的重要推動力,。

由于傳統(tǒng)采購審批環(huán)節(jié)多、內(nèi)部組織成本高,、采購周期延長,，容易導(dǎo)致存貨積壓和待料停產(chǎn)等不利影響，強化供應(yīng)鏈管理十分必要,。

(1)完善企業(yè)內(nèi)部的采購流程構(gòu)造,。目前部分制造企業(yè)采用集中與分散相結(jié)合的采購模式,，即根據(jù)總,、分/子公司的不同權(quán)限，分為總部集中采購,，分,、子公司分散收貨分散付款;分、子公司分散采購,、分散收貨分散付款兩種模式,。

前一種模式能夠有效降低采購成本，但對企業(yè)采購管理效率提出較高要求;后一種模式便于分,、子公司及時進行采購,，但不利于降低企業(yè)的整體采購成本，容易各自為戰(zhàn),。因此,，完善企業(yè)內(nèi)部的采購流程，把兩種模式的優(yōu)點進行整合,，提升內(nèi)部組織的運轉(zhuǎn)效率,，是供應(yīng)鏈管理下的采購發(fā)展方向。

經(jīng)濟形勢不確定性逐漸增加的情況下,，為了降低風(fēng)險,，穩(wěn)定生產(chǎn)，供應(yīng)商愿意與采購方進行戰(zhàn)略合作,，既可以明確市場,，又可以減小生產(chǎn)成本，一舉兩得,。同理,，當(dāng)采購方向另外一方供應(yīng)原料時，也應(yīng)該積極與對方建立戰(zhàn)略合作關(guān)系,。戰(zhàn)略合作關(guān)系的建設(shè),，有利于共同抵御市場風(fēng)險，加強整個供應(yīng)鏈的競爭力,，達到共贏,。

(3)堅決實現(xiàn)jit為主要管理目標(biāo),。所謂jit(justintime，準(zhǔn)時生產(chǎn)制)是指在恰當(dāng)?shù)臅r間,、恰當(dāng)?shù)膬r格,、恰當(dāng)?shù)臄?shù)量，及時采購物品,，這是制造企業(yè)降低生產(chǎn)成本的關(guān)鍵舉措,。供應(yīng)鏈管理下的采購管理，應(yīng)該以實現(xiàn)jit為主要目標(biāo),。

通過jit的實現(xiàn),，降低企業(yè)的庫存率和庫存成本，提高企業(yè)的物流管理能力,。另外,，jit還廣泛運用于企業(yè)向客戶配送產(chǎn)品中，達到提升運行效率的目的,。

3結(jié)語,。

供應(yīng)鏈管理作為企業(yè)的重要利潤源泉，采購管理是其中降低成本的關(guān)鍵一環(huán),，所以,，企業(yè)還應(yīng)健全采購管理的制度保障，形成良好地績效激勵機制;應(yīng)增強相關(guān)人員培訓(xùn),，配備足夠的人員力量,。

參考文獻：

[3]羅伯特m蒙茲卡，羅伯特j特倫特,，羅伯特b漢德菲爾德,，劉秉鐮.等.譯.采購與供應(yīng)鏈管理[m].北京：中信出版社..

采購策略與供應(yīng)鏈管理篇七

新時期，企業(yè)面臨的生存壓力和競爭壓力空前增大,，對企業(yè)來說,，要想獲得更大的生存空間，就必須要創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益,。采購管理是企業(yè)創(chuàng)收的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié),，這個環(huán)節(jié)關(guān)系到企業(yè)的正常生產(chǎn)，也管理到企業(yè)的成本消耗,。如果能夠加強這一環(huán)節(jié)的管理,，降低成本消耗，將為企業(yè)創(chuàng)造更大的盈利空間,。供應(yīng)鏈模式是一種先進的采購管理方式,，具有很多優(yōu)點，能夠?qū)崿F(xiàn)采購管理的信息化,。本文主要分析了供應(yīng)鏈模式的內(nèi)涵,，探討了供應(yīng)鏈模式下企業(yè)采購管理的特點及采購管理信息化的具體策略,。

供應(yīng)鏈管理是采購方管理的一種新模式，要理解這種新模式和傳統(tǒng)采購模式的區(qū)別,，就需要弄清楚在這種模式下采購方和供應(yīng)商之間合作關(guān)系的變化,，供應(yīng)鏈模式下的采購管理是一種充分融合了現(xiàn)代化管理思想的管理方式，其建立在計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的基礎(chǔ)之上,，該模式下,，生產(chǎn)制造商和供應(yīng)商及零售商之間的業(yè)務(wù)流程被進一步整合優(yōu)化[1]。該模式極大提高了供應(yīng)鏈下所有參與企業(yè)的效率,，能夠?qū)φ麄€采購供應(yīng)過程中的物流,、信息流和資金流等進行統(tǒng)一的計劃和組織，從而能夠保證所需的采購產(chǎn)品在正確的時間和地點,，以正確數(shù)量和最佳成本進行生產(chǎn)銷售,。

供應(yīng)鏈管理模式下的采購管理與傳統(tǒng)的采購管理之間有很大的區(qū)別,，有自身獨特的特點：供應(yīng)鏈下的采購管理是采購商與供應(yīng)商之間的集成合作,。這種供應(yīng)鏈模式下，采購方與供應(yīng)商之間的交流會更加頻繁,，供應(yīng)商可以快速響應(yīng)采購方,，可以對供應(yīng)商的.產(chǎn)品質(zhì)量進行事前把關(guān)，能夠?qū)崟r控制產(chǎn)品質(zhì)量,，彌補傳統(tǒng)采購管理模式的缺陷,；供應(yīng)鏈下的采購管理目標(biāo)更明確。傳統(tǒng)采購模式中,，采購師圍繞庫存進行的,，當(dāng)庫存出現(xiàn)短缺時，就進行采購達到及時補充庫存的目的,。這種采購方式缺乏與用戶之間的互動,，往往是企業(yè)根據(jù)庫存所做出的單方面采購決策。而供應(yīng)鏈模式下,，采購活動是圍繞訂單進行的,，當(dāng)確定了用戶需求訂單之后，生產(chǎn)企業(yè)根據(jù)用戶需求確定制造訂單,，繼而確定采購數(shù)量,；供應(yīng)鏈下采購管理中供應(yīng)商和采購方之間不再是簡單的買賣關(guān)系，而是一種較為長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,。在這種關(guān)系中,，供需雙方可以共享信息，能夠避免需求信息失真,，可以讓采購更科學(xué)合理,。

由于供應(yīng)鏈模式是建立在計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)基礎(chǔ)上的,，該模式下的采購管理也是以計算機為基礎(chǔ)的管理，是一種信息化管理,。它能夠?qū)崿F(xiàn)對所有與采購有關(guān)數(shù)據(jù)的電子化處理,，可以清晰看到各環(huán)節(jié)的信息，能夠提高采購效率,，對整個采購過程進行跟蹤,。

（一）實現(xiàn)采購資金信息和訂單信息數(shù)字化。

在供應(yīng)鏈模式下企業(yè)物資采購最明顯的特征就是數(shù)字化的實現(xiàn),。包括資金信息的數(shù)字化,、供應(yīng)商信息的數(shù)字化、訂單信息的數(shù)字化,。資金信息化指的是采購方對采購資金進行有效管理,，及時對物資采購環(huán)節(jié)所占用的資金進行分析，降低一些不必要物資采購消耗,，提高資金的使用率,，降低資金占用率[2]。資金的信息化管理能夠確保及時觀察資金的流向,，確定資金該如何合理使用,。供應(yīng)商信息的數(shù)字化管理主要是對供應(yīng)商的報價和資信等信息進行數(shù)字化的錄入，方便及時查看,，從而選擇長期合作伙伴,。訂單信息的數(shù)字化主要將訂單上物資的數(shù)量、價格和質(zhì)量要求等進行數(shù)字化錄入,，隨時通過網(wǎng)絡(luò)平臺查詢和更改訂單信息等,，提高采購的準(zhǔn)確性，確保采購的及時性,。

（二）建立采購貨物管理信息化模塊,。

該信息化模塊包括采購管理模塊、貨物入庫模塊,、在庫管理模塊等,。采購管理模塊是整個信息系統(tǒng)中最重要的模塊。該采購管理模塊包括各種功能,。首先,，采購申請功能。根據(jù)采購信息在信息化管理平臺上進行采購申請,，然后制定具體的采購計劃,，將采購計劃放到信息化管理平臺上，等待采購審批和回復(fù),，然后在網(wǎng)上進行議價比價,，尋找并確定最優(yōu)供應(yīng)商,，在信息化平臺上生成采購單。該模塊還包括對采購單的修改的功能,，能夠隨時根據(jù)情況修改采購單,，并能及時查詢采購單當(dāng)前的執(zhí)行狀態(tài)。貨物入庫管理模塊,，主要是通過登錄貨物信息系統(tǒng),，對當(dāng)前庫存有一個全面的了解，然后做好新入庫物品的按計劃入庫,，能夠提高入庫速度,。要利用這個模塊進行存貯確認和貨物數(shù)據(jù)更新，并生成最新的貨物信息,。在庫管理模塊主要是通過在庫信息管理平臺,，對貨品數(shù)量、入庫日和貨物的保管位置進行管理,，能夠及時了解在庫貨物信息,，還可以對在庫貨物進行有效管理。

（三）建立采購物資物流管理信息化系統(tǒng),。

建立一個物流管理信息化系統(tǒng),，該系統(tǒng)要具備對庫存進行動態(tài)盤點的功能，利用該功能進行盤點時要保證不影響庫房的其他出庫,、入庫和退庫等業(yè)務(wù)的處理。在該數(shù)據(jù)庫中,，可以將企業(yè)的供應(yīng)商信息,、庫單信息等進行組合，可以將所有供應(yīng)商按照信用等級,、物資質(zhì)量等級,、交貨準(zhǔn)時率、交易價格等進行詳細記錄,，建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫,，對供應(yīng)商進行統(tǒng)一管。建立物資跟蹤管理數(shù)據(jù)庫,，能夠隨時對物資進行庫存,、單據(jù)和合同查詢，及時掌握物資信息,，避免生產(chǎn)中斷[3],。

（四）采用多種先進的采購方式。

供應(yīng)鏈模式下企業(yè)物資采購方式也有很多種,，企業(yè)可以通過信息化的采購平臺了解產(chǎn)品的采購信息,，可以與其他企業(yè)進行聯(lián)合采購,，這樣通過數(shù)量上的優(yōu)勢可以獲取一定的折扣優(yōu)惠，可以降低企業(yè)的采購成本,。企業(yè)也可以組成采購聯(lián)盟,，實現(xiàn)物資采購、配送和運輸?shù)鹊囊?guī)?；?，這樣能夠極大的降低采購成本，讓企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟效益,。而供應(yīng)鏈模式下的信息化平臺也為這種采購聯(lián)盟創(chuàng)造了條件,。

三、結(jié)語,。

綜上所述,，供應(yīng)鏈模式為企業(yè)物資采購管理提供了新的機遇，其讓企業(yè)物資采購管理日趨科學(xué)化,、合理化,，給企業(yè)物資采購管理搭建了一個信息化的平臺。在該模式下,，企業(yè)物資采購信息將實現(xiàn)集成管理,，企業(yè)物資采購將更加透明，企業(yè)與供應(yīng)商之間的聯(lián)系將會更緊密,，更有利于企業(yè)選擇適合自己的,、性價比高的供應(yīng)商。

采購策略與供應(yīng)鏈管理篇八

采購管理作為其中的一個重要環(huán)節(jié),，對企業(yè)發(fā)展有著重要意義,。

(1)降低企業(yè)的采購成本。實施有效的采購管理,，最直接的'成效就是降低企業(yè)的采購成本,，從第一環(huán)節(jié)，減少企業(yè)的經(jīng)營成本,。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示,，采購成本占企業(yè)總成本的平均比率為60%，具體如零售業(yè)占60～85,，計算機業(yè)占60～80,，汽車業(yè)占60～80，電子產(chǎn)品業(yè)占50～70,，制藥業(yè)占25～50,，服務(wù)業(yè)占10～40，鋼鐵業(yè)占75%，輕工業(yè)占80%,，在有色金屬工業(yè)中甚至達到90%,。采購管理能夠促進企業(yè)建立合適的采購方案和價格監(jiān)測體系，及時調(diào)整采購數(shù)量,，降低庫存占有率,。

(2)提升企業(yè)的運行效率。采購管理將企業(yè)內(nèi)部各部門的材料需求信息進行了整合,，并依據(jù)產(chǎn)品的需求,、銷售情況制定了細致地生產(chǎn)計劃，強化了內(nèi)部資源的運轉(zhuǎn)效率,。各個部門在溝通協(xié)調(diào)中,，加快了信息傳遞速度，無形中提升了企業(yè)的整體運行效率,。

(3)增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢,。采購管理促進的成本降低、效率提升,，就是提升企業(yè)競爭力的舉措,。除此之外，采購管理使企業(yè)與供應(yīng)商的談判能力,、對產(chǎn)品市場的分析能力均有較大幅度的提高,，是企業(yè)外部競爭力增強的重要推動力。

由于傳統(tǒng)采購審批環(huán)節(jié)多,、內(nèi)部組織成本高,、采購周期延長，容易導(dǎo)致存貨積壓和待料停產(chǎn)等不利影響,，強化供應(yīng)鏈管理十分必要,。

(1)完善企業(yè)內(nèi)部的采購流程構(gòu)造。目前部分制造企業(yè)采用集中與分散相結(jié)合的采購模式,，即根據(jù)總、分/子公司的不同權(quán)限,，分為總部集中采購,，分、子公司分散收貨分散付款;分,、子公司分散采購,、分散收貨分散付款兩種模式。

前一種模式能夠有效降低采購成本,，但對企業(yè)采購管理效率提出較高要求;后一種模式便于分,、子公司及時進行采購，但不利于降低企業(yè)的整體采購成本，容易各自為戰(zhàn),。因此,，完善企業(yè)內(nèi)部的采購流程，把兩種模式的優(yōu)點進行整合,，提升內(nèi)部組織的運轉(zhuǎn)效率,，是供應(yīng)鏈管理下的采購發(fā)展方向。

經(jīng)濟形勢不確定性逐漸增加的情況下,，為了降低風(fēng)險,，穩(wěn)定生產(chǎn)，供應(yīng)商愿意與采購方進行戰(zhàn)略合作,，既可以明確市場,，又可以減小生產(chǎn)成本,，一舉兩得,。同理，當(dāng)采購方向另外一方供應(yīng)原料時,，也應(yīng)該積極與對方建立戰(zhàn)略合作關(guān)系,。戰(zhàn)略合作關(guān)系的建設(shè),，有利于共同抵御市場風(fēng)險，加強整個供應(yīng)鏈的競爭力,，達到共贏,。

(3)堅決實現(xiàn)jit為主要管理目標(biāo)。所謂jit(justintime,，準(zhǔn)時生產(chǎn)制)是指在恰當(dāng)?shù)臅r間,、恰當(dāng)?shù)膬r格、恰當(dāng)?shù)臄?shù)量,，及時采購物品,，這是制造企業(yè)降低生產(chǎn)成本的關(guān)鍵舉措。供應(yīng)鏈管理下的采購管理,，應(yīng)該以實現(xiàn)jit為主要目標(biāo),。

通過jit的實現(xiàn)，降低企業(yè)的庫存率和庫存成本,，提高企業(yè)的物流管理能力,。另外，jit還廣泛運用于企業(yè)向客戶配送產(chǎn)品中,，達到提升運行效率的目的,。

3結(jié)語。

供應(yīng)鏈管理作為企業(yè)的重要利潤源泉,，采購管理是其中降低成本的關(guān)鍵一環(huán),，所以,，企業(yè)還應(yīng)健全采購管理的制度保障，形成良好地績效激勵機制;應(yīng)增強相關(guān)人員培訓(xùn),，配備足夠的人員力量,。

參考文獻：

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采購策略與供應(yīng)鏈管理篇九

供應(yīng)鏈管理(supply chain management, scm)是近年來在國內(nèi)外逐漸受到重視的一種新的管理理念與模式,。面對市場競爭日益激烈,、消費者需求的不確定性和個性化的增強、高新技術(shù)迅猛發(fā)展,、產(chǎn)品壽命周期縮短和商品結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜的環(huán)境,。下面是小編為大家?guī)淼墓?yīng)鏈管理下采購成本的控制的知識，歡迎閱讀,。

采購成本是指在采購的過程中所發(fā)生的全部費用,，在供應(yīng)鏈的環(huán)境下也稱總購置成本或總所有權(quán)成本(total cost of ownership 簡稱tco), 它是你購買商品和服務(wù)所支付的實際總價,它包括安裝費用、稅,、存貨運輸成本,、檢驗費、維修或調(diào)整費用等,。低價格可能導(dǎo)致高的總購置成本,，雖然這是個很明顯的事實，但卻常常被忽視,。

貨物總成本概念認為采購價格僅僅是獲得貨物或者享有服務(wù)的成本的一部分,。總成本模型試圖確定所有的成本要素,，從而揭示每一種要素成本的降低或者避免其發(fā)生的機會,，而不是分析或比較價格。正是由于對貨物總成本分析研究,，才出現(xiàn)許多的戰(zhàn)略采購方法,，例如更長時期、更為密切的采購商-供應(yīng)商關(guān)系,，合伙和聯(lián)盟，供應(yīng)商和采購企業(yè)的早期介入都有利于總成本模型的確立,，有利于談判和決策的制定,，并且可以增強企業(yè)的競爭力,。在一項對采購商-供應(yīng)商合伙關(guān)系的研究中，亨得里克(hendrick)和埃拉姆(ellram)指出貨物總成本降低的主要原因是：

(1)長期的采購協(xié)議;

(2)聯(lián)合的成本降低計劃;

(3)供應(yīng)商在設(shè)計中的早期介入;

(4)對供應(yīng)商所生產(chǎn)的貨物全部購進的承諾,。采購企業(yè)認為這些降低的成本主要是因為向供應(yīng)商提供了(1)技術(shù)支持,，包括質(zhì)量方法;(2)培訓(xùn);(3)資產(chǎn)共享或其他的資金支持;(4)特殊支持。

縱觀采購的全過程,，成本的發(fā)生可分三個部分：(1)交易前;(2)交易中;(3)交易后,。采購價格被分成了獨立的成本要素，采購企業(yè)可以從減少或者避免成本的角度來分析這些成本要素,。成本要素可以是有形的也可以是無形的,，在就意味著對于許多要素的預(yù)計可能是困難的會逐漸縮小。

以上所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法,，在實踐中,，企業(yè)擬定采購策略的時候，應(yīng)同時考慮下列幾項因素,。

1)所采購產(chǎn)品或服務(wù)的形態(tài),。所采購產(chǎn)品或服務(wù)的形態(tài)，是屬于一次性的采購,，或者是持續(xù)性的采購,。這應(yīng)是采購最基本的認知，如果采購的形態(tài)有所轉(zhuǎn)變,，策略也必須跟著調(diào)整,，持續(xù)性采購對成本分析的要求遠高于一次采購，但一次性采購的金額如果相當(dāng)龐大,，也不可忽視其成本節(jié)省的效能,。

2)年需求量與年采購總額。年需求量與年采購額各為多少,，這關(guān)系到在與供應(yīng)商議價時,，是否能得到較好的議價優(yōu)勢。

3)與供應(yīng)商之間的關(guān)系,。賣方與傳統(tǒng)的供應(yīng)商,、認可的供應(yīng)商，到與供應(yīng)商維持伙伴關(guān)系,，進而結(jié)為策略聯(lián)盟,，對成本的分享方式不同。如果與供應(yīng)商的關(guān)系一般,，則肯定不容易得到詳細的成本結(jié)構(gòu)資料,，只有與供應(yīng)商維持較密切的關(guān)系，彼此合作時,，才有辦法做到,。

4)產(chǎn)品所處的生命周期階段,。采購量與產(chǎn)品的生命周期所處的階段有直接關(guān)系，產(chǎn)品由導(dǎo)入期,、成長期到成熟期,，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn),，采購量才減少,。

在供應(yīng)鏈中，采購連接上下游相鄰的各個結(jié)點,，溝通生產(chǎn)需求和物資供應(yīng),。在一般制造企業(yè)中，采購成本占總成本的40%-60%,，采購具有利潤杠桿效應(yīng),。采購的速度和效率會直接影響到是否能及時響應(yīng)下游客戶的需求，采購成本的高低會影響到最終產(chǎn)品的價格和整條供應(yīng)鏈的獲利情況,，其重要性可見一斑,。傳統(tǒng)的采購仍然是以價格作為主要業(yè)績指標(biāo)的一項評判職能。價格對組織的盈利確實重要,，但是如果以此作為追求目標(biāo)就有可能偏離組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。長期以來人們對采購沿用的一個經(jīng)典解釋是“在合適的時候,，以合適的質(zhì)量,、合適的數(shù)量,、合適的價格、從合適的供應(yīng)商獲得正確的產(chǎn)品和服務(wù)等”,。這個解釋顯然是存在很大缺陷,。所以,，在新環(huán)境下采購的觀念必須上升到戰(zhàn)略的角度，與企業(yè)的戰(zhàn)略管理相結(jié)合,，用供應(yīng)鏈管理的思想重新審視采購,。ism(原美國采購管理協(xié)會)公布了對采購的定義,，它突破了傳統(tǒng)采購的定義,，采購的角色有了變化。從內(nèi)部采購管理到外部資源管理轉(zhuǎn)變:采購的功能擴展到識別,、分析市場中的新機遇,，如新材料的出現(xiàn),，新技術(shù)的興起，尋找分析未知供應(yīng)商,，同時包括分析、制訂尋找以及使用供應(yīng)源的策略,。采購意味著需要維持適當(dāng)?shù)年P(guān)系,，既包括傳統(tǒng)的采購活動，也包括廣泛的組織內(nèi)部部門之間以及和供應(yīng)商之間的協(xié)調(diào)工作,。

外包采購是將一些傳統(tǒng)上由企業(yè)內(nèi)部采購部門負責(zé)的非核心采購業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的,、高效的產(chǎn)品與服務(wù)供應(yīng)商，以充分利用企業(yè)外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源,，而降低采購成本,，提高采購效率,，增強自身競爭優(yōu)勢的一種經(jīng)營策略。外包采購結(jié)束了自給自足的采購組織模式,，把非核心采購業(yè)務(wù)全部或大部分外包給別人,，而在核心采購業(yè)務(wù)上增強競爭優(yōu)勢。外包采購?fù)瞥绲睦砟钍?，如果企業(yè)在供應(yīng)鏈上的某一環(huán)節(jié)上不是世界上最好的,，并且也不是自己的核心競爭優(yōu)勢,，同時這種活動不至于與客戶分開,，那么應(yīng)該把它外包給世界上具有核心競爭優(yōu)勢的企業(yè)去做，這樣有利于企業(yè)創(chuàng)造更多的價值,。也就是說，首先要確定企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢,，并把企業(yè)內(nèi)部的智能和資源集中在那些具有核心競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)上,，然后將其余的業(yè)務(wù)外包給世界上最好的企業(yè)。由于企業(yè)的能力與資源是有限的,，沒有一個企業(yè)什么都可以做,，而且都做好。所以必須集中資源與力量,，選擇一個或幾個力所能及或?qū)ｉL的領(lǐng)域,，并在該領(lǐng)域形成技術(shù)優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，成為該領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)廠商,，否則,，只有退出該領(lǐng)域，將此業(yè)務(wù)外包給其他廠商,。由于外包企業(yè)比非外包企業(yè)減少三分之二的財務(wù)麻煩,，使歐美企業(yè)外包規(guī)模年增長率達到35%。高技術(shù)企業(yè)(特別是信息技術(shù)企業(yè))的外包比例占企業(yè)總外包的30%,，人們預(yù)測幾年后高科技企業(yè)將會達到50%,。供應(yīng)鏈環(huán)境下的資源配置決策是一個增值的決策過程，如果企業(yè)能以更低的成本獲得比自營采購更高價值的資源,，那么企業(yè)選擇外包采購,。外包采購既可以獲得更低采購成本、更高采購效率的專業(yè)化服務(wù),，在從總體上降低企業(yè)采購運作方式,，提高采購運營效率，又可以將自己的全部智能和資源專注于核心采購業(yè)務(wù),，在新的競爭環(huán)境中提高企業(yè)的.競爭能力,。

傳統(tǒng)的講，庫存是由庫存擁有者管理的,。因為無法確切知道用戶需求與供應(yīng)的匹配狀態(tài),，所以需要庫存，庫存設(shè)置與管理是由同一組織完成的,。這種庫存管理模式并不總是最優(yōu)的,。例如，一個供應(yīng)商用庫存來應(yīng)付不可預(yù)測的或某一用戶不穩(wěn)定的需求,，用戶也設(shè)立庫存來應(yīng)付不穩(wěn)定的內(nèi)部需求或供應(yīng)鏈的不確定性,。供應(yīng)鏈的各個不同組織根據(jù)各自的需要獨立運作，導(dǎo)致重復(fù)建立庫存，因而無法達到供應(yīng)鏈全局的最低成本,，整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的庫存會隨著供應(yīng)鏈長度的增加而發(fā)生需求扭曲,。vmi庫存管理系統(tǒng)就能夠突破傳統(tǒng)的條塊分割的庫存管理模式，以系統(tǒng),、集成的管理思想進行庫存管理,，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能獲得同步化運作。vmi是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略,，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性,，在一個相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正,，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進的環(huán)境。vmi的主要思想是供應(yīng)商在用戶的允許下設(shè)立庫存,，確定庫存水平和補給策略,，擁有庫存控制權(quán)。

電子商務(wù)(electronic commerce/electronic business, ec/eb)具體而言就是:將傳統(tǒng)的計算機技術(shù)與當(dāng)今飛速發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)相結(jié)合,，從而讓用戶構(gòu)建自由的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),，迅速實現(xiàn)適合企業(yè)業(yè)務(wù)需要的internet/intranet構(gòu)建、協(xié)同工作組計算和資源共享,，借助網(wǎng)絡(luò)使得交易涉及的各方當(dāng)事人無需依靠紙面文件,、單據(jù)的傳輸，從而實現(xiàn)整個交易過程的電子化,，以區(qū)別于傳統(tǒng)商業(yè)運作的高效率來實現(xiàn)跨區(qū)域的商業(yè)活動,。不僅如此電子商務(wù)還把買家、賣家,、廠商和合作伙伴結(jié)合起來,，促進了他們之間的合作關(guān)系。簡而言之,，電子商務(wù)是一種在互聯(lián)網(wǎng)上展開的相互關(guān)聯(lián)的動態(tài)商務(wù)活動,。它將市場的空間形態(tài)、時間形態(tài)和虛擬形態(tài)結(jié)合起來,，將物流,、現(xiàn)金流、信息流匯集成開放的,、良性循環(huán)的環(huán)路,，使經(jīng)營者以市場為紐帶，在市場上發(fā)展最佳的作用,，得到最大的效益,，創(chuàng)造更多的機會。最近的一項研究顯示，應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)進行采購可以降低產(chǎn)品成本的5%-10%,降低流程成本的70%,，縮短采購周期的50%-70%,。這說明電子商務(wù)實現(xiàn)了供應(yīng)鏈企業(yè)間跨越時間、空間的交互式,、分布式交流,，使供應(yīng)鏈呈現(xiàn)出高度集成化和高度敏捷化的特征。在此背景下的企業(yè)采購管理同時也具有以下幾個鮮明的時代特征及優(yōu)勢,。

1) 提供了一個全天候的超時空的采購環(huán)境電子商務(wù)采購不受時空的限制,，一年365天24小時任何時候都能夠跨地域進行采購。

2) 降低了采購費用使用電子商務(wù)采購,，由于環(huán)節(jié)減少,，材料和服務(wù)成本降低，采購行政管理費用例如出差費,、交通費,、電話費、傳真費,、復(fù)印費和各種會議費等也大為降低,。

3) 敏捷高效的采購過程電子商務(wù)采購可以在網(wǎng)上進行招標(biāo)、開標(biāo)和評標(biāo),，使整個采購流程透明化,、數(shù)字化、信息化從而大大加速采購過程,，縮短采購周期,，降低采購成本，提高采購效率,，增加了供應(yīng)商的響應(yīng)速度和對環(huán)境變化的應(yīng)變能力,。

4) 大大降低企業(yè)庫存電子商務(wù)時代的采購管理由于有及時的信息來源和實時的信息處理，可以實現(xiàn)及時洽談訂貨,、及時送貨配送和及時生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的有效銜接,，提高了企業(yè)的效率，降低了庫存,。5) 采購方與供貨企業(yè)形成長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系傳統(tǒng)的采購由于信息的不對稱性使供需雙方交流不及時,、不準(zhǔn)確，甚至采購過程有很多人為因素的介入,。而在電子商務(wù)環(huán)境下,，信息傳送具有高效率、準(zhǔn)確性,、及時性的特點,，使采購時間縮短的同時，減少了人為因素造成的信息扭曲，使供銷雙方可以直接進行交流,，減少采購中的暗箱操作,。總之,，建立在電子商務(wù)基礎(chǔ)上的供需雙方關(guān)系是一種長期的,、穩(wěn)定的、具戰(zhàn)略合作性的伙伴關(guān)系,。

采購策略與供應(yīng)鏈管理篇十

在市場經(jīng)濟環(huán)境下供應(yīng)鏈系統(tǒng)具有較高地應(yīng)用價值,，不僅有利于提高企業(yè)的競爭實力，促進企業(yè)良好發(fā)展,，還能影響物流管理,，即通過優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和改變生產(chǎn)力，有效控制管理成本,，提高物流管理效率,；能夠為企業(yè)物流管理提供重要信息及物流運行計劃，以便物流管理有針對性的落實,，提高物流管理質(zhì)量。所以,，供應(yīng)鏈系統(tǒng)下對企業(yè)物流管理予以優(yōu)化是非常重要的,，能夠為消費者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，使之青睞本企業(yè),，成為穩(wěn)定的客戶,，那么企業(yè)的競爭實力將增強，在市場環(huán)境中站穩(wěn)腳跟,。

2供應(yīng)鏈系統(tǒng)的說明,。

供應(yīng)鏈系統(tǒng)是指可以為消費者提供商品，又可以為消費者提供售后服務(wù)的系統(tǒng),。它包括了原材料供應(yīng)商到產(chǎn)品形成的完整過程,，也包括了企業(yè)主要目標(biāo)和業(yè)務(wù)過程的合成。由此可以確定供應(yīng)鏈系統(tǒng)具有整體功能,、目的性及層次性特征,。（1）整體功能特征。因為供應(yīng)鏈系統(tǒng)涵蓋了產(chǎn)品形成及銷售的全過程,，那么此系統(tǒng)勢必具有多種功能,，并且靈活的運用這些功能來調(diào)節(jié)和控制原材料、生產(chǎn),、銷售等環(huán)節(jié),，從而保證產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售循環(huán)進行。這充分說明了供應(yīng)鏈系統(tǒng)具有整體功能特征。（2）目的`性特征,。其實,，供應(yīng)鏈系統(tǒng)構(gòu)建的最終目的是節(jié)約成本、提高生產(chǎn)速度,、為消費者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù),，以此來提高企業(yè)的競爭實力，而這一目的在系統(tǒng)運行之中凸顯出來了,。所以,，所供應(yīng)鏈系統(tǒng)具有目的性特征無可厚非。（3）層次性特征,。通過對供應(yīng)鏈系統(tǒng)構(gòu)成來看,，確定不同企業(yè)所構(gòu)建的該系統(tǒng)不盡相同，但卻與本企業(yè)管理模式有直接的關(guān)系,，這是因為企業(yè)希望在管理模式實施下,，能夠?qū)?yīng)鏈系統(tǒng)予以層次化的管理，使該系統(tǒng)能夠在原材料采購到產(chǎn)品銷售的各個環(huán)節(jié)都能充分發(fā)揮作用,。所以,，供應(yīng)鏈系統(tǒng)還具有層次性特征。

采購策略與供應(yīng)鏈管理篇十一

供應(yīng)鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)在對自己的價值鏈進行研究分析的基礎(chǔ)之上,，副除那些無法實現(xiàn)價值增值或價值增值不大的環(huán)節(jié),，從而以此來穩(wěn)固其價值增值能力較強的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，以期維持自身的競爭優(yōu)勢,。

而供應(yīng)鏈的管理則是指把企業(yè)管理者的視野從企業(yè)內(nèi)部擴展至企業(yè)的外部,，從對與本企業(yè)相關(guān)連的上下游企業(yè)轉(zhuǎn)向構(gòu)成企業(yè)生存與發(fā)展的整個大的環(huán)境，故由此可以得出供應(yīng)鏈管理是一種“橫向一體化”管理思想的典型,。

它是在信息化背景之下所產(chǎn)生的一個重要的企業(yè)管理模式,，具體說來它的內(nèi)涵主要包含了“供”與“需”兩方面，即物流從供方開始,，沿著各個環(huán)節(jié)向需方移動,，而供應(yīng)鏈上的每個環(huán)節(jié)都存在“需方”與“供方”的一一對應(yīng)關(guān)系，從而形成了一條首尾相連的供應(yīng)鏈,，而此條供應(yīng)鏈便成為了一條紐帶將企業(yè)與供應(yīng)商聯(lián)系在了一起,，并使其形成了一種共贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

供應(yīng)鏈的管理強調(diào)的是以最快的速度,、最低的成本來滿足客戶的需求,，并最終達到雙贏互利的局面，而采購環(huán)節(jié)正是聯(lián)結(jié)企業(yè)(采購方)與供應(yīng)商之間的紐帶,，是供應(yīng)鏈企業(yè)間在生產(chǎn)合作方面的具體實施者,。

因此在供應(yīng)鏈背景之下的采購管理則顯得至關(guān)重要,，因為它不僅僅是供應(yīng)鏈流入物流的起點而且還是保證生產(chǎn)物流以及保障交貨期的關(guān)鍵因素環(huán)節(jié)，同時它還承擔(dān)著整個供應(yīng)鏈條上企業(yè)間的合理成本,、穩(wěn)固并加深信任關(guān)系的重大任務(wù),。

具體說來供應(yīng)鏈管理模式下的采購管理的特點在于：第一，從采購的性質(zhì)方面來看,，它是一種基于需求的主動式的采購,，因此具有主動性、合作性的特點,。

第二,，正因為其具有合作性的采購特點，故決定了此種采購管理模式將是在一種較為和諧友好得合作環(huán)境之下而進行的`;第三,，從信息情況方面來看,，此種采購管理模式有效的實現(xiàn)了供應(yīng)鏈上各企業(yè)之間的信息平臺共享與溝通。

第四,，從送貨情況方面來看,，由于該模式下的采購行為是一種較為主動的合作式的模式，因此通常情況下該模式下的供應(yīng)商常常進行著連續(xù)的小批量的多次地供貨,，而此種供貨方式有利于降低雙方的庫存量,，降低成本，加大資金的流轉(zhuǎn)速度;第五,，從雙方的關(guān)系方面來看,，供應(yīng)商與采購方的企業(yè)不再像傳統(tǒng)模式那樣是種相互對立的競爭關(guān)系，而是一種友好合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,，他們互相協(xié)調(diào)、互相支持,、互相配合,，共同圍繞著提高效率、互惠互利,、實現(xiàn)共同目標(biāo)而進行作業(yè)的,。

第六，從貨檢情況方面來看,，由于雙方系一種戰(zhàn)略合作的關(guān)系,。

因此供應(yīng)商自己的責(zé)任往往與其利潤相連系，所以供應(yīng)商通常情況下更注重保證供貨質(zhì)量,，同時采購方也會在生產(chǎn)制造的前期提前介入至產(chǎn)品的質(zhì)量控制流程中來,，以幫助供應(yīng)商盡可能提早的解決可能存在的質(zhì)量安全隱患，防止隱患發(fā)生于未來,。

(一)構(gòu)建采購管理的信息平臺,，實現(xiàn)信息的共享,。

由于供應(yīng)鏈管理背景之下的采購管理模式強調(diào)的是各個環(huán)節(jié)之間的有效銜接，因此采購行為不僅僅是采購部門的事,，要想充分在供應(yīng)鏈環(huán)境下實現(xiàn)準(zhǔn)時化的采購模式,，那么首先需要意識到采購管理是關(guān)系到生產(chǎn)、庫存及與供應(yīng)商的關(guān)系等各個環(huán)節(jié)的一個重要環(huán)節(jié),。

在此背景之下,，便強調(diào)的是一種信息的共享與溝通了，倘若信息不流暢那么其結(jié)果就是采購活動的盲目進行,，最終使得采購成本的大大增加,。

因此企業(yè)要想充分發(fā)揮供應(yīng)鏈管理在采購管理中的作用，構(gòu)建采購管理的信息平臺,，改變公司整體的信息化現(xiàn)狀,，不斷完善公司內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)功能，建立內(nèi)部的數(shù)據(jù)信息庫,，實現(xiàn)購,、入庫、驗收等環(huán)節(jié)的電子化管理,，以保證各種信息的準(zhǔn)確從而達到方便詢以及信息共享的目的,。

充分實現(xiàn)信息資源的共享與交流，在此背景之下制定合理的采購計劃從而降低采購成本,，提高供應(yīng)鏈的競爭力,。

(二)采購流程優(yōu)化。

采購流程中環(huán)節(jié)的缺失容易造成采購工作的隨意性與不確定性,，所以采購流程的優(yōu)化無比重要,，首先由總部的生產(chǎn)計劃部依據(jù)訂單及市場的需求針對整個公司做出采購的總的策略。

然后,，各區(qū)域及各個分工廠的采購部在此策略之下制定自己的采購計劃并上報給總部復(fù)核備案,，之后由各區(qū)域或各分工廠的采購部依據(jù)不同的情況采取全球或本土化的采購方式，確定后向供應(yīng)商發(fā)出詢價,，開始與供應(yīng)商的談判與簽合同的環(huán)節(jié),，合同簽訂后，供應(yīng)商發(fā)貨,，公司收貨驗收,，確認付款，最后需要注意的是,，當(dāng)公司進行交易完結(jié)之后需要由采購人員對此次的交易及供應(yīng)商的情況進行備案記錄并作出評價,，然后列入公司供應(yīng)商資源庫。

(三)建立科學(xué)合理的供應(yīng)商評價體系,。

建立科學(xué)合理的供應(yīng)商評價體系,，首先需要明確供應(yīng)商的評價目標(biāo),。

因為對于任何一個企業(yè)來說對供應(yīng)商的評價目標(biāo)都在于整合供應(yīng)商資源，淘汰不合格的供應(yīng)商從而達到優(yōu)勝劣汰的目的,。

它關(guān)系著那些供應(yīng)商將繼續(xù)成為公司的合作伙伴而那些將需被公司淘汰,，結(jié)合實踐中的通常做法來看，企業(yè)對以將供應(yīng)商所提供的材料,、價格,、售后服務(wù)、交貨時間以及配合公司生產(chǎn)研發(fā)的能力以及供應(yīng)商自身生產(chǎn)能力,、綜合素質(zhì)等作為指標(biāo)內(nèi)容對供應(yīng)商進行評價,。

最后，企業(yè)可以成立評價小組來對供應(yīng)商做出評價,，對于評價結(jié)果視不同的情況做出不同的處理,。

具體來說就是需要企業(yè)的采購部門協(xié)同其他相關(guān)部門的工作人員以指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)逐一的對現(xiàn)存的及資料庫屮的供應(yīng)商進行評價并派專人進行實地的考察，然后對供應(yīng)商依照指標(biāo)的項目進行打分,，并備注供應(yīng)商的實際考察的情況,，依照所打的分數(shù)對供應(yīng)商進行分類，對于嚴甫不合格的供應(yīng)商建議剔除出資源庫,，而對于優(yōu)秀的考慮發(fā)展至戰(zhàn)略型或重點型的供應(yīng)商建議進行肅點培養(yǎng),，對于普通合格的可列入供應(yīng)商的候選名單中。

(四)優(yōu)化對采購人員的績效考核,。

在供應(yīng)鏈管理的模式之下,，除了需要為公司培養(yǎng)優(yōu)秀的人才外，為了保證人才忠于本企業(yè),，加強對人才的績效考核從而不斷地激勵員工以達到優(yōu)勝劣汰的目的也是十分必要的,。

相應(yīng)的在采購領(lǐng)域除了加強對采購人員的培訓(xùn)之外，為了激勵員工刺激員工的工作熱情,，如同需要定期對供應(yīng)商進行評價以優(yōu)勝劣汰一樣,，對于采購人員也需定期的進行業(yè)務(wù)考核并引入激勵機制，從而激勵員工更好的為企業(yè)效力,。

優(yōu)化對采購人員的績效考核，便需要公司制定相關(guān)的考核制度,、確定考核指標(biāo),，在規(guī)定的期限內(nèi)依照指標(biāo)對采購人員進行逐項的考核，最后針對不同的考核結(jié)果做出不同的處理,。

確定某個時間段內(nèi)進行一次的考核計劃,，考核的指標(biāo)主要包括考核采購人員的采購效率、采購能力,、年度采購額,、人均采購額,、參加培訓(xùn)情況、出勤率,、守紀(jì)情況,、采購的降價幅度、對公司的貢獻事跡,、服務(wù)態(tài)度,、工作態(tài)度等等。

從這些指標(biāo)中可以看出除了最后兩項指標(biāo)為柔性指標(biāo)之外,，其余的均具有數(shù)據(jù)或公司的各項記錄為證,。

因此在考核流程中，對于前面幾項硬性的客觀指標(biāo)所應(yīng)當(dāng)參考相關(guān)數(shù)據(jù)由被考核人自己填寫再由其上級主管進行核簽字,。

而對于另外兩項柔性指標(biāo),，建議制作成問卷的形式，分別發(fā)給三家不同的供應(yīng)商,、被考核人的上級,、下級以及同級每人一份進行填寫，最后進行匯總,，交給公司由行政管理部人員組成的考核小組進行審查并最后的評分,。

最后，視考核的結(jié)果不同分別對待,，對于連續(xù)兩次考核優(yōu)秀的的采購員進行一定物質(zhì)及證書的獎勵,，而對于連續(xù)兩次考核都不合格的采購員進行加大培訓(xùn)，倘若第三次還是不合格,，公司可視情況予以調(diào)換崗位或辭退,，對于考核成績一般的采購員，建議公司視不同的情況給出個人以完善自身的建議從而促進其進步,。

參考文獻：

[1]謝翠梅.優(yōu)化供應(yīng)鏈采購模式完善供應(yīng)鏈管理[j].中國商貿(mào),，2011(9).

[2]周溪召，周思宇.供應(yīng)鏈采購管理研究[j].對外經(jīng)貿(mào),，2014(4).

采購策略與供應(yīng)鏈管理篇十二

這本書是英國cips資格認證指定教材,，涵蓋了采購與供應(yīng)鏈管理中大量的資料、模型和定義,，涵蓋了cips基礎(chǔ)教學(xué)階段和職業(yè)教學(xué)階段大綱要求的內(nèi)容,，把采購既廣又深的牽涉面，闡述得讓所有層面上凡涉及采購業(yè)務(wù)的人都能共鳴,。

作者：蘇尼爾·喬普拉,。

實用性強，介紹了多種定量分析工具和解析方法,。這本書將戰(zhàn)略管理的思想與供應(yīng)鏈管理的實際運作有機結(jié)合在一起,，將供應(yīng)鏈的設(shè)計,、規(guī)劃和運作統(tǒng)一考慮。提出了供應(yīng)鏈績效的六個驅(qū)動因素：設(shè)施,、庫存,、運輸、信息,、采購和定價,，并以這六個驅(qū)動因素為主線，提供了全面而系統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理知識,。

08《首席采購官》,。

作者：christianschuh等。

這本書是以采購為視角的小說,，在采購轉(zhuǎn)型推進中加入軟技能和思維的概念,。通過敘述一名采購經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展歷程，形象生動地介紹了現(xiàn)代企業(yè)管理中采購的科學(xué)管理理念,、方法,、工具和應(yīng)用案例，以及在企業(yè)內(nèi)推動采購管理轉(zhuǎn)型的路線設(shè)計與實踐,。

值得每個采購管理人員一讀,。

采購策略與供應(yīng)鏈管理篇十三

第一本是不用多說的采購人紅寶書。這是一本干過活兒的人寫的書,。

在供應(yīng)鏈博客上最勤奮筆耕的供應(yīng)鏈專家劉寶紅老師的作品,，從實踐者的角度，通過分析一個個案例,，講細節(jié),、講執(zhí)行，以獨立文章的形式闡述采購供應(yīng)鏈管理的基本思想,、理論和實踐,，注重解決供應(yīng)鏈實踐中基本面的問題，填補了相關(guān)領(lǐng)域?qū)W者與實踐者之間的空白,。

10《供應(yīng)鏈管理：香港利豐集團的實踐》,。

作者：利豐研究中心。

這本書是研究供應(yīng)鏈模式及業(yè)務(wù)的必讀書目,，也是很多初創(chuàng)供應(yīng)鏈管理公司的啟蒙讀物,。案例多，實踐性強,。

哈佛大學(xué)、斯坦福大學(xué)及沃頓商學(xué)院等曾對利豐的供應(yīng)鏈管理,、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營及價值鏈業(yè)務(wù)模式進行多個案例研究,。本書運用大量的實際業(yè)務(wù)案例系統(tǒng)地介紹了供應(yīng)鏈管理的概念和應(yīng)用,，詳細介紹了利豐集團在出口貿(mào)易、經(jīng)銷批發(fā),、零售三大業(yè)務(wù)的最新業(yè)務(wù)模式,。

采購策略與供應(yīng)鏈管理篇十四

在市場經(jīng)濟變化萬千的今天，企業(yè)必須將供應(yīng)鏈管理引入到物資采購中去,，與供應(yīng)商建立長久穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關(guān)系,，實現(xiàn)資源與信息的共享，以訂單為采購標(biāo)準(zhǔn),，選擇適合的物流方式,，最大化地降低采購成本、控制采購風(fēng)險,。

供應(yīng)鏈?zhǔn)怯晒?yīng)商,、制造商、倉庫,、配送中心等共同構(gòu)成的一個渠道網(wǎng)絡(luò),。本文中所研究的企業(yè)屬于制造商，只是供應(yīng)鏈中的一環(huán),?；谖镔Y采購的供應(yīng)鏈管理建立的則是供應(yīng)商與制造商之間的聯(lián)系，應(yīng)通過供應(yīng)鏈管理來實現(xiàn)企業(yè)采購成本的最低化,，降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的風(fēng)險,，縮短資金周轉(zhuǎn)的時間，為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)營利潤,。供應(yīng)鏈管理的特點總結(jié)起來就是：服務(wù),、規(guī)模優(yōu)化、快捷,、節(jié)約,。如果企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中能夠建立科學(xué)的供應(yīng)鏈管理途徑就能夠?qū)崿F(xiàn)上下游企業(yè)的共贏。

2.1 成本控制

成本控制是物資采購的要點之一,，成本控制不力會直接影響企業(yè)的經(jīng)營利潤,，在實踐中，物資采購成本主要受以下幾個方面的影響,。第一,，市場的供求情況，當(dāng)供大于求時,，物資采購成本較低;供不應(yīng)求時,，采購成本必然較高。第二，物資采購的時間,。當(dāng)采購時間比較緊迫時沒有機會對不同供應(yīng)商的價格質(zhì)量進行對比,，也就很難采購到性價比比較高的產(chǎn)品。而采購時間緊迫同時也會縮小討價還價的余地,，進一步抬高了采購成本,。第三，購買的數(shù)量也會影響采購成本,。當(dāng)一次性購買的數(shù)量較多時,，單件的價格往往比較便宜，購買數(shù)量少時就失去了砍價的資本,。第四,，運輸距離和運輸方式。運輸距離越遠運輸成本越高,，遠距離運輸采用火車,、輪船較便宜，而近距離運輸則適合采用公路交通,。同時,，產(chǎn)品的品牌、付款的方式等對于采購成本都有或多或少的影響,。

2.2 與供應(yīng)商長久穩(wěn)定的合作關(guān)系

供應(yīng)商是影響企業(yè)發(fā)展的重要外部因素,，企業(yè)要想降低在生產(chǎn)經(jīng)營中的風(fēng)險就必須有一個甚至多個長久穩(wěn)定的供應(yīng)商。在選擇供應(yīng)商時不僅要考慮供應(yīng)商提供的價格,，還要考慮其資質(zhì),、信譽、實力,、風(fēng)險應(yīng)對能力,、物資質(zhì)量、服務(wù)水平,、不良歷史等眾多因素,。定期對供應(yīng)商進行評估，如果評估不合格則要盡快尋找新的供應(yīng)商建立新的合作伙伴關(guān)系,。與供應(yīng)商建立長久穩(wěn)定的合作關(guān)系就不需要企業(yè)留有很大的庫存量,，這樣就縮短了資金周轉(zhuǎn)的時間，同時也降低了管理成本,。在物資供應(yīng)緊張時,，長久的合作關(guān)系還能夠保證企業(yè)物資優(yōu)先供應(yīng)。

2.3 信息決定采購的質(zhì)量

信息是企業(yè)發(fā)展的重要資源,，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定,、客戶群體定位等都需要在大量的信息分析基礎(chǔ)上進行決策,。物資采購也是如此，獲得越多的信息資源就能夠擁有多樣化的采購渠道,，縮短采購的時間,，提高采購的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。物資采購的信息系統(tǒng)主要分為外部的信息系統(tǒng)和內(nèi)部的`信息系統(tǒng),，外部的信息系統(tǒng)主要依賴于互聯(lián)網(wǎng)的多渠道信息來源。內(nèi)部的信息系統(tǒng)主要是對供應(yīng)商的信息以及企業(yè)自身的經(jīng)營管理信息進行綜合處理,，從而決定最適合的供應(yīng)商,。并且企業(yè)要建立專門的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫和企業(yè)物資管理數(shù)據(jù)庫，為以后的物資采購提供更多的信息參考,。

3.1 以外部資源管理為主要管理模式

外部資源的管理模式主要針對大型公司的物資采購以及長久合作的供應(yīng)商,，其本質(zhì)上就是變事后管理為事前控制，實現(xiàn)采購企業(yè)對采購物資的全過程控制而不僅僅是入庫檢測,。這樣不僅免去了入庫檢測的環(huán)節(jié),，也避免了入庫檢測時出現(xiàn)質(zhì)量不合格的尷尬。具體來說,，外部資源管理就是物資采購企業(yè)參與到物資生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)過程中去,，與供應(yīng)商實現(xiàn)同步化運作。這樣企業(yè)的物資需求可以及時反饋給供應(yīng)商,，供應(yīng)商則根據(jù)企業(yè)的具體需求來提供物資,。此外，如果企業(yè)參與到所采購物資的設(shè)計和生產(chǎn)中去,，就能對產(chǎn)品進行全過程的質(zhì)量控制,。美國的思科公司就是與供應(yīng)商建立了一條網(wǎng)絡(luò)化的供應(yīng)鏈，采取外部資源的管理模式,，物資采購后不需要再做專門的質(zhì)量檢測,，只需要進行后期的安裝與調(diào)試即可。

3.2 以訂單為采購標(biāo)準(zhǔn)

在傳統(tǒng)的物資采購模式中都是以補充庫存為目標(biāo),，這樣的采購模式不僅不能滿足企業(yè)生產(chǎn)的實際需求還占用資金增加倉庫管理的壓力,。在供應(yīng)鏈管理模式下，采購部門必須要充分發(fā)揮自己的主觀能動性,，多與生產(chǎn)部門進行溝通交流,，明確企業(yè)的產(chǎn)品需求和生產(chǎn)進度，根據(jù)實際的需求情況制訂相應(yīng)的物資采購計劃,，這就是所謂以訂單為標(biāo)準(zhǔn)的采購管理,。企業(yè)只在有訂單時才需要生產(chǎn)，才可以運作;只有生產(chǎn)才需要物資,，才有采購的必要性,。如果沒有訂單就盲目采購結(jié)果只有兩種，物資積壓或者產(chǎn)品降價，無論哪一種都是資源的浪費,。這種實時化的采購方式能夠減少企業(yè)的庫存,，也就意味著管理成本的降低和資金占用的減少，最終的結(jié)果體現(xiàn)就是企業(yè)采購成本的下降,，我國家電行業(yè)的巨頭海爾集團就是靠這種實時化的采購方式每年降低了上億元的采購成本,。

3.3 從買賣關(guān)系向戰(zhàn)略合作關(guān)系轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的模式中供應(yīng)商與企業(yè)之間是一種博弈的關(guān)系，而供應(yīng)鏈管理視角下提倡上下游企業(yè)的結(jié)盟與共贏,，通過優(yōu)勢互補提高總體的競爭力,。因此，企業(yè)在選擇供應(yīng)商時要選擇最適合企業(yè)發(fā)展的供應(yīng)商,，雙方形成長久性的約定,，共擔(dān)風(fēng)險共享收益。供應(yīng)商與企業(yè)之間要實現(xiàn)信息的共享,，進行充分的信息交流,，避免出現(xiàn)信息不對等的情況。對損害對方利益的行為制定一個規(guī)范標(biāo)準(zhǔn),，一旦出現(xiàn)這樣的行為就要按規(guī)定進行懲罰,。最后，還要制定質(zhì)量控制的條款,。由供應(yīng)商進行具體的質(zhì)量控制工作,，企業(yè)則對質(zhì)量進行把關(guān)。物資采購的成本控制是一項長久的工程,，因此,，堅決不能出現(xiàn)將成本和風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商的行為。雙方必須本著誠信互利的原則才能建立更為長久的合作關(guān)系,。

最后,，對于大型的企業(yè)來說最好有自己的物流系統(tǒng)，而對于中小型的企業(yè)來說最好與第三方物流企業(yè)建立長期的合作關(guān)系,。大型企業(yè)物資采購頻繁,、采購量大，同時還有大量的產(chǎn)品輸出,，建立自己的物流系統(tǒng)能夠降低總體的成本,。如美國大型超市沃爾瑪、中國電子商務(wù)巨頭京東商城就有自己的物流系統(tǒng),。而中小型企業(yè)采購量較小,，如果進行單獨的運輸不能達到規(guī)模化的效應(yīng),，成本較高,，中小型企業(yè)應(yīng)該選擇將物資的運輸交給第三方物流企業(yè),。

采購策略與供應(yīng)鏈管理篇十五

isbn:9787111368588。

內(nèi)容簡介,。

劉寶紅所著的《采購與供應(yīng)鏈管理：一個實踐者的角度》從實踐者的角度,，通過分析一個個案例，講細節(jié),、講執(zhí)行,，以獨立文章的形式闡述供應(yīng)鏈管理的基本思想、理論和實踐,。

《采購與供應(yīng)鏈管理：一個實踐者的角度》注重解決供應(yīng)鏈實踐中基本面的問題,，填補了相關(guān)領(lǐng)域?qū)W者與實踐者之間的空白。全書包含供應(yīng)鏈管理和設(shè)計,、供應(yīng)商管理、從小采購到大采購,、采購與供應(yīng)鏈管理作為一個職業(yè)等內(nèi)容,。

目錄。

前言我想寫一本什么樣的書,。

作者簡介,。

【案例1-1】福陸公司：從小采購到大采購/5。

【案例1-2】從硅谷向亞洲補貨要幾天/9,。

【案例1-3】羅爾斯·羅伊斯的“40天引擎計劃”/20,。

供應(yīng)鏈：我們離集成管理還有多遠/24。

【案例1-4】摩托羅拉的100多種手機電池/30,。

【案例1-5】約翰·迪爾的424種手套/31,。

供應(yīng)鏈：大并不是偉大/33。

第2章供應(yīng)鏈設(shè)計,。

供應(yīng)鏈設(shè)計：是演進,，不是革命/38。

供應(yīng)鏈設(shè)計：是救命藥,，也可能是毒藥/42,。

【案例2-1】專門支持新產(chǎn)品開發(fā)的供應(yīng)鏈/42。

【案例2-2】備件部的專用倉庫/43,。

供應(yīng)鏈設(shè)計中的一級供應(yīng)商選擇/50,。

【案例2-4】陽極氧化件的管理/50。

【案例2-5】表面噴鍍處理供應(yīng)鏈/52,。

牛鞭效應(yīng)及其成因/53,。

供應(yīng)鏈的末端/58。

預(yù)測在供應(yīng)鏈末端失效/59,。

第3章供應(yīng)商管理,。

【案例3-1】不只是供應(yīng)商的錯/65,。

【案例3-2】缺了一個紙箱/71。

【案例3-3】對供應(yīng)商滿意度的調(diào)查/73,。

【案例3-4】新系統(tǒng)上馬,，指標(biāo)下滑/78。

【案例3-5】績效管理：戰(zhàn)略采購成果持久的關(guān)鍵/80,。

為什么按時交貨率是70%/81,。

【案例3-6】死豬不怕開水燙/81。

【案例3-7】公司合并一團糟/82,。

【案例3-8】黎明前的黑暗與積極規(guī)劃/84,。

【案例3-9】。

年度降價：師出有名/86,。

供應(yīng)商整合：不能光靠制定政策/96,。

海外大供應(yīng)商的管理/102。

不要熱衷于淘汰供應(yīng)商/109,。

討價還價不是談判的全部/115,。

價格究竟值多少錢/121。

【案例3-10】剛到任,，產(chǎn)品開發(fā)部要求供應(yīng)商降價20%/122,。

【案例3-11】供應(yīng)商買了便宜材料/125。

美國汽車供應(yīng)鏈：最后一塊銀元的游戲/128,。

第4章從小采購到大采購,。

【案例4-1】淘汰了5年的供應(yīng)商/151。

【案例4-2】整合后的供應(yīng)商不降價/152,。

從小采購到大采購：人才先行/157,。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的供應(yīng)商開發(fā)/161。

集中采購的雷區(qū)/163,。

【案例4-3】物流經(jīng)理半年不到辭了職/164,。

【案例4-4】整合一年多，老產(chǎn)品動不了,，只有從新產(chǎn)品開始/166,。

【案例4-5】集中采購不是鐵板一塊，也不是萬能藥/167,。

集中采購：解決誰的問題/170,。

省錢的阻力/173。

【案例4-6】伊頓公司的逆向競標(biāo)/173,。

第5章供應(yīng)鏈管理作為一個職業(yè),。

供應(yīng)鏈管理有哪些職業(yè)機會/176。

供應(yīng)管理人員是什么/205,。

采購策略與供應(yīng)鏈管理篇十六

加入了xx超市這個大家庭,，對__超市的人員也很熟悉,，但到了具體工作上必竟還是有差別的。為了盡快進入角色負起職責(zé),，一方面加強了專業(yè)知識的學(xué)習(xí),，積極看書報文章，虛心向總店請教,。一方面加強溝通了解實際情況,，向食品、接貨,、收銀等各相關(guān)部門負責(zé)人溝通,，與非食品組長文娟深入交流。在短時間內(nèi)與相關(guān)主管建立了溶洽的工作關(guān)系,，負起了店面值班經(jīng)理的職責(zé),。與柜組長一起對非食品的人員進行了整頓培訓(xùn)，對商品的規(guī)劃與陳列作了調(diào)整,，經(jīng)過非食品員工的共同的努力,，我們的銷售有了明顯的增長。在文娟升任非食品采購后,，我兼起了非食品的組長，潛下心來,，從頭干起,，衛(wèi)生、陳列,、庫房,、接貨從每一個細節(jié)開始嚴格的要求，使非食品的賣場氛圍有了改觀,。與員工有了更多的接觸,，在嚴格要求的基礎(chǔ)之上，給員工更多的思想溝通與業(yè)務(wù)培訓(xùn),，使員工的精神面貌有了改觀,，工作的積極性自主性得到了發(fā)揮。

在公司各部門的關(guān)心支持下,，全組員工齊心努力,，非食品的進步得到了公司的認可。

店面值班經(jīng)理負責(zé)協(xié)調(diào)各部門工作,，維護全賣場的正常營運,，應(yīng)對突發(fā)事件的處理，在這個崗位上,，自己立足全面把控全局,，在工作的同時充分利用這一平臺全面提升自身的組織協(xié)調(diào)與業(yè)務(wù)水平,，在收銀、客服,、接貨,、防損、消防等各個環(huán)節(jié)深入了解,，發(fā)現(xiàn)問題,，消減漏洞，作一名稱職的店面經(jīng)理,。

采購策略與供應(yīng)鏈管理篇十七

這本書是英國cips資格認證指定教材,，涵蓋了采購與供應(yīng)鏈管理中大量的資料、模型和定義,，涵蓋了cips基礎(chǔ)教學(xué)階段和職業(yè)教學(xué)階段大綱要求的內(nèi)容,，把采購既廣又深的牽涉面，闡述得讓所有層面上凡涉及采購業(yè)務(wù)的人都能共鳴,。

作者：蘇尼爾?喬普拉,。

實用性強，介紹了多種定量分析工具和解析方法,。這本書將戰(zhàn)略管理的思想與供應(yīng)鏈管理的實際運作有機結(jié)合在一起,，將供應(yīng)鏈的設(shè)計、規(guī)劃和運作統(tǒng)一考慮,。提出了供應(yīng)鏈績效的六個驅(qū)動因素：設(shè)施,、庫存、運輸,、信息,、采購和定價，并以這六個驅(qū)動因素為主線,，提供了全面而系統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理知識,。

08《首席采購官》。

作者：christianschuh等,。

這本書是以采購為視角的小說,，在采購轉(zhuǎn)型推進中加入軟技能和思維的概念。通過敘述一名采購經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展歷程,，形象生動地介紹了現(xiàn)代企業(yè)管理中采購的科學(xué)管理理念,、方法、工具和應(yīng)用案例,，以及在企業(yè)內(nèi)推動采購管理轉(zhuǎn)型的路線設(shè)計與實踐,。

值得每個采購管理人員一讀。

09《目標(biāo)》,。

作者：艾利?高德拉特,，杰夫?科克斯,。

用洗練的小說筆法，闡述作者獨創(chuàng)的“toc制約法”,。通過對工廠實施toc之后,，從危機四伏，到逐步化險為夷,，進而否極泰來這一過程引人入勝的敘述,，帶出許多企業(yè)管理的基本法則。

值得挑燈夜讀之作,。

10《優(yōu)勢談判》,。

作者：羅杰?道森。

采購人必不可少的技能就是談判技能,，這本書便是最經(jīng)典的談判教材,。

這本書是豐富而經(jīng)典的談判大師手記，真實而有影響力的案例剖析,。王牌談判大師羅杰?道森講述獨創(chuàng)的優(yōu)勢談判技巧,，如何贏得談判，而且讓對手感覺是他贏得了這場談判,，而不是他吃虧了,。這本書銷量超1000萬，美國前總統(tǒng)克林頓以及《福布斯》也推薦過,。

采購策略與供應(yīng)鏈管理篇十八

俗話說：冰凍三尺非一日之寒,。必竟加入到零售行業(yè)的時間僅僅一年時間，具體開始超市的工作才近半年,，而市場的學(xué)問與超市零售的知識是如此的深廣,。通過冷靜的自省,，自己還有諸多的不足,，整體上因參與營運時間較短，操作不夠自如外,，具體還體現(xiàn)在：首先,，對商品的選擇與有待加強，由其由于分工不同對食品商品的了解相對更弱,。其次,，對市場的分析預(yù)測不夠透轍準(zhǔn)確，底氣不足,，這是由于經(jīng)驗少,。

面對明年機遇與挑戰(zhàn)，我本著務(wù)實扎實的原則,，更好的負起自身的職責(zé),，加強理論業(yè)務(wù)學(xué)習(xí),，勇于實踐，使自己的業(yè)務(wù)水平,，管理水平全面提高,，為公司發(fā)展奉獻自身全部的能量。

總之,，在新的一年中我更加努力的投入到為之奮斗的xx超市,。

采購策略與供應(yīng)鏈管理篇十九

超市零售業(yè)發(fā)展的潮流勢不可擋，但零售業(yè)同時面臨著機遇與挑戰(zhàn)并存,，自己有幸能夠參與進時代最具發(fā)展的行業(yè)之中,，一定要把握機遇努力拼搏。學(xué)習(xí),、學(xué)習(xí),、再學(xué)習(xí)是在工作與業(yè)余時間不變的任務(wù)。一方面超市管理的基本功,，商品陳列,、庫存合理存量、季節(jié)商品的調(diào)整,、快訊商品的選擇,、營運各個環(huán)節(jié)的銜接，自己從書上的理論到日常工作中的實踐,，真正把所需的知識消化貫通再運用到工作中,。另一方面，通過各種信息媒介了解最新的市場信息,，行業(yè)動態(tài),，聽取相關(guān)專業(yè)的培訓(xùn)，使自己在全局的思路更加明晰,，以更高的`角度來審視市場的變化,，能夠?qū)緵Q策層提出出自自己的戰(zhàn)略性的建議。

采購策略與供應(yīng)鏈管理篇二十

做好采購工作,，就要管理好供應(yīng)鏈,，通過供應(yīng)鏈把合適的產(chǎn)品以合理的價格，及時準(zhǔn)確地送達消費者,。下面是帶來的采購供應(yīng)鏈管理心得,，歡迎賞閱。

供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法,，它執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能,。從單一的企業(yè)角度來看，是指企業(yè)通過改善上、下游供應(yīng)鏈關(guān)系,，整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流,、物流、資金流,，以獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢,。

我們主要是按照拉式的供應(yīng)鏈方式操作，從零售商下訂單,，到制造商生產(chǎn)需要原材料在進行采購,，在從上游往下游流動的這么一個過程。先是從零售商下訂單,，然后制造商接受訂單,，并按照訂單制作出供貨計劃。根據(jù)供貨計劃,，制作出mds主需求計劃,、mps主生產(chǎn)計劃以及mrp物料需求計算，并發(fā)出需求通知,。物流公司接收到物料需求通知,，制作采購計劃，生成采購訂單發(fā)送給供應(yīng)商,。供應(yīng)商按訂單接收后,，進行訂單備貨，并發(fā)送給物流公司,。物流公司收到物料后,，按照配送指令，制作配送計劃,，將原材料配送給制造商,。制造商進行收料后，開始生產(chǎn),，并進行檢驗,，將成品發(fā)送至物流公司。物流公司收到成品后,，按照配送指令,，制作配送計劃,，配送給零售商,。零售商收到成品后，就可以往市場進行銷售,。整個供應(yīng)鏈流程就結(jié)束,。在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，物流公司充當(dāng)?shù)氖堑谌轿锪鞴窘巧闶凵?、制造商,、供?yīng)商都是將配送業(yè)務(wù)外包由物流公司完成。

我在制造商,、供應(yīng)商,、零售商、物流公司中扮演了具體的角色,，體會到了供應(yīng)鏈上各個節(jié)點企業(yè)是息息相關(guān)的,，一個環(huán)節(jié)的運行需要相應(yīng)環(huán)節(jié)的回應(yīng)，否則寸步難行,。例如在做物料齊套時,，配套的材料必須嚴格仔細清點數(shù)量，否則無法進行,。

通過這次實訓(xùn)的實際操作,，使我對整個社會物流有了更加深入的了解，同時也對物流相關(guān)性的業(yè)務(wù)流程有了一定的了解,，它把我們?nèi)粘W(xué)習(xí)的與專業(yè)有關(guān)的知識緊密的結(jié)合了起來,，將我們所學(xué)到的專業(yè)知識和具體實踐相結(jié)合，以提高我們的專業(yè)素質(zhì)和能力,，讓我們對物流公司的營運流程有一個整體的了解,。提高學(xué)習(xí)專業(yè)知識的興趣，真正理解并吸收課堂中所學(xué)到的知識,，為將來走上工作崗位打下良好基礎(chǔ),。

大學(xué)以來讀了一些關(guān)于物流方面的書籍，但是和閱讀的小說或者經(jīng)濟學(xué)類書籍比起來,，讀的物流方面書籍實在是很少很少,。但是，這本書絕對是我讀過的物流書籍中最好的一本,。這本書從實踐者的角度通過各個案例進行說明,，讓人受益匪淺?？傮w說來,，這本書傾向于供應(yīng)鏈中的采購供應(yīng)方面，也就是俗稱的供應(yīng)商管理這方面的內(nèi)容居多,。

通讀全書,，書中主要要說的是雙贏，只有讓供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)都有良好的收益,，這條供應(yīng)鏈的成本才是最低的,。書中大力推崇日本的供應(yīng)鏈管理,，對于美國的供應(yīng)鏈管理認為比日本更加落后一些。雖然美國在供應(yīng)鏈方面各項流程優(yōu)化等方面都做得不錯,，但是忽略了很重要的一點,，就是對“人”的管理。書中舉例說道,，每當(dāng)豐田公司在一個地方新建工廠,，都會有很多的配套公司在該地方建立供應(yīng)廠等。因為豐田公司的采購主要面向幾家大廠家進行集中采購,，這樣大幅降低了供應(yīng)商管理的難度，以及有效降低了成本,。相比較于美國公司的采購以數(shù)額為指標(biāo)進行,，也就是不斷對供應(yīng)商進行壓榨，要求每年都降低金額等等,，忽視了供應(yīng)商的利益,，即使是在原材料漲價的情況下也不斷要求供應(yīng)商提供更好的價格優(yōu)惠。但是,，我們知道任何產(chǎn)品都是有成本的,，要求降低價格供應(yīng)商沒辦法只能犧牲產(chǎn)品的質(zhì)量來滿足更低的價格，這樣就導(dǎo)致美國汽車的質(zhì)量大幅度下滑,，這也是20世紀(jì)末到21世紀(jì)出美國汽車產(chǎn)業(yè)被日本汽車產(chǎn)業(yè)所嚴重打擊的重要原因之一,。

相比較美國的指標(biāo)式采購，日本的公司傾向于同幾大戰(zhàn)略供應(yīng)商搞好關(guān)系,，給予供應(yīng)商利益可圖,，打成共贏的局面，這樣原本為美國汽車廠提供產(chǎn)品的供應(yīng)商大多也轉(zhuǎn)向日本汽車公司,。當(dāng)然,，集中采購也有一些不好的方面，一旦出問題就是大面積問題,，正如前兩年豐田汽車腳踏板事件,，大量豐田汽車都因此需要召回,。除此之外,，對于少數(shù)幾家的大供應(yīng)商的管理也面臨著很大的問題，一旦集中采購依賴于少數(shù)幾家供應(yīng)商便會面臨議價權(quán)無法得到有效保障,，難以在采購中占據(jù)更大的優(yōu)勢地位,，一旦一家主要供應(yīng)商斷貨便會導(dǎo)致整條生產(chǎn)線出現(xiàn)停頓。因此,，即使是集中采購也要注意避免過于依賴少數(shù)的供應(yīng)商,，不能讓一家供應(yīng)商獨大，必要時甚至該在一些主要供應(yīng)商公司投入自己的股份進行交叉持股,，形成風(fēng)險共擔(dān),。

供應(yīng)鏈的成本計算并不是自己付出最少的成本便是最低成本，而是整條供應(yīng)鏈成本最低才是最低成本,。因為羊毛出在羊身上,，試圖通過不斷壓低成本購入原材料等的行為勢必導(dǎo)致供應(yīng)商的消極怠工或者達不到自己所需要產(chǎn)品的質(zhì)量要求，并在按時交貨率等方面無法得到保證,。我們知道,，選定新供應(yīng)商是需要付出很大成本的，因此大多時候不應(yīng)該輕易淘汰供應(yīng)商,，應(yīng)該對供應(yīng)商進行有效的溝通,，了解供應(yīng)商的難處，共同解決問題,，同供應(yīng)商共同成長,。

在制定供應(yīng)鏈計劃時，最好公司能夠形成一個跨部門小組專門負責(zé)這一塊,，形成部門合作機制,，但又要有明確負責(zé)人。因為供應(yīng)鏈關(guān)系到生產(chǎn)部門,，銷售部門,，財務(wù)部門等諸多重要部門，若是各自單獨負責(zé),，則容易在各部門間協(xié)調(diào)出現(xiàn)很大問題,，這需要從公司層面上進行干預(yù)。

最后,，反應(yīng)到生活中來,，很多時候一定要注意溝通各個方面的情況，形成互利共贏的局面才是最大的成功,，否則難免最后自己得承受最差的后果,。影響力不是隨隨便便就有的，要通過主動去做事情來提高自己的影響力,，這樣才是一個高效的“鏈”,。

供應(yīng)鏈管理就是使供應(yīng)鏈運作達到最優(yōu)化，以最少的成本,，令供應(yīng)鏈從采購開始,，到滿足最終顧客的所有過程,，包括工作流、實物流,、資金流和信息流等均高效率地操作，把合適的產(chǎn)品以合理的價格,，及時準(zhǔn)確地送達消費者。供應(yīng)鏈的優(yōu)化涉及到企業(yè)管理的方方面面，包括企業(yè)的信息化建設(shè),、企業(yè)經(jīng)營思想的轉(zhuǎn)變、供應(yīng)鏈具體環(huán)節(jié)的技術(shù)優(yōu)化,、企業(yè)成本管理的有效性等方面,。

通過學(xué)習(xí)《供應(yīng)鏈管理》，我意識到供應(yīng)鏈在現(xiàn)代企業(yè)中起著舉足輕重的作用,，一個企業(yè)能否正常運營盈利,，一個完整的供應(yīng)鏈網(wǎng)是不可或缺的。

首先,，供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè),，通過對信息流、物流,、資金流的控制,，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商,、制造商、分銷商,、零售商,、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，因此它包括企業(yè)許多層次上的活動,，包括戰(zhàn)略層次,、戰(zhàn)術(shù)層次和作業(yè)層次等。其次,，供應(yīng)鏈管理的目的在于追求整個供應(yīng)鏈的整體效率和整個系統(tǒng)費用的有效性,，總是力圖使系統(tǒng)總成本降至最低。因此,，供應(yīng)鏈管理的重點不在于簡單地使某個供應(yīng)鏈成員的運輸成本達到最小或減少庫存,，而在于通過采用系統(tǒng)方法來協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈成員以使整個供應(yīng)鏈總成本最低，使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)處于最流暢的運作中,。再次,，供應(yīng)鏈管理把產(chǎn)品在滿足客戶需求的過程中對成本有影響的各個成員單位都考慮在內(nèi)了，包括從原材料供應(yīng)商,、制造商到倉庫再經(jīng)過配送中心到渠道商,。不過，實際上在供應(yīng)鏈分析中,，有必要考慮供應(yīng)商的供應(yīng)商以及顧客的顧客,，因為它們對供應(yīng)鏈的業(yè)績也是有影響的,。

在世界經(jīng)濟全球化的今天，供應(yīng)鏈管理能力已經(jīng)列為企業(yè)一種重要的戰(zhàn)略競爭資源,。尤其是我過是個制造大國,，對整個制造業(yè)零部件廠家進行合理布置和建立協(xié)作體系，從供應(yīng)鏈管理的角度來考慮企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營活動,，形成這方面的核心能力,，將對我國的經(jīng)濟發(fā)展越來越重要,。因此我們更應(yīng)該完善我們的供應(yīng)鏈管理技術(shù),，在橫向——一體化形式下，建立貫穿所有企業(yè)的“鏈”,，提升我們的核心競爭力,，從而更好的促進我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展。

采購策略與供應(yīng)鏈管理篇二十一

通過建立一套規(guī)范和有效控制非供應(yīng)鏈類合同管理業(yè)務(wù)操作流程并對合同承辦部門的經(jīng)辦人員進行有針對性的培訓(xùn),，在國家內(nèi)控法規(guī)和現(xiàn)有制度保證的情況下,，有效監(jiān)控這一部分合同的執(zhí)行和結(jié)算，有效降低企業(yè)財稅風(fēng)險,、提高合同履行執(zhí)行效率,，提高公司信譽。那么,，下面是小編為大家整理的非供應(yīng)鏈采購合同管理體系建設(shè)分析,，歡迎大家閱讀瀏覽。

未對合同履行狀態(tài)進行有效的跟蹤和反饋,，導(dǎo)致合同結(jié)算不嚴格,，無法進行適當(dāng)?shù)暮贤男星闆r的檢查有些公司雖然對合同簽訂前的比價、招投標(biāo)等工作進行了規(guī)范和控制,，但缺乏有效的合同履約的跟蹤管理，經(jīng)辦人員編制付款預(yù)算時往往將同一家供應(yīng)商涉及多筆合同付款混報預(yù)算,，特別是合同重要條款發(fā)生變更是無法對合同版本進行控制,，在賬務(wù)上無法準(zhǔn)確知曉公司還有多少在手合同沒有履行,，對于監(jiān)控付款及合同履約更是無從下手,，無法及時發(fā)現(xiàn)和處理異常情況。

針對以上的漏洞和問題,，試著轉(zhuǎn)變管理思路,，采用深度應(yīng)用金蝶erp系統(tǒng)的思路,，采用項目管控方式，建立起公司的非供應(yīng)鏈類采購合同管理體系,。通過建立一套規(guī)范和有效控制非供應(yīng)鏈類合同管理業(yè)務(wù)操作流程并對合同承辦部門的經(jīng)辦人員進行有針對性的培訓(xùn)，在國家內(nèi)控法規(guī)和現(xiàn)有制度保證的情況下,，有效監(jiān)控這一部分合同的執(zhí)行和結(jié)算，有效降低企業(yè)財稅風(fēng)險,、提高合同履行執(zhí)行效率，提高公司信譽,。

(一)確立項目的階段性目標(biāo)

1、確立非供應(yīng)鏈合同類合同分類及編碼規(guī)則,。

2,、實現(xiàn)在金蝶erp實現(xiàn)非供應(yīng)鏈合同類合同的錄入,、審核、付款,、開票結(jié)算流程順暢。

3,、指導(dǎo)業(yè)務(wù)人員操作,，確立試點對象,，完成兩個月的業(yè)務(wù)同步模擬測試,。

4、制定《非供應(yīng)鏈類合同管理操作規(guī)范》,。

(二)項目具體實施的總體思路

1,、根據(jù)公司現(xiàn)狀確立本單位涉及納入管理的合同實施的范圍

針對公司業(yè)務(wù)情況對涉及的合同進行分類和編碼規(guī)則的制定,。合同編號是一個基本的工作點，也是錄入erp系統(tǒng)進行管理的一項重要內(nèi)容,。編號是可以按照部門代碼+年份縮寫+合同類別進行編號,，也可依據(jù)以前公司或單位的習(xí)慣分類來編,，總之，目的只有一個,，方便記憶、保存和查找,。

2,、走訪業(yè)務(wù)單位并開展公司合同管理現(xiàn)狀的調(diào)研，了解并分析現(xiàn)有流程風(fēng)險點,。

可以采取對公司業(yè)務(wù)進行分析的方式，找出涉及問題最多的部門和業(yè)務(wù),，有針對性的進行問題調(diào)研,。特別需要挖掘現(xiàn)有合同履約結(jié)算流程的風(fēng)險點,。

3、根據(jù)調(diào)研結(jié)果拿出具體項目方案并在項目組開展項目方案評審

在這個階段需要注意,，可以先對公司使用的財務(wù)軟件進行深度挖掘和利用,，盡可能不要改變穩(wěn)定系統(tǒng)的核算思路,，但對于需要重點把控系統(tǒng)又無法支持的情況下，建議對系統(tǒng)進行簡單的開發(fā)調(diào)試,。例如，例如有的公司在年初會下達技改計劃和資金預(yù)算計劃,，而系統(tǒng)提供的合同錄入單據(jù)中又沒有填列技改編號的地方，那么可以在合同錄入單據(jù)和付款單及系統(tǒng)發(fā)票的單據(jù)上進行將此內(nèi)容添加成必錄項,。

4,、根據(jù)確定的方案在erp測試系統(tǒng)進行模擬測試,，包含權(quán)限設(shè)置測試、業(yè)務(wù)流程測試,、關(guān)鍵控制點測試、財務(wù)控制點對接等,。這個環(huán)節(jié)特別重要，需要在測試庫中進行完整業(yè)務(wù)錄入,，并對各種可能發(fā)生的情況做好業(yè)務(wù)應(yīng)對，有的公司的財務(wù)軟件如果系統(tǒng)操作復(fù)雜,，那么更要考慮與財務(wù)流程的對接,，包括什么角色的業(yè)務(wù)人在什么情況下做怎樣的動作來完成,。

5、根據(jù)測試結(jié)果編寫《非供應(yīng)鏈類合同管理操作規(guī)范》并組織業(yè)務(wù)和財務(wù)開展一對一業(yè)務(wù)操作培訓(xùn),。

6、確認項目正式系統(tǒng)試運行時enterpriseresourceplanning推進范圍,，采取先試點再推廣的方式,，以公司常常發(fā)生的`合同試點對象,，在測試帳套中運行檢查2-3個月無特殊流程變化后逐步推廣至其他非供應(yīng)鏈類合同正式運行。

(三)對開展該項目的思考

通過該項目的實施,，從源頭開始讓業(yè)務(wù)人員在系統(tǒng)中對所簽訂的合同進行電子備案，授權(quán)該業(yè)務(wù)人員所在單位領(lǐng)導(dǎo)對合同進行審批,，后期業(yè)務(wù)人員取得發(fā)票或需要進行付款時與系統(tǒng)中的合同先進行關(guān)聯(lián),，財務(wù)人員只負責(zé)調(diào)取電子合同資料對發(fā)票內(nèi)容和付款時間及合同載明的付款條款進行核查,，系統(tǒng)自動對超出合同標(biāo)的金額的發(fā)票和付款進行錯誤提示。原工作方式下靠的是細心的業(yè)務(wù)人員手工做備查簿登記每次在財務(wù)發(fā)票掛賬及付款情況,，然而這種低效的工作方式往往容易出錯，財務(wù)人員根本無法知曉合同履行情況,，合同管理失去控制，新的工作方式業(yè)務(wù)人員的各種操作受到系統(tǒng)控制,，財務(wù)人員脫離了基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)操作達到了職責(zé)分離互相監(jiān)控的目的。現(xiàn)如今很多制造企業(yè)都在做信息化提升管理的工作,，紛紛實施了各種適合自己企業(yè)的erp管理系統(tǒng)。

erp作為企業(yè)資源規(guī)劃(enterpriseresourceplanning)的縮寫,，濃縮了更深一層的含義，即如何將企業(yè)的資源進行整體規(guī)劃,，這是一個系統(tǒng)工程。erp已經(jīng)上線的企業(yè)后期一定要持續(xù)的更深度的應(yīng)用這個系統(tǒng),。深度應(yīng)用系統(tǒng)并不是只拋開系統(tǒng)之外獨自開發(fā)新的管理或分析報表,，而是利用現(xiàn)有系統(tǒng)提供的資源“拿來”使用,，在深度應(yīng)用的過程中,，考慮兼顧效率和效能最優(yōu)的原則梳理原有業(yè)務(wù)進行，讓系統(tǒng)成為連接業(yè)務(wù)與財務(wù)的一個關(guān)鍵的平臺,，財務(wù)人員也要帶著“互聯(lián)網(wǎng)+”的思維重新審視系統(tǒng),，多考慮用系統(tǒng)控制規(guī)范業(yè)務(wù)行為和業(yè)務(wù)內(nèi)容,，從管理會計的角度提升自己，深化系統(tǒng)應(yīng)用并貼合企業(yè)本身為企業(yè)經(jīng)營所用,。

采購策略與供應(yīng)鏈管理篇二十二

首先這本書是幾個英國人寫的，沒有讀過原版,，所以不好評價寫作風(fēng)格,，但是知識架構(gòu)方面，肯定不如目前廣泛流傳的美國系供應(yīng)鏈管理知識接受度高,，而且翻譯爛的地方確實很多。另外作為一本戰(zhàn)略與流程的書,，卻沒有scor模型，還是挺說不過去的,，畢竟sap都在使用的內(nèi)核，使用統(tǒng)一的供應(yīng)鏈流程及比對方法和體系,，才更可以使書上的知識得到大范圍的推廣。

要知道這本書的知識層次本身就比較高,，加上看起來的接受度并不好，如果不是在sc方面知識,、經(jīng)驗豐富，可以靠底蘊克服理解難關(guān),，就不要看了。本書錯字不少,，翻譯亂七八糟的地方也不少，如果不是戰(zhàn)略采購方面真的講如何執(zhí)行的書太少,，我是不會讀的。

本書真正算是講了的4個topic有：采購戰(zhàn)略及績效(屬于采購量化管理),、供應(yīng)商關(guān)系管理(屬于供應(yīng)商管理)、供應(yīng)鏈風(fēng)險管理,、采購成本與價值管理。

采購戰(zhàn)略及績效還是講了些有可操作性的東西的,，也就是圖表3.13，不過和我的經(jīng)驗和認知不符,；供應(yīng)商關(guān)系管理中的供應(yīng)商定位分析還是有用的,，也是很多很多書上都在講的內(nèi)容,，這個基本都業(yè)內(nèi)認可的,；供應(yīng)鏈風(fēng)險管理、采購成本與價值管理都有講,，但是并沒能落實，只建議當(dāng)閱讀材料看,。