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建立合伙人管理制度篇一

一,、事業(yè)合伙人制度概念

萬科的合伙人制度采用了傳統(tǒng)的股東治理路線,，即通過增持公司股份加強(qiáng)經(jīng)營層控制力。

萬科設(shè)計(jì)了兩個(gè)制度,，一是跟投制度,，對(duì)于今后所有新項(xiàng)目,，除舊城改造及部分特殊項(xiàng)目外，原則上要求項(xiàng)目所在一線公司管理層和該項(xiàng)目管理人員,，必須跟隨公司一起投資。員工初始跟投份額不超過項(xiàng)目峰值的5%,。二是股票機(jī)制，將建立一個(gè)合伙人持股計(jì)劃,，也就是200多人的ep(經(jīng)濟(jì)利潤)獎(jiǎng)金獲得者將成為萬科集團(tuán)的合伙人,，共同持有萬科的股票，未來的ep獎(jiǎng)金將轉(zhuǎn)化為股票,。

二,、事業(yè)合伙人制度特點(diǎn)

1、掌握自己的命運(yùn);

2,、形成背靠背的信任;

3、做大事業(yè);

4,、分享成就。

換言之,，不是大換血或發(fā)股票,，而是在原有職業(yè)經(jīng)理人基礎(chǔ)上,，身份角色的進(jìn)化,。

三、事業(yè)合伙人制度作用

1,、跟有效的管理市值和鞏固經(jīng)營層的控制權(quán),。

2,、改變?nèi)f科從投資買地到銷售結(jié)算這一項(xiàng)目操作全流程的所有行為,。改善運(yùn)營效率,，形成背靠背的信任,，進(jìn)而創(chuàng)造最大價(jià)值,。

3、更有效地激勵(lì)經(jīng)營層,，無論是集團(tuán)層面的持股計(jì)劃,，還是項(xiàng)

目層面的跟投制度,，從員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶?，這種身份上的轉(zhuǎn)變所帶來的變化是顯而易見的,。

4,、通過事業(yè)合伙人機(jī)制，能夠在未來十年里把萬科越做越大，徹底改變管理方式，不僅是獎(jiǎng)勵(lì)制度,，通過事業(yè)合伙人機(jī)制,，更好地解決投資者和員工之間的利益分享,。

5、時(shí)刻保持新的生命力,，不斷地讓優(yōu)秀的合伙人加入,，不斷新陳代謝,，把萬科做得更大,、更優(yōu)秀,，保證團(tuán)隊(duì)是最優(yōu)秀、最有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì),。

四、事業(yè)合伙人制度意義—防止公司控制權(quán)的旁落,。

萬科2020__年報(bào)顯示，萬科第一大股東為華潤股份有限公司,，持股僅14.7%，而包括王石,、郁亮等高管在內(nèi)的管理層持股總數(shù)，也不及萬科最大的個(gè)人股東劉元生,。

華潤入股萬科以來，一直以純財(cái)務(wù)投資者的身份出現(xiàn),，對(duì)萬科內(nèi)部具體業(yè)務(wù)從未干涉過。

但作為一家股權(quán)高度分散的公司,，萬科管理層也需時(shí)時(shí)面對(duì)外部奪權(quán)的威脅：股權(quán)的高度分散導(dǎo)致公司極易被舉牌或被惡意收購。萬科建立事業(yè)合伙人制度或可以避免上述問題,，它的提出也是出于這種考慮,。從創(chuàng)始人王石引入華潤,，自己變?yōu)閷I(yè)的職業(yè)經(jīng)理人開始,，萬科就是一家沒有實(shí)際控制人的公司,，管理層對(duì)公司運(yùn)營和決策享有絕對(duì)的話語權(quán),。其弱點(diǎn)則是,，管理層持股極少,，在董事會(huì)席位亦不多，與公司并無生死共存亡的關(guān)系,，無法與“野蠻人”拼死到底;一旦公司控制權(quán)旁落，職業(yè)經(jīng)理人和公司前景堪憂,。

建立合伙人管理制度篇二

合伙人公司是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式,。所謂合伙人制度，簡言之就是同甘共苦,，一起擔(dān)當(dāng),。其主要特點(diǎn)是:合伙人共享企業(yè)經(jīng)營所得，并對(duì)經(jīng)營虧損共同承擔(dān)無限責(zé)任;它可以由所有合伙人共同參與經(jīng)營,，也可以由部分合伙人經(jīng)營,，其他合伙人僅出資并自負(fù)盈虧;合伙人的組成規(guī)模可大可小,。合伙人機(jī)制無非有三大模式。

第一,，公司制的合伙人(股權(quán)控制型)。在這個(gè)范疇內(nèi),，重點(diǎn)在于，對(duì)整個(gè)公司來講,，除了激勵(lì)之外，還要實(shí)現(xiàn)控制的目的,。即除了激勵(lì)之外,，還要把握公司的控制權(quán),，要么是控制其上市，要么實(shí)現(xiàn)權(quán)益的平移,。

第二,，聯(lián)合創(chuàng)業(yè)模式(平臺(tái)型),。這是一個(gè)被大量的新業(yè)務(wù)公司，大量需要在原有業(yè)務(wù)體系上孵化新業(yè)務(wù)的公司所采用的模式,。典型的案例包括新希望集團(tuán)所孵化出來的新業(yè)務(wù)。

第三,，泛合伙人模式。當(dāng)公司在所謂的股權(quán)激勵(lì)之外又加入了合伙人的定義,，或者是增加一些類似于合伙人制的激勵(lì)，這就是泛合伙人制,。比如，根據(jù)阿里公開的招股說明書,，阿里的馬云和蔡崇信先生是兩個(gè)永久性的湖畔合伙人,，其他的合伙人大約還有30名左右,。

在中國企業(yè)的實(shí)踐創(chuàng)新中,，事業(yè)合伙制有五大模式，下面分別介紹一下,。

一、小米模式

雷軍：單打獨(dú)斗已經(jīng)成為歷史,，未來創(chuàng)業(yè)的趨勢將是合伙人制

小米創(chuàng)始人雷軍認(rèn)為：單打獨(dú)斗已經(jīng)成為歷史，未來創(chuàng)業(yè)的趨勢將是合伙制,。這種合伙制的目的是什么?就是要打造一支卓越的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì),，就是吸納和凝聚更多的優(yōu)秀人才抱團(tuán)打天下,。小米創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)8個(gè)人中有5個(gè)“海龜”,，3個(gè)“土鱉”,，每個(gè)人都能夠獨(dú)當(dāng)一面,，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)年齡平均43歲，都實(shí)現(xiàn)了財(cái)富自由,，不再簡單追求掙錢，而是追求將事業(yè)做大,，從而獲得事業(yè)成就感。這些人因?yàn)榻鉀Q了基本生存問題,，不再為五斗米折腰，他們想實(shí)現(xiàn)共同創(chuàng)業(yè),，想干出一個(gè)偉大的企業(yè),，因此,，這些人創(chuàng)業(yè)的時(shí)候完全可以不拿工資，而且他們?cè)敢夤矒?dān)風(fēng)險(xiǎn)?？傊?，小米找合伙人的最終目的是要找到最聰明,、最能干、最合適干,、最有意愿干并愿意抱團(tuán)合伙干的創(chuàng)業(yè)人才。標(biāo)準(zhǔn)有三個(gè)：首先要有創(chuàng)業(yè)者心態(tài),，愿意拿低工資;愿意進(jìn)入初創(chuàng)企業(yè)，早期參與創(chuàng)業(yè),，有奮斗精神;愿意掏錢買股份，認(rèn)同公司目標(biāo),、看好公司前景并愿意承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn),。

二、阿里模式

馬云：創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本具有比貨幣資本更大的經(jīng)營話語權(quán)

第二種模式是阿里模式,，馬云說：未來的競爭不是人才的競爭，而是合伙人制度的競爭,。為什么馬云將合伙制上升到企業(yè)競爭力這樣一個(gè)高度?阿里巴巴的事業(yè)合伙制解決了創(chuàng)始人與人力資本在企業(yè)的控制權(quán)與經(jīng)營決策的話語權(quán)問題，阿里合伙制很重要的一點(diǎn)就是同股不同權(quán),，使創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本具備比貨幣資本更大的企業(yè)終極控制權(quán)與經(jīng)營話語權(quán)。在很多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),、高科技企業(yè)，是高知識(shí)人才+高資本投入,，最早都可能有燒錢過程，導(dǎo)致創(chuàng)始人和人力資本的股權(quán)不斷被稀釋,，稀釋到失去控制權(quán)的地步。

但是企業(yè)一方面要用大量的資本,，另一方面又要保證創(chuàng)始人和人力資本對(duì)企業(yè)的有效控制,，按照傳統(tǒng)的同股同權(quán)完全沒辦法有效運(yùn)行,。所以美國的資本市場創(chuàng)造了同股不同權(quán)規(guī)則，承認(rèn)人力資本和企業(yè)創(chuàng)始人擁有比貨幣資本更大的話語權(quán),，目前包括馬云在內(nèi)的高管團(tuán)隊(duì)僅持有阿里巴巴9.4%的股份，前兩大股東軟銀和雅虎分別持有阿里巴巴35%和24%的股權(quán),，如果按照傳統(tǒng)的同股同權(quán)的規(guī)則，阿里的控制權(quán)與決策權(quán)應(yīng)掌握在日本人孫正義手上,，但阿里巴巴的合伙制是創(chuàng)始人和人力資本既要利用資本，但是同時(shí)擺脫資本的控制,。

阿里巴巴的合伙機(jī)制，分成幾個(gè)方面：一是永久合伙人,，馬云和蔡崇信,，不管股權(quán)發(fā)生什么樣的變化，他們永遠(yuǎn)都是永久合伙人,。合伙人委員會(huì)，由馬云,、蔡崇信、陸兆禧,、彭蕾和曾明組成，同時(shí)對(duì)合伙人進(jìn)行分類,，有的叫永久合伙人,，有的叫普通合伙人,。退休的合伙人可以被選為榮譽(yù)合伙人，榮譽(yù)合伙人無法行使合伙人的權(quán)利,，但能夠得到獎(jiǎng)金池的一部分獎(jiǎng)金。永久合伙人由選舉產(chǎn)生,，或由在職和退休的永久合伙人指定，退休后不享受獎(jiǎng)金分配,。更重要的是馬云與軟銀等資本方達(dá)成協(xié)議，資本進(jìn)來可以占有股份,，但是投票權(quán)通過一個(gè)投票信托授予馬云和蔡崇信支配,。與雅虎達(dá)成協(xié)議,，將動(dòng)用其投票權(quán)支持阿里及軟銀的董事提名，使馬里及合伙人團(tuán)隊(duì)用不到百分之十的股權(quán),，獲得了百分之七十以上的經(jīng)營決策話語權(quán)，

可謂：有錢的(指阿里的機(jī)構(gòu)投資人和將來的公眾投資人)出錢,，有力的(指合伙人團(tuán)隊(duì)或核心高管團(tuán)隊(duì)，廣義“力”)出力，錢你出,，活我干,，怎么干我決定!怎么分，按說好的分,，利益上保證資本方,，經(jīng)營上保證創(chuàng)始人及合伙人團(tuán)隊(duì)的控制權(quán)與話語權(quán),，這樣各得其所,，逐利的資本方獲得利益保障,，追求事業(yè)成就感的人力資本可以有效掌控企業(yè)，不斷將事業(yè)做大做強(qiáng)。

圖1 阿里合伙人制

三,、萬科模式

郁亮：企業(yè)不再需要職業(yè)經(jīng)理人,，而是事業(yè)合伙人

萬科所采用的是分層合伙人制度，公司這個(gè)層面上為公司一級(jí)合伙人,，各個(gè)單一的事業(yè)群有事業(yè)群合伙人，到每一個(gè)項(xiàng)目上有項(xiàng)目合伙人,。分層合伙人的好處是能夠讓更多的員工參與到整個(gè)合伙機(jī)制里面,。這種分層合伙實(shí)際上有利于形成全員合伙機(jī)制,。

雖然從股權(quán)來講屬于資本方所有,，但是實(shí)際上所有的員工,、所有的職業(yè)經(jīng)理人都參與到公司整個(gè)合伙機(jī)制里。這也是一種企業(yè)內(nèi)部通過人才機(jī)制創(chuàng)新,，鞏固經(jīng)營權(quán)與控制權(quán)，經(jīng)營層填充股權(quán)意義上的缺位來抵擋野蠻人的奪權(quán),。即使資本方進(jìn)入以后還得用萬科的員工，不可能把所有合伙人都干掉,。所以這種機(jī)制適用于中國特殊的資本市場，如果萬科有美國的資本制度做支撐的話,，王石就不用辭職，給王石一個(gè)永久合伙人身份,、一個(gè)一票否決權(quán)就可以保證創(chuàng)始人及團(tuán)隊(duì)辛苦創(chuàng)下的成果與事業(yè)不被資本的力量無情剝奪。因此,，萬科的事業(yè)合伙制只能使人力資本能夠參與企業(yè)的利益分享并獲得部分經(jīng)營話語權(quán),，同時(shí)增加資本方對(duì)企業(yè)全面控制的難度,，但從根本上擺脫不了資本對(duì)企業(yè)的絕對(duì)控制。

萬科為實(shí)現(xiàn)其推行合伙人制度的目的,，進(jìn)行了全面深入的制度設(shè)計(jì)，通過匯集資金,，成立相關(guān)財(cái)務(wù)顧問公司，組建合伙企業(yè),，形成投資主體并注資持股。

圖2 萬科合伙人模式

四,、華為模式

任正非：投資于人，以奮斗者為本,，持續(xù)艱苦奮斗的合伙機(jī)制

第四種是華為模式,，華為的合伙機(jī)制本質(zhì)上不是股權(quán)合伙，而是一種利潤分享合伙機(jī)制,。華為在上世紀(jì)90年代也采用實(shí)股,，但是1997年，華為高層到美國考察企業(yè)時(shí),，發(fā)現(xiàn)美國其實(shí)很多高科技企業(yè)的人才流動(dòng)率為20～30%，這些人離職以后如果還擁有股權(quán),，繼續(xù)分享企業(yè)的利潤很不公平，也不利于企業(yè)和人才發(fā)展,，而且許多企業(yè)一上市，股權(quán)一套現(xiàn),，人才一夜之間暴富，事業(yè)生活找不著北,，事業(yè)激情衰竭,，不愿持續(xù)奮斗,。因此，美國一些企業(yè)采用的是利潤分享計(jì)劃,，而不是股權(quán)制。

另外,，華為的股權(quán)很分散，任正非個(gè)人只占股權(quán)1.42%,，所以我們那時(shí)候開玩笑，只要高管團(tuán)隊(duì)一聯(lián)手投票,，按照股權(quán)就能把任正非炒魷魚了,。那華為怎么實(shí)現(xiàn)創(chuàng)始人對(duì)公司的有效控制?華為從1997年開始試行虛擬股權(quán)計(jì)劃,，20__年華為正式推出股票期權(quán)計(jì)劃，獲政府批準(zhǔn),。虛擬股權(quán)計(jì)劃,，即員工拿到的股權(quán)不是真正意義上的股權(quán),，只是一個(gè)利潤分紅權(quán),，你在華為干就參與分紅，你不在華為干,，離職了,，不再為企業(yè)做出貢獻(xiàn)了，股權(quán)就退回,，公司回購，回購之后放在一個(gè)池子里,，又賣給持續(xù)貢獻(xiàn)者及新加入的奮斗者。

因此,，本質(zhì)上，任正非讓渡了百分之九十幾的利潤,，實(shí)現(xiàn)了對(duì)公司100%的控制。偉大的企業(yè)家都懂得“財(cái)散人聚”這個(gè)道理,，都是愛才如命,，揮金如土,，舍得讓利，善于分錢,，但最看重的是對(duì)公司的有效控制，以實(shí)現(xiàn)其做大企業(yè),、做大事業(yè)的遠(yuǎn)大目標(biāo)與追求,。

企業(yè)家最終不是追求財(cái)富,，而是追求做成一個(gè)偉大企業(yè)的成就感。對(duì)企業(yè)家而言,，一個(gè)億以內(nèi)可能屬于自己，超過一個(gè)億都不屬于自己,，都屬于國家與社會(huì)。而且隨著人的年齡增長,，錢掙得越多，用在自己身上的錢卻是越來越少,。“財(cái)富多少不重要,，重要的是事業(yè)與成就”，這點(diǎn)任總早就想明白了,。錢到了一定數(shù)目，就是一個(gè)符號(hào),，對(duì)人的幸福感與成就感沒有任何意義和價(jià)值,，有意義的是成就感,，最深層的追求是自我超越，奮斗不息,。比成就感更高的叫自我超越，不斷地超越自我的追求,。

任正非的終極追求顯然不是自我實(shí)現(xiàn)，而是要通過成就偉大的企業(yè)與事業(yè),，從而成就他人、成就國家與民族的強(qiáng)大,，在這一點(diǎn)上,，華為以奮斗者為本的利潤分享制與獲取分享制也是一種搭建事業(yè)平臺(tái)、凝聚優(yōu)秀人才,、共同創(chuàng)造偉大事業(yè)、持續(xù)奮斗的合伙機(jī)制,。

圖3 華為虛擬股權(quán)發(fā)展史及事件關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)

五、溫氏模式

溫鵬程：齊創(chuàng)共享的事業(yè)管理平臺(tái),，是溫氏發(fā)展的核心動(dòng)力源泉

第五種是溫氏模式，實(shí)際上是管理合伙機(jī)制,、事業(yè)合伙機(jī)制,。溫氏,，20__年銷售收入590多個(gè)億,，盈利130個(gè)億，占了整個(gè)創(chuàng)業(yè)板20%的利潤,。為什么溫氏的利潤率能超過高科技企業(yè)?原因在于溫氏創(chuàng)造了一個(gè)管理事業(yè)合伙機(jī)制，它通過建立管理平臺(tái),，通過互聯(lián)網(wǎng)把56000個(gè)家庭農(nóng)場聯(lián)結(jié)在一起，而這56000個(gè)家庭農(nóng)場全是農(nóng)場主自己掏錢投資,，產(chǎn)權(quán)基本是歸農(nóng)場主自己，但共同在一個(gè)事業(yè)與管理平臺(tái)上經(jīng)營與生產(chǎn),。

這樣做的結(jié)果是什么?第一是輕資產(chǎn)，如果一個(gè)企業(yè)自己投資56000個(gè)家庭農(nóng)場,，投資成本是非常高的。第二解決了責(zé)任心的問題,。農(nóng)場都是在很偏僻的地方，職業(yè)經(jīng)理人基本不愿意去。但是如果養(yǎng)殖場是自己的,，很多人甚至吃住都在養(yǎng)殖場，解決了生產(chǎn)作業(yè)的責(zé)任心的問題,。溫氏為56000個(gè)合伙人搭建的是一個(gè)齊創(chuàng)共享的事業(yè)合伙管理平臺(tái)，家庭農(nóng)場產(chǎn)權(quán)上各歸各,，但共享一個(gè)事業(yè)平臺(tái),、一套基于互聯(lián)網(wǎng)的管理平臺(tái),。既有大企業(yè)的規(guī)模與協(xié)同效應(yīng)，又有小企業(yè)的活力與效率,。這套以共享事業(yè)與管理平臺(tái)為核心的合伙機(jī)制，可歸納為32個(gè)字：數(shù)據(jù)上移,、平臺(tái)管理,、責(zé)任下沉、權(quán)利下放,、獨(dú)立核算、分布生產(chǎn)(自主經(jīng)營),、共識(shí)共擔(dān)、齊創(chuàng)共享,。

圖5 企業(yè)家的八大轉(zhuǎn)型

合伙制是大勢所趨，因?yàn)橹R(shí)員工已成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主體,，它要有兩個(gè)權(quán)利：一個(gè)叫剩余價(jià)值索取權(quán)，參與利益分享;一個(gè)叫經(jīng)營的話語權(quán),。這兩個(gè)權(quán)利使得合伙制成為目前公司治理的一種很重要的手段。

合伙制基本價(jià)值理念可歸納為8個(gè)字：共識(shí),、共擔(dān),、共創(chuàng),、共享。所謂共識(shí),，是指合伙人一定要有戰(zhàn)略共識(shí),，有共同的使命和價(jià)值觀;道不同不相為謀,，要合伙,，首先要解決“道同”的問題，只有“道同”才能減少企業(yè)內(nèi)部交易成本,，才能真正建立起信任機(jī)制;所以，合伙制的前提,，就是大家要有共同的使命和價(jià)值觀。所謂共擔(dān),，是指共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),，共擔(dān)治理責(zé)任;真正的合伙制,，合伙人既要出錢又要出力還要出資源;合伙制一定要建立自我施壓與擔(dān)責(zé)的體系，人力資本與貨幣資本之間不再是一種簡單的雇傭關(guān)系,，而是由雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)向合伙關(guān)系,，或者是多重契約關(guān)系。所謂共創(chuàng),，是指要把每個(gè)合伙人各自能力和優(yōu)勢真正發(fā)揮出來，實(shí)現(xiàn)價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素聯(lián)動(dòng),，以客戶價(jià)值為核心，真正形成“價(jià)值創(chuàng)造—價(jià)值評(píng)價(jià)—價(jià)值分配”的循環(huán),。所謂共享,，不是簡單的利益共享，其實(shí)是剩余價(jià)值共享,、信息與知識(shí)共享,、資源與智慧共享,，真正形成良性的生態(tài)環(huán)境共享體系,。

合伙人制就是要打破過去把人固化在某一個(gè)崗位上的局面,，要尊重個(gè)體力量,。個(gè)體通過團(tuán)隊(duì)來連接和交互,，產(chǎn)生加倍的能量、累積的能量,。把從雇傭關(guān)系走向合作關(guān)系,，從管理控制走向授權(quán)賦權(quán),，從過去簡單的工作契約走向承諾契約,，從過去的薪酬分配走向權(quán)益分享，從過去的績效優(yōu)先到工作生活的相對(duì)平衡，這些都對(duì)戰(zhàn)略、公司治理、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新,、人力資源機(jī)制,、組織模式提出了全新的挑戰(zhàn),。從這個(gè)意義上說，合伙人制是一個(gè)系統(tǒng)工程,，合伙人制將會(huì)成為未來企業(yè)全新的管理發(fā)展機(jī)制。

建立合伙人管理制度篇三

最早的合伙人誕生于10世紀(jì)前后的意大利、英國等國,。當(dāng)時(shí)海上貿(mào)易很賺錢,，有人說,，我想做這事,，但我不懂航海，我可以出錢，另有人說,，我懂航海,，但我錢不多,，我可以出力。

于是，兩者展開了合作,，利潤各半。自然而然地,，這就逐步形成了資源互補(bǔ)下的利益共同體,。

現(xiàn)在，基本上可以認(rèn)為市面流行有三種合伙人模式：

1,、合伙人就是名義股東(即股份)，也有的將實(shí)際股東稱為合伙人,，這只是名稱上的轉(zhuǎn)變。

2,、由于公司治理結(jié)構(gòu)的需要,，注冊(cè)有限合伙企業(yè)作為持股平臺(tái),，在合伙企業(yè)中有兩種角色，一個(gè)普通合伙人(gp，公司創(chuàng)辦人或控制人),、一種是有限合伙人(lp，投資人),。這里的lp都是投資人,，沒有決策權(quán)和代表權(quán)，分享的投資收益(即收益權(quán)),。

3、以打造團(tuán)隊(duì)經(jīng)營者為核心的增值合伙人(op),，op出錢出力,、做增量價(jià)值、分享增值收益,。

▲3種類型的合伙人模式

永輝采用的即是【op合伙人模式】：不承擔(dān)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，但擔(dān)當(dāng)經(jīng)營責(zé)任;根據(jù)價(jià)值進(jìn)行多次利益分配;靈活退出,、晉級(jí)制度;通常與法律風(fēng)險(xiǎn)無關(guān);關(guān)注團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的價(jià)值貢獻(xiàn);注重自身價(jià)值、人脈,、資源,。

永輝合伙人制度細(xì)節(jié)

永輝在品類、柜臺(tái),、部門達(dá)到基礎(chǔ)設(shè)定的毛利額或利潤額后，由企業(yè)和員工進(jìn)行收益分成,。”

其中,，對(duì)于一些店鋪(主要是精品店)，甚至可能出現(xiàn)無基礎(chǔ)消費(fèi)額的要求?！霸诜殖杀壤矫妫际强梢詼贤?、討論的,，在我們的實(shí)施過程中,，五五開、四六開,，甚至三七開都有過?！?/p>

▲永輝超市合伙人案例說明

這樣一來，員工會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的收入和品類或部門,、科目、柜臺(tái)等的收入時(shí)掛鉤的,，只有自己提供更出色的服務(wù),，才能得到更多的回報(bào),，因此合伙制對(duì)于員工來說就是一種在收入方面的額“開源”。

另外,，鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤或毛利分成，那么員工還會(huì)注意盡量避免不必要的成本浪費(fèi),，以果蔬為例，員工至少在碼放時(shí)就會(huì)輕拿輕放,，并注意保鮮程序，這樣一來節(jié)省的成本就是所謂的“節(jié)流”,，這也就解釋了在國內(nèi)整個(gè)果蔬部門損耗率超過30%的情況下,，永輝超市只有4%-5%損耗率的原因,。

▲合伙人獎(jiǎng)金包

在合伙制下，永輝的放權(quán)還不止這些,，對(duì)于部門、柜臺(tái),、品類等的人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的——你當(dāng)然可以招聘10名員工,，但是所有的收益大家是共同分享的,。

這也就避免了有人無事可干，也有人類的累死的情況,。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起,，大家是一個(gè)共同的團(tuán)體,，而不是一個(gè)個(gè)單獨(dú)的個(gè)體,，極大地降低了企業(yè)的管理成本不說，員工的流失率也有了顯著的降低,。

op合伙人收益分配

1、合伙人獲得收益的方式：

出錢—投資：保底收益,、投資收益、投資份數(shù),、預(yù)設(shè)價(jià)值

出力—貢獻(xiàn)：增值分配、價(jià)值衡量,、二次分配,、貢獻(xiàn)價(jià)值

2,、合伙人收益規(guī)則：

第一部分：貢獻(xiàn)收益 60%

第二部分：投資收益 30%

第三部分：二次分配 10%

將管理層區(qū)分類型、層次,，設(shè)定對(duì)應(yīng)的預(yù)設(shè)價(jià)值分，以倍數(shù)確立基礎(chǔ)資格分。

▲價(jià)值分層

以貢獻(xiàn)價(jià)值作為分配依據(jù),，若實(shí)際增量值為利潤250萬元，每份實(shí)際可得分紅=5000元,，每份平均分紅率 = 83.33%，但實(shí)際分配時(shí),，以價(jià)值分為依據(jù)。

▲考核評(píng)價(jià)法

例如：第一輪合伙人的總分值為400分,，總經(jīng)理個(gè)人的價(jià)值分為90分,，而人事經(jīng)理的價(jià)值分為13分,。

總經(jīng)理實(shí)際分紅=750000/400x90=168750元;

個(gè)人收益率=168750/(18x6000)=156.25%;

人事經(jīng)理實(shí)際分紅=750000/400x13=24375元;

個(gè)人收益率=16250/(6x6000)=67.71%。

設(shè)定特別加分項(xiàng),、扣分項(xiàng)，必須屬于公共分值,，對(duì)企業(yè)發(fā)展具有重大意義，以強(qiáng)化對(duì)合伙人的價(jià)值挖掘及相關(guān)約束,。

中途有合伙人退出或進(jìn)入怎么辦?

按協(xié)議規(guī)定退回合伙金，給予利息補(bǔ)償;考慮新的合伙人加入給予補(bǔ)充;無論是退出合伙人的份數(shù),，還是預(yù)留未分配出去的份數(shù)，其收益最終歸公司所有;中途新進(jìn)入的合伙人,，根據(jù)加入時(shí)間核算個(gè)人合伙分紅,。

永輝合伙人的顯著成果

20__中國版財(cái)富500強(qiáng)榜單中,，零售企業(yè)共有31家，其中永輝超市以營收305.43億元領(lǐng)銜超市業(yè)態(tài),。

數(shù)據(jù)顯示，近3年來,，永輝超市在這一榜單中的排名一直在大踏步前進(jìn),，從20__年的224名,，到20__年的197名,，今年已經(jīng)是第176名,，其營收增長率超過20%,，利潤率也從20__年的2%提升到20__年的2.3%，在整個(gè)超市行業(yè)凈利率僅不足1%的困局之下,，永輝超市的利潤率幾乎可以領(lǐng)跑整個(gè)行業(yè)。

▲永輝合伙人執(zhí)行效果

這種在業(yè)界看來很不可思議的增長都是和永輝超市的創(chuàng)新分不開的,，而這些創(chuàng)新也不僅僅是其對(duì)待消費(fèi)者的方式,，更體現(xiàn)在永輝超市對(duì)“內(nèi)部客戶”的激勵(lì)機(jī)制和滿足，事實(shí)上這才是永輝超市告訴發(fā)展的關(guān)鍵原因,。

永輝超市合伙人的成功,，具有很強(qiáng)的代表性,。

經(jīng)濟(jì)形勢所逼,，留住人才，激發(fā)員工積極性,，把薪酬和績效掛鉤,，把門店的利益和個(gè)人目標(biāo)一致化，老板想干的,，也是職工想干的,。企業(yè)業(yè)績?cè)鲩L,，員工也能得到加薪,。