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律所合伙人管理制度篇一

合伙人利益分配制度是讓員工明明白白的分錢,，大多數(shù)成長(zhǎng)型公司都在采取華為的操作模式,，就是采取虛擬股份的方式!

虛擬股份就是公司拿出一部分股權(quán)的分紅權(quán)，讓員工拿錢來購買股權(quán)的分紅權(quán),，讓公司核心的骨干成為公司的合伙人,，擁有公司的分紅權(quán)，分紅權(quán)并非能夠帶走公司的股權(quán),，這樣不會(huì)犧牲公司老板對(duì)股份的控制,。

對(duì)于公司的股東來說也不會(huì)改變現(xiàn)有的股東結(jié)構(gòu)。這樣的方式又能把核心的骨干發(fā)展成為公司的合伙人,，極大的調(diào)動(dòng)員工的工作動(dòng)力,、熱情。合伙人利益分配制度就是讓員工和公司捆綁在一起,，成為利益,、事業(yè)、命運(yùn)的共同體,。

利益分配制度以合伙人虛擬股份操作為核心,。

很多成長(zhǎng)型公司老板誤以為合伙人管理模式，就是簡(jiǎn)單讓員工和公司合伙,、分錢,、分股，這是極其錯(cuò)誤的,。合伙人管理模式,，并非是簡(jiǎn)單的分錢游戲。

合伙人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨干發(fā)展成公司的靈魂,，成為公司的傳承者,，成為公司的先鋒隊(duì)，代表公司先進(jìn)的文化,，代表公司先進(jìn)的生產(chǎn)力,。

核心骨干在各個(gè)領(lǐng)域里邊是獨(dú)當(dāng)一面的人才，有技術(shù)的專長(zhǎng),，能夠形成互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì),，能夠代表公司的根本利益,，為公司操心的人。

合伙人管理模式本質(zhì)上講是一個(gè)有靈魂,、有信仰的組織,，有了這樣的組織就能夠傳承公司的文化。不能像傳統(tǒng)公司,，當(dāng)公司創(chuàng)始人離開公司之后,，公司就迅速的衰敗下來。合伙人管理模式非常強(qiáng)調(diào)公司的文化傳承,。

馬云的阿里巴巴為什么要做合伙人管理模式?馬云公開對(duì)外說：不要誤以為我們發(fā)展這30位合伙人是為了控制阿里巴巴!更重要的是讓這家公司有主人,，讓他們跟這家公司有長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益捆綁，能夠傳承公司的使命和核心價(jià)值觀,、核心的文化,。這就是合伙人管理模式的精髓。

在合伙人制度建設(shè)的時(shí)候,，必須把利益分配制度放在第一位。華為的任正非說：為利益為前提,，以制度為保障,，以文化為紐帶，所有的管理都必須先把利益解決,。

第二種：合伙人的晉升發(fā)展制度,。

合伙人不能是簡(jiǎn)單的股權(quán)操作、股權(quán)改革;不能簡(jiǎn)單的讓核心的高管團(tuán)隊(duì)來分配利益;不能簡(jiǎn)單的讓員工來購買公司的股權(quán)......

合伙人管理模式是一家公司人才發(fā)展的核心動(dòng)力機(jī)制,，合伙人管理模式必須要建立起三級(jí)合伙人的序列,。一級(jí)合伙人成為公司的合伙人委員會(huì)，好比黨組織里面的常務(wù)委員會(huì)一樣,，這個(gè)常務(wù)委員會(huì)有極大的管理權(quán)力,。

它可以提名二級(jí)合伙人、三級(jí)合伙人,，可以制定合伙人發(fā)展政策,，還可以罷免、開除合伙人,，這是一個(gè)非常有權(quán)利的機(jī)構(gòu),。

員工想進(jìn)入這樣的組織，必須進(jìn)入預(yù)備合伙人的考察期,。有了預(yù)備考察期,，核心骨干就會(huì)提前做好思想的準(zhǔn)備，提前積極主動(dòng)的努力,，為將來能夠成為公司合伙人而努力!

阿里巴巴為什么要采取合伙人管理模式?馬云說他是采取了麥肯錫,、高盛公司等一些非常優(yōu)秀公司的做法,，發(fā)展合伙人，讓一家公司有合伙人的序列,，讓員工看到希望和盼頭,，永遠(yuǎn)不認(rèn)為是在為公司打工。

讓員工不斷的努力發(fā)展,，能夠成為預(yù)備合伙人,，從三級(jí)合伙人依次晉升到一級(jí)合伙人，成為合伙人委員會(huì),，解決了公司員工的晉升發(fā)展的的動(dòng)力問題,，也解決了員工為誰干的問題。

第三種：合伙人的獎(jiǎng)罰機(jī)制,。

進(jìn)了合伙人的組織,，就代表一家公司的先鋒隊(duì)，代表公司的靈魂,，代表公司的信仰,，這樣的成員必須履行公司的制度，履行公司合伙人的義務(wù),，比如說踐行公司的文化,、培養(yǎng)人才、為公司不斷的操心,。如果做不到就必須接受嚴(yán)厲的懲罰,。

合伙人必須有明確的獎(jiǎng)罰機(jī)制，對(duì)于合伙人的獎(jiǎng)罰是非常嚴(yán)格的,。

第四種：合伙人的考核機(jī)制,。

合伙人考核機(jī)制，包括合伙人如何進(jìn)入合伙認(rèn)組織,，必須進(jìn)行考核,。并非所有的員工都有資格進(jìn)入合伙人組織中來，有非常嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn),。

包括員工對(duì)公司核心價(jià)值觀的認(rèn)同,、員工的人品、員工的能力和發(fā)展的潛力......都必須列入合伙人的考核中來,。

合伙人組織內(nèi)部的員工每年都必須進(jìn)入內(nèi)部的考核中來,，如果有濫竽充數(shù)的,，到了合伙人組織里面來不做業(yè)績(jī)貢獻(xiàn),、文化貢獻(xiàn)，這樣的人要及時(shí)從合伙人組織里面剔除出去,，不能影響到整個(gè)合伙人的先進(jìn)性!

合伙人管理模式非常強(qiáng)調(diào)組織有信仰,、使命，代表公司的核心文化,。

第五種：合伙人的退出機(jī)制,。

員工如何退出呢?

一種叫做自然退出?比如說員工離開公司了,、員工退休了，這都叫自然退出,。

自然退出，公司可以給予一定的合伙人獎(jiǎng)勵(lì),，可以贖回合伙人所持有的虛擬股份,。

如果員工嚴(yán)重違紀(jì)，違反合伙人章程,，違反的合伙人的義務(wù),，就可以強(qiáng)制性的退出。通過合伙人委員會(huì)統(tǒng)一的制度,，讓不良的合伙人退出合伙人組織，強(qiáng)制收回合伙人的虛擬股份,。公司在利益分配的時(shí)候,，對(duì)員工是有嚴(yán)格的制度性的要求。

合伙人退出的時(shí)候,，對(duì)合伙人虛擬股份的收回,，可以采取溢價(jià)回購或者原價(jià)回購的方式。員工成為公司的合伙人,，除了享受年終的分紅,，更重要的是踐行公司的文化。

第六種：合伙的文化機(jī)制,。

合伙人代表一家公司先進(jìn)的文化,，代表公司的靈魂，代表公司的使命,，必然就要梳理出合伙人的文化手冊(cè),。

所有的合伙人都應(yīng)該清晰公司的文化，大凡優(yōu)秀的公司都有優(yōu)秀的企業(yè)文化,，企業(yè)文化的傳承必須有良好的文化機(jī)制,。

大凡宗教都有傳承的文化機(jī)制,，每個(gè)宗教都有經(jīng)典，比如說有圣經(jīng),。合伙人管理模式作為一家公司文化傳承的組織,，必然要有它本身文化的經(jīng)典，就是文化手冊(cè),。

律所合伙人管理制度篇二

最早的合伙人誕生于10世紀(jì)前后的意大利,、英國(guó)等國(guó)。當(dāng)時(shí)海上貿(mào)易很賺錢,，有人說,，我想做這事，但我不懂航海,，我可以出錢,，另有人說，我懂航海,，但我錢不多,，我可以出力。

于是,，兩者展開了合作,，利潤(rùn)各半。自然而然地,，這就逐步形成了資源互補(bǔ)下的利益共同體,。

現(xiàn)在，基本上可以認(rèn)為市面流行有三種合伙人模式：

1,、合伙人就是名義股東(即股份),，也有的將實(shí)際股東稱為合伙人，這只是名稱上的轉(zhuǎn)變,。

2,、由于公司治理結(jié)構(gòu)的需要，注冊(cè)有限合伙企業(yè)作為持股平臺(tái),，在合伙企業(yè)中有兩種角色,，一個(gè)普通合伙人(gp，公司創(chuàng)辦人或控制人),、一種是有限合伙人(lp,，投資人)。這里的lp都是投資人,，沒有決策權(quán)和代表權(quán),，分享的投資收益(即收益權(quán))。

3,、以打造團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)者為核心的增值合伙人(op),，op出錢出力,、做增量?jī)r(jià)值、分享增值收益,。

▲3種類型的合伙人模式

永輝采用的即是【op合伙人模式】：不承擔(dān)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn),，但擔(dān)當(dāng)經(jīng)營(yíng)責(zé)任;根據(jù)價(jià)值進(jìn)行多次利益分配;靈活退出、晉級(jí)制度;通常與法律風(fēng)險(xiǎn)無關(guān);關(guān)注團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的價(jià)值貢獻(xiàn);注重自身價(jià)值,、人脈,、資源。

永輝合伙人制度細(xì)節(jié)

永輝在品類,、柜臺(tái),、部門達(dá)到基礎(chǔ)設(shè)定的毛利額或利潤(rùn)額后，由企業(yè)和員工進(jìn)行收益分成,?！?/p>

其中，對(duì)于一些店鋪(主要是精品店),，甚至可能出現(xiàn)無基礎(chǔ)消費(fèi)額的要求,。“在分成比例方面,，都是可以溝通,、討論的，在我們的實(shí)施過程中,，五五開,、四六開，甚至三七開都有過,?！?/p>

▲永輝超市合伙人案例說明

這樣一來，員工會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的收入和品類或部門,、科目、柜臺(tái)等的收入時(shí)掛鉤的,，只有自己提供更出色的服務(wù),，才能得到更多的回報(bào)，因此合伙制對(duì)于員工來說就是一種在收入方面的額“開源”,。

另外,，鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤(rùn)或毛利分成，那么員工還會(huì)注意盡量避免不必要的成本浪費(fèi),，以果蔬為例,，員工至少在碼放時(shí)就會(huì)輕拿輕放，并注意保鮮程序,，這樣一來節(jié)省的成本就是所謂的“節(jié)流”,，這也就解釋了在國(guó)內(nèi)整個(gè)果蔬部門損耗率超過30%的情況下,，永輝超市只有4%-5%損耗率的原因。

▲合伙人獎(jiǎng)金包

在合伙制下,，永輝的放權(quán)還不止這些,，對(duì)于部門、柜臺(tái),、品類等的人員招聘,、解雇都是由員工組的所有成員決定的——你當(dāng)然可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的,。

這也就避免了有人無事可干,，也有人類的累死的情況。最終,，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起,，大家是一個(gè)共同的團(tuán)體，而不是一個(gè)個(gè)單獨(dú)的個(gè)體,，極大地降低了企業(yè)的管理成本不說,，員工的流失率也有了顯著的降低。

op合伙人收益分配

1,、合伙人獲得收益的方式：

出錢—投資：保底收益,、投資收益、投資份數(shù),、預(yù)設(shè)價(jià)值

出力—貢獻(xiàn)：增值分配,、價(jià)值衡量、二次分配,、貢獻(xiàn)價(jià)值

2,、合伙人收益規(guī)則：

第一部分：貢獻(xiàn)收益 60%

第二部分：投資收益 30%

第三部分：二次分配 10%

將管理層區(qū)分類型、層次,，設(shè)定對(duì)應(yīng)的預(yù)設(shè)價(jià)值分,，以倍數(shù)確立基礎(chǔ)資格分。

▲價(jià)值分層

以貢獻(xiàn)價(jià)值作為分配依據(jù),，若實(shí)際增量值為利潤(rùn)250萬元,，每份實(shí)際可得分紅=5000元，每份平均分紅率 = 83.33%,，但實(shí)際分配時(shí),，以價(jià)值分為依據(jù)。

▲考核評(píng)價(jià)法

例如：第一輪合伙人的總分值為400分,，總經(jīng)理個(gè)人的價(jià)值分為90分,，而人事經(jīng)理的價(jià)值分為13分,。

總經(jīng)理實(shí)際分紅=750000/400x90=168750元;

個(gè)人收益率=168750/(18x6000)=156.25%;

人事經(jīng)理實(shí)際分紅=750000/400x13=24375元;

個(gè)人收益率=16250/(6x6000)=67.71%,。

設(shè)定特別加分項(xiàng)、扣分項(xiàng)，必須屬于公共分值,，對(duì)企業(yè)發(fā)展具有重大意義,，以強(qiáng)化對(duì)合伙人的價(jià)值挖掘及相關(guān)約束,。

中途有合伙人退出或進(jìn)入怎么辦?

按協(xié)議規(guī)定退回合伙金,，給予利息補(bǔ)償;考慮新的合伙人加入給予補(bǔ)充;無論是退出合伙人的份數(shù)，還是預(yù)留未分配出去的份數(shù),，其收益最終歸公司所有;中途新進(jìn)入的合伙人,，根據(jù)加入時(shí)間核算個(gè)人合伙分紅。

永輝合伙人的顯著成果

20__中國(guó)版財(cái)富500強(qiáng)榜單中,，零售企業(yè)共有31家,，其中永輝超市以營(yíng)收305.43億元領(lǐng)銜超市業(yè)態(tài)。

數(shù)據(jù)顯示,，近3年來,，永輝超市在這一榜單中的排名一直在大踏步前進(jìn)，從20__年的224名,，到20__年的197名,，今年已經(jīng)是第176名，其營(yíng)收增長(zhǎng)率超過20%,，利潤(rùn)率也從20__年的2%提升到20__年的2.3%,，在整個(gè)超市行業(yè)凈利率僅不足1%的困局之下，永輝超市的利潤(rùn)率幾乎可以領(lǐng)跑整個(gè)行業(yè),。

▲永輝合伙人執(zhí)行效果

這種在業(yè)界看來很不可思議的增長(zhǎng)都是和永輝超市的創(chuàng)新分不開的,，而這些創(chuàng)新也不僅僅是其對(duì)待消費(fèi)者的方式，更體現(xiàn)在永輝超市對(duì)“內(nèi)部客戶”的激勵(lì)機(jī)制和滿足,，事實(shí)上這才是永輝超市告訴發(fā)展的關(guān)鍵原因,。

永輝超市合伙人的成功，具有很強(qiáng)的代表性,。

經(jīng)濟(jì)形勢(shì)所逼,，留住人才，激發(fā)員工積極性,，把薪酬和績(jī)效掛鉤,，把門店的利益和個(gè)人目標(biāo)一致化，老板想干的,，也是職工想干的。企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng),，員工也能得到加薪,。

律所合伙人管理制度篇三

som建筑設(shè)計(jì)事務(wù)所是美國(guó)最大的建筑師-工程師事務(wù)所之一，1936年，louis skidmore和john l在芝加哥開始合作,，1939年 natha-niel owings加入,，事務(wù)所按三人的姓氏的第一個(gè)字母取名為som。

斯基德莫爾是一位思想敏銳的設(shè)計(jì)師,，梅里爾是工程師,，奧因斯則是一位組織者。對(duì)于每一個(gè)重大項(xiàng)目,，這三位合作者中有一人負(fù)責(zé)同業(yè)主打交道,，一人負(fù)責(zé)具體事務(wù)，一人負(fù)責(zé)選擇和支持設(shè)計(jì)師做出盡可能完善的設(shè)計(jì),。

隨著中國(guó)建筑設(shè)計(jì)日益全球化,，對(duì)som的研究興趣與日俱增，som的合伙人制度是其發(fā)展成為球知名建筑事務(wù)所的秘訣之一,。

som公司是世界知名的跨國(guó)設(shè)計(jì)公司,，從事城市規(guī)劃、建筑及園林設(shè)計(jì),、室內(nèi)設(shè)計(jì),、結(jié)構(gòu)工程、設(shè)備與市政工程設(shè)計(jì)等多項(xiàng)業(yè)務(wù),，在華盛頓,、芝加哥、舊金山,、紐約,、洛杉機(jī)、倫敦,、香港,、上海設(shè)有機(jī)構(gòu)。

該公司有850~1000人,，分布在世界各地,。該公司在世界各地設(shè)計(jì)過許多超高層的標(biāo)志性建筑，包括在中國(guó)設(shè)計(jì)的北京國(guó)貿(mào)中心,、上海金茂大廈,、南京綠地大廈等。在最近建設(shè)部組織的美國(guó),、英國(guó)建筑師事務(wù)所及建筑市場(chǎng)管理制度的考察過程中,，我們調(diào)查了美國(guó)som設(shè)計(jì)公司的一些相關(guān)情況。

som設(shè)計(jì)的全球最高建筑哈利法塔

som設(shè)計(jì)的上海金茂大廈

som公司注冊(cè)在紐約州,，該州規(guī)定公司的擁有者必須100%有設(shè)計(jì)執(zhí)照(包括建筑師執(zhí)照,、工程師執(zhí)照等),。該公司由30名合伙人擁有，合伙人中建筑師27名,，結(jié)構(gòu)師2名,，設(shè)備師1名。盡管該公司結(jié)構(gòu)設(shè)置與國(guó)內(nèi)的大型設(shè)計(jì)院相似,，但卻采用了有限——合伙人制公司(lip)的公司性質(zhì),。

有限合伙人制公司(lip)，是采用合伙人和有限責(zé)任相結(jié)合的一種企業(yè)性質(zhì),，在這種形式下,，如果企業(yè)出現(xiàn)問題，由圖紙上簽字的合伙人承擔(dān)法律(刑事)責(zé)任,，其他合伙人不承擔(dān)刑事責(zé)任,，由公司承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，全體合伙人按照占有公司的股份的數(shù)額來享受收益及分擔(dān)賠償金額,。

機(jī)構(gòu)設(shè)置及管理

som公司中并不是所有合伙人都擁有股份,，只有其中的20人擁有股份。公司最高領(lǐng)導(dǎo)層是三人決策委員會(huì),，從合伙人中選出的三人進(jìn)行決策,，包括決定公司投資等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。下設(shè)的財(cái)務(wù)總管,、計(jì)算機(jī)總管,、人力資源總管都為聘用。

som公司的職員從一般設(shè)計(jì)師開始,，主要有以下幾個(gè)層次：一般設(shè)計(jì)師→管理層或主設(shè)計(jì)師→副合伙人→合伙人,。som公司采用上述管理機(jī)制，不同于有的美國(guó)建筑設(shè)計(jì)公司是所有雇員都擁有公司,，也不同于有些建筑設(shè)計(jì)公司是所有雇員都不擁有公司而代表其擁有者工作,。

som公司有另外3名合伙人成立的一個(gè)辦公室，對(duì)公司提名的合伙人人選進(jìn)行考核,，及對(duì)現(xiàn)有合伙人工作等情況進(jìn)行考評(píng),。合伙人的股份根據(jù)其工作量進(jìn)行變化。合伙人資格不是終身制,，如果有70%合伙人同意,，則可解除某一合伙人的資格。

新加入的合伙人,，如沒有購買公司股份的經(jīng)濟(jì)實(shí)力,，可以不占有股份。如果有合伙人達(dá)到退休年齡(該公司合伙人入伙時(shí)約定,，65歲時(shí)合伙人退休),，不可以再擁有股份,，公司會(huì)在5年內(nèi)將其股份買回來。

另外一些合伙人制公司還有顧問合伙人,，顧問合伙人不能代表公司簽合同，也不參與分紅,，是以支付工資形式出現(xiàn)的,。

圖紙簽字和責(zé)任管理

som設(shè)計(jì)圖紙上每個(gè)專業(yè)只有1人簽字負(fù)責(zé)，而且并不是公司的注冊(cè)建筑師,、注冊(cè)工程師都有圖紙簽字權(quán),，該公司只有每個(gè)工程的管理合伙人才能簽字出圖，并承擔(dān)責(zé)任,。

美國(guó)許多州政府對(duì)圖紙責(zé)任都有嚴(yán)格規(guī)定,，如伊利諾伊州規(guī)定管理合伙人簽字時(shí)要注明，圖紙是在他管理監(jiān)督下制作出來的,。設(shè)計(jì)公司出現(xiàn)法律訴訟時(shí),，訴訟對(duì)象是建筑設(shè)計(jì)企業(yè)，企業(yè)承擔(dān)經(jīng)濟(jì)方面的責(zé)任,，簽字人(或管理合伙人)承擔(dān)刑事方面的責(zé)任,。如果建筑責(zé)任是由建筑管理合伙人負(fù)責(zé)，如結(jié)構(gòu)有問題,，由簽字的結(jié)構(gòu)工程師負(fù)責(zé),，設(shè)備的問題由簽字的設(shè)備工程師負(fù)責(zé)。

一般的工程建筑管理合伙人簽字,，其他專業(yè)都是副合伙人或注冊(cè)人員簽字,，并對(duì)自己簽字的工作負(fù)責(zé)。如果因公司內(nèi)的合伙人個(gè)人原因造成質(zhì)量問題,，公司承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任,，som不再追究合伙人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，但刑事責(zé)任要個(gè)人承擔(dān),。公司規(guī)定,，各專業(yè)的合伙人都必須對(duì)所屬專業(yè)審圖。目前,，該公司只有30名合伙人才能在該公司的圖紙上簽字,。其他人不能簽字。如果有些專業(yè)沒有合伙人,，則由該專業(yè)副合伙人簽字,，合伙人審核。

在美國(guó),，法律責(zé)任上是先追究管理合伙人,，然后再逐級(jí)追究責(zé)任,。美國(guó)很多建筑師事務(wù)所是只做建筑專業(yè)設(shè)計(jì)，業(yè)主與建筑專業(yè)事務(wù)所簽訂全部設(shè)計(jì)合同,，建筑專業(yè)事務(wù)所再與結(jié)構(gòu),、機(jī)電等事務(wù)所簽訂分包合同。如果出問題,，業(yè)主起訴總包的建筑專業(yè)事務(wù)所,，建筑專業(yè)事務(wù)所再起訴結(jié)構(gòu)、機(jī)電事務(wù)所,。

另外,，也有業(yè)主委托建筑、結(jié)構(gòu),、機(jī)電專業(yè)事務(wù)所并簽訂合同,，這種情況則建筑、結(jié)構(gòu),、機(jī)電專業(yè)事務(wù)所各負(fù)各的責(zé)任,。

律所合伙人管理制度篇四

合伙人公司是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上合伙人擁有公司并分享公司利潤(rùn)，合伙人即為公司主人或股東的組織形式,。所謂合伙人制度,，簡(jiǎn)言之就是同甘共苦，一起擔(dān)當(dāng),。其主要特點(diǎn)是:合伙人共享企業(yè)經(jīng)營(yíng)所得,，并對(duì)經(jīng)營(yíng)虧損共同承擔(dān)無限責(zé)任;它可以由所有合伙人共同參與經(jīng)營(yíng)，也可以由部分合伙人經(jīng)營(yíng),，其他合伙人僅出資并自負(fù)盈虧;合伙人的組成規(guī)?？纱罂尚　：匣锶藱C(jī)制無非有三大模式,。

第一,，公司制的合伙人(股權(quán)控制型)。在這個(gè)范疇內(nèi),，重點(diǎn)在于,，對(duì)整個(gè)公司來講，除了激勵(lì)之外,，還要實(shí)現(xiàn)控制的目的,。即除了激勵(lì)之外，還要把握公司的控制權(quán),，要么是控制其上市,，要么實(shí)現(xiàn)權(quán)益的平移。

第二,，聯(lián)合創(chuàng)業(yè)模式(平臺(tái)型),。這是一個(gè)被大量的新業(yè)務(wù)公司,，大量需要在原有業(yè)務(wù)體系上孵化新業(yè)務(wù)的公司所采用的模式。典型的案例包括新希望集團(tuán)所孵化出來的新業(yè)務(wù),。

第三,，泛合伙人模式。當(dāng)公司在所謂的股權(quán)激勵(lì)之外又加入了合伙人的定義,，或者是增加一些類似于合伙人制的激勵(lì),，這就是泛合伙人制。比如,，根據(jù)阿里公開的招股說明書，阿里的馬云和蔡崇信先生是兩個(gè)永久性的湖畔合伙人,，其他的合伙人大約還有30名左右,。

在中國(guó)企業(yè)的實(shí)踐創(chuàng)新中，事業(yè)合伙制有五大模式,，下面分別介紹一下,。

一、小米模式

雷軍：?jiǎn)未颡?dú)斗已經(jīng)成為歷史,，未來創(chuàng)業(yè)的趨勢(shì)將是合伙人制

小米創(chuàng)始人雷軍認(rèn)為：?jiǎn)未颡?dú)斗已經(jīng)成為歷史,，未來創(chuàng)業(yè)的趨勢(shì)將是合伙制。這種合伙制的目的是什么?就是要打造一支卓越的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì),，就是吸納和凝聚更多的優(yōu)秀人才抱團(tuán)打天下,。小米創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)8個(gè)人中有5個(gè)“海龜”，3個(gè)“土鱉”,，每個(gè)人都能夠獨(dú)當(dāng)一面,，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)年齡平均43歲，都實(shí)現(xiàn)了財(cái)富自由,，不再簡(jiǎn)單追求掙錢,，而是追求將事業(yè)做大，從而獲得事業(yè)成就感,。這些人因?yàn)榻鉀Q了基本生存問題,，不再為五斗米折腰，他們想實(shí)現(xiàn)共同創(chuàng)業(yè),，想干出一個(gè)偉大的企業(yè),，因此，這些人創(chuàng)業(yè)的時(shí)候完全可以不拿工資,，而且他們?cè)敢夤矒?dān)風(fēng)險(xiǎn),。總之,，小米找合伙人的最終目的是要找到最聰明,、最能干,、最合適干、最有意愿干并愿意抱團(tuán)合伙干的創(chuàng)業(yè)人才,。標(biāo)準(zhǔn)有三個(gè)：首先要有創(chuàng)業(yè)者心態(tài),，愿意拿低工資;愿意進(jìn)入初創(chuàng)企業(yè)，早期參與創(chuàng)業(yè),，有奮斗精神;愿意掏錢買股份,，認(rèn)同公司目標(biāo)、看好公司前景并愿意承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn),。

二,、阿里模式

馬云：創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本具有比貨幣資本更大的經(jīng)營(yíng)話語權(quán)

第二種模式是阿里模式，馬云說：未來的競(jìng)爭(zhēng)不是人才的競(jìng)爭(zhēng),，而是合伙人制度的競(jìng)爭(zhēng),。為什么馬云將合伙制上升到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力這樣一個(gè)高度?阿里巴巴的事業(yè)合伙制解決了創(chuàng)始人與人力資本在企業(yè)的控制權(quán)與經(jīng)營(yíng)決策的話語權(quán)問題，阿里合伙制很重要的一點(diǎn)就是同股不同權(quán),，使創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本具備比貨幣資本更大的企業(yè)終極控制權(quán)與經(jīng)營(yíng)話語權(quán),。在很多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、高科技企業(yè),，是高知識(shí)人才+高資本投入,，最早都可能有燒錢過程，導(dǎo)致創(chuàng)始人和人力資本的股權(quán)不斷被稀釋,，稀釋到失去控制權(quán)的地步,。

但是企業(yè)一方面要用大量的資本，另一方面又要保證創(chuàng)始人和人力資本對(duì)企業(yè)的有效控制,，按照傳統(tǒng)的同股同權(quán)完全沒辦法有效運(yùn)行,。所以美國(guó)的資本市場(chǎng)創(chuàng)造了同股不同權(quán)規(guī)則，承認(rèn)人力資本和企業(yè)創(chuàng)始人擁有比貨幣資本更大的話語權(quán),，目前包括馬云在內(nèi)的高管團(tuán)隊(duì)僅持有阿里巴巴9.4%的股份,，前兩大股東軟銀和雅虎分別持有阿里巴巴35%和24%的股權(quán)，如果按照傳統(tǒng)的同股同權(quán)的規(guī)則,，阿里的控制權(quán)與決策權(quán)應(yīng)掌握在日本人孫正義手上,，但阿里巴巴的合伙制是創(chuàng)始人和人力資本既要利用資本，但是同時(shí)擺脫資本的控制,。

阿里巴巴的合伙機(jī)制,，分成幾個(gè)方面：一是永久合伙人，馬云和蔡崇信,，不管股權(quán)發(fā)生什么樣的變化,，他們永遠(yuǎn)都是永久合伙人。合伙人委員會(huì)，由馬云,、蔡崇信,、陸兆禧、彭蕾和曾明組成,，同時(shí)對(duì)合伙人進(jìn)行分類,，有的叫永久合伙人，有的叫普通合伙人,。退休的合伙人可以被選為榮譽(yù)合伙人,，榮譽(yù)合伙人無法行使合伙人的權(quán)利，但能夠得到獎(jiǎng)金池的一部分獎(jiǎng)金,。永久合伙人由選舉產(chǎn)生,，或由在職和退休的永久合伙人指定，退休后不享受獎(jiǎng)金分配,。更重要的是馬云與軟銀等資本方達(dá)成協(xié)議,，資本進(jìn)來可以占有股份，但是投票權(quán)通過一個(gè)投票信托授予馬云和蔡崇信支配,。與雅虎達(dá)成協(xié)議，將動(dòng)用其投票權(quán)支持阿里及軟銀的董事提名,，使馬里及合伙人團(tuán)隊(duì)用不到百分之十的股權(quán),，獲得了百分之七十以上的經(jīng)營(yíng)決策話語權(quán)，

可謂：有錢的(指阿里的機(jī)構(gòu)投資人和將來的公眾投資人)出錢,，有力的(指合伙人團(tuán)隊(duì)或核心高管團(tuán)隊(duì),，廣義“力”)出力，錢你出,，活我干,，怎么干我決定!怎么分，按說好的分,，利益上保證資本方,，經(jīng)營(yíng)上保證創(chuàng)始人及合伙人團(tuán)隊(duì)的控制權(quán)與話語權(quán)，這樣各得其所,，逐利的資本方獲得利益保障,，追求事業(yè)成就感的人力資本可以有效掌控企業(yè)，不斷將事業(yè)做大做強(qiáng),。

圖1 阿里合伙人制

三,、萬科模式

郁亮：企業(yè)不再需要職業(yè)經(jīng)理人，而是事業(yè)合伙人

萬科所采用的是分層合伙人制度,，公司這個(gè)層面上為公司一級(jí)合伙人,，各個(gè)單一的事業(yè)群有事業(yè)群合伙人，到每一個(gè)項(xiàng)目上有項(xiàng)目合伙人,。分層合伙人的好處是能夠讓更多的員工參與到整個(gè)合伙機(jī)制里面,。這種分層合伙實(shí)際上有利于形成全員合伙機(jī)制,。

雖然從股權(quán)來講屬于資本方所有，但是實(shí)際上所有的員工,、所有的職業(yè)經(jīng)理人都參與到公司整個(gè)合伙機(jī)制里,。這也是一種企業(yè)內(nèi)部通過人才機(jī)制創(chuàng)新，鞏固經(jīng)營(yíng)權(quán)與控制權(quán),，經(jīng)營(yíng)層填充股權(quán)意義上的缺位來抵擋野蠻人的奪權(quán),。即使資本方進(jìn)入以后還得用萬科的員工，不可能把所有合伙人都干掉,。所以這種機(jī)制適用于中國(guó)特殊的資本市場(chǎng),，如果萬科有美國(guó)的資本制度做支撐的話，王石就不用辭職,，給王石一個(gè)永久合伙人身份,、一個(gè)一票否決權(quán)就可以保證創(chuàng)始人及團(tuán)隊(duì)辛苦創(chuàng)下的成果與事業(yè)不被資本的力量無情剝奪。因此,，萬科的事業(yè)合伙制只能使人力資本能夠參與企業(yè)的利益分享并獲得部分經(jīng)營(yíng)話語權(quán),，同時(shí)增加資本方對(duì)企業(yè)全面控制的難度，但從根本上擺脫不了資本對(duì)企業(yè)的絕對(duì)控制,。

萬科為實(shí)現(xiàn)其推行合伙人制度的目的,，進(jìn)行了全面深入的制度設(shè)計(jì)，通過匯集資金,，成立相關(guān)財(cái)務(wù)顧問公司,，組建合伙企業(yè)，形成投資主體并注資持股,。

圖2 萬科合伙人模式

四,、華為模式

任正非：投資于人，以奮斗者為本,，持續(xù)艱苦奮斗的合伙機(jī)制

第四種是華為模式,，華為的合伙機(jī)制本質(zhì)上不是股權(quán)合伙，而是一種利潤(rùn)分享合伙機(jī)制,。華為在上世紀(jì)90年代也采用實(shí)股,，但是1997年，華為高層到美國(guó)考察企業(yè)時(shí),，發(fā)現(xiàn)美國(guó)其實(shí)很多高科技企業(yè)的人才流動(dòng)率為20～30%,，這些人離職以后如果還擁有股權(quán)，繼續(xù)分享企業(yè)的利潤(rùn)很不公平,，也不利于企業(yè)和人才發(fā)展,，而且許多企業(yè)一上市，股權(quán)一套現(xiàn)，人才一夜之間暴富,，事業(yè)生活找不著北,，事業(yè)激情衰竭，不愿持續(xù)奮斗,。因此,，美國(guó)一些企業(yè)采用的是利潤(rùn)分享計(jì)劃，而不是股權(quán)制,。

另外,，華為的股權(quán)很分散，任正非個(gè)人只占股權(quán)1.42%,，所以我們那時(shí)候開玩笑,，只要高管團(tuán)隊(duì)一聯(lián)手投票，按照股權(quán)就能把任正非炒魷魚了,。那華為怎么實(shí)現(xiàn)創(chuàng)始人對(duì)公司的有效控制?華為從1997年開始試行虛擬股權(quán)計(jì)劃,，20__年華為正式推出股票期權(quán)計(jì)劃，獲政府批準(zhǔn),。虛擬股權(quán)計(jì)劃,，即員工拿到的股權(quán)不是真正意義上的股權(quán)，只是一個(gè)利潤(rùn)分紅權(quán),，你在華為干就參與分紅,，你不在華為干，離職了,，不再為企業(yè)做出貢獻(xiàn)了，股權(quán)就退回,，公司回購,，回購之后放在一個(gè)池子里，又賣給持續(xù)貢獻(xiàn)者及新加入的奮斗者,。

因此,，本質(zhì)上，任正非讓渡了百分之九十幾的利潤(rùn),，實(shí)現(xiàn)了對(duì)公司100%的控制,。偉大的企業(yè)家都懂得“財(cái)散人聚”這個(gè)道理，都是愛才如命,，揮金如土,，舍得讓利，善于分錢,，但最看重的是對(duì)公司的有效控制,，以實(shí)現(xiàn)其做大企業(yè)、做大事業(yè)的遠(yuǎn)大目標(biāo)與追求。

企業(yè)家最終不是追求財(cái)富,，而是追求做成一個(gè)偉大企業(yè)的成就感,。對(duì)企業(yè)家而言，一個(gè)億以內(nèi)可能屬于自己,，超過一個(gè)億都不屬于自己,，都屬于國(guó)家與社會(huì)。而且隨著人的年齡增長(zhǎng),，錢掙得越多,，用在自己身上的錢卻是越來越少?！柏?cái)富多少不重要,，重要的是事業(yè)與成就”，這點(diǎn)任總早就想明白了,。錢到了一定數(shù)目,，就是一個(gè)符號(hào)，對(duì)人的幸福感與成就感沒有任何意義和價(jià)值,，有意義的是成就感,，最深層的追求是自我超越，奮斗不息,。比成就感更高的叫自我超越,，不斷地超越自我的追求。

任正非的終極追求顯然不是自我實(shí)現(xiàn),，而是要通過成就偉大的企業(yè)與事業(yè),，從而成就他人、成就國(guó)家與民族的強(qiáng)大,，在這一點(diǎn)上,，華為以奮斗者為本的利潤(rùn)分享制與獲取分享制也是一種搭建事業(yè)平臺(tái)、凝聚優(yōu)秀人才,、共同創(chuàng)造偉大事業(yè),、持續(xù)奮斗的合伙機(jī)制。

圖3 華為虛擬股權(quán)發(fā)展史及事件關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)

五,、溫氏模式

溫鵬程：齊創(chuàng)共享的事業(yè)管理平臺(tái),，是溫氏發(fā)展的核心動(dòng)力源泉

第五種是溫氏模式，實(shí)際上是管理合伙機(jī)制,、事業(yè)合伙機(jī)制,。溫氏，20__年銷售收入590多個(gè)億,，盈利130個(gè)億,，占了整個(gè)創(chuàng)業(yè)板20%的利潤(rùn),。為什么溫氏的利潤(rùn)率能超過高科技企業(yè)?原因在于溫氏創(chuàng)造了一個(gè)管理事業(yè)合伙機(jī)制，它通過建立管理平臺(tái),，通過互聯(lián)網(wǎng)把56000個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)聯(lián)結(jié)在一起,，而這56000個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)全是農(nóng)場(chǎng)主自己掏錢投資，產(chǎn)權(quán)基本是歸農(nóng)場(chǎng)主自己,，但共同在一個(gè)事業(yè)與管理平臺(tái)上經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn),。

這樣做的結(jié)果是什么?第一是輕資產(chǎn)，如果一個(gè)企業(yè)自己投資56000個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng),，投資成本是非常高的,。第二解決了責(zé)任心的問題。農(nóng)場(chǎng)都是在很偏僻的地方,，職業(yè)經(jīng)理人基本不愿意去,。但是如果養(yǎng)殖場(chǎng)是自己的，很多人甚至吃住都在養(yǎng)殖場(chǎng),，解決了生產(chǎn)作業(yè)的責(zé)任心的問題,。溫氏為56000個(gè)合伙人搭建的是一個(gè)齊創(chuàng)共享的事業(yè)合伙管理平臺(tái)，家庭農(nóng)場(chǎng)產(chǎn)權(quán)上各歸各,，但共享一個(gè)事業(yè)平臺(tái),、一套基于互聯(lián)網(wǎng)的管理平臺(tái)。既有大企業(yè)的規(guī)模與協(xié)同效應(yīng),，又有小企業(yè)的活力與效率,。這套以共享事業(yè)與管理平臺(tái)為核心的合伙機(jī)制，可歸納為32個(gè)字：數(shù)據(jù)上移,、平臺(tái)管理,、責(zé)任下沉、權(quán)利下放,、獨(dú)立核算,、分布生產(chǎn)(自主經(jīng)營(yíng))、共識(shí)共擔(dān),、齊創(chuàng)共享。

圖5 企業(yè)家的八大轉(zhuǎn)型

合伙制是大勢(shì)所趨,，因?yàn)橹R(shí)員工已成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主體,，它要有兩個(gè)權(quán)利：一個(gè)叫剩余價(jià)值索取權(quán)，參與利益分享;一個(gè)叫經(jīng)營(yíng)的話語權(quán),。這兩個(gè)權(quán)利使得合伙制成為目前公司治理的一種很重要的手段,。

合伙制基本價(jià)值理念可歸納為8個(gè)字：共識(shí)、共擔(dān),、共創(chuàng),、共享,。所謂共識(shí)，是指合伙人一定要有戰(zhàn)略共識(shí),，有共同的使命和價(jià)值觀;道不同不相為謀,，要合伙，首先要解決“道同”的問題,，只有“道同”才能減少企業(yè)內(nèi)部交易成本,，才能真正建立起信任機(jī)制;所以，合伙制的前提,，就是大家要有共同的使命和價(jià)值觀,。所謂共擔(dān)，是指共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),，共擔(dān)治理責(zé)任;真正的合伙制,，合伙人既要出錢又要出力還要出資源;合伙制一定要建立自我施壓與擔(dān)責(zé)的體系，人力資本與貨幣資本之間不再是一種簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系,，而是由雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)向合伙關(guān)系,，或者是多重契約關(guān)系。所謂共創(chuàng),，是指要把每個(gè)合伙人各自能力和優(yōu)勢(shì)真正發(fā)揮出來,，實(shí)現(xiàn)價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素聯(lián)動(dòng)，以客戶價(jià)值為核心,，真正形成“價(jià)值創(chuàng)造—價(jià)值評(píng)價(jià)—價(jià)值分配”的循環(huán),。所謂共享，不是簡(jiǎn)單的利益共享,，其實(shí)是剩余價(jià)值共享,、信息與知識(shí)共享、資源與智慧共享,，真正形成良性的生態(tài)環(huán)境共享體系,。

合伙人制就是要打破過去把人固化在某一個(gè)崗位上的局面，要尊重個(gè)體力量,。個(gè)體通過團(tuán)隊(duì)來連接和交互,，產(chǎn)生加倍的能量、累積的能量,。把從雇傭關(guān)系走向合作關(guān)系,，從管理控制走向授權(quán)賦權(quán)，從過去簡(jiǎn)單的工作契約走向承諾契約,，從過去的薪酬分配走向權(quán)益分享,，從過去的績(jī)效優(yōu)先到工作生活的相對(duì)平衡，這些都對(duì)戰(zhàn)略,、公司治理,、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新,、人力資源機(jī)制、組織模式提出了全新的挑戰(zhàn),。從這個(gè)意義上說,，合伙人制是一個(gè)系統(tǒng)工程，合伙人制將會(huì)成為未來企業(yè)全新的管理發(fā)展機(jī)制,。

律所合伙人管理制度篇五

總 則

第一條 內(nèi)部合伙人制度是指由公司內(nèi)部員工認(rèn)購本公司的股份,，參與經(jīng)營(yíng)、按股份享受紅利分配的新型股權(quán)形式,。推行內(nèi)部合伙人制度目的在于：

1) 實(shí)現(xiàn)本士咨詢公司的管理突破,，通過共同經(jīng)營(yíng)、共同創(chuàng)業(yè),，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),，共負(fù)盈虧，凝聚志同道合的長(zhǎng)期合作伙伴,，形成高效的資金,、團(tuán)隊(duì)、運(yùn)營(yíng)模式,。

2) 規(guī)范和完善公司內(nèi)部的治理機(jī)制,，規(guī)范合伙人之間的權(quán)利、義務(wù),，協(xié)調(diào)合伙人的責(zé)任,、利益和風(fēng)險(xiǎn)平衡關(guān)系

3) 確保公司的順利運(yùn)作，形成互補(bǔ)能力結(jié)構(gòu),，提升公司的總體競(jìng)爭(zhēng)力,，實(shí)現(xiàn)公司永續(xù)經(jīng)營(yíng)

1.2 內(nèi)部合伙人制度的實(shí)施原則

第二條 合伙人制度實(shí)施遵循以下原則：

1) 遁序漸進(jìn)原則;

2) 公開、公平,、公正原則;

3) 收益與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān),，收益延期支付原則;

4) 能力配比，增量激勵(lì)的原則;

第三條 本制度實(shí)施意在逐步構(gòu)建合伙經(jīng)營(yíng)模式和團(tuán)隊(duì)習(xí)慣,，不改變公司性質(zhì)

第四條 某某集團(tuán)以為推進(jìn)中國(guó)連鎖企業(yè)發(fā)展已任,，力圖成為中國(guó)最具實(shí)力的連鎖經(jīng)營(yíng)研究、培訓(xùn),、咨詢顧問集團(tuán),，為各參見《某某集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及五年規(guī)劃》。

第五條 深圳某某咨詢公司是某某集團(tuán)總部核心業(yè)務(wù)單元,，獨(dú)立核算,，自負(fù)營(yíng)虧;圍繞集團(tuán)三年規(guī)劃目標(biāo),，通過機(jī)制創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展,，內(nèi)部合伙人計(jì)劃是與某某咨詢事業(yè)計(jì)劃匹配的長(zhǎng)期激勵(lì)方式,，為達(dá)成目標(biāo)將過渡跨行業(yè)、跨專業(yè)矩陣式組織形式并形成長(zhǎng)期合伙人制度,，參見《某某咨詢公司發(fā)展規(guī)劃和未來組織結(jié)構(gòu)過渡方案》,。

2.2 員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

第六條 咨詢業(yè)是一個(gè)智力密集、人才密集的行業(yè),，優(yōu)秀員工是實(shí)現(xiàn)某某規(guī)劃的保障,，公司對(duì)鼓勵(lì)員工向與公司需要相符的方向發(fā)展，并輔以技術(shù)指導(dǎo)和知識(shí)管理支持,，員工可從業(yè)務(wù),、咨詢、研究員等途徑向合伙人生涯發(fā)展,，如下表,，詳規(guī)參見《某某員工培養(yǎng)及職業(yè)生涯規(guī)劃管理辦法》。

第七條 針對(duì)咨詢業(yè)難做大,、人才培養(yǎng)成本大,、流動(dòng)率高狀況，公司將不懈培養(yǎng)和打造志同道合的合伙人團(tuán)隊(duì),，通過集合優(yōu)秀人才共同去爭(zhēng)取未來,，讓有志員工在某某“飛速發(fā)展、暢享成長(zhǎng),，共創(chuàng)未來”,。

2.3 內(nèi)部合伙人股權(quán)基本結(jié)構(gòu)與配比

第八條 為確保合理的治理結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)力能力組合，未來三年某某顧問內(nèi)部合伙人股權(quán)基本結(jié)構(gòu)與配比方式如下表：

2.4 創(chuàng)始合伙人

第九條 接受本合伙人制度,，維補(bǔ)足《創(chuàng)始合伙人協(xié)議書》,，20__年9月前出資并成為注冊(cè)的股東，稱之為創(chuàng)始合伙人,，創(chuàng)始合伙人承擔(dān)以下義務(wù)

1) 按協(xié)議出資;

2) 參與運(yùn)作,，除特殊原因三年內(nèi)不得離職和退股;

3) 按本制度第八條出讓預(yù)留股份;

4) 公司虧損或業(yè)務(wù)需要時(shí)優(yōu)先同比注資，補(bǔ)足運(yùn)營(yíng)所需資金;

2.5 內(nèi)部合伙人

第十條 內(nèi)部合伙人指認(rèn)同某某文化,，具備公司所需能力,、獲得股權(quán)的員工，內(nèi)部合伙人對(duì)公司負(fù)共同經(jīng)營(yíng),、共同創(chuàng)業(yè),，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共負(fù)盈虧之責(zé)任,，公司不接受純投資者為合伙人,。

第3章

3.1 內(nèi)部合伙人的資格條件 內(nèi)部合伙人吸納與股權(quán)激勵(lì)

第十一條 內(nèi)部合伙人的基本資格條件如下：

1) 在公司工作半年以上

2) 職級(jí)t3級(jí)以上，并符合崗位任職資格條件

3) 業(yè)務(wù)能力強(qiáng),，考核優(yōu)秀

4) 有成為合伙人的意愿,，按協(xié)議商定的出資比例

第十二條 合伙人品質(zhì)要求：合伙人需要某某共同的價(jià)值取向,，具備長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光和較強(qiáng)的創(chuàng)業(yè)欲望、富有犧牲精神和承受力等企業(yè)家精神,，經(jīng)合伙人協(xié)商一致同意的,。

律所合伙人管理制度篇六

文印管理規(guī)定

一、文印人員按公司規(guī)定按時(shí)打印公司相關(guān)文件,。

二,、公司禁止私自打印個(gè)人資料以及一切與公司無關(guān)的資料。如有違反,，依據(jù)情節(jié)輕重給予罰款處理,。

三、文印人員應(yīng)愛護(hù)各種設(shè)備,，節(jié)約用紙,，降低消耗、費(fèi)用,。各種設(shè)備應(yīng)按規(guī)范要求操作,、保養(yǎng)，發(fā)現(xiàn)故障,，應(yīng)及時(shí)報(bào)請(qǐng)維修,，以免影響工作。

電腦管理規(guī)定

一,、辦公室人員遵守公司的保密規(guī)定,，輸入電腦的信息屬公司機(jī)密，未經(jīng)批準(zhǔn)不準(zhǔn)向任何人提供,、泄露,。違者視情節(jié)輕重給予處理。

二,、辦公室人員必須按照要求和規(guī)定采集,、輸入、輸出信息,，為領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門決策提供信息資料,。(采集、輸入信息以及時(shí),、準(zhǔn)確,、全面為原則。)

三,、信息載體必須安全存放,、保管，防止丟失或失效。任何人不得將信息載體帶出公司,。

四,、辦公室人員應(yīng)愛護(hù)各種設(shè)備，降低消耗,、費(fèi)用。對(duì)各種設(shè)備應(yīng)按規(guī)范要求操作,、保養(yǎng),。發(fā)現(xiàn)故障，應(yīng)及時(shí)報(bào)請(qǐng)維修,，以免影響工作,。

五、嚴(yán)禁工作期間上網(wǎng)聊天,、看電影,、玩游戲等做各種與工作無關(guān)事。

六,、設(shè)備應(yīng)由專業(yè)人員操作,、使用。禁止非專業(yè)人員操作,、使用,，否則，造成設(shè)備損壞的應(yīng)照價(jià)賠償,。

辦公用品領(lǐng)用規(guī)定

一,、公司各部門所需的辦公用品，由辦公室的采購部統(tǒng)一購置,，各部門按實(shí)際需要領(lǐng)用,，領(lǐng)用時(shí)需在辦公室登記。

二,、各部門專用的表格,，由各部門制定格式。

三,、辦公室用品用能用于辦公,，不得移作他用或私用。

四,、所有員工對(duì)辦公用品必須愛護(hù),，勤儉節(jié)約，杜絕浪費(fèi),，禁止貪污,，努力降低消耗、費(fèi)用。

五,、購置日常辦公用品或報(bào)銷正常辦公費(fèi)用,，由辦公室主任審批，購置大宗,、高級(jí)辦公用品,，必須按財(cái)務(wù)管理規(guī)定報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后始得購置。

電話使用規(guī)定

一,、公司電話為辦公配備,，原則上只得用于辦公。

二,、禁止員工為私事打電話,。

三、聯(lián)系業(yè)務(wù)時(shí)應(yīng)盡量控制通話時(shí)間,，降低費(fèi)用,。

辦公室衛(wèi)生管理制度

為創(chuàng)造一個(gè)舒適、優(yōu)美,、整潔的工作環(huán)境,，樹立公司的良好形象，制定本制度,。

一,、衛(wèi)生管理的范圍為公司該部門辦公室、門窗等辦公場(chǎng)所及其設(shè)施的衛(wèi)生,。

二,、衛(wèi)生清理的標(biāo)準(zhǔn)是：門窗(玻璃、窗臺(tái),、窗欞)上無浮塵;地面無污物,、污水、浮土;四周墻壁及其附屬物,、裝飾品無蜘蛛網(wǎng),、浮塵;照明燈等無浮塵;書櫥、鏡子上無浮塵,、污跡,，書櫥、檔案櫥內(nèi)各類書籍資料排列整齊,，無灰塵,，櫥頂無亂堆亂放現(xiàn)象;辦公桌上無浮塵，物品擺放整齊,，水具無茶銹,、水垢;桌椅擺放端正,，各類座套干凈整潔;微機(jī)、打印機(jī)等設(shè)備保養(yǎng)良好,，無灰塵,、浮土。

財(cái)務(wù)部

要堅(jiān)定不移地執(zhí)行國(guó)家制定頒發(fā)的法律,、法規(guī),、方針、政策,，要堅(jiān)決實(shí)行“一支筆”簽字的原則,，未經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)簽字，財(cái)務(wù)不得以任何理由私自挪用公款,，借給他人，一經(jīng)發(fā)現(xiàn),，嚴(yán)肅處理,。嚴(yán)格按照財(cái)務(wù)管理制度辦事，做到賬目清晰,、規(guī)范,，同時(shí)做好產(chǎn)品出庫結(jié)算及掛賬業(yè)務(wù)，杜絕因管理不善造成資金流失,。

為了更加完善財(cái)務(wù)管理制度,，現(xiàn)金收支與記賬分別設(shè)專人負(fù)責(zé)，報(bào)稅與現(xiàn)金支取轉(zhuǎn)賬等銀行業(yè)務(wù),，必須由兩人以上共同完成,，對(duì)外賬目及內(nèi)部賬目等財(cái)務(wù)報(bào)表，資金的流動(dòng),，每月不得少于一次向總經(jīng)理匯報(bào),。(特殊情況及時(shí)溝通)

員工的聘(雇)用管理

一、新進(jìn)人員經(jīng)公司錄用開始上班日起,，前三個(gè)月為試用考核期,，經(jīng)試用合格者將轉(zhuǎn)正，簽訂勞動(dòng)合同,，享有公司的一切待遇,。試用期薪資為轉(zhuǎn)正薪資的90%。

二,、考核期間業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)良者,，經(jīng)主管核報(bào)后，可申請(qǐng)?zhí)崆稗D(zhuǎn)正,，但試用期不得低于兩個(gè)月;若考核成績(jī)太差,，且無改進(jìn)之意者，可予直接解聘。

三,、須辦手續(xù)

第一項(xiàng)：填寫員工資料卡,。

第二項(xiàng)：繳交履歷表及身份證復(fù)印件一份，一寸近照一張(電子版一份),。

第三項(xiàng)：轉(zhuǎn)正人員需報(bào)各部門主管,，并上人事部登記確認(rèn)。

四,、新進(jìn)人員自上班日起七天內(nèi)為新人培訓(xùn)期,，若無故離職者，不得向公司申請(qǐng)任何薪資及費(fèi)用,。

五,、新人在考核試用期三個(gè)月內(nèi)，以個(gè)人考核表現(xiàn),，通過后再予調(diào)整薪資,。

員工的離職管理

一、離職者：

1,、自動(dòng)離職者,，正式員工需提前一個(gè)月提交離職申請(qǐng)，非正式員工需提前15天提交,，批準(zhǔn)后做好交接工作,，否則壓的工資不予發(fā)放，以彌補(bǔ)公司的損失,。正常離職者所壓的工資按程序下月發(fā)放,。

2、非自動(dòng)離職者,，即被辭退者,，正式員工公司提前一個(gè)月通知，離職前必須做好交接工作,，否則壓的一個(gè)月工資不予發(fā)放,，以彌補(bǔ)公司損失。非正式員工,，試用期未過者,，根據(jù)表現(xiàn)，不佳者即時(shí)辭退,，交接完工作后所壓工資下月結(jié)清,。

二、員工在自動(dòng)離職或請(qǐng)辭期間內(nèi),，因職務(wù)交接不清,，或手續(xù)不全而導(dǎo)致公司資金及財(cái)物上有所損失,，須負(fù)賠償責(zé)任，公司將依法解決,。

三,、已請(qǐng)辭員工在待退期間，若在公司表現(xiàn)惡劣,，或影響公司其他人員或公然破壞公司制度者,，可予以直接開除。

考勤制度

一,、總則

本考勤制度為確保公司進(jìn)行有秩序的經(jīng)營(yíng)管理而制定,。

二、出勤制度

1,、工作時(shí)間：

早上：______—_____;下午：______—______,。

2、簽到：公司全體員工采取簽到考勤,。

3,、外出：?jiǎn)T工外出辦事30分鐘以上者必須在“外出登記表”上登記，未登記的視為曠工一天處理,。嚴(yán)禁代登記,，如若發(fā)現(xiàn),，雙方均按曠工違紀(jì)處理,。

三,、請(qǐng)假制度

1、請(qǐng)假一天以下需向上級(jí)由車間主任申請(qǐng)批準(zhǔn),，并填寫假條，每月25號(hào)由主任或經(jīng)理交給人事部辦公室,，進(jìn)行考勤核對(duì),。

2、請(qǐng)假一天以上需提交經(jīng)理批準(zhǔn),，并說明理由,、期限，提交公司經(jīng)理批準(zhǔn),，所有假條于月末25號(hào)報(bào)辦公室存檔,，請(qǐng)假在得到批準(zhǔn)并辦理手續(xù)后生效，口頭請(qǐng)假未辦理手續(xù)者,，每次罰款20元,，情節(jié)嚴(yán)重者導(dǎo)致公司損失給予50元罰款處理。

3,、員工請(qǐng)假工資按：個(gè)人當(dāng)月底薪÷30天,，計(jì)件工資由各車間主任按內(nèi)部方案自行調(diào)整,。

4、員工如果未能如期結(jié)束假期按時(shí)上班,，需提前向公司經(jīng)理請(qǐng)求續(xù)假,，經(jīng)批準(zhǔn)方可繼續(xù)休假，上班后需立即補(bǔ)辦請(qǐng)假手續(xù)并交由辦公室存檔,，員工超假并且未履行續(xù)假手續(xù)的按“日工資額度×2倍”,，從當(dāng)月底薪工資中扣除。

5,、旺季每月請(qǐng)假不可超過3次或累計(jì)不能超過3天(病假,、婚嫁、喪假除外),，否則每天給予“日工資額度×3倍”的罰款從當(dāng)月底薪中扣除,。員工除直系親屬的喪事及重大疾病以外不得先休假后請(qǐng)假，否則不影響生產(chǎn)的給予20元/次罰款,，影響生產(chǎn)的給予50元/次罰款,，上班后需立即到辦公室補(bǔ)辦請(qǐng)假手續(xù)。

6,、員工無故曠工給予50元/次罰款,，并每天給予“日工資額度×3倍”的罰款從當(dāng)月底薪中扣除。

三,、獎(jiǎng)懲

1,、遲到早退者，30分鐘內(nèi)每次扣10元,，30分鐘以上按半天扣除,。

2、當(dāng)月無遲到,、早退,、請(qǐng)假人員，每月獎(jiǎng)勵(lì)滿勤100元,。

3,、每日加班每3小時(shí)按半天薪酬結(jié)算。其余按小時(shí)計(jì)算,，計(jì)算方法：不滿半小時(shí)不計(jì)加班,，超出半小時(shí)一律按整點(diǎn)計(jì)算;日加班按日薪+額外時(shí)薪計(jì)算，計(jì)算方法同上,。

四,、對(duì)考勤的記錄辦法由公司每月按本規(guī)定，結(jié)合系統(tǒng)考勤記錄,、部門的記錄,、每日考勤簽到∕簽退記錄,、每日外出登記記錄等來進(jìn)行制月度考勤表，并報(bào)財(cái)務(wù)處理,。

律所合伙人管理制度篇七

要實(shí)現(xiàn)組織變革,、希望轉(zhuǎn)變組織能力來滿足未來戰(zhàn)略的要求，在這個(gè)過程中,，“尊重人性,、釋放人性”就顯得尤為重要。這就需要管理朝著扁平化,、專業(yè)化的方向發(fā)展,。在約束激勵(lì)機(jī)制方面，合伙人制度固然有好處,，同時(shí)也要看到它的不足,。

就此問題，天虹商場(chǎng)股份有限公司董事總經(jīng)理高書林在第17屆中國(guó)連鎖業(yè)會(huì)議上進(jìn)行了分享,，以下為部分演講內(nèi)容,。

三個(gè)體會(huì)

1. 今天我們面臨重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)一定不能僅僅是業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型,，它一定是一個(gè)全方位的系統(tǒng)工程,，包括業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、管理變革,、文化變革,，這三者是相輔相成，缺一不可的,。而組織問題是管理變革當(dāng)中重要的組成部分,。

2. 現(xiàn)在的企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了很大變化,，因此,，我們必須要去打破非常習(xí)慣的科層制的組織架構(gòu)，必須要有更多的靈活創(chuàng)新的能力,，要求我們?nèi)?yīng)用好網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu),。過去科層制的架構(gòu)，邊界非常清晰,，中心化的特點(diǎn)非常明顯,，分工還有很多的規(guī)范。而在網(wǎng)絡(luò)化的結(jié)構(gòu)里面,，這些東西都不一樣,。并不是說這兩種結(jié)構(gòu)誰好誰壞，而是我們要根據(jù)事物的發(fā)展,，進(jìn)行選擇和動(dòng)態(tài)的調(diào)整,。

3. 基本上所有的實(shí)體零售企業(yè),，都在進(jìn)行變革，在變革的過程中,，我們發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)有兩種類型,，一種是面向成熟市場(chǎng)，第二種是面向成長(zhǎng)型市場(chǎng),。面臨成熟市場(chǎng)的業(yè)務(wù),，更多要求我們有非常強(qiáng)的管理能力;而面向成長(zhǎng)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)，則更多要求我們有創(chuàng)新能力,。當(dāng)這兩種業(yè)務(wù)類型在一個(gè)組織里面同時(shí)存在的時(shí)候,，又會(huì)形成沖突，可能我們一些賺錢的業(yè)務(wù),，盡管在下降,，當(dāng)它看到公司的一些新業(yè)務(wù)在虧損的時(shí)候，會(huì)給新業(yè)務(wù)形成很大的壓力,。

從天虹來講,，我們覺得有兩個(gè)非常重要的事情要去做好，才能夠比較好地解決沖突,。首先要去很好地區(qū)分哪些業(yè)務(wù)是面向成熟市場(chǎng)的,，它更要求我們?nèi)?qiáng)化管理;哪些業(yè)務(wù)又是面對(duì)成長(zhǎng)型市場(chǎng)，需要更多的靈活和創(chuàng)新,。其次要圍繞這兩種不同類型的業(yè)務(wù),，進(jìn)行二元管理，無論是從人員的配置,，還是績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定,，還是組織架構(gòu)設(shè)定，以及對(duì)授權(quán)分工都要去做相應(yīng)的調(diào)整,。

天虹的實(shí)踐

1. 管理扁平化——決策權(quán)要扁平和溝通扁平化,。

天虹的職能部門一定不允許超過三級(jí)，甚至很多職能部門,，現(xiàn)在已經(jīng)是兩級(jí)了,。在這樣的變革當(dāng)中，也會(huì)遇到很多問題,。有很多原來的職能管理人員,，減少了層級(jí)以后，就沒有位置安排,，必須要轉(zhuǎn)化為專業(yè)人員,，對(duì)內(nèi)部也是很大的沖擊。第二我們所有電子流的審批原則上不會(huì)超過五個(gè)節(jié)點(diǎn),，也是要加快我們審批效率,。

其次,，扁平化更多地體現(xiàn)在日常組織溝通中。現(xiàn)在天虹更多的在應(yīng)用微信,，迅速建一個(gè)群,，讓相關(guān)人員進(jìn)到群里面，信息及時(shí)同步,，讓溝通迅速變成一種水平化的溝通,，效率就會(huì)大幅度提升。會(huì)議也做了一個(gè)變化,，以后會(huì)議只適用于通過分享和需要參與討論的內(nèi)容,，一對(duì)一的匯報(bào)不需要用會(huì)議的方式。

2. 業(yè)務(wù)專業(yè)化,。

天虹在大力的推進(jìn)專業(yè)化?，F(xiàn)在的業(yè)務(wù)，變得更加復(fù)雜,。面對(duì)實(shí)體零售業(yè)績(jī)的下滑,，行業(yè)里有一個(gè)共識(shí)——真正的問題不是來自于電商的沖擊，而是來自于我們自身的業(yè)務(wù),，沒有做得那么好,，我們專業(yè)化的程度需要進(jìn)一步提升。

所以天虹在業(yè)務(wù)方面重新構(gòu)建了多個(gè)專業(yè)事業(yè)部：電商,、超市,、便利店、購物中心等,。同時(shí)大力構(gòu)建職能部門,，共享服務(wù)中心。現(xiàn)在正在構(gòu)建三大共享服務(wù)中心：財(cái)務(wù),、人力資源和信息,。

共享中心讓我們?cè)瓉矸稚⒃诟鳂I(yè)務(wù)里面，但是工作又有比較大交叉的部門,，進(jìn)行一個(gè)整合,。整合了以后,，構(gòu)建一個(gè)更加專業(yè)的中心,，以更好地支持各個(gè)業(yè)務(wù)板塊發(fā)展，讓各個(gè)事業(yè)部,，依然能得到整個(gè)公司后臺(tái)的強(qiáng)大支持,，這樣各個(gè)業(yè)務(wù)單位，并不是散兵游勇,，而是成為特種部隊(duì),。

3. 組織無邊界,，工作任務(wù)化。

天虹在推進(jìn)無邊界的組織變革,。一個(gè)是通過流程,，對(duì)于一些相對(duì)已經(jīng)成熟的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，把流程樹立清楚,，只有這樣才能夠讓組織能力得到不斷提升,。二是積極構(gòu)建原來部門化的新組織，即任務(wù)團(tuán)隊(duì),。第三,，在人才選拔上，從原來的相馬,，變成了現(xiàn)在的賽馬，有很多需要?jiǎng)?chuàng)新開拓的領(lǐng)域,，我們要讓員工積極的參與,。給他一個(gè)平臺(tái)，讓他自己能夠參與到這種競(jìng)爭(zhēng)中來,，更多強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)新和突破,。

4. 約束與激勵(lì),。

最后在績(jī)效管理方面，天虹在大力推進(jìn)超額利潤(rùn)分享,，把我們超過任務(wù)指標(biāo)的超額部分，大力度地跟團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分享,，一部分是按照品類,，一部分是按照門店。

第二個(gè)方面就是探索合伙人制,。合伙人制確實(shí)有它的好處,，但在實(shí)行的過程中，也要看到它的局限性。企業(yè)現(xiàn)階段的合伙人制和一個(gè)合伙公司有很大的不同,，像律師事務(wù)所,、會(huì)計(jì)師事務(wù)所，本來就是合伙人制的公司形態(tài),。我們直接借鑒它們的方法就有局限性,。

另外,，員工入股股份比例會(huì)占很小,，能不能達(dá)到預(yù)期效果,，其實(shí)是不一樣的,。同時(shí),，合伙人制要求各個(gè)業(yè)務(wù)是相對(duì)比較獨(dú)立的,，如果管理上不能非常清晰地核算出來,，這就會(huì)給總部的管理帶來非常大的難度和問題。此外,，很多相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù),，往往是在培育期,，前期可能要虧損，員工能不能承受這個(gè)虧損,，會(huì)不會(huì)喪失積極性等。

同時(shí)，合伙人制度中的公平公開問題,、比例的制定、賄賂問題等都需要在實(shí)踐中解決,。

總而言之，這種合伙人制的推行,，還需要繼續(xù)探索,。

律所合伙人管理制度篇八

1,、讓優(yōu)秀的員工當(dāng)家做主,，成為合伙人

合伙人是未來必然趨勢(shì)，萬科,、華為、海爾、小米,，龍湖等著名的公司都在紛紛推行合伙人管理模式,，讓員工與公司形成利益共同體，事業(yè)共同體,，命運(yùn)的共同體,。讓員工轉(zhuǎn)變打工心態(tài)，從過去為老板干轉(zhuǎn)變?yōu)樽约焊伞?/p>

2,、建立合伙人制度管理是讓員工“重新做人”的系統(tǒng)工程

讓為自己干等于為公司干,，必須建立合伙人的制度，合伙人的制度包括進(jìn)入機(jī)制,、發(fā)展機(jī)制,、考核機(jī)制、分配機(jī)制,、淘汰機(jī)制,、退出機(jī)制等制度。

3強(qiáng)化制度管理是讓員工“重新做人”的系統(tǒng)工程

當(dāng)導(dǎo)入合伙人的制度后,，還必須導(dǎo)入法治的系統(tǒng)管理體系,，讓員工懂得敬畏規(guī)則是最基本的合伙人精神。為什么員工不愿意執(zhí)行制度?員工把自己當(dāng)打工仔,，而非主人,。當(dāng)員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶撕螅瑔T工就會(huì)接受制度管理,。

有一家企業(yè)的制度管理堪稱典范，這就是德勝,。幾乎每次,，只要有機(jī)會(huì)，德勝老總聶圣哲總會(huì)發(fā)表他對(duì)員工遵守制度的希望和要求：每個(gè)員工時(shí)時(shí)刻刻都要明白一個(gè)大道理,，你選擇了德勝,，你就應(yīng)該有一種“嫁雞隨雞，嫁狗隨狗”的精神,，就應(yīng)該對(duì)德勝的理念和制度有一種盲從,。這里有一點(diǎn)不需要你糊涂的，你隨時(shí)覺得德勝公司不是你呆的地方,，你隨時(shí)可以辭職,，我們決不會(huì)因?yàn)榈聞俚乃嚼弦恍┤说暮笸龋珱Q不容許你選擇了德勝而工作又三心二意!這是我們嚴(yán)肅的紀(jì)律!你選擇了德勝,，你在德勝干,，領(lǐng)德勝的工資，你就要對(duì)德勝尊重,。

在德勝,，制度管理其實(shí)是一項(xiàng)十分繁瑣的用心的教育工程,。每個(gè)人的心靈中都有一個(gè)空間，如果你不去填充美好的東西,，它就會(huì)雜草叢生,。德勝的大多數(shù)員工都是農(nóng)民工，這些工人的內(nèi)心往往一片空白,，但是他們也有很多根深蒂固的不良習(xí)性,。所以說，制度管理的本質(zhì),，其實(shí)就是一個(gè)對(duì)員工進(jìn)行再教育的龐大系統(tǒng)工程,，管理者要有足夠的、清醒的認(rèn)識(shí),。

4,、拋棄熟人文化，建立合伙人文化!

合伙人的文化是契約文化,，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,，部門的管理者，有沒有這樣的情況,，你的下屬喊你叫大哥,，叫老兄、老弟?如果有,，這種“熟人文化”將會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的規(guī)章制度形同虛設(shè),。

為什么?因?yàn)槟愫拖聦偈切值荜P(guān)系，就算犯了點(diǎn)兒錯(cuò),，睜一只眼閉一只眼就過去了,。他們?yōu)槭裁匆心愦蟾?只有一個(gè)目的：他要特權(quán)，想凌駕于所有人之上,，不按規(guī)則辦,，在團(tuán)隊(duì)里特殊化，橫著走,。

所以,，管理者走“群眾路線”與群眾打成一片，與下屬稱兄道弟的結(jié)果是,，下屬犯了錯(cuò)誤,，違反了制度，上司抹不開情面不了了之,。后遺癥是下屬得寸進(jìn)尺,，不拿制度當(dāng)回事，嬉皮笑臉，整個(gè)團(tuán)隊(duì)管理接近失控狀態(tài),。

如果不這樣呢?事情就好辦多了,，咱們是工作關(guān)系，契約合同關(guān)系,，公事公辦,，該怎么來就怎么來，拿錢干活,，規(guī)規(guī)矩矩,，照制度來，為什么?因?yàn)榇蟾绮辉?，我得小心點(diǎn)兒,，否則會(huì)挨罰的，這就是“生人文化”,。

因此,，不管是是老板、總經(jīng)理還是部門經(jīng)理,，要想把團(tuán)隊(duì)帶好,，必須拋棄“熟人文化”建立“契約精神的合伙人文化”，不給那些投機(jī)取巧的,、耍小聰明的人留有空間,，這樣一來制度的執(zhí)行當(dāng)然就順暢多了。

律所合伙人管理制度篇九

第一章 總則

第一條 四川藍(lán)光發(fā)展股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱“藍(lán)光發(fā)展”,、“公司”)根據(jù)《公司法》,、《證券法》等有關(guān)法律、法規(guī)及《公司章程》制定了《四川藍(lán)光發(fā)展股份有限公司“藍(lán)色共享”員工事業(yè)合伙人管理辦法(試行)》(以下簡(jiǎn)稱“本辦法”),。

第二條 為了充分地激勵(lì)公司房地產(chǎn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的積極性,，激發(fā)公司管理層員工的主人翁意識(shí)和企業(yè)家精神，進(jìn)一步提升獲取項(xiàng)目的質(zhì)量和項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)效率,，制定本辦法。

第三條 本辦法將項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)結(jié)果和跟投合伙員工的個(gè)人收益直接掛鉤,，不設(shè)本金保障及收益保證機(jī)制,，踐行公司“一起創(chuàng)造，勇于擔(dān)當(dāng),，共同分享”的核心發(fā)展理念,。

第二章 管理機(jī)構(gòu)

第四條 公司股東大會(huì)負(fù)責(zé)本辦法的批準(zhǔn)和變更。

第五條 公司“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議根據(jù)相關(guān)法律法規(guī)和本辦法制定相應(yīng)的執(zhí)行細(xì)則并報(bào)董事長(zhǎng)批準(zhǔn)后組織實(shí)施,。

第六條 “共享”領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)日常管理機(jī)構(gòu),，負(fù)責(zé)解決本辦法實(shí)施落地的難點(diǎn)技術(shù)問題及日常執(zhí)行中的相關(guān)工作。

第三章 跟投合伙項(xiàng)目

第七條 跟投合伙項(xiàng)目為20__年2月27日后首次開盤銷售的項(xiàng)目。

第八條 如出現(xiàn)因政策,、環(huán)境,、合作或其他事項(xiàng)導(dǎo)致在本辦法規(guī)定的跟投合伙項(xiàng)目公司范圍內(nèi)的個(gè)別項(xiàng)目不適合跟投的情況，經(jīng)公司“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議審核并報(bào)公司董事長(zhǎng)批準(zhǔn)后,，可不實(shí)施本辦法,。

第四章 跟投合伙人

第九條 跟投合伙員工分為強(qiáng)制合伙人和自愿合伙人。

第十條 強(qiáng)制合伙人范圍

(一)總部一級(jí)職能部門中心總經(jīng)理級(jí)及以上人員;

(二)區(qū)域公司及城市公司經(jīng)營(yíng)班子人員,、其他關(guān)鍵人員(包括但不限于營(yíng) 銷負(fù)責(zé)人,、工程負(fù)責(zé)人、設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人,、成本負(fù)責(zé)人,、財(cái)務(wù)資金負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé) 人等);

(三)其他由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議確認(rèn)的需要強(qiáng)制合伙的員工,。

第十一條 自愿合伙人范圍

(一)總部正式員工可自愿參與項(xiàng)目跟投合伙;

(二)區(qū)域公司,、城市公司及與項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)直接相關(guān)的正式員工，可自愿參與 項(xiàng)目跟投合伙,。

第十二條 區(qū)域合伙平臺(tái)持有的項(xiàng)目公司股權(quán)比例限額內(nèi),，首先滿足強(qiáng)制合 伙人的投資;滿足強(qiáng)制合伙人的跟投后如有剩余股權(quán)比例的，方可由自愿合伙人 進(jìn)行跟投,。

第十三條 “共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議批準(zhǔn)各項(xiàng)目的具體投資方案(包括強(qiáng)制合 伙人及自愿合伙人,、跟投合伙額度等)。

第十四條 公司董事長(zhǎng)不參與項(xiàng)目跟投合伙,。

第十五條 跟投合伙資金由項(xiàng)目合伙人自行籌集,。公司不向其提供任何借款 或擔(dān)保。

第五章 投資架構(gòu)與額度

第十六條 跟投合伙員工通過有限合伙企業(yè)進(jìn)行投資,。公司董事,、監(jiān)事及高級(jí)管理人員通過一個(gè)有限合伙企業(yè)投資公司全部的跟投合伙項(xiàng)目;其他總部員工通過一個(gè)有限合伙企業(yè)投資公司全部的跟投合伙項(xiàng)目;區(qū)域公司跟投合伙員工通過區(qū)域設(shè)立的一個(gè)有限合伙企業(yè)投資其區(qū)域范圍內(nèi)的全部跟投合伙項(xiàng)目。

第十七條 計(jì)算合伙平臺(tái)在跟投項(xiàng)目公司的股權(quán)占比時(shí),，以項(xiàng)目現(xiàn)金流(含融 資)歸正周期內(nèi),，股東自有資金平均投資額作為項(xiàng)目公司的總股本金額核算股權(quán) 占比。

第十八條 總部合伙平臺(tái)和區(qū)域合伙平臺(tái)合計(jì)持有的項(xiàng)目公司股權(quán)比例合計(jì) 不超過15%;每個(gè)跟投合伙項(xiàng)目中的單個(gè)跟投合伙員工持有的項(xiàng)目公司股權(quán)比例 原則上不超過1.5%,，如需超過的須經(jīng)過“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議特別批準(zhǔn),。

第十九條 總部合伙平臺(tái)和區(qū)域合伙平臺(tái)按照本辦法投入資金后，不再承擔(dān)追加投資的責(zé)任,。合伙平臺(tái)以其實(shí)際投入資金的額度為限,，承擔(dān)項(xiàng)目公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和虧損風(fēng)險(xiǎn)。

第二十條 總部及區(qū)域合伙平臺(tái)按照股權(quán)比例投資合伙項(xiàng)目,。項(xiàng)目公司的股本金以及合伙平臺(tái)對(duì)項(xiàng)目公司的股權(quán)比例等具體事項(xiàng),，在“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議制定的實(shí)施細(xì)則中規(guī)定,。

第二十一條 總部及區(qū)域的合伙平臺(tái)資金閑置時(shí)，可將閑置資金借給藍(lán)光地產(chǎn)集團(tuán),，借款利息不超過公司同期平均借款利率成本,。

第二十二條 總部及區(qū)域的合伙平臺(tái)公司不能是項(xiàng)目公司的大股東，不參與項(xiàng)目公司管理,、不向項(xiàng)目公司派駐董事及管理人員,、不影響項(xiàng)目公司的對(duì)外合作、放棄項(xiàng)目公司股權(quán)的優(yōu)先購買權(quán),。

第六章 出資管理及資金安排

第二十三條 強(qiáng)制合伙人和自愿合伙人資金的到位時(shí)間原則上在項(xiàng)目確權(quán)后3個(gè)月內(nèi)完成,。

第二十四條 部分特殊項(xiàng)目(如在本辦法通過之前已獲取的項(xiàng)目或由于土地出讓的特殊安排等不適應(yīng)本章的項(xiàng)目)的合伙平臺(tái)投資資金到位時(shí)間由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議決定。

第二十五條 項(xiàng)目公司因開發(fā)經(jīng)營(yíng)所需資金不足部分,，可由各股東提供股東借款,，也可對(duì)外融資。項(xiàng)目公司對(duì)外融資的,，各股東按工商注冊(cè)持股比例提供擔(dān)保,。

第二十六條 項(xiàng)目公司若有閑置資金，在保證項(xiàng)目后續(xù)開發(fā)中現(xiàn)金流持續(xù)為正,，并充分考慮項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)及項(xiàng)目合作方(若有)同意后,，并經(jīng)藍(lán)光地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心批準(zhǔn)，各股東可根據(jù)股權(quán)比例調(diào)用部分閑置資金,。

第七章 分配管理

第二十七條 項(xiàng)目公司在累計(jì)凈現(xiàn)金流量為正數(shù),，并保證項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)所需資金、充分考慮項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)后(外部合作項(xiàng)目需要經(jīng)合作方同意),，經(jīng)“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議批準(zhǔn),，項(xiàng)目公司向各股東(含合伙平臺(tái))歸還債權(quán)資金。

第二十八條 項(xiàng)目分期開發(fā)的,，已結(jié)算完畢的批次可進(jìn)行利潤(rùn)分配,。項(xiàng)目公司累計(jì)凈現(xiàn)金流量為正數(shù)，并保證項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)所需資金,、充分考慮項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)后,，如項(xiàng)目公司產(chǎn)生利潤(rùn)并符合項(xiàng)目公司利潤(rùn)分配的相關(guān)規(guī)定，經(jīng)項(xiàng)目公司股東會(huì)通過,，項(xiàng)目公司可向各股東(含合伙平臺(tái))分配利潤(rùn),。項(xiàng)目清算時(shí)，合伙平臺(tái)按照 第十七條規(guī)定的股權(quán)占比享受分紅或承擔(dān)虧損,。

第八章 退出管理

第二十九條 有限合伙企業(yè)退出啟動(dòng)時(shí)點(diǎn)：跟投合伙項(xiàng)目公司全部地上可售面積的銷售率(已售地上面積/全部可售地上面積)達(dá)到90%時(shí)，或按照《四川藍(lán)光發(fā)展股份有限公司募集資金管理制度》決定將項(xiàng)目作為募集資金投資項(xiàng)目時(shí),，為有限合伙企業(yè)退出啟動(dòng)時(shí)點(diǎn),。

第三十條 退出啟動(dòng)時(shí)點(diǎn)發(fā)生后,，總部合伙投資平臺(tái)或區(qū)域合伙投資平臺(tái)可 將其所持項(xiàng)目公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓給公司，退出跟投的項(xiàng)目公司,。

第三十一條 合伙平臺(tái)退出跟投合伙項(xiàng)目時(shí),，未售部分可選擇獨(dú)立評(píng)估機(jī)構(gòu)按照市場(chǎng)公允價(jià)值確定未售物業(yè)價(jià)值，具體評(píng)估方法在執(zhí)行細(xì)則中明確,，最終報(bào)“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組確定,。

第三十二條 “共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議有權(quán)決定推遲退出啟動(dòng)時(shí)點(diǎn)，原則上推遲時(shí)間最多不超過6個(gè)月;特殊情況需要延長(zhǎng)退出時(shí)間的,，由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議確定,。

第三十三條 有限合伙企業(yè)持有項(xiàng)目公司股權(quán)的收購事項(xiàng)、收購價(jià)格等由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議批準(zhǔn)確定,。

第九章 離職及調(diào)動(dòng)

第三十四條 員工與公司終止勞動(dòng)關(guān)系,，必須退出其參與的合伙投資平臺(tái)投資，退出時(shí)按照其投入資金占項(xiàng)目股東總投入的比例享受利潤(rùn)和承擔(dān)虧損,，退出股權(quán)的收購事項(xiàng),、收購價(jià)格等在執(zhí)行細(xì)則中確定，最終由“共享”領(lǐng)導(dǎo)小組會(huì)議批準(zhǔn)確定,。

第三十五條 調(diào)動(dòng)人員參與到崗后所在合伙平臺(tái)投資的,，可以選擇保留或退出其在調(diào)動(dòng)前合伙投資平臺(tái)的份額。

第十章 附則

第三十六條 本辦法自公司股東大會(huì)審議通過后生效,，并由公司董事會(huì)負(fù)責(zé) 解釋,。

律所合伙人管理制度篇十

專利合伙人制度介紹

1.1 專利合伙人的內(nèi)涵

20__年，達(dá)闥科技在成立之初就創(chuàng)立這項(xiàng)名為“專利合伙人”的機(jī)制,。企業(yè)與研發(fā)人員的關(guān)系由于單純的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)化成為合伙與合伙的關(guān)系,，合伙人機(jī)制也重構(gòu)了發(fā)明人與企業(yè)、人才與激勵(lì)回報(bào),、人才與專利資產(chǎn),、發(fā)明人與企業(yè)和利益相關(guān)者之間的關(guān)系，充分重視了知識(shí)型人才的創(chuàng)新意愿和回報(bào)體系,，在企業(yè)內(nèi)部形成了一個(gè)健康創(chuàng)新價(jià)值交換體系,。具體來說，包含以下幾個(gè)方面的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制：

1.1.1職務(wù)發(fā)明獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,。

職務(wù)發(fā)明獎(jiǎng)勵(lì)分為兩個(gè)部分,，首先是專利申請(qǐng)獎(jiǎng)，專利申請(qǐng)獲得受理通知書后,，獎(jiǎng)勵(lì)以上職務(wù)發(fā)明獎(jiǎng)金的 40%;取得專利授權(quán)證書后,，獎(jiǎng)勵(lì)余下的 60%。

1.1.2高質(zhì)量專利獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,。

專利需要“量質(zhì)并重”,，“以質(zhì)量牽引數(shù)量”,。專利合伙人計(jì)劃規(guī)定了：專利如果寫入國(guó)際、國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)中且在實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)時(shí)為必須使用的專利(sep,，standards-essential patent)或者根據(jù)公司《專利管理辦法》被認(rèn)定為其他類型的高價(jià)值專利的,，按一定金額進(jìn)行追加獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)金的50%獎(jiǎng)給此專利發(fā)明人,，其余50%獎(jiǎng)給價(jià)值提升人員,。

1.1.3專利運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制

參照按照商業(yè)實(shí)踐以及企業(yè)所處的實(shí)際經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，專利合伙人計(jì)劃規(guī)定：首先,，屬于對(duì)專利侵權(quán)企業(yè)進(jìn)行維權(quán)產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)收入,，將此賠償額的 10%作為獎(jiǎng)勵(lì)金對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。其中：獎(jiǎng)勵(lì)金的 50%獎(jiǎng)給此專利發(fā)明人,，獎(jiǎng)勵(lì)金的 50%給予維權(quán)的相關(guān)人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì);其次,，通過轉(zhuǎn)讓產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)收入，將此經(jīng)濟(jì)收入的 10%作為獎(jiǎng)勵(lì)金對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),。其中：獎(jiǎng)勵(lì)金的 50%獎(jiǎng)給此專利發(fā)明人,，獎(jiǎng)勵(lì)金的 50%給予相關(guān)人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

簡(jiǎn)言之,，專利合伙人的核心是：第一,、明確提出來高價(jià)值專利導(dǎo)向和運(yùn)營(yíng)導(dǎo)向的激勵(lì);第二、明確獎(jiǎng)勵(lì)范圍不單是發(fā)明人,，還包含利益相關(guān)者;第三,、明確企業(yè)和員工的利益分成比例;第四、明確員工不但在職,，即使離職以后計(jì)劃也依然有效,。

1.2企業(yè)專利經(jīng)營(yíng)需要解決的幾個(gè)問題

1.2.1 發(fā)明人的創(chuàng)新意愿問題

員工為什么申請(qǐng)專利，是企業(yè)開展專利創(chuàng)新工作首要解決的問題,。根據(jù)經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論,，每一個(gè)企業(yè)員工都是經(jīng)濟(jì)人，也就是以完全追求物質(zhì)利益為目的而進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主體,。理性選擇假設(shè)是指經(jīng)濟(jì)人在選定目標(biāo)后對(duì)達(dá)成目標(biāo)的各種行動(dòng)方案根據(jù)成本和收益作出選擇,，對(duì)于企業(yè)專利創(chuàng)新也一樣。企業(yè)設(shè)計(jì)專利激勵(lì)制度是否需要充分考慮這個(gè)問題,。這個(gè)問題解決的不好,，后續(xù)高質(zhì)量以及運(yùn)營(yíng)無疑是“無源之水”。企業(yè)傳統(tǒng)做法一般會(huì)從兩個(gè)角度來考慮：

第一,、通過業(yè)績(jī)考核產(chǎn)生專利,。但如果員工單純按照行政命令完成企業(yè)考核任務(wù)，可能導(dǎo)致產(chǎn)生的專利技術(shù)方案與企業(yè)戰(zhàn)略形成兩層皮,，脫離了企業(yè)核心戰(zhàn)略的專利很多可能成為“沉睡專利”,。

第二,、通過專利激勵(lì)產(chǎn)生專利。傳統(tǒng)的企業(yè)激勵(lì)專利關(guān)系有點(diǎn)像“買賣”,，企業(yè)出錢，員工出專利;如果只獎(jiǎng)勵(lì)申請(qǐng)/授權(quán),，可能會(huì)導(dǎo)致不能兼顧運(yùn)營(yíng);如果只獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)明人,，可能會(huì)導(dǎo)致不能充分調(diào)動(dòng)利益相關(guān)者的積極性;如果只獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)期行為，可能導(dǎo)致不能兼顧專利經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期性,。

1.2.2專利的高價(jià)值問題

就目前而言,，企業(yè)不應(yīng)該僅僅追求專利數(shù)量，更應(yīng)該謀求獲取高價(jià)值專利,。企業(yè)總想以最小化的投入,，獲取最大化的收益;而員工層面更多會(huì)考慮短期利益的獲取。根據(jù)不完全契約理論,由于人們的有限理性,、信息的不完全性及交易事項(xiàng)的不確定性,，擬定企業(yè)與員工之間完美創(chuàng)新契約是不可能的,不完全契約是必然和經(jīng)常存在的。所以,，企業(yè)雖然以追求高價(jià)值專利為導(dǎo)向,，但事實(shí)不是企業(yè)想做就能做的，還要看考慮執(zhí)行層面的各種因素是否具備,。既然存在這個(gè)問題,，就要正視問題，在基礎(chǔ)層面和機(jī)制的全流程層面充分考慮這個(gè)問題,。

1.2.3專利運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)化的問題

在企業(yè)層面,，專利生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)非常突出。

第一,、周期特別長(zhǎng),，在專利申請(qǐng)到成果轉(zhuǎn)化會(huì)有20年的周期中，要實(shí)現(xiàn)最終專利運(yùn)營(yíng)價(jià)值實(shí)現(xiàn),，需要在研究開發(fā),、專利生產(chǎn)與規(guī)劃、技術(shù)和市場(chǎng)選擇,、專利運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)等不同環(huán)節(jié)不斷加值和賦能,。

第二、涉及到角色特別多,，雖然在專利法層面,，專利權(quán)屬于企業(yè)，但由于企業(yè)是公司法意義上的法人概念,，企業(yè)實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中往往需要落實(shí)在具體的內(nèi)部組織和內(nèi)部人員身上,。通常,，可能會(huì)涉及的問題是內(nèi)部財(cái)務(wù)費(fèi)用分擔(dān)，內(nèi)部專利維護(hù)責(zé)任承擔(dān),，專利技術(shù)市場(chǎng)選擇主導(dǎo),，專利運(yùn)營(yíng)案例發(fā)起與操作等不同的人。除了發(fā)明人以外,，通常還會(huì)涉及到企業(yè),、利益相關(guān)者等各種角色。

1.2.4 專利管理人員的投入產(chǎn)出問題

在很多剛剛開展專利工作的企業(yè)里,，往往沒有設(shè)置專門的機(jī)構(gòu)來從事專利工作,，多是由項(xiàng)目管理人員或者行政人員來兼職完成這些工作。但是,，企業(yè)專利工作非常龐雜,，而且程序性非常嚴(yán)格，兼職人員由于工作繁多,、不熟悉專利業(yè)務(wù),，很難關(guān)注到專利業(yè)務(wù)的每一個(gè)細(xì)節(jié)，即使將大部分專利工作委托外部代理機(jī)構(gòu)完成,，也會(huì)因?yàn)橥獠看頇C(jī)構(gòu)不能準(zhǔn)確把握本企業(yè)的專利政策(或者說由于本企業(yè)沒有專職人員而根本不存在專利政策)而不能有針對(duì)性地提供服務(wù),。因此這種由兼職人員從事專利工作的方式只能在初期階段采用，長(zhǎng)期來看企業(yè)一般需要建立專門的ip部門來從事企業(yè)專利管理工作,。

在一般情況下,，企業(yè)專利管理人員理應(yīng)將工作職責(zé)定位為專利生產(chǎn)，以及專利資產(chǎn)管理與經(jīng)營(yíng),。事實(shí)上,，往往由于機(jī)制所限，專利管理人員不得不將更多精力花費(fèi)在專利生產(chǎn)模塊,，而導(dǎo)致不能將更多精力放在專利資產(chǎn)管理與經(jīng)營(yíng)上,。而企業(yè)專利管理人員本質(zhì)是無形資產(chǎn)管理人員，需要有能力管理資產(chǎn),，有意愿將資產(chǎn)價(jià)值最大化,，有權(quán)利享受收益，并且實(shí)現(xiàn)利益最大化,。

1.3 專利合伙人的意義

專利合伙人計(jì)劃的實(shí)質(zhì)是在企業(yè)層面,，將員工完成職務(wù)發(fā)明行為轉(zhuǎn)換成類似投資的行為，只要員工想創(chuàng)新,、敢創(chuàng)新,、能創(chuàng)新，企業(yè)就幫助員工把創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)換成專利經(jīng)營(yíng)。在個(gè)體專利層面,，通過激勵(lì)機(jī)制將企業(yè),、專利發(fā)明人、利益相關(guān)者形成共創(chuàng)的共識(shí);在專利激勵(lì)層面,，通過當(dāng)期發(fā)明獎(jiǎng)勵(lì),、后期授權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)、高價(jià)值獎(jiǎng)勵(lì),、遠(yuǎn)期運(yùn)營(yíng)獎(jiǎng)勵(lì)的全鏈條體系,，形成了專利的“價(jià)值創(chuàng)造-價(jià)值增值-價(jià)值分配”循環(huán)，并且通過后端的“價(jià)值分配”,，調(diào)動(dòng)前端的“價(jià)值創(chuàng)造”和中端的“價(jià)值增值”，實(shí)現(xiàn)高價(jià)值專利生產(chǎn)的牽引,。

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專利合伙人制度對(duì)于企業(yè)專利經(jīng)營(yíng)管理的影響

2.1專利理念的轉(zhuǎn)變

隨著國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略推進(jìn)逐步落地,，企業(yè)對(duì)于專利的認(rèn)識(shí)在不斷更新迭代，從傳統(tǒng)的唯數(shù)量論到追求專利高價(jià)值運(yùn)營(yíng),，從單純的專利攻防模式擴(kuò)展為專利利益共享模式,。作為商業(yè)實(shí)踐的主體，企業(yè)不應(yīng)該僅僅站在專利是矛與盾的角度來看待問題,，專利更多應(yīng)該成為企業(yè)間合作共贏的基礎(chǔ),。

2.2 專利經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的專利創(chuàng)新機(jī)制作為企業(yè)與員工之間創(chuàng)新成果交付的模式，無法改變專利生產(chǎn)者與專利經(jīng)營(yíng)者分離的問題,，專利經(jīng)營(yíng)始終存在運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)化的制度屏障,。專利合伙人機(jī)制，將從專利發(fā)明行為擴(kuò)展為專利投資經(jīng)營(yíng)行為;重塑了企業(yè)與員工的發(fā)明利益行為模型,，將技術(shù)發(fā)明轉(zhuǎn)換為投資概念,，使得專利經(jīng)營(yíng)賦予新的活力。

2.3創(chuàng)新模式的轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的專利創(chuàng)新模式僅僅考慮了企業(yè)與員工的關(guān)系,，在一定程度上忽略了模式中的其他主體因素,。專利合伙人機(jī)制，將專利創(chuàng)新模式從員工單向職位發(fā)明行為變?yōu)閱T工和利益相關(guān)者多邊利益共享,，使得專利發(fā)明不再是發(fā)明人一個(gè)人的事兒,，裹挾更多人進(jìn)來，一起把蛋糕做大,。

2.4創(chuàng)新意愿的轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的專利創(chuàng)新模式,，企業(yè)更多以勞動(dòng)合同或者職業(yè)倫理上的角度要求發(fā)明人交付成果，發(fā)明人存在被動(dòng),、積極性不高的問題,。專利合伙人機(jī)制，使得發(fā)明人從要我創(chuàng)造變成我要?jiǎng)?chuàng)造。企業(yè)不再需要追著發(fā)明人交付專利成果,，而是將專利創(chuàng)新變成自覺自愿的事情,。

2.5利益分享的轉(zhuǎn)變

專利合伙人機(jī)制使得專利從企業(yè)“我的”，變成企業(yè)和員工“我們的”,，并且實(shí)現(xiàn)了專利所有權(quán)和收益權(quán)的合理安置劃分,。

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高價(jià)值專利創(chuàng)造主體是企業(yè)，企業(yè)推進(jìn)專利合伙人計(jì)劃需要回歸八個(gè)字

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展,，知識(shí)型員工已經(jīng)成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主體,，它要有兩個(gè)權(quán)利：一個(gè)是剩余價(jià)值索取權(quán)，參與利益分享;一個(gè)是經(jīng)營(yíng)話語權(quán),。這兩個(gè)權(quán)利使得專利合伙人制度成為企業(yè)專利創(chuàng)新的一個(gè)非常重要的手段,。企業(yè)要推進(jìn)專利合伙人計(jì)劃，需要回歸八個(gè)字：共識(shí),、共擔(dān),、共創(chuàng)、共享,。

共識(shí),。推進(jìn)專利合伙人機(jī)制的企業(yè)，一定是一個(gè)創(chuàng)新與價(jià)值驅(qū)動(dòng)的組織,。企業(yè)與員工達(dá)成專利創(chuàng)新的共識(shí),，以及利益分享的共識(shí);這樣的共識(shí)不但是短期承諾，更重要的是長(zhǎng)期堅(jiān)持和文化傳承,。

共擔(dān),。企業(yè)專利的創(chuàng)新模式，本質(zhì)為企業(yè)出資,，員工共享智力成果,，缺一不可;所以，專利創(chuàng)造從根本來說,，是發(fā)端于企業(yè),，落實(shí)于員工，二者是共擔(dān)的關(guān)系,。所以,，企業(yè)內(nèi)部需要建立這樣的規(guī)則，利益分享機(jī)制明確,，制度層面保障,，企業(yè)也要信守承諾落實(shí)。

共創(chuàng),。高價(jià)值專利獲取,，需要調(diào)動(dòng)各方資源，把每一個(gè)人的優(yōu)勢(shì)都發(fā)揮出來;真正形成“價(jià)值創(chuàng)造-價(jià)值增值-價(jià)值分配”的循環(huán);其中，最關(guān)鍵的就是建立共創(chuàng)的共識(shí),，讓企業(yè),、發(fā)明人、利益相關(guān)者形成共創(chuàng)的機(jī)制,。

共享,。不但是簡(jiǎn)單的利益共享，其實(shí)是通過后端的“價(jià)值分配”,，調(diào)動(dòng)前端的“價(jià)值創(chuàng)造”和中端的“價(jià)值增值”,，實(shí)現(xiàn)高價(jià)值專利生產(chǎn)的牽引。