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合伙人管理制度的管理方法篇一

第一,，公司制的合伙人(股權(quán)控制型)。在這個范疇內(nèi),，重點在于,，對整個公司來講，除了激勵之外,，還要實現(xiàn)控制的目的,。即除了激勵之外，還要把握公司的控制權(quán),，要么是控制其上市,，要么實現(xiàn)權(quán)益的平移。

第二,，聯(lián)合創(chuàng)業(yè)模式(平臺型),。這是一個被大量的新業(yè)務(wù)公司，大量需要在原有業(yè)務(wù)體系上孵化新業(yè)務(wù)的公司所采用的模式,。典型的案例包括新希望集團所孵化出來的新業(yè)務(wù),。

第三，泛合伙人模式,。當公司在所謂的股權(quán)激勵之外又加入了合伙人的定義,，或者是增加一些類似于合伙人制的激勵，這就是泛合伙人制,。比如,，根據(jù)阿里公開的招股說明書，阿里的馬云和蔡崇信先生是兩個永久性的湖畔合伙人,，其他的合伙人大約還有30名左右,。

在中國企業(yè)的實踐創(chuàng)新中，事業(yè)合伙制有五大模式,，下面分別介紹一下,。

一、小米模式

雷軍：單打獨斗已經(jīng)成為歷史,，未來創(chuàng)業(yè)的趨勢將是合伙人制

小米創(chuàng)始人雷軍認為：單打獨斗已經(jīng)成為歷史,，未來創(chuàng)業(yè)的趨勢將是合伙制。這種合伙制的目的是什么?就是要打造一支卓越的創(chuàng)業(yè)團隊,，就是吸納和凝聚更多的優(yōu)秀人才抱團打天下,。小米創(chuàng)業(yè)團隊8個人中有5個“海龜”，3個“土鱉”,，每個人都能夠獨當一面,，創(chuàng)業(yè)團隊年齡平均43歲，都實現(xiàn)了財富自由,，不再簡單追求掙錢,，而是追求將事業(yè)做大，從而獲得事業(yè)成就感,。這些人因為解決了基本生存問題,，不再為五斗米折腰，他們想實現(xiàn)共同創(chuàng)業(yè),，想干出一個偉大的企業(yè),，因此，這些人創(chuàng)業(yè)的時候完全可以不拿工資,，而且他們愿意共擔風(fēng)險,。總之,，小米找合伙人的最終目的是要找到最聰明,、最能干、最合適干,、最有意愿干并愿意抱團合伙干的創(chuàng)業(yè)人才,。標準有三個：首先要有創(chuàng)業(yè)者心態(tài)，愿意拿低工資;愿意進入初創(chuàng)企業(yè),，早期參與創(chuàng)業(yè),，有奮斗精神;愿意掏錢買股份，認同公司目標,、看好公司前景并愿意承擔相應(yīng)風(fēng)險,。

二、阿里模式

馬云：創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本具有比貨幣資本更大的經(jīng)營話語權(quán)

第二種模式是阿里模式,，馬云說：未來的競爭不是人才的競爭,，而是合伙人制度的競爭。為什么馬云將合伙制上升到企業(yè)競爭力這樣一個高度?阿里巴巴的事業(yè)合伙制解決了創(chuàng)始人與人力資本在企業(yè)的控制權(quán)與經(jīng)營決策的話語權(quán)問題,，阿里合伙制很重要的一點就是同股不同權(quán),，使創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本具備比貨幣資本更大的企業(yè)終極控制權(quán)與經(jīng)營話語權(quán)。在很多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),、高科技企業(yè),，是高知識人才+高資本投入，最早都可能有燒錢過程,，導(dǎo)致創(chuàng)始人和人力資本的股權(quán)不斷被稀釋,，稀釋到失去控制權(quán)的地步。

但是企業(yè)一方面要用大量的資本,，另一方面又要保證創(chuàng)始人和人力資本對企業(yè)的有效控制,，按照傳統(tǒng)的同股同權(quán)完全沒辦法有效運行,。所以美國的資本市場創(chuàng)造了同股不同權(quán)規(guī)則，承認人力資本和企業(yè)創(chuàng)始人擁有比貨幣資本更大的話語權(quán),，目前包括馬云在內(nèi)的高管團隊僅持有阿里巴巴9.4%的股份,，前兩大股東軟銀和雅虎分別持有阿里巴巴35%和24%的股權(quán)，如果按照傳統(tǒng)的同股同權(quán)的規(guī)則,，阿里的控制權(quán)與決策權(quán)應(yīng)掌握在日本人孫正義手上,，但阿里巴巴的合伙制是創(chuàng)始人和人力資本既要利用資本，但是同時擺脫資本的控制,。

阿里巴巴的合伙機制,，分成幾個方面：一是永久合伙人，馬云和蔡崇信,，不管股權(quán)發(fā)生什么樣的變化,，他們永遠都是永久合伙人。合伙人委員會,，由馬云,、蔡崇信、陸兆禧,、彭蕾和曾明組成,，同時對合伙人進行分類，有的叫永久合伙人,，有的叫普通合伙人,。退休的合伙人可以被選為榮譽合伙人，榮譽合伙人無法行使合伙人的權(quán)利,，但能夠得到獎金池的一部分獎金,。永久合伙人由選舉產(chǎn)生，或由在職和退休的永久合伙人指定,，退休后不享受獎金分配,。更重要的是馬云與軟銀等資本方達成協(xié)議，資本進來可以占有股份,，但是投票權(quán)通過一個投票信托授予馬云和蔡崇信支配,。與雅虎達成協(xié)議，將動用其投票權(quán)支持阿里及軟銀的董事提名,，使馬里及合伙人團隊用不到百分之十的股權(quán),，獲得了百分之七十以上的經(jīng)營決策話語權(quán)，

可謂：有錢的(指阿里的機構(gòu)投資人和將來的公眾投資人)出錢,，有力的(指合伙人團隊或核心高管團隊,，廣義“力”)出力，錢你出,，活我干,，怎么干我決定!怎么分,，按說好的分，利益上保證資本方,，經(jīng)營上保證創(chuàng)始人及合伙人團隊的控制權(quán)與話語權(quán),，這樣各得其所,，逐利的資本方獲得利益保障,，追求事業(yè)成就感的人力資本可以有效掌控企業(yè)，不斷將事業(yè)做大做強,。

圖1 阿里合伙人制

三,、萬科模式

郁亮：企業(yè)不再需要職業(yè)經(jīng)理人，而是事業(yè)合伙人

萬科所采用的是分層合伙人制度,，公司這個層面上為公司一級合伙人,，各個單一的事業(yè)群有事業(yè)群合伙人，到每一個項目上有項目合伙人,。分層合伙人的好處是能夠讓更多的員工參與到整個合伙機制里面,。這種分層合伙實際上有利于形成全員合伙機制。

雖然從股權(quán)來講屬于資本方所有,，但是實際上所有的員工,、所有的職業(yè)經(jīng)理人都參與到公司整個合伙機制里。這也是一種企業(yè)內(nèi)部通過人才機制創(chuàng)新,，鞏固經(jīng)營權(quán)與控制權(quán),，經(jīng)營層填充股權(quán)意義上的缺位來抵擋野蠻人的奪權(quán)。即使資本方進入以后還得用萬科的員工,，不可能把所有合伙人都干掉,。所以這種機制適用于中國特殊的資本市場，如果萬科有美國的資本制度做支撐的話,，王石就不用辭職,，給王石一個永久合伙人身份、一個一票否決權(quán)就可以保證創(chuàng)始人及團隊辛苦創(chuàng)下的成果與事業(yè)不被資本的力量無情剝奪,。因此,，萬科的事業(yè)合伙制只能使人力資本能夠參與企業(yè)的利益分享并獲得部分經(jīng)營話語權(quán)，同時增加資本方對企業(yè)全面控制的難度,，但從根本上擺脫不了資本對企業(yè)的絕對控制,。

萬科為實現(xiàn)其推行合伙人制度的目的，進行了全面深入的制度設(shè)計,，通過匯集資金,，成立相關(guān)財務(wù)顧問公司，組建合伙企業(yè),，形成投資主體并注資持股,。

圖2 萬科合伙人模式

四,、華為模式

任正非：投資于人，以奮斗者為本,，持續(xù)艱苦奮斗的合伙機制

第四種是華為模式,，華為的合伙機制本質(zhì)上不是股權(quán)合伙，而是一種利潤分享合伙機制,。華為在上世紀90年代也采用實股,，但是1997年，華為高層到美國考察企業(yè)時,，發(fā)現(xiàn)美國其實很多高科技企業(yè)的人才流動率為20～30%,，這些人離職以后如果還擁有股權(quán)，繼續(xù)分享企業(yè)的利潤很不公平,，也不利于企業(yè)和人才發(fā)展,，而且許多企業(yè)一上市，股權(quán)一套現(xiàn),，人才一夜之間暴富,，事業(yè)生活找不著北，事業(yè)激情衰竭,，不愿持續(xù)奮斗,。因此，美國一些企業(yè)采用的是利潤分享計劃,，而不是股權(quán)制,。

另外，華為的股權(quán)很分散,，任正非個人只占股權(quán)1.42%,，所以我們那時候開玩笑，只要高管團隊一聯(lián)手投票,，按照股權(quán)就能把任正非炒魷魚了,。那華為怎么實現(xiàn)創(chuàng)始人對公司的有效控制?華為從1997年開始試行虛擬股權(quán)計劃，20__年華為正式推出股票期權(quán)計劃,，獲政府批準,。虛擬股權(quán)計劃，即員工拿到的股權(quán)不是真正意義上的股權(quán),，只是一個利潤分紅權(quán),，你在華為干就參與分紅，你不在華為干,，離職了,，不再為企業(yè)做出貢獻了，股權(quán)就退回，公司回購,，回購之后放在一個池子里,，又賣給持續(xù)貢獻者及新加入的奮斗者。

因此,，本質(zhì)上,，任正非讓渡了百分之九十幾的利潤，實現(xiàn)了對公司100%的控制,。偉大的企業(yè)家都懂得“財散人聚”這個道理,，都是愛才如命，揮金如土,，舍得讓利,，善于分錢,，但最看重的是對公司的有效控制,，以實現(xiàn)其做大企業(yè)、做大事業(yè)的遠大目標與追求,。

企業(yè)家最終不是追求財富,，而是追求做成一個偉大企業(yè)的成就感。對企業(yè)家而言,，一個億以內(nèi)可能屬于自己,，超過一個億都不屬于自己，都屬于國家與社會,。而且隨著人的年齡增長,，錢掙得越多，用在自己身上的錢卻是越來越少,?！柏敻欢嗌俨恢匾匾氖鞘聵I(yè)與成就”,，這點任總早就想明白了,。錢到了一定數(shù)目，就是一個符號,，對人的幸福感與成就感沒有任何意義和價值,，有意義的是成就感，最深層的追求是自我超越,，奮斗不息,。比成就感更高的叫自我超越，不斷地超越自我的追求,。

任正非的終極追求顯然不是自我實現(xiàn),，而是要通過成就偉大的企業(yè)與事業(yè)，從而成就他人、成就國家與民族的強大,，在這一點上,，華為以奮斗者為本的利潤分享制與獲取分享制也是一種搭建事業(yè)平臺、凝聚優(yōu)秀人才,、共同創(chuàng)造偉大事業(yè),、持續(xù)奮斗的合伙機制。

圖3 華為虛擬股權(quán)發(fā)展史及事件關(guān)鍵節(jié)點

五,、溫氏模式

溫鵬程：齊創(chuàng)共享的事業(yè)管理平臺,，是溫氏發(fā)展的核心動力源泉

第五種是溫氏模式，實際上是管理合伙機制,、事業(yè)合伙機制,。溫氏，20__年銷售收入590多個億,，盈利130個億,，占了整個創(chuàng)業(yè)板20%的利潤。為什么溫氏的利潤率能超過高科技企業(yè)?原因在于溫氏創(chuàng)造了一個管理事業(yè)合伙機制,，它通過建立管理平臺,，通過互聯(lián)網(wǎng)把56000個家庭農(nóng)場聯(lián)結(jié)在一起，而這56000個家庭農(nóng)場全是農(nóng)場主自己掏錢投資,，產(chǎn)權(quán)基本是歸農(nóng)場主自己,，但共同在一個事業(yè)與管理平臺上經(jīng)營與生產(chǎn)。

這樣做的結(jié)果是什么?第一是輕資產(chǎn),，如果一個企業(yè)自己投資56000個家庭農(nóng)場,，投資成本是非常高的。第二解決了責任心的問題,。農(nóng)場都是在很偏僻的地方,，職業(yè)經(jīng)理人基本不愿意去。但是如果養(yǎng)殖場是自己的,，很多人甚至吃住都在養(yǎng)殖場,，解決了生產(chǎn)作業(yè)的責任心的問題。溫氏為56000個合伙人搭建的是一個齊創(chuàng)共享的事業(yè)合伙管理平臺,，家庭農(nóng)場產(chǎn)權(quán)上各歸各,，但共享一個事業(yè)平臺、一套基于互聯(lián)網(wǎng)的管理平臺,。既有大企業(yè)的規(guī)模與協(xié)同效應(yīng),，又有小企業(yè)的活力與效率。這套以共享事業(yè)與管理平臺為核心的合伙機制,，可歸納為32個字：數(shù)據(jù)上移,、平臺管理、責任下沉、權(quán)利下放,、獨立核算,、分布生產(chǎn)(自主經(jīng)營)、共識共擔,、齊創(chuàng)共享,。

圖5 企業(yè)家的八大轉(zhuǎn)型

合伙制是大勢所趨，因為知識員工已成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主體,，它要有兩個權(quán)利：一個叫剩余價值索取權(quán),，參與利益分享;一個叫經(jīng)營的話語權(quán)。這兩個權(quán)利使得合伙制成為目前公司治理的一種很重要的手段,。

合伙制基本價值理念可歸納為8個字：共識,、共擔、共創(chuàng),、共享,。所謂共識，是指合伙人一定要有戰(zhàn)略共識,，有共同的使命和價值觀;道不同不相為謀,，要合伙，首先要解決“道同”的問題,，只有“道同”才能減少企業(yè)內(nèi)部交易成本，才能真正建立起信任機制;所以,，合伙制的前提,，就是大家要有共同的使命和價值觀。所謂共擔,，是指共擔風(fēng)險,，共擔治理責任;真正的合伙制，合伙人既要出錢又要出力還要出資源;合伙制一定要建立自我施壓與擔責的體系,，人力資本與貨幣資本之間不再是一種簡單的雇傭關(guān)系,，而是由雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)向合伙關(guān)系，或者是多重契約關(guān)系,。所謂共創(chuàng),，是指要把每個合伙人各自能力和優(yōu)勢真正發(fā)揮出來，實現(xiàn)價值驅(qū)動要素聯(lián)動,，以客戶價值為核心,，真正形成“價值創(chuàng)造—價值評價—價值分配”的循環(huán)。所謂共享,，不是簡單的利益共享,，其實是剩余價值共享、信息與知識共享、資源與智慧共享,，真正形成良性的生態(tài)環(huán)境共享體系,。

合伙人制就是要打破過去把人固化在某一個崗位上的局面，要尊重個體力量,。個體通過團隊來連接和交互,，產(chǎn)生加倍的能量、累積的能量,。把從雇傭關(guān)系走向合作關(guān)系，從管理控制走向授權(quán)賦權(quán),，從過去簡單的工作契約走向承諾契約,，從過去的薪酬分配走向權(quán)益分享，從過去的績效優(yōu)先到工作生活的相對平衡,，這些都對戰(zhàn)略,、公司治理、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新,、人力資源機制,、組織模式提出了全新的挑戰(zhàn)。從這個意義上說,，合伙人制是一個系統(tǒng)工程,，合伙人制將會成為未來企業(yè)全新的管理發(fā)展機制。

合伙人管理制度的管理方法篇二

最早的合伙人誕生于10世紀前后的意大利,、英國等國,。當時海上貿(mào)易很賺錢，有人說,，我想做這事,，但我不懂航海，我可以出錢,，另有人說,，我懂航海，但我錢不多,，我可以出力,。

于是，兩者展開了合作,，利潤各半,。自然而然地，這就逐步形成了資源互補下的利益共同體,。

現(xiàn)在,，基本上可以認為市面流行有三種合伙人模式：

1,、合伙人就是名義股東(即股份)，也有的將實際股東稱為合伙人,，這只是名稱上的轉(zhuǎn)變,。

2、由于公司治理結(jié)構(gòu)的需要,，注冊有限合伙企業(yè)作為持股平臺,，在合伙企業(yè)中有兩種角色，一個普通合伙人(gp,，公司創(chuàng)辦人或控制人),、一種是有限合伙人(lp，投資人),。這里的lp都是投資人,，沒有決策權(quán)和代表權(quán)，分享的投資收益(即收益權(quán)),。

3,、以打造團隊經(jīng)營者為核心的增值合伙人(op)，op出錢出力,、做增量價值,、分享增值收益。

▲3種類型的合伙人模式

永輝采用的即是【op合伙人模式】：不承擔企業(yè)風(fēng)險,，但擔當經(jīng)營責任;根據(jù)價值進行多次利益分配;靈活退出,、晉級制度;通常與法律風(fēng)險無關(guān);關(guān)注團隊與個人的價值貢獻;注重自身價值、人脈,、資源,。

永輝合伙人制度細節(jié)

永輝在品類、柜臺,、部門達到基礎(chǔ)設(shè)定的毛利額或利潤額后，由企業(yè)和員工進行收益分成,?！?/p>

其中,，對于一些店鋪(主要是精品店)，甚至可能出現(xiàn)無基礎(chǔ)消費額的要求,?！霸诜殖杀壤矫?，都是可以溝通,、討論的，在我們的實施過程中,，五五開,、四六開，甚至三七開都有過,?！?/p>

▲永輝超市合伙人案例說明

這樣一來，員工會發(fā)現(xiàn)自己的收入和品類或部門,、科目,、柜臺等的收入時掛鉤的，只有自己提供更出色的服務(wù),，才能得到更多的回報,，因此合伙制對于員工來說就是一種在收入方面的額“開源”。

另外,，鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤或毛利分成,，那么員工還會注意盡量避免不必要的成本浪費，以果蔬為例,，員工至少在碼放時就會輕拿輕放,，并注意保鮮程序，這樣一來節(jié)省的成本就是所謂的“節(jié)流”,，這也就解釋了在國內(nèi)整個果蔬部門損耗率超過30%的情況下,，永輝超市只有4%-5%損耗率的原因。

▲合伙人獎金包

在合伙制下,，永輝的放權(quán)還不止這些,，對于部門、柜臺,、品類等的人員招聘,、解雇都是由員工組的所有成員決定的——你當然可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的,。

這也就避免了有人無事可干,，也有人類的累死的情況。最終,，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起,，大家是一個共同的團體，而不是一個個單獨的個體,，極大地降低了企業(yè)的管理成本不說,，員工的流失率也有了顯著的降低。

op合伙人收益分配

1,、合伙人獲得收益的方式：

出錢—投資：保底收益,、投資收益,、投資份數(shù),、預(yù)設(shè)價值

出力—貢獻：增值分配、價值衡量,、二次分配,、貢獻價值

2,、合伙人收益規(guī)則：

第一部分：貢獻收益 60%

第二部分：投資收益 30%

第三部分：二次分配 10%

將管理層區(qū)分類型、層次,，設(shè)定對應(yīng)的預(yù)設(shè)價值分,，以倍數(shù)確立基礎(chǔ)資格分,。

▲價值分層

以貢獻價值作為分配依據(jù),，若實際增量值為利潤250萬元，每份實際可得分紅=5000元,，每份平均分紅率 = 83.33%，但實際分配時,，以價值分為依據(jù),。

▲考核評價法

例如：第一輪合伙人的總分值為400分，總經(jīng)理個人的價值分為90分，而人事經(jīng)理的價值分為13分,。

總經(jīng)理實際分紅=750000/400x90=168750元;

個人收益率=168750/(18x6000)=156.25%;

人事經(jīng)理實際分紅=750000/400x13=24375元;

個人收益率=16250/(6x6000)=67.71%,。

設(shè)定特別加分項、扣分項,，必須屬于公共分值，對企業(yè)發(fā)展具有重大意義,，以強化對合伙人的價值挖掘及相關(guān)約束,。

中途有合伙人退出或進入怎么辦?

按協(xié)議規(guī)定退回合伙金，給予利息補償;考慮新的合伙人加入給予補充;無論是退出合伙人的份數(shù),，還是預(yù)留未分配出去的份數(shù),，其收益最終歸公司所有;中途新進入的合伙人,，根據(jù)加入時間核算個人合伙分紅。

永輝合伙人的顯著成果

20__中國版財富500強榜單中,，零售企業(yè)共有31家,，其中永輝超市以營收305.43億元領(lǐng)銜超市業(yè)態(tài)。

數(shù)據(jù)顯示,，近3年來,，永輝超市在這一榜單中的排名一直在大踏步前進，從20__年的224名,，到20__年的197名,，今年已經(jīng)是第176名，其營收增長率超過20%,，利潤率也從20__年的2%提升到20__年的2.3%,，在整個超市行業(yè)凈利率僅不足1%的困局之下，永輝超市的利潤率幾乎可以領(lǐng)跑整個行業(yè),。

▲永輝合伙人執(zhí)行效果

這種在業(yè)界看來很不可思議的增長都是和永輝超市的創(chuàng)新分不開的,，而這些創(chuàng)新也不僅僅是其對待消費者的方式，更體現(xiàn)在永輝超市對“內(nèi)部客戶”的激勵機制和滿足,，事實上這才是永輝超市告訴發(fā)展的關(guān)鍵原因,。

永輝超市合伙人的成功，具有很強的代表性,。

經(jīng)濟形勢所逼,，留住人才，激發(fā)員工積極性,，把薪酬和績效掛鉤,，把門店的利益和個人目標一致化，老板想干的,，也是職工想干的,。企業(yè)業(yè)績增長，員工也能得到加薪,。

合伙人管理制度的管理方法篇三

萬科合伙人制度相關(guān)資料

一,、事業(yè)合伙人制度概念

萬科的合伙人制度采用了傳統(tǒng)的股東治理路線，即通過增持公司股份加強經(jīng)營層控制力,。

萬科設(shè)計了兩個制度,，一是跟投制度，對于今后所有新項目,，除舊城改造及部分特殊項目外,，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員，必須跟隨公司一起投資,。員工初始跟投份額不超過項目峰值的5%,。二是股票機制,，將建立一個合伙人持股計劃，也就是200多人的ep(經(jīng)濟利潤)獎金獲得者將成為萬科集團的合伙人,，共同持有萬科的股票,，未來的ep獎金將轉(zhuǎn)化為股票。

二,、事業(yè)合伙人制度特點

1,、掌握自己的命運;

2、形成背靠背的信任;

3,、做大事業(yè);

4,、分享成就。

換言之,，不是大換血或發(fā)股票,，而是在原有職業(yè)經(jīng)理人基礎(chǔ)上，身份角色的進化,。

三,、事業(yè)合伙人制度作用

1、跟有效的管理市值和鞏固經(jīng)營層的控制權(quán),。

2,、改變?nèi)f科從投資買地到銷售結(jié)算這一項目操作全流程的所有行為。改善運營效率,，形成背靠背的信任,，進而創(chuàng)造最大價值。

3,、更有效地激勵經(jīng)營層,，無論是集團層面的持股計劃，還是項

目層面的跟投制度,，從員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶?，這種身份上的轉(zhuǎn)變所帶來的變化是顯而易見的。

4,、通過事業(yè)合伙人機制,，能夠在未來十年里把萬科越做越大，徹底改變管理方式,，不僅是獎勵制度,，通過事業(yè)合伙人機制，更好地解決投資者和員工之間的利益分享,。

5,、時刻保持新的生命力，不斷地讓優(yōu)秀的合伙人加入，不斷新陳代謝,，把萬科做得更大、更優(yōu)秀,，保證團隊是最優(yōu)秀,、最有戰(zhàn)斗力的團隊。

四,、事業(yè)合伙人制度意義—防止公司控制權(quán)的旁落,。

萬科2020__年報顯示，萬科第一大股東為華潤股份有限公司,，持股僅14.7%,，而包括王石、郁亮等高管在內(nèi)的管理層持股總數(shù),，也不及萬科最大的個人股東劉元生,。

華潤入股萬科以來，一直以純財務(wù)投資者的身份出現(xiàn),，對萬科內(nèi)部具體業(yè)務(wù)從未干涉過,。

但作為一家股權(quán)高度分散的公司，萬科管理層也需時時面對外部奪權(quán)的威脅：股權(quán)的高度分散導(dǎo)致公司極易被舉牌或被惡意收購,。萬科建立事業(yè)合伙人制度或可以避免上述問題,，它的提出也是出于這種考慮。從創(chuàng)始人王石引入華潤,，自己變?yōu)閷I(yè)的職業(yè)經(jīng)理人開始,，萬科就是一家沒有實際控制人的公司，管理層對公司運營和決策享有絕對的話語權(quán),。其弱點則是,，管理層持股極少，在董事會席位亦不多,，與公司并無生死共存亡的關(guān)系,，無法與“野蠻人”拼死到底;一旦公司控制權(quán)旁落，職業(yè)經(jīng)理人和公司前景堪憂,。