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企業(yè)競爭戰(zhàn)略案例分析論文篇一

現(xiàn)在在美國和亞洲等通訊市場，許多手機都正在配備gps定位器,，因為它們可以為確定一個人的位置帶來方便,。除了手機產(chǎn)業(yè)需求不斷增長之外，gps也將被使用在汽車甚至消費電子產(chǎn)品中,。整個市場的潛在需求非常巨大,，在中國將存在更大的潛在市場。

如今手機市場競爭激烈,，產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重,，這也是導(dǎo)致競爭不斷升級的原因。以中國手機市場為例,，目前市場上總共有600多款產(chǎn)品,，其中大部分型號的產(chǎn)品配置雷同、應(yīng)用功能類似,。只有出現(xiàn)新的殺手級應(yīng)用,，才能為整個市場帶來新的活力。在短信,、彩鈴等業(yè)務(wù)趨于飽和的狀態(tài)下,，手機定位被視為無線增值新業(yè)務(wù)的重要突破口。

隨著社會的不斷發(fā)展,，人們的活動范圍越來越大,，而且越來越不確定。這種移動性和不確定性給手機定位業(yè)務(wù)的發(fā)展帶來了無限商機,。手機定位被業(yè)界認(rèn)為是移動增值業(yè)務(wù)中具有廣闊應(yīng)用前景的新增長點,。近幾年來，手機定位在日本,、韓國得到日益廣泛的應(yīng)用,。在國內(nèi)，中國移動和中國聯(lián)通對手機定位業(yè)務(wù)也十分重視,，相繼推出了手機定位業(yè)務(wù),。

這套手機定位軟件主要由gis瀏覽器、引擎和電子地圖三部分組成?，F(xiàn)階段,，我國可選擇的試用服務(wù)包括“我在哪里”,、“城市搜索”、“行車探路”,、“你在哪里”,、“城市熱點”,、“特約商戶”等,。事實上，中國移動很早就對手機定位業(yè)務(wù)進行了探索,。早在2001年5月,，北京移動就基于移動夢網(wǎng)推出位置服務(wù)，隨后各省陸續(xù)推出,。

中國聯(lián)通也早在2003年7月就推出了手機定位業(yè)務(wù),，用戶在使用這項服務(wù)時，只要在手機上輸入出發(fā)地和目的地,，就可以查到開車路線,；如果用語音導(dǎo)航，還能得到實時提示,，該項業(yè)務(wù)還能夠?qū)崿F(xiàn)5米到50米的連續(xù),、精確定位，并已經(jīng)實現(xiàn)了全國漫游,。為了能實現(xiàn)這一系列的功能,，聯(lián)通做了很多前期準(zhǔn)備工作。從2003年開始,，歷時一年多針對定位模式的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化,，對全國4萬余個基站進行了測試、改造,、優(yōu)化和升級,。目前，中國聯(lián)通的網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)能夠全部滿足手機導(dǎo)航的需求,。

“國外手機定位已經(jīng)發(fā)展成熟,，尤其是韓、日在手機定位上有很多成功經(jīng)驗,，我們可以借鑒,，縮小差距、彌補不足,，使我國手機定位快速發(fā)展,。產(chǎn)業(yè)合作將是手機定位發(fā)展及市場共贏發(fā)展的最快途徑?！毙畔a(chǎn)業(yè)部電信研究院通信研究專家王成虞表示,。在目前國內(nèi)的移動位置服務(wù)大環(huán)境下,，手機定位的發(fā)展還處于成長階段，要想在短期內(nèi)獲得突破并不容易,。

首先,，我們應(yīng)該不斷進行技術(shù)升級，提高定位精度,。其次,，聯(lián)合sp建立移動位置門戶，為用戶提供豐富的信息服務(wù),。為推動位置服務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展,，韓國和日本的運營商建立了門戶網(wǎng)站，吸引眾多sp,，推出豐富的位置服務(wù)內(nèi)容,。如nttdocomo推出的基于i-mode品牌的定位服務(wù)“iarea”，提供的內(nèi)容包括wni氣象信息,、imapfan電子地圖,、美食家、atis交通信息,、zenrin攜帶式地圖以及住宿信息6項服務(wù),；kddi推出的定位業(yè)務(wù)已達(dá)100多種，如電子地圖,、餐館指南,、火車時刻表、城市指南,、天氣和緊急信息等,。最后，應(yīng)注重與終端的配合,。日本kddi很好地團結(jié)了終端制造商,，甚至芯片制造商，為位置服務(wù)提供了豐富的終端選擇,。截至去年6月,，在kddi發(fā)售的所有手機中，就有高達(dá)70%的手機支持gpsone移動定位技術(shù),，而且價格普遍在200美元以內(nèi),。

總之，手機定位產(chǎn)業(yè)鏈由移動運營商,、系統(tǒng)設(shè)備提供商,、終端廠商、gis開發(fā)商、應(yīng)用提供商,、中間件提供商等多個環(huán)節(jié)組成,。而且，手機定位綜合運用了移動通信,、衛(wèi)星導(dǎo)航,、互聯(lián)網(wǎng)、地理信息系統(tǒng),、綜合信息服務(wù)等多方面的技術(shù)和應(yīng)用,，是多個產(chǎn)業(yè)、多項技術(shù)融合的產(chǎn)物,。在移動定位產(chǎn)業(yè)合作中,，運營商應(yīng)當(dāng)解決好各環(huán)節(jié)的利益分配問題,，確保產(chǎn)業(yè)各方在合作中獲得共贏,。

策略:

無論全球還是中國，諾基亞仍是2007年手機市場最大的贏家,。2007年,，諾基亞在全球銷售了4.37億部手機，銷售額為510億歐元,，利潤率15.6%,，市場份額從去年的約34%上升到40%。與競爭對手相比,，2007年三星電子銷售1.61億部手機,，銷售額約221億美元；摩托羅拉手機全年銷量為1.59億部,，銷售額為190億美元,，虧損3.88億美元；索尼愛立信銷售1億部,；lg電子銷售0.8億部,。2007年，諾基亞在中國地區(qū)(含香港和臺灣)手機銷量達(dá)7070萬部,，年增長率為38.6%,。2007年，諾基亞在中國市場的銷售和出口總額超過120億歐元,，其中,，銷售額達(dá)64億歐元（包括2007年4月1日成立的諾基亞西門子通信公司的收入和此前諾基亞網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)集團的收入）；出口額達(dá)62億歐元,，較2006年增長30%,。諾基亞已連續(xù)4年居中國市場份額第一,中國成為諾基亞全球最大的單一市場，銷售額占諾基亞全球的13%，員工數(shù)占諾基亞全球的12%,。

諾基亞的成功沒有秘訣,，只是能夠“做好自己”。手機市場競爭趨于白熱化,，眾多手機廠商處于困境,，老牌勁旅摩托羅拉業(yè)務(wù)虧損，而諾基亞卻仍然保持強勁的增長勢頭,。常勝將軍表面看沒有什么突破性的創(chuàng)新,，像當(dāng)年摩托的v3或者今天蘋果的iphon只是始終如一地奉行“科技以人為本”的基本理念，堅持滿足客戶對于手機基本價值的訴求,，扎扎實實做好產(chǎn)業(yè)鏈整合,，做好研究、做好設(shè)計,、做好產(chǎn)品,、做好質(zhì)量、做好供應(yīng)鏈,，做好渠道,、做好品牌，這是諾基亞基業(yè)成功的根本,，也是我們國內(nèi)眾多品牌手機要從諾基亞學(xué)習(xí)的精髓,。中國手機企業(yè)困境在于其業(yè)務(wù)盈利能力降低，贏利空間大幅縮水,。主要原因是產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)先天不足,，忽視了手機的研發(fā)、設(shè)計,、質(zhì)量等核心環(huán)節(jié)的建設(shè),，上游利潤被芯片、手機設(shè)計,、模具等企業(yè)控制,，下游的利潤被渠道商剝奪。做低端,，虧損,；做高端，賣不出去,；做大眾化的,，競爭又太激烈。當(dāng)諾基亞高,、中低手機檔手機全線覆蓋,，當(dāng)黑手機以更新快、價格低的產(chǎn)品充斥市場時，中國的品牌手機企業(yè)只能在夾縫中求生存,。加強產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè),，提高盈利能力，不是一朝一息的事情,，諾基亞在中國市場已經(jīng)耕耘二十幾年,，而我們的企業(yè)呢？大多不超過十年,，還因為各種短期利益的誘惑或者盲目的多元化,，錯過了做強產(chǎn)業(yè)的黃金期。

諾基亞在手機產(chǎn)業(yè)鏈上控制整機和關(guān)鍵核心環(huán)節(jié),。諾基亞自己做研發(fā),、芯片研究、設(shè)計,、生產(chǎn)管理,、供應(yīng)鏈管理、市場營銷與品牌,；諾基亞不自己做操作系統(tǒng)軟件,，但控股；諾基亞與手機芯片廠商和其他零部件廠商是供應(yīng)鏈合作關(guān)系,，但控制基帶芯片的核心環(huán)節(jié)；諾基亞外包制造環(huán)節(jié)給富士康,、偉力創(chuàng),、比亞迪等企業(yè)。

諾基亞核心價值觀始終如一,。諾基亞的核心價值觀,，婦孺皆知，“科技以人為本”,，二十幾年沒有變過,。

諾基亞業(yè)務(wù)單元緊緊圍繞專業(yè)化戰(zhàn)略。諾基亞原有業(yè)務(wù)單元包括移動電話,、多媒體,、企業(yè)解決方案和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備。諾基亞的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)部門和西門子的通信部門合二為一組成新公司,，總部設(shè)在芬蘭,。2008年，諾基亞將加快向互聯(lián)網(wǎng)公

司轉(zhuǎn)型的步伐,。從一家占據(jù)全球市場份額第一的傳統(tǒng)通信手機公司,，向以增值和服務(wù)為主的全新互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型。為配合此次轉(zhuǎn)型，諾基亞首先在公司組織架構(gòu)上做了全面調(diào)整,，將原有五大事業(yè)部——移動電話事業(yè)部,、多媒體事業(yè)部、網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部,、企業(yè)解決方案事業(yè)部,、客戶及市場運營部，調(diào)整為終端部,、服務(wù)與軟件部,、市場運營部3個部門，其中主要體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)增值部分的服務(wù)與軟件部門史無前例地被提升為一個獨立部門,，并和終端部門成為并行重要的位置,。

諾基亞的設(shè)計追求精益求精。諾基亞總部擁有設(shè)計部門,，負(fù)責(zé)從概念化到產(chǎn)品開發(fā)各方面的設(shè)計工作,，設(shè)計部有來自很多領(lǐng)域的人才，包括工業(yè)設(shè)計,、用戶界面與交互作用設(shè)計,、人機工程學(xué)、通訊設(shè)備設(shè)計,、包裝設(shè)計,、顏色與用料設(shè)計、傳感技術(shù),、消費者透視以及設(shè)計管理等,。諾基亞全球有6個設(shè)計中心，負(fù)責(zé)進行5－10年產(chǎn)品的設(shè)計,。諾基亞設(shè)計追求的是對品牌核心,、恒久價值的訴求，不跟風(fēng),，不落俗,。諾基亞是始終把設(shè)計控制在自己手里，而我們國內(nèi)很多企業(yè)既無研發(fā)也無設(shè)計,。

諾基亞的產(chǎn)品系列滿足不同客戶品味追求,。諾基亞有四個產(chǎn)品類別，一是關(guān)于時尚類的live（“至尚”）產(chǎn)品,；第二是connect（“樂享”）產(chǎn)品,，即關(guān)于快樂分享，強調(diào)產(chǎn)品的易用性,，給你一攬子簡單實用而又剛好夠用的功能,；第三個是achieve（“智成”）產(chǎn)品,，通過這個智能手機取得事業(yè)上的成功，讓你的工作和生活更有效率,。第四,，多媒體事業(yè)部專注于一個叫explore（“前銳”）的產(chǎn)品系列。

諾基亞的星網(wǎng)工業(yè)園模式打造手機產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系,。星網(wǎng)工業(yè)園已形成了目前全球最完整,、最具規(guī)模的手機產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系，諾基亞與星網(wǎng)工業(yè)園內(nèi)合作伙伴一起在北京打造了集研發(fā),、銷售,、市場、服務(wù),、生產(chǎn),、物流和地區(qū)總部于一體，世界一流的通信產(chǎn)業(yè)基地,。就近完成研發(fā),、設(shè)計、開模,、采購零部件,、產(chǎn)品組裝。諾基亞芯片供應(yīng)抓高端放中間,。從手機通信芯片來說,，需要基帶芯片、射頻發(fā)送芯片,、射頻接收芯片與電源管理芯片等,，芯片的集成是趨勢。諾基亞芬蘭總部調(diào)整芯片發(fā)展戰(zhàn)略,，以前的模式是在手機通信芯片上多由諾基亞自行開發(fā)設(shè)計再交由德州儀器(ti)定制的模式，現(xiàn)在采取的是“在其芯片戰(zhàn)略中引入授權(quán)許可和芯片來源多樣化模式”,，其主要精力放在通信芯片中最核心的基帶ip部分研發(fā)與授權(quán),，并與4家芯片供應(yīng)商合作，德州儀器（ti）仍是涵蓋所有協(xié)議技術(shù)的供應(yīng)商,，博通（broadcom）成為諾基亞edge技術(shù)的供應(yīng)商,，英飛凌被指定為gsm技術(shù)的供應(yīng)商，意法半導(dǎo)體是諾基亞3g技術(shù)的供應(yīng)商,。

諾基亞控制手機操作系統(tǒng)開發(fā),。諾基亞的智能手機采用symbian系統(tǒng)，symbian是專門研發(fā)手機操作系統(tǒng)的一家獨立的盈利性合資公司,，諾基亞既是symbian公司最大的股東,，同時也是symbian公司的用戶,。目前，symbian操作系統(tǒng)在手機市場上的占有率已達(dá)7％,。

諾基亞采取多元化渠道策略,。諾基亞有全國分銷商、省級直控分銷商,、全國和省級的直供商,、運營商平臺等多種渠道。對全國分銷售策略是精簡總代理的數(shù)量,、改進對總代理商的管理,，包括蜂星、中郵普泰,、長遠(yuǎn)通信,、神州數(shù)碼、首信,、愛施德等全國總代理,；省級代理體系，有效地擴大在二,、三級城市的分銷渠道和鋪貨面,，增強了渠道滲透能力；直供模式利用直營店的銷售網(wǎng)點,、規(guī)模,、售后服務(wù)、大量客流等,，來迅速增加諾基亞手機銷售量,，直供的零售商包括手機專賣連鎖店如迪信通，家電連鎖商場如蘇寧,、國美等,； “省級直控分銷”混合渠道模式，目標(biāo)指向是當(dāng)時仍未完全滲透的三線以下的城鎮(zhèn)市場,，“省級直控分銷”渠道中,，諾基亞全權(quán)負(fù)責(zé)和零售終端接觸，省級分銷商只提供物流和資金流平臺,；運

營平臺也是諾基亞重要渠道,。

諾基亞向互聯(lián)網(wǎng)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2008年,，諾基亞將加快向互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型的步伐,。在此進程中，塑造全新的互聯(lián)網(wǎng)公司文化和互聯(lián)網(wǎng)公司價值觀是至關(guān)重要的一步,，它有助于整合全體員工的力量,、加速公司愿景的實現(xiàn),。諾基亞收購了數(shù)字媒體發(fā)行商loudeye、媒體共享站點gate5,、數(shù)字地圖供應(yīng)商navteq等,，推出了一個名為ovi互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)品牌，作為開啟互聯(lián)網(wǎng)的大門,，它包括音樂商店,、地圖和n-gage游戲，同時也是開啟網(wǎng)絡(luò)社區(qū)的大門,，用戶可由此從諾基亞手機或個人電腦直接接入互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容,、社區(qū)和聯(lián)系人。

未來手機市場的競爭可能發(fā)生在諾基亞,、微軟,、谷歌、蘋果這些廠商之間,，但諾基亞一貫的競爭戰(zhàn)略將使得諾基亞能夠一直笑傲江湖,！

企業(yè)競爭戰(zhàn)略案例分析論文篇二

一．低成本戰(zhàn)略

所謂的低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本,，是企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本,，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略,。

案例——大雪啤酒

2004大連中國國際啤酒節(jié),，大連大雪集團作為遼寧省唯一一家地方企業(yè)參展，2000多平方米的展臺占據(jù)了中心位置,，在舞臺搭建,、格局布置上都別出心裁，成為啤酒節(jié)上一大亮點,，其高端產(chǎn)品“大雪純生”,，更吸引了眾多客商。

撫今追昔,，誰能想到這個當(dāng)年產(chǎn)量僅4000噸,，負(fù)債2450萬元，瀕臨倒閉的小啤酒廠,，在年輕的總經(jīng)理王明瑞統(tǒng)帥下，已發(fā)展成為以啤酒產(chǎn)業(yè)為核心,，并融房地產(chǎn)開發(fā),、商城市場、餐飲娛樂,、農(nóng)業(yè)科技孵化為一體的多元化大型企業(yè)集團,，2003年啤酒實際產(chǎn)量已達(dá)16萬噸,，純利潤3600萬元。

14年風(fēng)雨洗禮,，使當(dāng)年的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠徹底脫胎換骨,。回首往事,，當(dāng)年參與創(chuàng)業(yè)的大雪人無不認(rèn)為大雪啤酒在發(fā)展中做出了正確的戰(zhàn)略選擇,，即全力開辟農(nóng)村“根據(jù)地”，實現(xiàn)“農(nóng)村包圍城市”,。大雪的所在地普蘭店處于遼寧重要城市大連與鞍山之間,，這里有廣闊的遼南農(nóng)村市場，而當(dāng)時大連的兩家啤酒企業(yè)還無暇北顧,，這就給大雪實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)提供了機會,。

“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略說到底就是總成本最低戰(zhàn)略。農(nóng)村市場的特點是有賤．．．．．．．的不要貴的,，對價格高度敏感,；但市場賣點分散，物流成本很高,，要在這一市場獲取利潤,，唯有一個辦法：成本壓低再壓低。大雪集團通過嚴(yán)格管理,，不但做到了而且非常成功,。

首先大雪集團極力壓低采購成本。據(jù)本人觀察,，大雪集團原輔材料的平均采購價格要比市場平均價格低10%以上,，但愿意和大雪合作的供應(yīng)商趨之若鶩，大雪憑借一諾千金的信譽和優(yōu)惠的付款條件獲取價格談判的主動權(quán),。

大雪集團前后經(jīng)六次大型技術(shù)改造,，已形成整體配套30萬噸、其中糖化40萬噸的生產(chǎn)能力,，而固定資產(chǎn)僅3.5億元,，就是說每萬噸啤酒投資僅千萬元。僅此一項就比常規(guī)投資降低噸酒固定成本百元以上,。

大雪集團在早期的技術(shù)改造中就采用了大罐氨直接冷卻,、麥汁一段冷卻、變頻技術(shù)等高效節(jié)能措施,，為降低生產(chǎn)成本奠定了基礎(chǔ),。

大雪集團還將增加效益指標(biāo)分配到每一部門，成效顯著,。如技術(shù)部門通過優(yōu)化原料配比,、優(yōu)選工藝取得了降低制造成本的明顯成果,。

總經(jīng)理王明瑞深諳大雪員工的特點，始終強調(diào)“以勤補拙”的管理思想,，極大地提高了工作效率,。大雪五個月就可完成6萬噸糖化改造，九個月就可完成6萬噸純生整體新建,，神話般的速度不但節(jié)約了可觀的資金成本,，更重要的是降低了機會成本，贏得了介入市場的寶貴時間,。

以最低的總成本作后盾,，大雪集團有條件出手更優(yōu)惠的價格參與競爭。目前大雪啤酒不但占領(lǐng)了大連北三市市場,，對大連市內(nèi)也進行了成功滲透,，還北上營口、盤錦,、鞍山,、沈陽、赤峰,、大慶,，劍指之處所向披靡。市場占有率的提高又進一步降低了固定成本,，大雪實現(xiàn)了資本的良性循環(huán),。

市場競爭地位：

在中國這個啤酒大市場上，有著青啤,，哈啤等歷史悠久的大企業(yè),。與他們相比，大雪啤酒企業(yè)的戰(zhàn)績顯得微不足道,。作為一個小企業(yè),，盡管在中國這個龐大的市場上，其知名度仍不是很高,。因此,，對于一個當(dāng)時瀕臨破產(chǎn)的小啤酒企業(yè)，如何在負(fù)載累累的情況下,，把企業(yè)做大,，做強就值得企業(yè)老板深思了。那既然在企業(yè)起步階段,，各方面無法與大企業(yè)相匹敵,，于是企業(yè)選擇開辟農(nóng)村市場，抓住農(nóng)村消費者的消費心理想（寧賤毋貴），實施低成本戰(zhàn)略,。從以上的資料中，我們可以看出,，大雪啤酒從機器技術(shù)改造,，降低材料成本，部門經(jīng)營管理以及主導(dǎo)思想（勤能補拙）等各方面,，無不體現(xiàn)了其實施低成本戰(zhàn)略的明智選擇,。當(dāng)然，從十幾年的成功經(jīng)營經(jīng)歷中,，我們不可否認(rèn)其實施低成本戰(zhàn)略的決策,。

二．差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略(differentiation/differentiation strategy)又稱別具一格戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略,，是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化.形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西,。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計或品牌形象(mercedes benz在汽車業(yè)中聲譽卓著)、技術(shù)特點(coleman在野營設(shè)備業(yè)中),、外觀特點(jenn-air在電器領(lǐng)域中),、客戶服務(wù)(crown cork及seal在金屬罐產(chǎn)業(yè)中)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)(caterpillar tractor在建筑設(shè)備業(yè)中)及其他方面的獨特性,。

案例——青島啤酒

青島啤酒廠始建于1903年,，是我國歷史最悠久的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。產(chǎn)品行銷五十多個國家和地區(qū),，啤酒年生產(chǎn)能力,、品牌價值、產(chǎn)銷量,、銷售收入,、市場占有率等多項指標(biāo)均居國內(nèi)同行業(yè)首位。從1995到2005年的中國最有價值品牌評選中,，青島啤酒一直高居同行業(yè)首位,，目前品牌價值已經(jīng)達(dá)到224.73億元（世界品牌實驗室）。同時,，青島啤酒成為中國啤酒行業(yè)唯一四大體系同步運行并擁有國家級科研中心的啤酒生產(chǎn)企業(yè),。青島啤酒已經(jīng)通過iso9000質(zhì)量管理體系、iso14001環(huán)境管理體系,、ohsas18000職業(yè)健康安全管理體系,、haccp食品安全控制體系等國際標(biāo)準(zhǔn)體系認(rèn)證，用標(biāo)準(zhǔn)保障生產(chǎn)全過程的監(jiān)督與控制,，使公司產(chǎn)品生產(chǎn)與經(jīng)營管理與國際接軌,，很多項目都填補了國內(nèi)同行業(yè)的空白。

1、服務(wù)差異化

青島啤酒采取的銷售策略在中國啤酒行業(yè)中有其獨特特點,，總結(jié)來說有以下兩．．．．．點：

（1）直接對零售終端供貨,，實行“直供模式”。

為了將營銷網(wǎng)絡(luò)牢牢控制在自己手中,，青啤對被購并企業(yè)建立起了“直供模式”,。直供模式的特點，概括地說就是：“門對門服務(wù)”,、“地毯式轟炸”——“門對門服務(wù)”即從廠門到店門送貨上門,，“地毯式轟炸”即不放過任何一個可以賣啤酒的銷售點。這種直供模式是每一家被購并的企業(yè)都需要“克隆”的,。當(dāng)然,，模式不變，方式可以靈活選擇,。青啤華東事業(yè)部就探索出了直供+深度分銷+與分銷商合力開發(fā)的模式：在適合直供的區(qū)域進行直供銷售,，在適合銷售商銷售的區(qū)域交給分銷商分銷，市場布局因地制宜,，合理劃分,；

（2）采取“事業(yè)部制”，網(wǎng)絡(luò)比較完善,，全國布局比較全面,。

青島啤酒在全國共有五個事業(yè)部，分別是華南,、華東,、淮海、魯中和北方五個事業(yè)部,，事業(yè)部下轄各子公司,，由事業(yè)部整合區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)及市場資源，以及對當(dāng)?shù)厥袌鰻I銷做出靈活,、快速的反應(yīng),，其渠道模式為： 事業(yè)部－啤酒廠家－零售終端，這種方式有力地保障了青島啤酒對銷售網(wǎng)絡(luò)的控制,。

2,、宣傳差異化

（1）突出青島啤酒歷史悠久。特別是在國外,，其最著名的品牌廣告語就是“since 1903……”,、“百年如一青島啤酒，千年不變卓越品牌” ,；

（2）突出青島啤酒的品質(zhì),。以最平易近人的述求方式表達(dá)出來,，塑造青島啤酒平易近人的品牌形象，增加青島啤酒品牌的親和力,。比如“感受新鮮,，感受自然”、“青島純生——純正生啤酒” ,；

（3）述求情感,。啤酒總是和人們的喜怒哀樂密切相關(guān)，高興是要喝酒——借酒助興,，悲傷時要喝酒——借酒澆愁，青島啤酒的廣告述求緊密地抓住這一點,，從而塑造青島啤酒是人們“開心時的伙伴,，悲傷時的朋友”的親切形象。比如“青島啤酒―――開心時的伙伴,，悲傷時的朋友”,、“青島啤酒，人間因你情更濃”,。

除此之外,，在成為奧運贊助商后，青啤制定了一系列的奧運營銷計劃,，2006年“點燃激情”,，2007年“傳遞激情”，2008“釋放激情”,，2009年“演繹激情”,。在前兩年中，青啤通過贊助都靈冬奧會,，開展“青島啤酒-我是冠軍”,、“青島啤酒·cctv·傾國傾城”等活動已將奧運激情“點燃”，并在廣大群眾中“傳遞”,。而“釋放激情”的2008年無疑是青啤奧運營銷計劃中的高潮,。

3、消費者方面

由于飲用啤酒的消費者群體多為男性,，青島啤酒想出了舉辦“青島啤酒街形象大使“啤酒公主”大賽”來吸引各界美女的目光,，進一步也吸引注了更多男性的目光。在比賽期間,，報名參加啤酒節(jié)選美賽事————啤酒城（啤酒女神）,、匯泉廣場（幸運女神）、啤酒街（啤酒公主）,，紛繁熱鬧,。這樣的盛事又為青島啤酒的品牌戰(zhàn)略打了漂亮的一仗,。

4、啤酒文化方面

連續(xù)幾屆以青島啤酒為主舉辦青島國際啤酒節(jié),，現(xiàn)在青島國際啤酒節(jié)已經(jīng)是中國最具影響力的啤酒節(jié)之一,，向世界宣傳青島啤酒悠久的啤酒文化。

市場競爭地位：

青島啤酒作為老牌啤酒企業(yè),，為了保持青島啤酒高品質(zhì)的形象,以價格的差異性來體現(xiàn)青島啤酒的品質(zhì)及地位,。但是這種差異不能太大，差異太大消費者會對這遭到破壞,，所以有一定的價差,，但是始終屬于中上價位而非全部都是高檔價位。其次嘞,，青島啤酒在產(chǎn)品銷售,，服務(wù)，產(chǎn)品推廣,，宣傳等方面都實現(xiàn)了差異化,，使其在眾多啤酒領(lǐng)域中做到了別具一格。鞏固了青啤的王牌地位,，建立起了顧客對產(chǎn)品的信賴,，使其他替代產(chǎn)品在性能上無法與之匹敵，同時也增強了自身的競爭地位,。

青島啤酒作為我國歷史最悠久的啤酒企業(yè),，其產(chǎn)品的銷售范圍，年生產(chǎn)能力,，品牌價值,，產(chǎn)銷量，銷售周茹,，市場占有率等都位居我國首位,。而該啤酒企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者呢，為了長期保住自己市場老大的地位,，一方面通過發(fā)掘年輕一代的消費群體,，根據(jù)群眾的消費心理，給啤酒定義了新的口號,。另一方面呢,，青啤不斷地進行產(chǎn)品更新，完善自身的營銷系統(tǒng),，以此來提升自身的市場份額,，提高市場占有率。青啤就是采用這些方式來鞏固作為啤酒企業(yè)的市場領(lǐng)導(dǎo)者地位,。

三．集中化戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略,，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團,、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準(zhǔn)某個特定的用戶群體,，某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個細(xì)分市場,。具體來說，集中化戰(zhàn)略可以分為產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略,，顧客集中化戰(zhàn)略,，地區(qū)集中化戰(zhàn)略，低占有率集中化戰(zhàn)略,。

案例——春都集團的失敗

春都集團的前身是始建于1958年的洛陽肉聯(lián)廠,。自1986年生產(chǎn)出中國第一根西式火腿腸開始，春都曾以“會跳舞的火腿腸”紅遍大半個中國,，市場占有率最高達(dá)70%以上,，資產(chǎn)達(dá)29億元人民幣。在火腿腸成功后,，公司開始多元化擴張，依托肉制品產(chǎn)業(yè),，發(fā)展了以肉制品加工,、低溫肉制品、生化制藥,、飲品制造,、包裝材料、飼料加工以及養(yǎng)殖業(yè)為核心的六大支持產(chǎn)業(yè),，公司成為工業(yè),、商業(yè)、貿(mào)易,、旅游,、服務(wù)為一體的大型企業(yè)集團。凈資產(chǎn)從最初的2000萬元的肉類加工企業(yè)到一個凈資產(chǎn)達(dá)到13 5億元的跨行業(yè)的多角化企業(yè)集團,。一時間企業(yè)經(jīng)營項目繁雜,、相互間關(guān)聯(lián)度低，與原主業(yè)之間也無任何關(guān)聯(lián),，且投資時間又很集中,，為后來的失敗留下隱患。

1998年,，公司的經(jīng)營走向惡化,。公司的春都牌火腿腸從市場占有率極盛時的70%下降到20%左右。春都飲品集團兼并的河南內(nèi)黃縣的冬夏棗茶項目已經(jīng)停產(chǎn),，在洛陽高新區(qū),、鄭州市建立的飲料廠根本就未正常生產(chǎn)過,，一大堆用西班牙政府貸款購買的設(shè)備在車間中閑置，該項目曾投資3億多元,，至今未見其飲品上市,。公司所屬的九圣集團生產(chǎn)的“利心牌”養(yǎng)命寶，在國內(nèi)有一定的聲譽,，是一個極好的產(chǎn)品,。但是因為公司頻繁更換品牌，最終淹沒在市場中,，其他的所謂支柱產(chǎn)業(yè)也全面陷入困境,。如今春都上百條生產(chǎn)線全線停產(chǎn)，企業(yè)虧損高達(dá)6 7億元,，并且欠下13億元的巨額債務(wù)

市場競爭地位：

20世紀(jì)90年代,，火腿腸，肉制品市場競爭度低,，行業(yè)內(nèi)的“雙匯”,，“鄭榮”等后來者迅速發(fā)展，與春都形成激烈的競爭,，在這個進入障礙不高,，又難以維持技術(shù)優(yōu)勢的行業(yè)里，急需春都增加投入,，提高產(chǎn)品,，及企業(yè)整體競爭力。那當(dāng)時呢,，正是春都剛剛在火腿腸行業(yè)稍稍站穩(wěn)腳跟,，還沒有真正的擴大企業(yè)的規(guī)模，企業(yè)的資源也還十分有限的情況下,，企業(yè)就開始投巨額到醫(yī)藥,，茶飲料，房地產(chǎn)等多個經(jīng)營項目,，而這些行業(yè)向關(guān)聯(lián)度又很低,，投資時間又集中，加上企業(yè)資源有限,，在技術(shù),，人才，經(jīng)營,，管理等方面都不具備成功條件,，因此這種多元化戰(zhàn)略并不能給春都集團帶來盈利，甚至還倒是其走向巨額虧損的局面,。所以,，在我看來,，對于春都企業(yè)的情況更應(yīng)該實行集中化戰(zhàn)略。把市場定位在大眾的火腿腸消費市場,，可以先在這個市場上做強,，做大，等企業(yè)在本領(lǐng)域市場上實打?qū)嵉恼痉€(wěn)了腳,，然后可以再考慮延伸到一些相關(guān)的行業(yè)中去,。

企業(yè)競爭戰(zhàn)略案例分析論文篇三

鵬云組 企業(yè)戰(zhàn)略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

企業(yè)競爭模擬戰(zhàn)略分析

一：整體戰(zhàn)略

作為一個企業(yè)而言，在投入生產(chǎn)之前需要重點考慮的就是企業(yè)整體戰(zhàn)略,。公司戰(zhàn)略分為兩個層面,，即宏觀層面和微觀層面。

宏觀層面主要是縱觀模擬的全過程,。如果模擬有8期的話,，我們認(rèn)為可以把第1、2期作為第一階段,，第3,、4、5,、6期作為第二階段,，剩下的7、8期作為第三階段,。在各個極端企業(yè)經(jīng)營的重點任務(wù)是不一樣的。第一階段的任務(wù)是決定發(fā)行多少債券,，買入多少機器,？ 第二階段的任務(wù)是決定生產(chǎn)多少產(chǎn)品，雇傭多少工人,？ 第三階段的任務(wù)是決定怎樣綜合調(diào)整各項指標(biāo),，提升綜合排名

微觀上，從公司內(nèi)部控制的角度,，生產(chǎn)哪些產(chǎn)品,、如何向市場投放、如何控制財務(wù)狀況,、怎樣確定企業(yè)規(guī)模即招聘多少工人,，都是微觀戰(zhàn)略的組成部分。產(chǎn)品篇

二：產(chǎn)品戰(zhàn)略

模擬開始的第一件事是制定公司發(fā)展戰(zhàn)略,，而制定公司戰(zhàn)略首先要做的就是選擇生產(chǎn)什么產(chǎn)品,。我們打算實施三產(chǎn)品戰(zhàn)略，但是到底如何計劃生產(chǎn)安排,，就需要對于機器和人員如何安排,，怎樣安排第一班正班,，第二班正班，第一班加班以及第二班加班,。1.產(chǎn)品研發(fā)升級

比賽規(guī)則規(guī)定: 企業(yè)要生產(chǎn)某種產(chǎn)品,，需先投入基本的研發(fā)費用，其數(shù)量相當(dāng)于下面的等級 它包括為生產(chǎn)該新產(chǎn)品需要的專利的獲得,、設(shè)施的購置和技術(shù)的培訓(xùn)等,。為了提高該產(chǎn)品的等級，企業(yè)還需要進一步投入研發(fā)費,。它包括為提高產(chǎn)品質(zhì)量的技術(shù)革新和生產(chǎn)工藝的改進等,。若產(chǎn)品等級高，可以增加客戶的需求,。對于研發(fā)費用的控制主要關(guān)注兩個方面的問題：首先,，研發(fā)會增加成本，增加對財務(wù)控制的壓力,，尤其是在前期資金極其緊張的階段,，過多的研發(fā)費用會影響企業(yè)的產(chǎn)能擴張，同時也會增加現(xiàn)金流的壓力,。其次,，研發(fā)增加的產(chǎn)品需求是不確定的，對于銷售收入的增加也是不確定的,，所以也就決定了研發(fā)投入的風(fēng)險性,。無論是成本的增加,還是需求的增加,都與利潤有著直接的關(guān)系,因此,我們需要明鵬云組 企業(yè)戰(zhàn)略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

確以下幾個思路：

(1)從研發(fā)的總量來講,應(yīng)該分散,研發(fā)成本要盡量均勻的分?jǐn)偟礁髌?避免對四個產(chǎn)品進行連續(xù)的集中研發(fā),造成成本壓力過大和資金緊張。

(2)第一期最佳的選擇,是增加c或者d其中一種的研發(fā),不要仍然只生產(chǎn)ab(3)模擬的最后兩期,盡量不要在進行研發(fā)的投入.(4)研發(fā)的時機把握.對各產(chǎn)品來說,當(dāng)本期決定大量生產(chǎn)的時候,，是研發(fā)的最合理時機.2.產(chǎn)品生命周期理論

在幾個月模擬中我們隊都未曾想到過這問題,，只是感受到模擬過程中產(chǎn)品的需求與價格的某些微妙變化。在模擬前幾期,，可以明顯地感受到產(chǎn)品等級提高所帶來的需求大幅提高,，價格大幅上漲，而到最后兩期,，似乎不降價是賣不出產(chǎn)品的,。根據(jù)對模擬的長時期感受與經(jīng)驗，這里的各種產(chǎn)品也應(yīng)該具有一般產(chǎn)品的生命周期,。ab產(chǎn)品在模擬進行前就已經(jīng)被模擬生產(chǎn)了六或八期,，此時的ab已經(jīng)被引入，在模擬開始后前兩期處于成長階段,，模擬中期到達(dá)成熟,，模擬后期衰退；而cd產(chǎn)品在模擬開始后才被引入，模擬中期成長,，模擬后期走向成熟,。3.工資系數(shù)

工資系數(shù)是唯一與工人積極性有一定關(guān)聯(lián)的指標(biāo)。提高工資系數(shù)可以更有效的地提高產(chǎn)品等級（質(zhì)量）,、降低廢品率（提高市場占有率）,，從而提高產(chǎn)品的市場競爭力。關(guān)于工資系數(shù)到底定位在什么水平比較合適,，更多的是經(jīng)驗做法,。

二．生產(chǎn)戰(zhàn)略

1.生產(chǎn)規(guī)模擴張

對現(xiàn)有生產(chǎn)能力的最大利用是讓所有機器都運行20小時每天，不是迫不得已是不會用第一班加班的,，這是沒有任何爭議的,。在擴張機器規(guī)模的同時，要特別注意工人規(guī)模的平穩(wěn)增長,，切勿使工人數(shù)的增加大起大落,。機器的購買更是要平穩(wěn)，切忌撐死一期,，休息兩期,，這樣的發(fā)展只會導(dǎo)致最終的落后。擴大生產(chǎn)規(guī)模時得注意以下問題：第一期的規(guī)模擴張原則是最大的工人規(guī)模決定合理的機器規(guī)模,；公司運營中期的擴張原則是最大的合理的機器規(guī)模決定合理的工人規(guī)模,；后期的擴大規(guī)模得結(jié)合累計分紅、凈資產(chǎn),、資本利潤率,、充分考慮企業(yè)的各項評分，企業(yè)的潛力以及是否博加賽一場等合理決策,。鵬云組 企業(yè)戰(zhàn)略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

2.原材料采購

模擬規(guī)則中規(guī)定：本期購買的原材料只有75%可用于本期生產(chǎn),，這就產(chǎn)生一個原材料庫存問題。為了保證一個合理的原材料剩余量,，每期的現(xiàn)金流不至于受購買原材料數(shù)目影響太大，同時降低庫存成本,，應(yīng)盡量使本期所購買的原材料數(shù)滿足：本期末的庫存原材料數(shù)≈0.25*下期生產(chǎn)所需原材料數(shù)：下期生產(chǎn)所需原材料數(shù)≈（本期原材料耗用數(shù)額/本期機器數(shù)）*下期機器數(shù)（產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不變的情況下）,；原材料的購買涉及到融資，預(yù)計下期資金緊張,，可以本期適量多買原材料,，可解現(xiàn)金斷流的困擾。

三．市場戰(zhàn)略

廣告促銷

模擬公司的運營規(guī)則：廣告具有長期影響且針對產(chǎn)品,，促銷的作用只影響到本期且針對市場,。

在整個模擬運營期間，廣告應(yīng)該是打得比較平穩(wěn)的,，促銷應(yīng)隨著產(chǎn)量的增加而不斷增加,，特別是后兩期促銷的作用顯得尤為重要,，甚至在最后一期可以適當(dāng)考慮將一部分廣告挪到促銷中去。一般而言前期應(yīng)該是廣告>促銷,后期應(yīng)該是廣告<促銷,。

四．價格策略

一般來說,，價格水平最主要是受收成本費用，市場需求和市場競爭三個方面因素的影響,。但是由于模擬環(huán)境的理想化,，屬于完全競爭化的市場，所以對于價格的制定絕大多數(shù)情況下要考慮市場其他競爭者的價格趨勢,，結(jié)合企業(yè)的市場定位,，最后確定適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品價格。

五．財務(wù)戰(zhàn)略

我們首先得明白財務(wù)部門是干什么的,。一般作為模擬公司的財務(wù)部門主要工作有：（1）,、精確核算各個會計項目。

（2）,、控制好現(xiàn)金流,，至少預(yù)測三期的現(xiàn)金收支情況。

（3）,、輔助并檢驗coo進行生產(chǎn)安排,。1.現(xiàn)金流

企業(yè)的現(xiàn)金流發(fā)生問題通常都是在取得銷售收入的環(huán)節(jié)以前。在此之前企業(yè)基本鵬云組 企業(yè)戰(zhàn)略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

上是沒有收入只有支出的,，收入的幾項只有銀行貸款,、發(fā)行債券和購買原材料優(yōu)惠。銀行貸款和發(fā)行債券是模擬中僅有的融資渠道,，到底是發(fā)債券還是貸款,，又發(fā)多少貸多少，取決于各隊的決策,。因此現(xiàn)金在銷售收入前的支出主要取決于累積的發(fā)債規(guī)模,、本期安排的生產(chǎn)決策（工資、原材料,、研發(fā),、管理費，機器維護費及新雇工人的培訓(xùn)費和辭退工人的安置費）和市場營銷策略,。這些安排好了,，企業(yè)在現(xiàn)金流上基本上不會出現(xiàn)太大問題，當(dāng)然這是建立在一張計算完全精確的現(xiàn)金流（會計科目表）excel表的基礎(chǔ)上,。2.融資

模擬過程中銀行貸款和發(fā)行債券是僅有的融資渠道,，規(guī)則規(guī)定：累積銀行貸款不得超過800萬，債券規(guī)模不可超過期初凈產(chǎn)規(guī)模的50%（實際公司法規(guī)定不得超過40%）。并且這兒的銀行貸款只是短期貸款,，本期末就得全額產(chǎn)還本息,，而債券是長期債券，只是規(guī)定每期償還5%尚未歸還債券的本金及3%尚未歸還債券的利息,。由規(guī)則可以看出,，銀行貸款的規(guī)模是累計的，而債券的規(guī)模不是累計（還了還可以再貸）,，所以就性質(zhì)來看,，應(yīng)該把債券作為主要融資渠道，銀行貸款更多是作為每期調(diào)整現(xiàn)金使其在取得收入前非負(fù)以及彌補全額發(fā)債后所缺資金的手段,。根據(jù)現(xiàn)金支出順序,，我們可以看到短期貸款根本買不了機器，要擴張規(guī)模從根本上只有發(fā)債券,。一般而言如果企業(yè)最大程度且比較合理地發(fā)展了,，在融資上應(yīng)該表現(xiàn)為前幾期最大限度地發(fā)了債券（除了第一期），并且銀行貸款比較平穩(wěn)地減少,，到最后兩三期銀行貸款額度基本用光,。理想的結(jié)束狀態(tài)為銀行貸款額度基全部用光且債券余額盡量低；中間階段應(yīng)為債券余額為滿額,。

企業(yè)競爭戰(zhàn)略案例分析論文篇四

麥德龍在中國的競爭戰(zhàn)略

麥德龍集團是歐洲第三大,、世界第五大貿(mào)易和零售集團。目前麥德龍集團擁有眾多品牌和6個獨立的銷售業(yè)態(tài),，總部位于德國杜塞爾多夫市,，連鎖店分布在全國28個國家，遍布?xì)W洲,、非洲和亞洲,，2002年營業(yè)額高達(dá)515億歐元，員工超過24萬人?，F(xiàn)擁有麥德龍現(xiàn)購自運制商場450家,、real超大型超市281家、extra超市486家,、media market/saturn 電器店401家,、praktiker 家居店342家、kaufhof 百貨商場149家,、其他銷售業(yè)態(tài)219家。麥德龍在中國的良好銷售業(yè)績主要得益于它采取的正確的競爭戰(zhàn)略,，也就是低成本集聚戰(zhàn)略,，這主要反映在其目標(biāo)市場的選擇和低成本的運作上。

一、“有限顧客論”

麥德龍集團在目標(biāo)市場的選擇上奉行“有限顧客論”,。麥德龍集團在全球有多種經(jīng)營模式,，如百貨商場、大型超市,、超級市場,、專業(yè)店、倉儲式會員店,、大型裝飾建材商場等,。經(jīng)過對中國市場長達(dá)6年的市場調(diào)研，麥德龍率先在中國引入了倉儲式會員店,。這種業(yè)態(tài)的主要顧客是小型零售商,，他們對采購的要求是數(shù)量少、品種多,，以有限的資源形成較豐富的商品結(jié)構(gòu),，目前中國還較缺乏能滿足這樣的批發(fā)機構(gòu)。據(jù)統(tǒng)計,，上海地區(qū)商業(yè)系統(tǒng)中,，從業(yè)100人以下的企業(yè)占97%，資金在100萬元以下的企業(yè)占92.5%,，市場潛力很大,，具備實行目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的市場條件。麥德龍為“有限顧客”提供高品質(zhì)服務(wù)的主要做法有：

第一,，直接為企事業(yè)單位,、中小零售商、賓館等法人團體服務(wù),，顧客一律憑“會員證”入場購物,，并可攜帶一名助手入內(nèi)。

第二,，商場的設(shè)計,、商品的包裝和經(jīng)營管理都服從于為法人團體服務(wù)，并在商品信息和經(jīng)營咨詢上給予會員單位無償?shù)姆?wù),。如每周向會員單位寄送郵報,，提供商品特性、質(zhì)量,、規(guī)格和價格等信息,，以便于客戶作采購決策。

第三,，公司和各商場均設(shè)立客戶咨詢服務(wù)部門,，通過對所收集信息的分析,，針對各客戶的經(jīng)營情況進行業(yè)務(wù)咨詢，提供有效的方案,，幫助客戶提高業(yè)績,。

第四，在周邊競爭對手增加的情況下,，麥德龍又推出了重點顧客服務(wù)制度,，對采購量大的顧客進行特別的跟蹤服務(wù)，始終與其保持密切聯(lián)系,。

另外,，公司嚴(yán)格執(zhí)行會員制，不允許社會個人入會,，也不允許非會員進商場購物,，以維護會員利益，維持正常的經(jīng)營秩序,。

二,、“有限利潤論”

麥德龍集團的“有限利潤論”保證了其低成本戰(zhàn)略的實施。公司以“低成本,、低售價,、低毛利、高銷售,、高標(biāo)準(zhǔn)”為指導(dǎo)思想,，爭取以市場最低價格銷售商品，同時確保產(chǎn)品質(zhì)量,，從而充分照顧顧客的利益,。商場擬定一個合理且較低的利潤指標(biāo)，這個利潤指標(biāo)呢相對穩(wěn)定,，不輕易加價減價,，也不會隨市場的動蕩大起大落，在保證自己的較低利潤的同時確?？蛻舻睦麧?。這種“有錢賺”的雙贏理念贏得了客戶的信任，獲得了一大批穩(wěn)定,、忠誠的客戶群,。

1麥德龍集團能長期保持成成本。低售價的原因來自于以下幾個方面：

（一）實行c&c制以降低成本

c&c（cash & carry）中的cash 即現(xiàn)金結(jié)算,，即顧客可用現(xiàn)金購物,，工廠用現(xiàn)金供貨。公司與工廠結(jié)算時間為1周至30天,，由于其守信譽,，不拖欠,，能保證資金回籠，因此與供貨方保持著良好的關(guān)系,。carry即自運自送，商品由工廠送貨上門,，超市為開車購物的顧客免費提供600個車位,。麥德龍是目前國際上最成功和最大的“c&c”制企業(yè)，積累了約30年的專有技術(shù),。

c&c制在降低成本方面的作用體現(xiàn)在：

（1）降低資金占用,。商品在供應(yīng)商、麥德龍賣方之間能以最低的成本和最少的資金占用完成流通,，風(fēng)險較小,。

（2）降低采購價格。現(xiàn)金支持和麥德龍巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)對于供應(yīng)商是一種極大的便利：一是貸出款到,，有利于廠家回籠資金投入再生產(chǎn),；二是可依托麥德龍銷售網(wǎng)絡(luò)通向廣闊的市場，有利于均衡生產(chǎn),；三是可節(jié)約辦單位拓展市場的人力物力成本,。因此，供應(yīng)商愿以較低的出場價提供商品,。

（3）降低商場的運輸成本,。公司不設(shè)配送中心，廠家直接送貨到商場,，商場不需要到廠家提貨和向買方送貨,，減少了運輸支出和服務(wù)成本。同時,，麥德龍沿高速公路開設(shè)商場,，利用便利的交通條件減少廠家的運輸成本和買方的采購成本，體現(xiàn)出良好的合作理念,。

（二）全球化帶來了三大優(yōu)勢

麥德龍經(jīng)營的全球化使其具有以下優(yōu)勢：

1,、強大的議價能力。集團強大的國際背景為其提供了世界范圍內(nèi)的議價能力,。由于采取大批量的銷售方式,，導(dǎo)致商品周轉(zhuǎn)迅速，供應(yīng)商愿意以較低價格提供商品,，實現(xiàn)了一般企業(yè)難以實現(xiàn)的低成本采購,。

2、學(xué)習(xí)曲線效應(yīng),。學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)是指,，越是經(jīng)常地執(zhí)行一項任務(wù),，每次所需的時間就少；經(jīng)驗越豐富,，付出的代價和成本就越少,。麥德龍總部以其長期積累的經(jīng)驗，把整個企業(yè)范圍的管理,、技術(shù),、營銷技能結(jié)合起來，通過各種形式,，為分部培養(yǎng)了大批人才,，使一個個新的單元快速形成競爭力，連鎖體系不斷擴大,。而隨著規(guī)模的不斷擴大,，形成更明顯的學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)，培養(yǎng)成本不斷減少,。

3,、經(jīng)營連鎖化。公司實行統(tǒng)一采購,、統(tǒng)一銷售,、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一開發(fā),，各個商場分散經(jīng)營,，嚴(yán)格實行各級、各崗位的目標(biāo)責(zé)任制和專業(yè)化分工,，最大限度地運用資金,、場地、時間,、人員等各種資源,，降低了整體運營成本。

（三）用先進技術(shù)推動管理進步現(xiàn)代零售業(yè)涉及許多含量很高的技術(shù),，包含戰(zhàn)略管理技術(shù),、市場營銷技術(shù)、信息技術(shù),、物流技術(shù),、布局藝術(shù)等多項內(nèi)容。麥德龍在全球首創(chuàng)的以前臺pos系統(tǒng)和后臺電子訂貨系統(tǒng)為主干的管理信息系統(tǒng),，包括了商品進,、銷、存的全過程,，實現(xiàn)了商流,、物流,、信息流的高

度統(tǒng)一。這套管理信息系統(tǒng)是連鎖經(jīng)營的核心技術(shù),，是實現(xiàn)低成本優(yōu)勢的一個重要能夠來源,。其關(guān)鍵作用體現(xiàn)在：

1、控制存貨,。當(dāng)商品數(shù)量低于安全存量時,，eos系統(tǒng)（電子訂貨系統(tǒng)）會自動打出訂單，向供貨單位發(fā)出訂貨通知,，從而利于將存貨控制在最合理的范圍，保持了商品的持續(xù)供應(yīng),，最大限度地降低了流通成本,。

2、提供需求信息,。超市的產(chǎn)品就是“服務(wù)”,，這種產(chǎn)品是知識密集型產(chǎn)品，必須與顧客密切溝通,，才可能預(yù)知顧客需求的特殊規(guī)格,。pos系統(tǒng)（時點銷售數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)）能夠通過客戶在終端結(jié)賬時的信息，及時詳盡地反映各門店各類客戶的采購頻率和購物結(jié)構(gòu),，從而準(zhǔn)確地反映客戶的需求動態(tài)和發(fā)展趨勢,，使麥德龍能及時調(diào)整商品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營策略，作出快速反映,，以降低風(fēng)險,，提高效率。信息技術(shù)的發(fā)展和運用使得單品管理和單人管理成為可能,。設(shè)在德國的麥德龍總部在10分鐘內(nèi)就可以獲得全球各商場的最新情況,。

先進的技術(shù)還包括完善的硬件設(shè)施。麥德龍在硬件設(shè)施上投以巨資,，如租用通信衛(wèi)星在全球建立信息網(wǎng)絡(luò),，配備計算機在區(qū)域范圍內(nèi)建立企業(yè)內(nèi)部管理信息系統(tǒng)，采用先進的條形碼機,、冷藏設(shè)備,、運輸設(shè)施、包裝器械等實現(xiàn)作業(yè)自動化,，為先進的管理提供了硬件基礎(chǔ),。

三、其他

企業(yè)價值鏈的每一個環(huán)節(jié)都要求低成本,，公司在各個環(huán)節(jié)都進行嚴(yán)格的成本管理和控制,，如選址于城郊結(jié)合部,，以降低土地使用成本；采用簡潔使用的建筑外觀設(shè)計和內(nèi)部裝潢,，以降低投資成本,；嚴(yán)格控制采購活動，杜絕場外交易,，使進價控制在最低程度,；簡捷的組織機構(gòu)。減少管理人員數(shù)量（一個商場只設(shè)1名經(jīng)理,，不設(shè)副經(jīng)理）,；采用自助式的購物方式，減少銷售員數(shù)量和人力成本,；根據(jù)不同的營業(yè)時間段,，采取靈活的用工制度；嚴(yán)格控制損耗率,，如錫山店的損耗率僅為0.08%,，為麥德龍全球之最；不登廣告發(fā)郵報,，控制廣告費用以降低商品價格,，讓利給顧客；等等,。

綜上可見,，正是在基礎(chǔ)活動和輔助活動中的各個環(huán)節(jié)實施嚴(yán)格的成本管理和成本控制，構(gòu)成了麥德龍的低成本優(yōu)勢的來源,，使其平均價格比一般零售商低15%～30%,，形成了令對手難以逾越的競爭優(yōu)勢。