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企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略案例分析論文篇一

現(xiàn)在在美國(guó)和亞洲等通訊市場(chǎng),，許多手機(jī)都正在配備gps定位器，因?yàn)樗鼈兛梢詾榇_定一個(gè)人的位置帶來(lái)方便,。除了手機(jī)產(chǎn)業(yè)需求不斷增長(zhǎng)之外,，gps也將被使用在汽車(chē)甚至消費(fèi)電子產(chǎn)品中。整個(gè)市場(chǎng)的潛在需求非常巨大,，在中國(guó)將存在更大的潛在市場(chǎng),。

如今手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重,，這也是導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)不斷升級(jí)的原因,。以中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)為例，目前市場(chǎng)上總共有600多款產(chǎn)品,，其中大部分型號(hào)的產(chǎn)品配置雷同,、應(yīng)用功能類(lèi)似。只有出現(xiàn)新的殺手級(jí)應(yīng)用,，才能為整個(gè)市場(chǎng)帶來(lái)新的活力,。在短信、彩鈴等業(yè)務(wù)趨于飽和的狀態(tài)下,，手機(jī)定位被視為無(wú)線增值新業(yè)務(wù)的重要突破口,。

隨著社會(huì)的不斷發(fā)展，人們的活動(dòng)范圍越來(lái)越大,，而且越來(lái)越不確定,。這種移動(dòng)性和不確定性給手機(jī)定位業(yè)務(wù)的發(fā)展帶來(lái)了無(wú)限商機(jī)。手機(jī)定位被業(yè)界認(rèn)為是移動(dòng)增值業(yè)務(wù)中具有廣闊應(yīng)用前景的新增長(zhǎng)點(diǎn),。近幾年來(lái),，手機(jī)定位在日本、韓國(guó)得到日益廣泛的應(yīng)用,。在國(guó)內(nèi),，中國(guó)移動(dòng)和中國(guó)聯(lián)通對(duì)手機(jī)定位業(yè)務(wù)也十分重視，相繼推出了手機(jī)定位業(yè)務(wù),。

這套手機(jī)定位軟件主要由gis瀏覽器,、引擎和電子地圖三部分組成。現(xiàn)階段,，我國(guó)可選擇的試用服務(wù)包括“我在哪里”,、“城市搜索”、“行車(chē)探路”,、“你在哪里”,、“城市熱點(diǎn)”、“特約商戶(hù)”等。事實(shí)上,，中國(guó)移動(dòng)很早就對(duì)手機(jī)定位業(yè)務(wù)進(jìn)行了探索。早在2001年5月,，北京移動(dòng)就基于移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)推出位置服務(wù),，隨后各省陸續(xù)推出。

中國(guó)聯(lián)通也早在2003年7月就推出了手機(jī)定位業(yè)務(wù),，用戶(hù)在使用這項(xiàng)服務(wù)時(shí),，只要在手機(jī)上輸入出發(fā)地和目的地，就可以查到開(kāi)車(chē)路線,；如果用語(yǔ)音導(dǎo)航,，還能得到實(shí)時(shí)提示，該項(xiàng)業(yè)務(wù)還能夠?qū)崿F(xiàn)5米到50米的連續(xù),、精確定位,，并已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全國(guó)漫游。為了能實(shí)現(xiàn)這一系列的功能,，聯(lián)通做了很多前期準(zhǔn)備工作,。從2003年開(kāi)始，歷時(shí)一年多針對(duì)定位模式的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化,，對(duì)全國(guó)4萬(wàn)余個(gè)基站進(jìn)行了測(cè)試,、改造、優(yōu)化和升級(jí),。目前,，中國(guó)聯(lián)通的網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)能夠全部滿(mǎn)足手機(jī)導(dǎo)航的需求。

“國(guó)外手機(jī)定位已經(jīng)發(fā)展成熟,，尤其是韓,、日在手機(jī)定位上有很多成功經(jīng)驗(yàn)，我們可以借鑒,，縮小差距,、彌補(bǔ)不足，使我國(guó)手機(jī)定位快速發(fā)展,。產(chǎn)業(yè)合作將是手機(jī)定位發(fā)展及市場(chǎng)共贏發(fā)展的最快途徑,。”信息產(chǎn)業(yè)部電信研究院通信研究專(zhuān)家王成虞表示,。在目前國(guó)內(nèi)的移動(dòng)位置服務(wù)大環(huán)境下,，手機(jī)定位的發(fā)展還處于成長(zhǎng)階段，要想在短期內(nèi)獲得突破并不容易,。

首先,，我們應(yīng)該不斷進(jìn)行技術(shù)升級(jí)，提高定位精度。其次,，聯(lián)合sp建立移動(dòng)位置門(mén)戶(hù),，為用戶(hù)提供豐富的信息服務(wù)。為推動(dòng)位置服務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展,，韓國(guó)和日本的運(yùn)營(yíng)商建立了門(mén)戶(hù)網(wǎng)站,，吸引眾多sp，推出豐富的位置服務(wù)內(nèi)容,。如nttdocomo推出的基于i-mode品牌的定位服務(wù)“iarea”,，提供的內(nèi)容包括wni氣象信息、imapfan電子地圖,、美食家,、atis交通信息、zenrin攜帶式地圖以及住宿信息6項(xiàng)服務(wù),；kddi推出的定位業(yè)務(wù)已達(dá)100多種,，如電子地圖、餐館指南,、火車(chē)時(shí)刻表,、城市指南、天氣和緊急信息等,。最后,，應(yīng)注重與終端的配合。日本kddi很好地團(tuán)結(jié)了終端制造商,，甚至芯片制造商,，為位置服務(wù)提供了豐富的終端選擇。截至去年6月,，在kddi發(fā)售的所有手機(jī)中,，就有高達(dá)70%的手機(jī)支持gpsone移動(dòng)定位技術(shù),，而且價(jià)格普遍在200美元以?xún)?nèi),。

總之，手機(jī)定位產(chǎn)業(yè)鏈由移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商,、系統(tǒng)設(shè)備提供商,、終端廠商,、gis開(kāi)發(fā)商,、應(yīng)用提供商,、中間件提供商等多個(gè)環(huán)節(jié)組成。而且，手機(jī)定位綜合運(yùn)用了移動(dòng)通信、衛(wèi)星導(dǎo)航,、互聯(lián)網(wǎng)、地理信息系統(tǒng),、綜合信息服務(wù)等多方面的技術(shù)和應(yīng)用，是多個(gè)產(chǎn)業(yè),、多項(xiàng)技術(shù)融合的產(chǎn)物,。在移動(dòng)定位產(chǎn)業(yè)合作中，運(yùn)營(yíng)商應(yīng)當(dāng)解決好各環(huán)節(jié)的利益分配問(wèn)題,，確保產(chǎn)業(yè)各方在合作中獲得共贏,。

策略:

無(wú)論全球還是中國(guó)，諾基亞仍是2007年手機(jī)市場(chǎng)最大的贏家,。2007年,，諾基亞在全球銷(xiāo)售了4.37億部手機(jī)，銷(xiāo)售額為510億歐元,，利潤(rùn)率15.6%,，市場(chǎng)份額從去年的約34%上升到40%,。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，2007年三星電子銷(xiāo)售1.61億部手機(jī),，銷(xiāo)售額約221億美元,；摩托羅拉手機(jī)全年銷(xiāo)量為1.59億部,，銷(xiāo)售額為190億美元，虧損3.88億美元,；索尼愛(ài)立信銷(xiāo)售1億部,；lg電子銷(xiāo)售0.8億部。2007年,，諾基亞在中國(guó)地區(qū)(含香港和臺(tái)灣)手機(jī)銷(xiāo)量達(dá)7070萬(wàn)部,，年增長(zhǎng)率為38.6%。2007年,，諾基亞在中國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)售和出口總額超過(guò)120億歐元，其中,，銷(xiāo)售額達(dá)64億歐元（包括2007年4月1日成立的諾基亞西門(mén)子通信公司的收入和此前諾基亞網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)集團(tuán)的收入）,；出口額達(dá)62億歐元，較2006年增長(zhǎng)30%,。諾基亞已連續(xù)4年居中國(guó)市場(chǎng)份額第一,中國(guó)成為諾基亞全球最大的單一市場(chǎng),，銷(xiāo)售額占諾基亞全球的13%，員工數(shù)占諾基亞全球的12%,。

諾基亞的成功沒(méi)有秘訣,，只是能夠“做好自己”。手機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化,，眾多手機(jī)廠商處于困境,，老牌勁旅摩托羅拉業(yè)務(wù)虧損，而諾基亞卻仍然保持強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭,。常勝將軍表面看沒(méi)有什么突破性的創(chuàng)新,，像當(dāng)年摩托的v3或者今天蘋(píng)果的iphon只是始終如一地奉行“科技以人為本”的基本理念，堅(jiān)持滿(mǎn)足客戶(hù)對(duì)于手機(jī)基本價(jià)值的訴求,，扎扎實(shí)實(shí)做好產(chǎn)業(yè)鏈整合,，做好研究,、做好設(shè)計(jì)、做好產(chǎn)品,、做好質(zhì)量,、做好供應(yīng)鏈，做好渠道,、做好品牌,，這是諾基亞基業(yè)成功的根本，也是我們國(guó)內(nèi)眾多品牌手機(jī)要從諾基亞學(xué)習(xí)的精髓,。中國(guó)手機(jī)企業(yè)困境在于其業(yè)務(wù)盈利能力降低,，贏利空間大幅縮水。主要原因是產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)先天不足,，忽視了手機(jī)的研發(fā),、設(shè)計(jì),、質(zhì)量等核心環(huán)節(jié)的建設(shè),，上游利潤(rùn)被芯片、手機(jī)設(shè)計(jì),、模具等企業(yè)控制,，下游的利潤(rùn)被渠道商剝奪。做低端,，虧損,；做高端，賣(mài)不出去,；做大眾化的,，競(jìng)爭(zhēng)又太激烈。當(dāng)諾基亞高,、中低手機(jī)檔手機(jī)全線覆蓋,，當(dāng)黑手機(jī)以更新快、價(jià)格低的產(chǎn)品充斥市場(chǎng)時(shí),，中國(guó)的品牌手機(jī)企業(yè)只能在夾縫中求生存,。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)，提高盈利能力,，不是一朝一息的事情,，諾基亞在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)耕耘二十幾年，而我們的企業(yè)呢,？大多不超過(guò)十年,，還因?yàn)楦鞣N短期利益的誘惑或者盲目的多元化，錯(cuò)過(guò)了做強(qiáng)產(chǎn)業(yè)的黃金期,。

諾基亞在手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈上控制整機(jī)和關(guān)鍵核心環(huán)節(jié),。諾基亞自己做研發(fā),、芯片研究、設(shè)計(jì),、生產(chǎn)管理,、供應(yīng)鏈管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與品牌,；諾基亞不自己做操作系統(tǒng)軟件,，但控股；諾基亞與手機(jī)芯片廠商和其他零部件廠商是供應(yīng)鏈合作關(guān)系,，但控制基帶芯片的核心環(huán)節(jié),；諾基亞外包制造環(huán)節(jié)給富士康、偉力創(chuàng),、比亞迪等企業(yè),。

諾基亞核心價(jià)值觀始終如一。諾基亞的核心價(jià)值觀,，婦孺皆知,，“科技以人為本”，二十幾年沒(méi)有變過(guò),。

諾基亞業(yè)務(wù)單元緊緊圍繞專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略,。諾基亞原有業(yè)務(wù)單元包括移動(dòng)電話(huà)、多媒體,、企業(yè)解決方案和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備,。諾基亞的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)部門(mén)和西門(mén)子的通信部門(mén)合二為一組成新公司，總部設(shè)在芬蘭,。2008年,，諾基亞將加快向互聯(lián)網(wǎng)公

司轉(zhuǎn)型的步伐。從一家占據(jù)全球市場(chǎng)份額第一的傳統(tǒng)通信手機(jī)公司,，向以增值和服務(wù)為主的全新互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型。為配合此次轉(zhuǎn)型,，諾基亞首先在公司組織架構(gòu)上做了全面調(diào)整,，將原有五大事業(yè)部——移動(dòng)電話(huà)事業(yè)部、多媒體事業(yè)部,、網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部,、企業(yè)解決方案事業(yè)部、客戶(hù)及市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)部,，調(diào)整為終端部,、服務(wù)與軟件部、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)部3個(gè)部門(mén),，其中主要體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)增值部分的服務(wù)與軟件部門(mén)史無(wú)前例地被提升為一個(gè)獨(dú)立部門(mén),，并和終端部門(mén)成為并行重要的位置,。

諾基亞的設(shè)計(jì)追求精益求精。諾基亞總部擁有設(shè)計(jì)部門(mén),，負(fù)責(zé)從概念化到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)各方面的設(shè)計(jì)工作,，設(shè)計(jì)部有來(lái)自很多領(lǐng)域的人才，包括工業(yè)設(shè)計(jì),、用戶(hù)界面與交互作用設(shè)計(jì),、人機(jī)工程學(xué)、通訊設(shè)備設(shè)計(jì),、包裝設(shè)計(jì),、顏色與用料設(shè)計(jì)、傳感技術(shù),、消費(fèi)者透視以及設(shè)計(jì)管理等,。諾基亞全球有6個(gè)設(shè)計(jì)中心，負(fù)責(zé)進(jìn)行5－10年產(chǎn)品的設(shè)計(jì),。諾基亞設(shè)計(jì)追求的是對(duì)品牌核心,、恒久價(jià)值的訴求，不跟風(fēng),，不落俗,。諾基亞是始終把設(shè)計(jì)控制在自己手里，而我們國(guó)內(nèi)很多企業(yè)既無(wú)研發(fā)也無(wú)設(shè)計(jì),。

諾基亞的產(chǎn)品系列滿(mǎn)足不同客戶(hù)品味追求,。諾基亞有四個(gè)產(chǎn)品類(lèi)別，一是關(guān)于時(shí)尚類(lèi)的live（“至尚”）產(chǎn)品,；第二是connect（“樂(lè)享”）產(chǎn)品,，即關(guān)于快樂(lè)分享，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的易用性,，給你一攬子簡(jiǎn)單實(shí)用而又剛好夠用的功能,；第三個(gè)是achieve（“智成”）產(chǎn)品，通過(guò)這個(gè)智能手機(jī)取得事業(yè)上的成功,，讓你的工作和生活更有效率,。第四，多媒體事業(yè)部專(zhuān)注于一個(gè)叫explore（“前銳”）的產(chǎn)品系列,。

諾基亞的星網(wǎng)工業(yè)園模式打造手機(jī)產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系,。星網(wǎng)工業(yè)園已形成了目前全球最完整、最具規(guī)模的手機(jī)產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系,，諾基亞與星網(wǎng)工業(yè)園內(nèi)合作伙伴一起在北京打造了集研發(fā),、銷(xiāo)售、市場(chǎng)、服務(wù),、生產(chǎn),、物流和地區(qū)總部于一體，世界一流的通信產(chǎn)業(yè)基地,。就近完成研發(fā),、設(shè)計(jì)、開(kāi)模,、采購(gòu)零部件,、產(chǎn)品組裝。諾基亞芯片供應(yīng)抓高端放中間,。從手機(jī)通信芯片來(lái)說(shuō),，需要基帶芯片、射頻發(fā)送芯片,、射頻接收芯片與電源管理芯片等,，芯片的集成是趨勢(shì)。諾基亞芬蘭總部調(diào)整芯片發(fā)展戰(zhàn)略,，以前的模式是在手機(jī)通信芯片上多由諾基亞自行開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)再交由德州儀器(ti)定制的模式,，現(xiàn)在采取的是“在其芯片戰(zhàn)略中引入授權(quán)許可和芯片來(lái)源多樣化模式”，其主要精力放在通信芯片中最核心的基帶ip部分研發(fā)與授權(quán),，并與4家芯片供應(yīng)商合作,，德州儀器（ti）仍是涵蓋所有協(xié)議技術(shù)的供應(yīng)商，博通（broadcom）成為諾基亞edge技術(shù)的供應(yīng)商,，英飛凌被指定為gsm技術(shù)的供應(yīng)商,，意法半導(dǎo)體是諾基亞3g技術(shù)的供應(yīng)商。

諾基亞控制手機(jī)操作系統(tǒng)開(kāi)發(fā),。諾基亞的智能手機(jī)采用symbian系統(tǒng),，symbian是專(zhuān)門(mén)研發(fā)手機(jī)操作系統(tǒng)的一家獨(dú)立的盈利性合資公司，諾基亞既是symbian公司最大的股東,，同時(shí)也是symbian公司的用戶(hù),。目前，symbian操作系統(tǒng)在手機(jī)市場(chǎng)上的占有率已達(dá)7％,。

諾基亞采取多元化渠道策略,。諾基亞有全國(guó)分銷(xiāo)商、省級(jí)直控分銷(xiāo)商,、全國(guó)和省級(jí)的直供商,、運(yùn)營(yíng)商平臺(tái)等多種渠道,。對(duì)全國(guó)分銷(xiāo)售策略是精簡(jiǎn)總代理的數(shù)量,、改進(jìn)對(duì)總代理商的管理，包括蜂星、中郵普泰,、長(zhǎng)遠(yuǎn)通信,、神州數(shù)碼、首信,、愛(ài)施德等全國(guó)總代理,；省級(jí)代理體系，有效地?cái)U(kuò)大在二,、三級(jí)城市的分銷(xiāo)渠道和鋪貨面,，增強(qiáng)了渠道滲透能力；直供模式利用直營(yíng)店的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn),、規(guī)模,、售后服務(wù)、大量客流等,，來(lái)迅速增加諾基亞手機(jī)銷(xiāo)售量,，直供的零售商包括手機(jī)專(zhuān)賣(mài)連鎖店如迪信通，家電連鎖商場(chǎng)如蘇寧,、國(guó)美等,； “省級(jí)直控分銷(xiāo)”混合渠道模式，目標(biāo)指向是當(dāng)時(shí)仍未完全滲透的三線以下的城鎮(zhèn)市場(chǎng),，“省級(jí)直控分銷(xiāo)”渠道中,，諾基亞全權(quán)負(fù)責(zé)和零售終端接觸，省級(jí)分銷(xiāo)商只提供物流和資金流平臺(tái),；運(yùn)

營(yíng)平臺(tái)也是諾基亞重要渠道,。

諾基亞向互聯(lián)網(wǎng)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2008年,，諾基亞將加快向互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型的步伐,。在此進(jìn)程中，塑造全新的互聯(lián)網(wǎng)公司文化和互聯(lián)網(wǎng)公司價(jià)值觀是至關(guān)重要的一步,，它有助于整合全體員工的力量,、加速公司愿景的實(shí)現(xiàn)。諾基亞收購(gòu)了數(shù)字媒體發(fā)行商loudeye,、媒體共享站點(diǎn)gate5,、數(shù)字地圖供應(yīng)商navteq等，推出了一個(gè)名為ovi互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)品牌,，作為開(kāi)啟互聯(lián)網(wǎng)的大門(mén),，它包括音樂(lè)商店、地圖和n-gage游戲,，同時(shí)也是開(kāi)啟網(wǎng)絡(luò)社區(qū)的大門(mén),，用戶(hù)可由此從諾基亞手機(jī)或個(gè)人電腦直接接入互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容,、社區(qū)和聯(lián)系人。

未來(lái)手機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)可能發(fā)生在諾基亞,、微軟,、谷歌、蘋(píng)果這些廠商之間,，但諾基亞一貫的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略將使得諾基亞能夠一直笑傲江湖,！

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略案例分析論文篇二

一．低成本戰(zhàn)略

所謂的低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本,，是企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本,，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略,。

案例——大雪啤酒

2004大連中國(guó)國(guó)際啤酒節(jié),，大連大雪集團(tuán)作為遼寧省唯一一家地方企業(yè)參展，2000多平方米的展臺(tái)占據(jù)了中心位置,，在舞臺(tái)搭建,、格局布置上都別出心裁，成為啤酒節(jié)上一大亮點(diǎn),，其高端產(chǎn)品“大雪純生”,，更吸引了眾多客商。

撫今追昔,，誰(shuí)能想到這個(gè)當(dāng)年產(chǎn)量?jī)H4000噸,，負(fù)債2450萬(wàn)元，瀕臨倒閉的小啤酒廠,，在年輕的總經(jīng)理王明瑞統(tǒng)帥下,，已發(fā)展成為以啤酒產(chǎn)業(yè)為核心，并融房地產(chǎn)開(kāi)發(fā),、商城市場(chǎng),、餐飲娛樂(lè)、農(nóng)業(yè)科技孵化為一體的多元化大型企業(yè)集團(tuán),，2003年啤酒實(shí)際產(chǎn)量已達(dá)16萬(wàn)噸,，純利潤(rùn)3600萬(wàn)元。

14年風(fēng)雨洗禮,，使當(dāng)年的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠徹底脫胎換骨,。回首往事,，當(dāng)年參與創(chuàng)業(yè)的大雪人無(wú)不認(rèn)為大雪啤酒在發(fā)展中做出了正確的戰(zhàn)略選擇,，即全力開(kāi)辟農(nóng)村“根據(jù)地”，實(shí)現(xiàn)“農(nóng)村包圍城市”,。大雪的所在地普蘭店處于遼寧重要城市大連與鞍山之間,，這里有廣闊的遼南農(nóng)村市場(chǎng),，而當(dāng)時(shí)大連的兩家啤酒企業(yè)還無(wú)暇北顧，這就給大雪實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)提供了機(jī)會(huì),。

“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略說(shuō)到底就是總成本最低戰(zhàn)略。農(nóng)村市場(chǎng)的特點(diǎn)是有賤．．．．．．．的不要貴的,，對(duì)價(jià)格高度敏感,；但市場(chǎng)賣(mài)點(diǎn)分散，物流成本很高,，要在這一市場(chǎng)獲取利潤(rùn),，唯有一個(gè)辦法：成本壓低再壓低。大雪集團(tuán)通過(guò)嚴(yán)格管理,，不但做到了而且非常成功,。

首先大雪集團(tuán)極力壓低采購(gòu)成本。據(jù)本人觀察,，大雪集團(tuán)原輔材料的平均采購(gòu)價(jià)格要比市場(chǎng)平均價(jià)格低10%以上,，但愿意和大雪合作的供應(yīng)商趨之若鶩，大雪憑借一諾千金的信譽(yù)和優(yōu)惠的付款條件獲取價(jià)格談判的主動(dòng)權(quán),。

大雪集團(tuán)前后經(jīng)六次大型技術(shù)改造,，已形成整體配套30萬(wàn)噸、其中糖化40萬(wàn)噸的生產(chǎn)能力,，而固定資產(chǎn)僅3.5億元,，就是說(shuō)每萬(wàn)噸啤酒投資僅千萬(wàn)元。僅此一項(xiàng)就比常規(guī)投資降低噸酒固定成本百元以上,。

大雪集團(tuán)在早期的技術(shù)改造中就采用了大罐氨直接冷卻,、麥汁一段冷卻、變頻技術(shù)等高效節(jié)能措施,，為降低生產(chǎn)成本奠定了基礎(chǔ),。

大雪集團(tuán)還將增加效益指標(biāo)分配到每一部門(mén)，成效顯著,。如技術(shù)部門(mén)通過(guò)優(yōu)化原料配比,、優(yōu)選工藝取得了降低制造成本的明顯成果。

總經(jīng)理王明瑞深諳大雪員工的特點(diǎn),，始終強(qiáng)調(diào)“以勤補(bǔ)拙”的管理思想,，極大地提高了工作效率。大雪五個(gè)月就可完成6萬(wàn)噸糖化改造,，九個(gè)月就可完成6萬(wàn)噸純生整體新建,，神話(huà)般的速度不但節(jié)約了可觀的資金成本，更重要的是降低了機(jī)會(huì)成本,，贏得了介入市場(chǎng)的寶貴時(shí)間,。

以最低的總成本作后盾,，大雪集團(tuán)有條件出手更優(yōu)惠的價(jià)格參與競(jìng)爭(zhēng)。目前大雪啤酒不但占領(lǐng)了大連北三市市場(chǎng),，對(duì)大連市內(nèi)也進(jìn)行了成功滲透,，還北上營(yíng)口、盤(pán)錦,、鞍山,、沈陽(yáng)、赤峰,、大慶,，劍指之處所向披靡。市場(chǎng)占有率的提高又進(jìn)一步降低了固定成本,，大雪實(shí)現(xiàn)了資本的良性循環(huán),。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位：

在中國(guó)這個(gè)啤酒大市場(chǎng)上，有著青啤,，哈啤等歷史悠久的大企業(yè),。與他們相比，大雪啤酒企業(yè)的戰(zhàn)績(jī)顯得微不足道,。作為一個(gè)小企業(yè),，盡管在中國(guó)這個(gè)龐大的市場(chǎng)上，其知名度仍不是很高,。因此,，對(duì)于一個(gè)當(dāng)時(shí)瀕臨破產(chǎn)的小啤酒企業(yè)，如何在負(fù)載累累的情況下,，把企業(yè)做大,，做強(qiáng)就值得企業(yè)老板深思了。那既然在企業(yè)起步階段,，各方面無(wú)法與大企業(yè)相匹敵,，于是企業(yè)選擇開(kāi)辟農(nóng)村市場(chǎng)，抓住農(nóng)村消費(fèi)者的消費(fèi)心理想（寧賤毋貴）,，實(shí)施低成本戰(zhàn)略,。從以上的資料中，我們可以看出,，大雪啤酒從機(jī)器技術(shù)改造,，降低材料成本，部門(mén)經(jīng)營(yíng)管理以及主導(dǎo)思想（勤能補(bǔ)拙）等各方面,，無(wú)不體現(xiàn)了其實(shí)施低成本戰(zhàn)略的明智選擇,。當(dāng)然，從十幾年的成功經(jīng)營(yíng)經(jīng)歷中,，我們不可否認(rèn)其實(shí)施低成本戰(zhàn)略的決策,。

二．差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略(differentiation/differentiation strategy)又稱(chēng)別具一格戰(zhàn)略,、差別化戰(zhàn)略，是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化.形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西,。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計(jì)或品牌形象(mercedes benz在汽車(chē)業(yè)中聲譽(yù)卓著),、技術(shù)特點(diǎn)(coleman在野營(yíng)設(shè)備業(yè)中)、外觀特點(diǎn)(jenn-air在電器領(lǐng)域中),、客戶(hù)服務(wù)(crown cork及seal在金屬罐產(chǎn)業(yè)中),、經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)(caterpillar tractor在建筑設(shè)備業(yè)中)及其他方面的獨(dú)特性。

案例——青島啤酒

青島啤酒廠始建于1903年,，是我國(guó)歷史最悠久的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。產(chǎn)品行銷(xiāo)五十多個(gè)國(guó)家和地區(qū),，啤酒年生產(chǎn)能力,、品牌價(jià)值、產(chǎn)銷(xiāo)量,、銷(xiāo)售收入,、市場(chǎng)占有率等多項(xiàng)指標(biāo)均居國(guó)內(nèi)同行業(yè)首位。從1995到2005年的中國(guó)最有價(jià)值品牌評(píng)選中,，青島啤酒一直高居同行業(yè)首位,，目前品牌價(jià)值已經(jīng)達(dá)到224.73億元（世界品牌實(shí)驗(yàn)室）。同時(shí),，青島啤酒成為中國(guó)啤酒行業(yè)唯一四大體系同步運(yùn)行并擁有國(guó)家級(jí)科研中心的啤酒生產(chǎn)企業(yè),。青島啤酒已經(jīng)通過(guò)iso9000質(zhì)量管理體系、iso14001環(huán)境管理體系,、ohsas18000職業(yè)健康安全管理體系,、haccp食品安全控制體系等國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)體系認(rèn)證，用標(biāo)準(zhǔn)保障生產(chǎn)全過(guò)程的監(jiān)督與控制,，使公司產(chǎn)品生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)管理與國(guó)際接軌,，很多項(xiàng)目都填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)同行業(yè)的空白。

1,、服務(wù)差異化

青島啤酒采取的銷(xiāo)售策略在中國(guó)啤酒行業(yè)中有其獨(dú)特特點(diǎn),，總結(jié)來(lái)說(shuō)有以下兩．．．．．點(diǎn)：

（1）直接對(duì)零售終端供貨，實(shí)行“直供模式”,。

為了將營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)牢牢控制在自己手中,，青啤對(duì)被購(gòu)并企業(yè)建立起了“直供模式”。直供模式的特點(diǎn),，概括地說(shuō)就是：“門(mén)對(duì)門(mén)服務(wù)”,、“地毯式轟炸”——“門(mén)對(duì)門(mén)服務(wù)”即從廠門(mén)到店門(mén)送貨上門(mén)，“地毯式轟炸”即不放過(guò)任何一個(gè)可以賣(mài)啤酒的銷(xiāo)售點(diǎn),。這種直供模式是每一家被購(gòu)并的企業(yè)都需要“克隆”的,。當(dāng)然,，模式不變，方式可以靈活選擇,。青啤華東事業(yè)部就探索出了直供+深度分銷(xiāo)+與分銷(xiāo)商合力開(kāi)發(fā)的模式：在適合直供的區(qū)域進(jìn)行直供銷(xiāo)售,，在適合銷(xiāo)售商銷(xiāo)售的區(qū)域交給分銷(xiāo)商分銷(xiāo)，市場(chǎng)布局因地制宜,，合理劃分,；

（2）采取“事業(yè)部制”，網(wǎng)絡(luò)比較完善,，全國(guó)布局比較全面,。

青島啤酒在全國(guó)共有五個(gè)事業(yè)部，分別是華南,、華東,、淮海、魯中和北方五個(gè)事業(yè)部,，事業(yè)部下轄各子公司,，由事業(yè)部整合區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)及市場(chǎng)資源，以及對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)營(yíng)銷(xiāo)做出靈活,、快速的反應(yīng),，其渠道模式為： 事業(yè)部－啤酒廠家－零售終端，這種方式有力地保障了青島啤酒對(duì)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的控制,。

2,、宣傳差異化

（1）突出青島啤酒歷史悠久。特別是在國(guó)外,，其最著名的品牌廣告語(yǔ)就是“since 1903……”,、“百年如一青島啤酒，千年不變卓越品牌” ,；

（2）突出青島啤酒的品質(zhì),。以最平易近人的述求方式表達(dá)出來(lái)，塑造青島啤酒平易近人的品牌形象,，增加青島啤酒品牌的親和力,。比如“感受新鮮，感受自然”,、“青島純生——純正生啤酒” ,；

（3）述求情感。啤酒總是和人們的喜怒哀樂(lè)密切相關(guān),，高興是要喝酒——借酒助興,，悲傷時(shí)要喝酒——借酒澆愁，青島啤酒的廣告述求緊密地抓住這一點(diǎn)，從而塑造青島啤酒是人們“開(kāi)心時(shí)的伙伴,，悲傷時(shí)的朋友”的親切形象,。比如“青島啤酒―――開(kāi)心時(shí)的伙伴，悲傷時(shí)的朋友”,、“青島啤酒,，人間因你情更濃”。

除此之外,，在成為奧運(yùn)贊助商后,，青啤制定了一系列的奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，2006年“點(diǎn)燃激情”,，2007年“傳遞激情”,，2008“釋放激情”，2009年“演繹激情”,。在前兩年中,，青啤通過(guò)贊助都靈冬奧會(huì)，開(kāi)展“青島啤酒-我是冠軍”,、“青島啤酒·cctv·傾國(guó)傾城”等活動(dòng)已將奧運(yùn)激情“點(diǎn)燃”,，并在廣大群眾中“傳遞”,。而“釋放激情”的2008年無(wú)疑是青啤奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃中的高潮,。

3、消費(fèi)者方面

由于飲用啤酒的消費(fèi)者群體多為男性,，青島啤酒想出了舉辦“青島啤酒街形象大使“啤酒公主”大賽”來(lái)吸引各界美女的目光,，進(jìn)一步也吸引注了更多男性的目光。在比賽期間,，報(bào)名參加啤酒節(jié)選美賽事————啤酒城（啤酒女神）,、匯泉廣場(chǎng)（幸運(yùn)女神）、啤酒街（啤酒公主）,，紛繁熱鬧,。這樣的盛事又為青島啤酒的品牌戰(zhàn)略打了漂亮的一仗。

4,、啤酒文化方面

連續(xù)幾屆以青島啤酒為主舉辦青島國(guó)際啤酒節(jié),，現(xiàn)在青島國(guó)際啤酒節(jié)已經(jīng)是中國(guó)最具影響力的啤酒節(jié)之一，向世界宣傳青島啤酒悠久的啤酒文化,。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位：

青島啤酒作為老牌啤酒企業(yè),，為了保持青島啤酒高品質(zhì)的形象,以?xún)r(jià)格的差異性來(lái)體現(xiàn)青島啤酒的品質(zhì)及地位。但是這種差異不能太大,，差異太大消費(fèi)者會(huì)對(duì)這遭到破壞,，所以有一定的價(jià)差，但是始終屬于中上價(jià)位而非全部都是高檔價(jià)位,。其次嘞,，青島啤酒在產(chǎn)品銷(xiāo)售,，服務(wù)，產(chǎn)品推廣,，宣傳等方面都實(shí)現(xiàn)了差異化,，使其在眾多啤酒領(lǐng)域中做到了別具一格。鞏固了青啤的王牌地位,，建立起了顧客對(duì)產(chǎn)品的信賴(lài),，使其他替代產(chǎn)品在性能上無(wú)法與之匹敵，同時(shí)也增強(qiáng)了自身的競(jìng)爭(zhēng)地位,。

青島啤酒作為我國(guó)歷史最悠久的啤酒企業(yè),，其產(chǎn)品的銷(xiāo)售范圍，年生產(chǎn)能力,，品牌價(jià)值,，產(chǎn)銷(xiāo)量，銷(xiāo)售周茹,，市場(chǎng)占有率等都位居我國(guó)首位,。而該啤酒企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者呢，為了長(zhǎng)期保住自己市場(chǎng)老大的地位,，一方面通過(guò)發(fā)掘年輕一代的消費(fèi)群體,，根據(jù)群眾的消費(fèi)心理，給啤酒定義了新的口號(hào),。另一方面呢,，青啤不斷地進(jìn)行產(chǎn)品更新，完善自身的營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng),，以此來(lái)提升自身的市場(chǎng)份額,，提高市場(chǎng)占有率。青啤就是采用這些方式來(lái)鞏固作為啤酒企業(yè)的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位,。

三．集中化戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略也稱(chēng)為聚焦戰(zhàn)略,，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定的購(gòu)買(mǎi)者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場(chǎng)上的一種戰(zhàn)略,。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準(zhǔn)某個(gè)特定的用戶(hù)群體,，某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。具體來(lái)說(shuō),，集中化戰(zhàn)略可以分為產(chǎn)品線集中化戰(zhàn)略,，顧客集中化戰(zhàn)略，地區(qū)集中化戰(zhàn)略,，低占有率集中化戰(zhàn)略,。

案例——春都集團(tuán)的失敗

春都集團(tuán)的前身是始建于1958年的洛陽(yáng)肉聯(lián)廠。自1986年生產(chǎn)出中國(guó)第一根西式火腿腸開(kāi)始,，春都曾以“會(huì)跳舞的火腿腸”紅遍大半個(gè)中國(guó),，市場(chǎng)占有率最高達(dá)70%以上，資產(chǎn)達(dá)29億元人民幣,。在火腿腸成功后,，公司開(kāi)始多元化擴(kuò)張，依托肉制品產(chǎn)業(yè),，發(fā)展了以肉制品加工,、低溫肉制品、生化制藥,、飲品制造,、包裝材料、飼料加工以及養(yǎng)殖業(yè)為核心的六大支持產(chǎn)業(yè),，公司成為工業(yè),、商業(yè)、貿(mào)易,、旅游,、服務(wù)為一體的大型企業(yè)集團(tuán)。凈資產(chǎn)從最初的2000萬(wàn)元的肉類(lèi)加工企業(yè)到一個(gè)凈資產(chǎn)達(dá)到13 5億元的跨行業(yè)的多角化企業(yè)集團(tuán),。一時(shí)間企業(yè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目繁雜,、相互間關(guān)聯(lián)度低，與原主業(yè)之間也無(wú)任何關(guān)聯(lián),，且投資時(shí)間又很集中,，為后來(lái)的失敗留下隱患,。

1998年,，公司的經(jīng)營(yíng)走向惡化。公司的春都牌火腿腸從市場(chǎng)占有率極盛時(shí)的70%下降到20%左右,。春都飲品集團(tuán)兼并的河南內(nèi)黃縣的冬夏棗茶項(xiàng)目已經(jīng)停產(chǎn),，在洛陽(yáng)高新區(qū)、鄭州市建立的飲料廠根本就未正常生產(chǎn)過(guò),，一大堆用西班牙政府貸款購(gòu)買(mǎi)的設(shè)備在車(chē)間中閑置,，該項(xiàng)目曾投資3億多元，至今未見(jiàn)其飲品上市,。公司所屬的九圣集團(tuán)生產(chǎn)的“利心牌”養(yǎng)命寶,，在國(guó)內(nèi)有一定的聲譽(yù)，是一個(gè)極好的產(chǎn)品,。但是因?yàn)楣绢l繁更換品牌,，最終淹沒(méi)在市場(chǎng)中，其他的所謂支柱產(chǎn)業(yè)也全面陷入困境。如今春都上百條生產(chǎn)線全線停產(chǎn),，企業(yè)虧損高達(dá)6 7億元,，并且欠下13億元的巨額債務(wù)

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位：

20世紀(jì)90年代，火腿腸,，肉制品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)度低,，行業(yè)內(nèi)的“雙匯”，“鄭榮”等后來(lái)者迅速發(fā)展,，與春都形成激烈的競(jìng)爭(zhēng),，在這個(gè)進(jìn)入障礙不高，又難以維持技術(shù)優(yōu)勢(shì)的行業(yè)里,，急需春都增加投入,，提高產(chǎn)品，及企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力,。那當(dāng)時(shí)呢,，正是春都剛剛在火腿腸行業(yè)稍稍站穩(wěn)腳跟，還沒(méi)有真正的擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模,，企業(yè)的資源也還十分有限的情況下,，企業(yè)就開(kāi)始投巨額到醫(yī)藥，茶飲料,，房地產(chǎn)等多個(gè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目,，而這些行業(yè)向關(guān)聯(lián)度又很低，投資時(shí)間又集中,，加上企業(yè)資源有限,，在技術(shù)，人才,，經(jīng)營(yíng),，管理等方面都不具備成功條件，因此這種多元化戰(zhàn)略并不能給春都集團(tuán)帶來(lái)盈利,，甚至還倒是其走向巨額虧損的局面,。所以，在我看來(lái),，對(duì)于春都企業(yè)的情況更應(yīng)該實(shí)行集中化戰(zhàn)略,。把市場(chǎng)定位在大眾的火腿腸消費(fèi)市場(chǎng)，可以先在這個(gè)市場(chǎng)上做強(qiáng),，做大,，等企業(yè)在本領(lǐng)域市場(chǎng)上實(shí)打?qū)嵉恼痉€(wěn)了腳，然后可以再考慮延伸到一些相關(guān)的行業(yè)中去,。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略案例分析論文篇三

鵬云組 企業(yè)戰(zhàn)略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬戰(zhàn)略分析

一：整體戰(zhàn)略

作為一個(gè)企業(yè)而言,，在投入生產(chǎn)之前需要重點(diǎn)考慮的就是企業(yè)整體戰(zhàn)略,。公司戰(zhàn)略分為兩個(gè)層面，即宏觀層面和微觀層面,。

宏觀層面主要是縱觀模擬的全過(guò)程,。如果模擬有8期的話(huà)，我們認(rèn)為可以把第1,、2期作為第一階段,，第3、4,、5,、6期作為第二階段，剩下的7,、8期作為第三階段,。在各個(gè)極端企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)任務(wù)是不一樣的。第一階段的任務(wù)是決定發(fā)行多少債券,，買(mǎi)入多少機(jī)器,？ 第二階段的任務(wù)是決定生產(chǎn)多少產(chǎn)品，雇傭多少工人,？ 第三階段的任務(wù)是決定怎樣綜合調(diào)整各項(xiàng)指標(biāo),，提升綜合排名

微觀上，從公司內(nèi)部控制的角度,，生產(chǎn)哪些產(chǎn)品,、如何向市場(chǎng)投放、如何控制財(cái)務(wù)狀況,、怎樣確定企業(yè)規(guī)模即招聘多少工人,，都是微觀戰(zhàn)略的組成部分。產(chǎn)品篇

二：產(chǎn)品戰(zhàn)略

模擬開(kāi)始的第一件事是制定公司發(fā)展戰(zhàn)略,，而制定公司戰(zhàn)略首先要做的就是選擇生產(chǎn)什么產(chǎn)品,。我們打算實(shí)施三產(chǎn)品戰(zhàn)略，但是到底如何計(jì)劃生產(chǎn)安排,，就需要對(duì)于機(jī)器和人員如何安排,，怎樣安排第一班正班,，第二班正班,，第一班加班以及第二班加班。1.產(chǎn)品研發(fā)升級(jí)

比賽規(guī)則規(guī)定: 企業(yè)要生產(chǎn)某種產(chǎn)品,，需先投入基本的研發(fā)費(fèi)用,，其數(shù)量相當(dāng)于下面的等級(jí) 它包括為生產(chǎn)該新產(chǎn)品需要的專(zhuān)利的獲得、設(shè)施的購(gòu)置和技術(shù)的培訓(xùn)等,。為了提高該產(chǎn)品的等級(jí),，企業(yè)還需要進(jìn)一步投入研發(fā)費(fèi),。它包括為提高產(chǎn)品質(zhì)量的技術(shù)革新和生產(chǎn)工藝的改進(jìn)等。若產(chǎn)品等級(jí)高,，可以增加客戶(hù)的需求,。對(duì)于研發(fā)費(fèi)用的控制主要關(guān)注兩個(gè)方面的問(wèn)題：首先，研發(fā)會(huì)增加成本,，增加對(duì)財(cái)務(wù)控制的壓力,，尤其是在前期資金極其緊張的階段，過(guò)多的研發(fā)費(fèi)用會(huì)影響企業(yè)的產(chǎn)能擴(kuò)張,，同時(shí)也會(huì)增加現(xiàn)金流的壓力,。其次，研發(fā)增加的產(chǎn)品需求是不確定的,，對(duì)于銷(xiāo)售收入的增加也是不確定的,，所以也就決定了研發(fā)投入的風(fēng)險(xiǎn)性。無(wú)論是成本的增加,還是需求的增加,都與利潤(rùn)有著直接的關(guān)系,因此,我們需要明鵬云組 企業(yè)戰(zhàn)略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

確以下幾個(gè)思路：

(1)從研發(fā)的總量來(lái)講,應(yīng)該分散,研發(fā)成本要盡量均勻的分?jǐn)偟礁髌?避免對(duì)四個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行連續(xù)的集中研發(fā),造成成本壓力過(guò)大和資金緊張,。

(2)第一期最佳的選擇,是增加c或者d其中一種的研發(fā),不要仍然只生產(chǎn)ab(3)模擬的最后兩期,盡量不要在進(jìn)行研發(fā)的投入.(4)研發(fā)的時(shí)機(jī)把握.對(duì)各產(chǎn)品來(lái)說(shuō),當(dāng)本期決定大量生產(chǎn)的時(shí)候,，是研發(fā)的最合理時(shí)機(jī).2.產(chǎn)品生命周期理論

在幾個(gè)月模擬中我們隊(duì)都未曾想到過(guò)這問(wèn)題，只是感受到模擬過(guò)程中產(chǎn)品的需求與價(jià)格的某些微妙變化,。在模擬前幾期,，可以明顯地感受到產(chǎn)品等級(jí)提高所帶來(lái)的需求大幅提高，價(jià)格大幅上漲,，而到最后兩期,，似乎不降價(jià)是賣(mài)不出產(chǎn)品的。根據(jù)對(duì)模擬的長(zhǎng)時(shí)期感受與經(jīng)驗(yàn),，這里的各種產(chǎn)品也應(yīng)該具有一般產(chǎn)品的生命周期,。ab產(chǎn)品在模擬進(jìn)行前就已經(jīng)被模擬生產(chǎn)了六或八期，此時(shí)的ab已經(jīng)被引入,，在模擬開(kāi)始后前兩期處于成長(zhǎng)階段,，模擬中期到達(dá)成熟，模擬后期衰退,；而cd產(chǎn)品在模擬開(kāi)始后才被引入,，模擬中期成長(zhǎng)，模擬后期走向成熟,。3.工資系數(shù)

工資系數(shù)是唯一與工人積極性有一定關(guān)聯(lián)的指標(biāo),。提高工資系數(shù)可以更有效的地提高產(chǎn)品等級(jí)（質(zhì)量）、降低廢品率（提高市場(chǎng)占有率）,，從而提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,。關(guān)于工資系數(shù)到底定位在什么水平比較合適，更多的是經(jīng)驗(yàn)做法,。

二．生產(chǎn)戰(zhàn)略

1.生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張

對(duì)現(xiàn)有生產(chǎn)能力的最大利用是讓所有機(jī)器都運(yùn)行20小時(shí)每天,，不是迫不得已是不會(huì)用第一班加班的,，這是沒(méi)有任何爭(zhēng)議的。在擴(kuò)張機(jī)器規(guī)模的同時(shí),，要特別注意工人規(guī)模的平穩(wěn)增長(zhǎng),，切勿使工人數(shù)的增加大起大落。機(jī)器的購(gòu)買(mǎi)更是要平穩(wěn),，切忌撐死一期,，休息兩期，這樣的發(fā)展只會(huì)導(dǎo)致最終的落后,。擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模時(shí)得注意以下問(wèn)題：第一期的規(guī)模擴(kuò)張?jiān)瓌t是最大的工人規(guī)模決定合理的機(jī)器規(guī)模,；公司運(yùn)營(yíng)中期的擴(kuò)張?jiān)瓌t是最大的合理的機(jī)器規(guī)模決定合理的工人規(guī)模；后期的擴(kuò)大規(guī)模得結(jié)合累計(jì)分紅,、凈資產(chǎn),、資本利潤(rùn)率、充分考慮企業(yè)的各項(xiàng)評(píng)分,，企業(yè)的潛力以及是否博加賽一場(chǎng)等合理決策,。鵬云組 企業(yè)戰(zhàn)略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

2.原材料采購(gòu)

模擬規(guī)則中規(guī)定：本期購(gòu)買(mǎi)的原材料只有75%可用于本期生產(chǎn)，這就產(chǎn)生一個(gè)原材料庫(kù)存問(wèn)題,。為了保證一個(gè)合理的原材料剩余量,，每期的現(xiàn)金流不至于受購(gòu)買(mǎi)原材料數(shù)目影響太大，同時(shí)降低庫(kù)存成本,，應(yīng)盡量使本期所購(gòu)買(mǎi)的原材料數(shù)滿(mǎn)足：本期末的庫(kù)存原材料數(shù)≈0.25*下期生產(chǎn)所需原材料數(shù)：下期生產(chǎn)所需原材料數(shù)≈（本期原材料耗用數(shù)額/本期機(jī)器數(shù)）*下期機(jī)器數(shù)（產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不變的情況下）,；原材料的購(gòu)買(mǎi)涉及到融資，預(yù)計(jì)下期資金緊張,，可以本期適量多買(mǎi)原材料,，可解現(xiàn)金斷流的困擾。

三．市場(chǎng)戰(zhàn)略

廣告促銷(xiāo)

模擬公司的運(yùn)營(yíng)規(guī)則：廣告具有長(zhǎng)期影響且針對(duì)產(chǎn)品,，促銷(xiāo)的作用只影響到本期且針對(duì)市場(chǎng),。

在整個(gè)模擬運(yùn)營(yíng)期間，廣告應(yīng)該是打得比較平穩(wěn)的,，促銷(xiāo)應(yīng)隨著產(chǎn)量的增加而不斷增加,，特別是后兩期促銷(xiāo)的作用顯得尤為重要，甚至在最后一期可以適當(dāng)考慮將一部分廣告挪到促銷(xiāo)中去,。一般而言前期應(yīng)該是廣告>促銷(xiāo),后期應(yīng)該是廣告<促銷(xiāo),。

四．價(jià)格策略

一般來(lái)說(shuō)，價(jià)格水平最主要是受收成本費(fèi)用,，市場(chǎng)需求和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)三個(gè)方面因素的影響,。但是由于模擬環(huán)境的理想化，屬于完全競(jìng)爭(zhēng)化的市場(chǎng),，所以對(duì)于價(jià)格的制定絕大多數(shù)情況下要考慮市場(chǎng)其他競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格趨勢(shì),，結(jié)合企業(yè)的市場(chǎng)定位，最后確定適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品價(jià)格,。

五．財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

我們首先得明白財(cái)務(wù)部門(mén)是干什么的,。一般作為模擬公司的財(cái)務(wù)部門(mén)主要工作有：（1）,、精確核算各個(gè)會(huì)計(jì)項(xiàng)目。

（2）,、控制好現(xiàn)金流，至少預(yù)測(cè)三期的現(xiàn)金收支情況,。

（3）,、輔助并檢驗(yàn)coo進(jìn)行生產(chǎn)安排。1.現(xiàn)金流

企業(yè)的現(xiàn)金流發(fā)生問(wèn)題通常都是在取得銷(xiāo)售收入的環(huán)節(jié)以前,。在此之前企業(yè)基本鵬云組 企業(yè)戰(zhàn)略 孫皓元 馮云鶴 孫歡 胡勻

上是沒(méi)有收入只有支出的,，收入的幾項(xiàng)只有銀行貸款、發(fā)行債券和購(gòu)買(mǎi)原材料優(yōu)惠,。銀行貸款和發(fā)行債券是模擬中僅有的融資渠道,，到底是發(fā)債券還是貸款，又發(fā)多少貸多少,，取決于各隊(duì)的決策,。因此現(xiàn)金在銷(xiāo)售收入前的支出主要取決于累積的發(fā)債規(guī)模、本期安排的生產(chǎn)決策（工資,、原材料,、研發(fā)、管理費(fèi),，機(jī)器維護(hù)費(fèi)及新雇工人的培訓(xùn)費(fèi)和辭退工人的安置費(fèi)）和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略,。這些安排好了，企業(yè)在現(xiàn)金流上基本上不會(huì)出現(xiàn)太大問(wèn)題,，當(dāng)然這是建立在一張計(jì)算完全精確的現(xiàn)金流（會(huì)計(jì)科目表）excel表的基礎(chǔ)上,。2.融資

模擬過(guò)程中銀行貸款和發(fā)行債券是僅有的融資渠道，規(guī)則規(guī)定：累積銀行貸款不得超過(guò)800萬(wàn),，債券規(guī)模不可超過(guò)期初凈產(chǎn)規(guī)模的50%（實(shí)際公司法規(guī)定不得超過(guò)40%）,。并且這兒的銀行貸款只是短期貸款，本期末就得全額產(chǎn)還本息,，而債券是長(zhǎng)期債券,，只是規(guī)定每期償還5%尚未歸還債券的本金及3%尚未歸還債券的利息。由規(guī)則可以看出,，銀行貸款的規(guī)模是累計(jì)的,，而債券的規(guī)模不是累計(jì)（還了還可以再貸），所以就性質(zhì)來(lái)看,，應(yīng)該把債券作為主要融資渠道,，銀行貸款更多是作為每期調(diào)整現(xiàn)金使其在取得收入前非負(fù)以及彌補(bǔ)全額發(fā)債后所缺資金的手段,。根據(jù)現(xiàn)金支出順序，我們可以看到短期貸款根本買(mǎi)不了機(jī)器,，要擴(kuò)張規(guī)模從根本上只有發(fā)債券,。一般而言如果企業(yè)最大程度且比較合理地發(fā)展了，在融資上應(yīng)該表現(xiàn)為前幾期最大限度地發(fā)了債券（除了第一期）,，并且銀行貸款比較平穩(wěn)地減少,，到最后兩三期銀行貸款額度基本用光。理想的結(jié)束狀態(tài)為銀行貸款額度基全部用光且債券余額盡量低,；中間階段應(yīng)為債券余額為滿(mǎn)額,。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略案例分析論文篇四

麥德龍?jiān)谥袊?guó)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

麥德龍集團(tuán)是歐洲第三大、世界第五大貿(mào)易和零售集團(tuán),。目前麥德龍集團(tuán)擁有眾多品牌和6個(gè)獨(dú)立的銷(xiāo)售業(yè)態(tài),，總部位于德國(guó)杜塞爾多夫市，連鎖店分布在全國(guó)28個(gè)國(guó)家,，遍布?xì)W洲,、非洲和亞洲，2002年?duì)I業(yè)額高達(dá)515億歐元,，員工超過(guò)24萬(wàn)人?，F(xiàn)擁有麥德龍現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)制商場(chǎng)450家、real超大型超市281家,、extra超市486家,、media market/saturn 電器店401家、praktiker 家居店342家,、kaufhof 百貨商場(chǎng)149家,、其他銷(xiāo)售業(yè)態(tài)219家。麥德龍?jiān)谥袊?guó)的良好銷(xiāo)售業(yè)績(jī)主要得益于它采取的正確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,，也就是低成本集聚戰(zhàn)略,，這主要反映在其目標(biāo)市場(chǎng)的選擇和低成本的運(yùn)作上。

一,、“有限顧客論”

麥德龍集團(tuán)在目標(biāo)市場(chǎng)的選擇上奉行“有限顧客論”,。麥德龍集團(tuán)在全球有多種經(jīng)營(yíng)模式，如百貨商場(chǎng),、大型超市,、超級(jí)市場(chǎng)、專(zhuān)業(yè)店,、倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店,、大型裝飾建材商場(chǎng)等。經(jīng)過(guò)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)6年的市場(chǎng)調(diào)研，麥德龍率先在中國(guó)引入了倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店,。這種業(yè)態(tài)的主要顧客是小型零售商,，他們對(duì)采購(gòu)的要求是數(shù)量少、品種多,，以有限的資源形成較豐富的商品結(jié)構(gòu),，目前中國(guó)還較缺乏能滿(mǎn)足這樣的批發(fā)機(jī)構(gòu),。據(jù)統(tǒng)計(jì),，上海地區(qū)商業(yè)系統(tǒng)中，從業(yè)100人以下的企業(yè)占97%,，資金在100萬(wàn)元以下的企業(yè)占92.5%,，市場(chǎng)潛力很大，具備實(shí)行目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的市場(chǎng)條件,。麥德龍為“有限顧客”提供高品質(zhì)服務(wù)的主要做法有：

第一,，直接為企事業(yè)單位、中小零售商,、賓館等法人團(tuán)體服務(wù),，顧客一律憑“會(huì)員證”入場(chǎng)購(gòu)物，并可攜帶一名助手入內(nèi),。

第二,，商場(chǎng)的設(shè)計(jì)、商品的包裝和經(jīng)營(yíng)管理都服從于為法人團(tuán)體服務(wù),，并在商品信息和經(jīng)營(yíng)咨詢(xún)上給予會(huì)員單位無(wú)償?shù)姆?wù),。如每周向會(huì)員單位寄送郵報(bào)，提供商品特性,、質(zhì)量,、規(guī)格和價(jià)格等信息，以便于客戶(hù)作采購(gòu)決策,。

第三,，公司和各商場(chǎng)均設(shè)立客戶(hù)咨詢(xún)服務(wù)部門(mén)，通過(guò)對(duì)所收集信息的分析,，針對(duì)各客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行業(yè)務(wù)咨詢(xún),，提供有效的方案，幫助客戶(hù)提高業(yè)績(jī),。

第四,，在周邊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增加的情況下，麥德龍又推出了重點(diǎn)顧客服務(wù)制度,，對(duì)采購(gòu)量大的顧客進(jìn)行特別的跟蹤服務(wù),，始終與其保持密切聯(lián)系。

另外，公司嚴(yán)格執(zhí)行會(huì)員制,，不允許社會(huì)個(gè)人入會(huì),，也不允許非會(huì)員進(jìn)商場(chǎng)購(gòu)物，以維護(hù)會(huì)員利益,，維持正常的經(jīng)營(yíng)秩序,。

二、“有限利潤(rùn)論”

麥德龍集團(tuán)的“有限利潤(rùn)論”保證了其低成本戰(zhàn)略的實(shí)施,。公司以“低成本,、低售價(jià)、低毛利,、高銷(xiāo)售,、高標(biāo)準(zhǔn)”為指導(dǎo)思想，爭(zhēng)取以市場(chǎng)最低價(jià)格銷(xiāo)售商品,，同時(shí)確保產(chǎn)品質(zhì)量,，從而充分照顧顧客的利益。商場(chǎng)擬定一個(gè)合理且較低的利潤(rùn)指標(biāo),，這個(gè)利潤(rùn)指標(biāo)呢相對(duì)穩(wěn)定,，不輕易加價(jià)減價(jià)，也不會(huì)隨市場(chǎng)的動(dòng)蕩大起大落,，在保證自己的較低利潤(rùn)的同時(shí)確?？蛻?hù)的利潤(rùn)。這種“有錢(qián)賺”的雙贏理念贏得了客戶(hù)的信任,，獲得了一大批穩(wěn)定,、忠誠(chéng)的客戶(hù)群。

1麥德龍集團(tuán)能長(zhǎng)期保持成成本,。低售價(jià)的原因來(lái)自于以下幾個(gè)方面：

（一）實(shí)行c&c制以降低成本

c&c（cash & carry）中的cash 即現(xiàn)金結(jié)算,，即顧客可用現(xiàn)金購(gòu)物，工廠用現(xiàn)金供貨,。公司與工廠結(jié)算時(shí)間為1周至30天,，由于其守信譽(yù)，不拖欠,，能保證資金回籠,，因此與供貨方保持著良好的關(guān)系。carry即自運(yùn)自送,，商品由工廠送貨上門(mén),，超市為開(kāi)車(chē)購(gòu)物的顧客免費(fèi)提供600個(gè)車(chē)位。麥德龍是目前國(guó)際上最成功和最大的“c&c”制企業(yè),，積累了約30年的專(zhuān)有技術(shù),。

c&c制在降低成本方面的作用體現(xiàn)在：

（1）降低資金占用。商品在供應(yīng)商、麥德龍賣(mài)方之間能以最低的成本和最少的資金占用完成流通,，風(fēng)險(xiǎn)較小,。

（2）降低采購(gòu)價(jià)格。現(xiàn)金支持和麥德龍巨大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)對(duì)于供應(yīng)商是一種極大的便利：一是貸出款到,，有利于廠家回籠資金投入再生產(chǎn)；二是可依托麥德龍銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)通向廣闊的市場(chǎng),，有利于均衡生產(chǎn),；三是可節(jié)約辦單位拓展市場(chǎng)的人力物力成本,。因此,，供應(yīng)商愿以較低的出場(chǎng)價(jià)提供商品,。

（3）降低商場(chǎng)的運(yùn)輸成本。公司不設(shè)配送中心,，廠家直接送貨到商場(chǎng),，商場(chǎng)不需要到廠家提貨和向買(mǎi)方送貨，減少了運(yùn)輸支出和服務(wù)成本,。同時(shí),，麥德龍沿高速公路開(kāi)設(shè)商場(chǎng)，利用便利的交通條件減少?gòu)S家的運(yùn)輸成本和買(mǎi)方的采購(gòu)成本,，體現(xiàn)出良好的合作理念,。

（二）全球化帶來(lái)了三大優(yōu)勢(shì)

麥德龍經(jīng)營(yíng)的全球化使其具有以下優(yōu)勢(shì)：

1、強(qiáng)大的議價(jià)能力,。集團(tuán)強(qiáng)大的國(guó)際背景為其提供了世界范圍內(nèi)的議價(jià)能力,。由于采取大批量的銷(xiāo)售方式,，導(dǎo)致商品周轉(zhuǎn)迅速,，供應(yīng)商愿意以較低價(jià)格提供商品,，實(shí)現(xiàn)了一般企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)的低成本采購(gòu),。

2,、學(xué)習(xí)曲線效應(yīng),。學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)是指,，越是經(jīng)常地執(zhí)行一項(xiàng)任務(wù)，每次所需的時(shí)間就少,；經(jīng)驗(yàn)越豐富,，付出的代價(jià)和成本就越少,。麥德龍總部以其長(zhǎng)期積累的經(jīng)驗(yàn)，把整個(gè)企業(yè)范圍的管理、技術(shù),、營(yíng)銷(xiāo)技能結(jié)合起來(lái)，通過(guò)各種形式,，為分部培養(yǎng)了大批人才，使一個(gè)個(gè)新的單元快速形成競(jìng)爭(zhēng)力,，連鎖體系不斷擴(kuò)大,。而隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，形成更明顯的學(xué)習(xí)曲線效應(yīng),，培養(yǎng)成本不斷減少,。

3、經(jīng)營(yíng)連鎖化,。公司實(shí)行統(tǒng)一采購(gòu),、統(tǒng)一銷(xiāo)售、統(tǒng)一核算,、統(tǒng)一開(kāi)發(fā),，各個(gè)商場(chǎng)分散經(jīng)營(yíng),，嚴(yán)格實(shí)行各級(jí)、各崗位的目標(biāo)責(zé)任制和專(zhuān)業(yè)化分工,，最大限度地運(yùn)用資金,、場(chǎng)地、時(shí)間,、人員等各種資源,，降低了整體運(yùn)營(yíng)成本。

（三）用先進(jìn)技術(shù)推動(dòng)管理進(jìn)步現(xiàn)代零售業(yè)涉及許多含量很高的技術(shù),，包含戰(zhàn)略管理技術(shù),、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)、信息技術(shù),、物流技術(shù),、布局藝術(shù)等多項(xiàng)內(nèi)容。麥德龍?jiān)谌蚴讋?chuàng)的以前臺(tái)pos系統(tǒng)和后臺(tái)電子訂貨系統(tǒng)為主干的管理信息系統(tǒng),，包括了商品進(jìn),、銷(xiāo)、存的全過(guò)程,，實(shí)現(xiàn)了商流,、物流、信息流的高

度統(tǒng)一,。這套管理信息系統(tǒng)是連鎖經(jīng)營(yíng)的核心技術(shù),，是實(shí)現(xiàn)低成本優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要能夠來(lái)源。其關(guān)鍵作用體現(xiàn)在：

1,、控制存貨,。當(dāng)商品數(shù)量低于安全存量時(shí)，eos系統(tǒng)（電子訂貨系統(tǒng)）會(huì)自動(dòng)打出訂單,，向供貨單位發(fā)出訂貨通知,，從而利于將存貨控制在最合理的范圍，保持了商品的持續(xù)供應(yīng),，最大限度地降低了流通成本,。

2,、提供需求信息。超市的產(chǎn)品就是“服務(wù)”,，這種產(chǎn)品是知識(shí)密集型產(chǎn)品,，必須與顧客密切溝通，才可能預(yù)知顧客需求的特殊規(guī)格,。pos系統(tǒng)（時(shí)點(diǎn)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)）能夠通過(guò)客戶(hù)在終端結(jié)賬時(shí)的信息,，及時(shí)詳盡地反映各門(mén)店各類(lèi)客戶(hù)的采購(gòu)頻率和購(gòu)物結(jié)構(gòu)，從而準(zhǔn)確地反映客戶(hù)的需求動(dòng)態(tài)和發(fā)展趨勢(shì),，使麥德龍能及時(shí)調(diào)整商品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)策略,，作出快速反映，以降低風(fēng)險(xiǎn),，提高效率,。信息技術(shù)的發(fā)展和運(yùn)用使得單品管理和單人管理成為可能。設(shè)在德國(guó)的麥德龍總部在10分鐘內(nèi)就可以獲得全球各商場(chǎng)的最新情況,。

先進(jìn)的技術(shù)還包括完善的硬件設(shè)施,。麥德龍?jiān)谟布O(shè)施上投以巨資，如租用通信衛(wèi)星在全球建立信息網(wǎng)絡(luò),，配備計(jì)算機(jī)在區(qū)域范圍內(nèi)建立企業(yè)內(nèi)部管理信息系統(tǒng),，采用先進(jìn)的條形碼機(jī)、冷藏設(shè)備,、運(yùn)輸設(shè)施,、包裝器械等實(shí)現(xiàn)作業(yè)自動(dòng)化，為先進(jìn)的管理提供了硬件基礎(chǔ),。

三,、其他

企業(yè)價(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)都要求低成本，公司在各個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行嚴(yán)格的成本管理和控制,，如選址于城郊結(jié)合部，以降低土地使用成本,；采用簡(jiǎn)潔使用的建筑外觀設(shè)計(jì)和內(nèi)部裝潢,，以降低投資成本；嚴(yán)格控制采購(gòu)活動(dòng),，杜絕場(chǎng)外交易,，使進(jìn)價(jià)控制在最低程度；簡(jiǎn)捷的組織機(jī)構(gòu),。減少管理人員數(shù)量（一個(gè)商場(chǎng)只設(shè)1名經(jīng)理,，不設(shè)副經(jīng)理）；采用自助式的購(gòu)物方式,，減少銷(xiāo)售員數(shù)量和人力成本,；根據(jù)不同的營(yíng)業(yè)時(shí)間段,，采取靈活的用工制度；嚴(yán)格控制損耗率,，如錫山店的損耗率僅為0.08%,，為麥德龍全球之最；不登廣告發(fā)郵報(bào),，控制廣告費(fèi)用以降低商品價(jià)格,，讓利給顧客；等等,。

綜上可見(jiàn),，正是在基礎(chǔ)活動(dòng)和輔助活動(dòng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施嚴(yán)格的成本管理和成本控制，構(gòu)成了麥德龍的低成本優(yōu)勢(shì)的來(lái)源,，使其平均價(jià)格比一般零售商低15%～30%,，形成了令對(duì)手難以逾越的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。