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聯(lián)想收購ibm案例分析管理學(xué)篇一
j11021334 劉燈輝
摘要：
隨全球經(jīng)濟(jì)形勢的大幅度變化,，企業(yè)并購也逐漸成為了企業(yè)快速發(fā)展的一種途徑,。面對全球經(jīng)濟(jì)化的大變化，我國經(jīng)濟(jì)與世界經(jīng)濟(jì)的聯(lián)系也日益緊密,。這股企業(yè)并購熱潮更是席卷我國,，造成了不可避免的趨勢。
并且隨著企業(yè)并購的高峰期到來,，有相當(dāng)多的企業(yè)并購方案最終卻以失敗而告終,。失敗的重要原因之一，就是忽略了并購后,，企業(yè)與企業(yè)的整合后,，對并購方案效果決定性作用差異。因此,，研究企業(yè)并購后的整合問題,，這是關(guān)鍵性的。也是提高企業(yè)并購成功率的重中之重,。本文從企業(yè)的并購的理論入手,，闡述了企業(yè)并購與跨國并購的基本概念,。以聯(lián)想公司的并購ibm整合結(jié)果為基本案例,，將相關(guān)企業(yè)并購整合理論，綜合運(yùn)用到聯(lián)想集團(tuán)的并購實(shí)踐中,，對其企業(yè)并購整合效果進(jìn)行詳細(xì)的分析,。最后對其可借鑒性進(jìn)行探討并得出結(jié)論。
關(guān)鍵詞： 企業(yè)并購,、聯(lián)想,、ibm、整合
無論對企業(yè)還是社會而言,，企業(yè)并購是社會資源的重組,，意義都非常重要,。并購方案的失敗,，將會將并購雙方企業(yè)拖入困難的境地甚至不可挽回。而且自然資源,、社會資源大幅度浪費(fèi),，造成社會損失。從而企業(yè)并購的各種要素在企業(yè)并購后整合,，及在企業(yè)并購中,，都有著相當(dāng)重要的意義。也是保證企業(yè)并購整合順利,，并購方案實(shí)施成功的重中之重,。
企業(yè)并購整合在經(jīng)濟(jì)一體化的全球，倍加受到我國企業(yè)界與我國理論界相當(dāng)大的關(guān)注量,，吸引了各方企業(yè)的眼球,。企業(yè)并購整合的具體實(shí)例著實(shí)不少。值得一說的是,，2004年底的一起跨國并購案,，夜就是聯(lián)想集團(tuán)并購ibm pc部門。這個(gè)跨國并購卻引起了爭議,。不光在全中國,，全世界各個(gè)企業(yè)領(lǐng)域也引發(fā)了極大的爭議,。因?yàn)樵谖覈?，企業(yè)的并購還像個(gè)新生兒，并不是很成熟,。更別說是大型的跨國并購,。所以在企業(yè)并購中，我國各企業(yè)對整合工作的研究相當(dāng)不足,，技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)也是相當(dāng)欠缺。但是值得預(yù)見的是，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢，我國市場化程度也會逐漸提高,。也因?yàn)槿绱耍覈髌髽I(yè)之間的經(jīng)濟(jì)競爭也會越來越激烈,，物競天擇,。在這樣的大環(huán)境下,，企業(yè)并購整合也會出充滿發(fā)生的可能性,。
然而對企業(yè)并購后，應(yīng)該如何整合雙方企業(yè)的的資源,，也是一個(gè)嚴(yán)峻的問題,。我們試圖從企業(yè)并購與跨國并購的理論,，聯(lián)系聯(lián)想并購案例的的實(shí)際,，從客觀角度出發(fā),，并且對企業(yè)并購整合的意義，企業(yè)并購整合的具體步驟,，進(jìn)行一個(gè)實(shí)務(wù)分析,，并有助于企業(yè)并購的實(shí)際工作。
一,、企業(yè)并購與跨國并購
企業(yè)并購形象的來說,，是企業(yè)的控制權(quán)的一種讓渡行為。這是各企業(yè)增強(qiáng)自己企業(yè)實(shí)力,，向外部擴(kuò)張策略經(jīng)營的一種途徑,。其目的是為了擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，增長企業(yè)的受益,。實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經(jīng)營,，拓并且寬企業(yè)經(jīng)營范圍，最終實(shí)現(xiàn)分散經(jīng)營形式的綜合化經(jīng)營,。而且,，在企業(yè)并購的行為中，企業(yè)收購行為都是以企業(yè)控制產(chǎn)權(quán)作為企業(yè)的交易對象,。
而跨國并購實(shí)質(zhì)是企業(yè)并購的延伸,，因此也可以細(xì)分為跨國兼并和跨國收購?？鐕①彽幕竞x：一國的企業(yè)為了達(dá)到某種目的,，去也通過手段，一定的支付手段和渠道,，將另一國的企業(yè),，其整個(gè)企業(yè)資產(chǎn)，或者是足夠能行使經(jīng)營企業(yè)的控制權(quán)的大部分股份購買下來,?？鐕①徤婕暗氖莾蓚€(gè)國家甚至的兩個(gè)以上國家的企業(yè)。其本身是某企業(yè),，對全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行分析,，并根據(jù)其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變化，針對自己企業(yè)的結(jié)構(gòu),、體制,、規(guī)模、功能等一系列方面進(jìn)行重新組合,。并將調(diào)整企業(yè)的的組織,，進(jìn)行變革或企業(yè)制度創(chuàng)新維護(hù)，也將是企業(yè)對全球經(jīng)濟(jì)市場的直接投資的另外一種重要形式,。
二,、雙并購方簡介
聯(lián)想集團(tuán)簡介
一、1989-1993年創(chuàng)業(yè)階段
1984年由中國科學(xué)院計(jì)算機(jī)研究所投資二十萬元成立的,。1988年在香港成立“香港聯(lián)想科技有限公司”并實(shí)現(xiàn)了1.2億港元的營業(yè)額,。
1989年正式命名為“聯(lián)想集團(tuán)公司”擁有北京聯(lián)想和香港聯(lián)想,，6月份在深圳成立深圳聯(lián)想公司，建成低成本的生產(chǎn)基地,。從此開始批量生產(chǎn)和出口主板,。
1990年分別在美國洛杉磯和法國德斯多夫設(shè)立分公司，開始跨國經(jīng)營,。1992年初在美國硅谷設(shè)立實(shí)驗(yàn)室,，以便及時(shí)獲取電腦最新技術(shù)情況與信息。1993年國際pc巨頭紛紛搶灘中國市場,，大批國內(nèi)電腦生產(chǎn)廠商處境艱難,。
二、1994-2003年的pc階段
1994年2月聯(lián)想在香港掛牌上市,。標(biāo)志著公司已經(jīng)正式成為一個(gè)集研究,、生產(chǎn)和銷售于一身的大型企業(yè)。開始以市場為導(dǎo)向,，改變管理體制,，精簡人員，改直銷為分銷,，一舉扭轉(zhuǎn)了聯(lián)想的頹勢,。
1997年北京聯(lián)想和香港聯(lián)想合并為中國聯(lián)想，柳傳志為董事局主席兼總經(jīng)理,。同年以10%的市場占有率居國內(nèi)市場首位,。
2000年聯(lián)想集團(tuán)分為“聯(lián)想電腦”和“神州數(shù)碼”由聯(lián)想集團(tuán)控股公司作為母公司。
2001年楊元慶出任聯(lián)想總裁兼ceo
三,、2004年開始的全球化階段,。2004年，聯(lián)想公司正式從“l(fā)egend”更名為“l(fā)enovo”,，并與國際奧委會簽署合作協(xié)議,，宣布成為第六期國際奧委會全球合作伙伴。
2005年聯(lián)想正式宣布并購ibm全球pc業(yè)務(wù),，標(biāo)志著聯(lián)想集團(tuán)國際化戰(zhàn)略邁出實(shí)質(zhì)性的第一步,。
ibm公司簡介
ibm是“國際商業(yè)機(jī)器公司”的簡稱，1911年創(chuàng)立于美國,，是全球的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司,，曾列美國四大工業(yè)公司之一，被稱為“藍(lán)色巨人”,。該公司的主要業(yè)務(wù)為商用打字機(jī),，轉(zhuǎn)為文字處理機(jī)，最后才到計(jì)算機(jī)及其有關(guān)服務(wù)。
ibm仍然保持著擁有全世界最多專利的地位,。自1993年起,，ibm連續(xù)十七年出現(xiàn)在全美專利注冊排行榜的榜首位置。
公司的業(yè)務(wù)可分為全球服務(wù),、硬件,、軟件,、全球融資和企業(yè)投資及其他總共五大部分,。
ibm是計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)長期的領(lǐng)導(dǎo)者，在大小型和便攜機(jī)（thinkpad）方面成就相當(dāng)矚目,。其創(chuàng)立的個(gè)人計(jì)算機(jī)標(biāo)準(zhǔn),，仍不斷的沿用和發(fā)展。
另外ibm還在大型機(jī),，超級計(jì)算機(jī),，unix，服務(wù)器方面都領(lǐng)先于業(yè)界,。軟件方面也為軟件界的領(lǐng)先者和強(qiáng)有力的競爭者,。
三、企業(yè)并購
（一）,、并購目的
央視財(cái)經(jīng)《高朋滿座》論壇,，我國的聯(lián)想控股有限公司總裁，柳傳志曾在在論壇上這樣說道：“如果當(dāng)時(shí)不做并購今天的聯(lián)想充其量就是一個(gè)非常平庸的企業(yè),，甚至有可能在這幾年被強(qiáng)勢國外企業(yè)兼并,，落得溫水煮青蛙的結(jié)果?！?/p>
聯(lián)想并購ibm pc業(yè)務(wù)的目的是： 隨著中國市場的開放,，計(jì)算機(jī)行業(yè)的競爭也趨于白熱化。隨著激烈的價(jià)格戰(zhàn),，市場上個(gè)人電腦的平均售價(jià)逐漸降低,，中國計(jì)算機(jī)市場的利潤空間逐漸變小，國際化已成為計(jì)算機(jī)行業(yè)攫取新的利潤增長點(diǎn)的必由之路,。對于有國際化戰(zhàn)略的聯(lián)想集團(tuán),，并購成為其短時(shí)間之內(nèi)獲取有利資源的最佳選擇。
曾經(jīng),，聯(lián)想作為一家上市公司,，但是由于主營業(yè)務(wù)單一，屆時(shí)在國內(nèi)由于電腦市場同質(zhì)化加劇,，價(jià)格拉鋸戰(zhàn)慘烈,。而聯(lián)想的ceo楊元慶提出了多元化的發(fā)展聯(lián)想企業(yè)的多元化戰(zhàn)略。但是在其實(shí)施過程中受到各種阻礙,，聯(lián)想做出了一個(gè)決定：回歸pc主業(yè),、進(jìn)行戰(zhàn)略收縮和剝離ｉｔ服務(wù)的決定,。并且將將商標(biāo)更改為“l(fā)enovo”，在當(dāng)時(shí)成為了奧運(yùn)會全球的合作伙伴,。新生的聯(lián)想的戰(zhàn)略意圖是“專業(yè)化與國際化”,。
（二）并購方法：
根據(jù)收購交易條款，聯(lián)想企業(yè)支付給ibm的交易代價(jià)是12.5億美元,。包括約6.5億美元現(xiàn)金,，和按2004年12 月交易宣布前最后一個(gè)交易日的股票收市價(jià)價(jià)值6 億美元的聯(lián)想企業(yè)的股份。雙方的交易完成后,，ibm將擁有聯(lián)想18.9%股權(quán),。此外，聯(lián)想將承擔(dān)來自ibm約5億美元的凈負(fù)債,。他們的具體實(shí)施方法如下： 1,、1+1=股權(quán) + 現(xiàn)金
并購后，ibm 將成為聯(lián)想的首選服務(wù)和客戶融資提供商,。雙方企業(yè)在股權(quán)結(jié)構(gòu)方面,，ibm無疑 成為并購后的聯(lián)想集團(tuán)的第二大股東。聯(lián)想集團(tuán)此次并購的總價(jià)為12.5億美元,。但在三年鎖定期結(jié)束時(shí),，ibm 也將獲得至少6.5 億美元的現(xiàn)金和價(jià)值至多6 億美元的聯(lián)想集團(tuán)的股份。但聯(lián)想還承擔(dān)了來自 ibm約5 億美元的凈負(fù)債,。而ibm 將持有聯(lián)想集團(tuán)18.9%的股份,，成為聯(lián)想第二大股東之前，ibm的股權(quán)在三年之內(nèi)都不可以對外出售,。2,、1+1= 并購融資 + 股權(quán)投資
對于交易額中聯(lián)想企業(yè)應(yīng)支付的6.5億美元現(xiàn)金。聯(lián)想不僅得到了充足的資金,，并且采取了合理轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)的方式,。
四、并購面臨的風(fēng)險(xiǎn)和制約因素
（一）政治與法律因素
據(jù)熟悉美國法律的律師稱,，美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會(ftc)和司法部的反壟斷審查以及外國企業(yè)投資委員會(cfius)國家安全審查,，是外商并購美國公司必須通過的兩個(gè)最重要的政府審查環(huán)節(jié)。2005年1月26日,，3名美國共和黨議員聯(lián)名致信美國外國投資委員會,，認(rèn)為這一并購可能危及美國國家安全。美國外國投資委員會決定,，對此次展開全面調(diào)查,，45天后美國外國投資委員會宣布批準(zhǔn)聯(lián)想收購ibm個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。2005年5月1日，聯(lián)想正式宣布完成收購ibm全球pc業(yè)務(wù),。
（二）市場因素
ibm電腦的金字招牌在市場上占據(jù)著較大的消費(fèi)群體,，當(dāng)pc部門被一家中國的企業(yè)收購之后，推出的產(chǎn)品是否還會得到市場的認(rèn)可,，能否避免客戶流失是聯(lián)想需要思考的問題,。因?yàn)樵?002年，惠普收購康柏電腦時(shí)就造成了18%的客戶資源流失,。不僅要保留原有客戶,，而且聯(lián)想需要制定新的市場戰(zhàn)略吸引新客戶的購買。并購前聯(lián)想的市場范圍僅為亞太地區(qū),，對于識別其他區(qū)域消費(fèi)傾向能力,，市場推廣能力，服務(wù)能力等積累甚少,，歐美市場能否認(rèn)可聯(lián)想品牌及其產(chǎn)品存在未知性。
（三）文化因素
聯(lián)想集團(tuán)與ibm公司是兩家文化完全不同的公司,。從公司的發(fā)展角度來看,，ibm的公司歷史比聯(lián)想長80年，文化的深度自然不能相提并論,。地區(qū)上的不同也造就了文化差異,，聯(lián)想是以亞太區(qū)為主的公司要接收管理ibm來自全球50多個(gè)國家的pc機(jī)構(gòu)，只從文化差異的角度來看,，也可看出其中的管理難度,。再者，新聯(lián)想在文化整合時(shí),，也凸顯了文化差異問題,，到底是誰要融合誰的文化?是ibm將聯(lián)想變成其pc業(yè)務(wù)部，還是聯(lián)想的紅色文化浸染藍(lán)色巨人?突然間被一家發(fā)展中國家的公司收購了,，對于原有的jbm員工的心理沖擊是巨大的,，如何避免員工的大規(guī)模離職并使他們認(rèn)同聯(lián)想的管理模式與文化特征，對聯(lián)想來說存在不小的整合難度,。
五,、并購帶來的收益與機(jī)會
(一)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng) 并購提高了企業(yè)規(guī)模，使聯(lián)想對上游廠商的議價(jià)能力加大,，控制供應(yīng)鏈的能力增強(qiáng),，不但利用ibm原有的歐美供應(yīng)鏈，而且雙方的供應(yīng)鏈可以合并使用降低全球采購成本,。此次并購意味著聯(lián)想的pc年出貨量將達(dá)到1190萬臺,，銷售額達(dá)到120億美元，從而使得聯(lián)想在目前pc業(yè)務(wù)規(guī)模的基礎(chǔ)上增長4倍。戴爾在全球pc市場以16.8%的份額位居第一,，惠普緊隨其后,，而合并之后聯(lián)想以約占全球pc份額的7.8%躋身前三。
（二）有利于國際化戰(zhàn)略實(shí)施
聯(lián)想在多元化戰(zhàn)略失敗后,，開始向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)型,，回歸pc主業(yè)并決心打造成為國際品牌。聯(lián)想得到了全球認(rèn)知度非常高的ibm旗下pc品牌think,，并可以五年內(nèi)使用ibm品牌,，為聯(lián)想的品牌過渡做好鋪墊。
（三）提升技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品競爭優(yōu)勢 通過并購,，聯(lián)想集團(tuán)得到了ibm關(guān)于臺式機(jī)與筆記本電腦的所有專利和位于美國羅利,、日本大和的兩個(gè)研發(fā)中心，對于聯(lián)想在pc領(lǐng)域技術(shù)上的積累獲得了優(yōu)勢,，彌補(bǔ)了聯(lián)想在核心領(lǐng)域缺少關(guān)鍵性技術(shù)的劣勢,。
六、總結(jié)
企業(yè)并購并不是兩個(gè)企業(yè)生產(chǎn)要素的簡單相加,，而是必須通過有效地整合形成一個(gè)有機(jī)的整體,。因此并購整合被稱為并購過程中最關(guān)鍵、風(fēng)險(xiǎn)最大的危險(xiǎn)期,。它涉及到了企業(yè)全球化戰(zhàn)略,、財(cái)務(wù)控制、國際營銷,、人才國際化以及企業(yè)文化等多方面的整合,。這是關(guān)系并購能否成功的最重要環(huán)節(jié)。
由于并購本身的高難度,、高風(fēng)險(xiǎn),。聯(lián)想高層在并購談判過程中，充分估計(jì)了可能遇到的風(fēng)險(xiǎn),，并采取相應(yīng)的防范措施,，極大地降低了并購的 風(fēng)險(xiǎn)。并購雙方在咨詢公司美林和高盛的協(xié)助下,，經(jīng)過13個(gè)月的艱苦談判,，最后在董事會結(jié)構(gòu)、ceo人選,、總部位置等方面達(dá)成了協(xié)議,，最終達(dá)成交易。根據(jù)雙方協(xié)議,，整個(gè)并購交易在2005年第二季度之前完成,。之后,，新聯(lián)想從整合雙方的物流、制造,、采購業(yè)務(wù)等入手,，開始進(jìn)入歷時(shí)3~5年的整合期。第一步,，明確總部的職能,，對供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，通過聯(lián) 合采購,，重新規(guī)劃兩個(gè)公司原有的生產(chǎn)制造布局,、物流、生產(chǎn)等環(huán)節(jié),，從而降低其營運(yùn)成本,；第二步，在合并一年或者一年半之后開始對整個(gè)市場,、銷售渠道和研發(fā)等進(jìn)行整合,；第三步，聯(lián)想利用全球整合的品牌進(jìn)入到一些新的業(yè)務(wù)和新的市場,。
隨著越來越多的企業(yè)采用并購式的擴(kuò)張和發(fā)展模式,，面對日趨激烈的國內(nèi)外市場競爭，中國企業(yè)必須做大做強(qiáng),，但不能再認(rèn)為只要有足夠的資金就可以實(shí)現(xiàn)成功的企業(yè)并購，購買有形資產(chǎn)是一回事,，如何將有 形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)（包括技術(shù),、人才、經(jīng)驗(yàn),、思想觀念等）有機(jī)結(jié)合,、發(fā)揮創(chuàng)造性的價(jià)值增值功能，才是企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真思考的問題,。
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聯(lián)想收購ibm案例分析管理學(xué)篇二
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聯(lián)想的國際化并購決策與聯(lián)想未來
聯(lián)想的國際化并購決策評析：
聯(lián)想的國際化并購是一次同行業(yè)間不同層級的公司并購——聯(lián)想以總價(jià)12.5億美元（6.5億美元現(xiàn)金和6億美元聯(lián)想股票）收購ibm的全球pc業(yè)務(wù)，并將承擔(dān)5億美元的凈負(fù)債,。在多元化戰(zhàn)略上舉步維艱的聯(lián)想正處在叉路口,，同時(shí)在國內(nèi)市場，正遭受勁敵 dell的有力的挑戰(zhàn),。聯(lián)想開始轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略,，以“收縮陣線,，專注pc”為戰(zhàn)略方向指導(dǎo)下，聯(lián)想完成對ibm全球pc業(yè)務(wù)的收購,。根據(jù)德魯克的“企業(yè)成功并購五法則”,，我們對聯(lián)想此次國際化并購決策進(jìn)行評析：
（1）收購必須有利于被收購公司
ibm的 pc部門近年來頹勢，對于ibm公司來講是十分頭疼,。尤其2003年 pc部門的銷售營收為95.6億美元,，但凈虧損卻高達(dá)2.58億美元。ibm公司賣出它的全球pc業(yè)務(wù),，可摔掉包袱,，并獲取資金專注自己的服務(wù)器等業(yè)務(wù)，這樣來看是有利于ibm公司的發(fā)展,。
（2）須有一個(gè)促進(jìn)合并的核心因素
購并雙方存在極強(qiáng)的資源互補(bǔ)性,。ibm pc部門在技術(shù)、品牌,、市場網(wǎng)絡(luò),、經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)方面有優(yōu)勢但在財(cái)務(wù)及經(jīng)營成本上背負(fù)沉重包袱；聯(lián)想則擁有很大的中國pc市場,、高效的運(yùn)營平臺作為自己強(qiáng)有力的后盾,，這一切構(gòu)成了此次并購的基礎(chǔ)。對促進(jìn)此次并購的主要核心因素,。
（3）收購方必須尊重被收購公司的業(yè)務(wù)活動
整個(gè)漫長談判過程中聯(lián)想做了大量的工作,。在實(shí)質(zhì)談判前，聯(lián)想找了不少ibm的員工談話,，發(fā)現(xiàn)收購后聯(lián)想會國際化的心態(tài)去管理新公司,，而ibm的員工還是愿意從ibm離開進(jìn)入一家新的公司，同樣也會很愿意接受聯(lián)想,。聯(lián)想的談判的隊(duì)伍在不斷的擴(kuò)大的,。在聯(lián)想的內(nèi)部，并購所涉及到的部門,，包括行政,、供應(yīng)鏈、研發(fā),、it,、專利、人力資源,、財(cái)務(wù)等各個(gè)部門均派出了專門小組全程跟蹤談判的過程,。
（4）收購公司必須能夠在一年內(nèi)向被收購公司提出上層管理方案
在管理層方面，聯(lián)想在ibm原有的管理團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整,。
在品牌管理方面,，新的聯(lián)想在五年內(nèi)有根據(jù)有關(guān)協(xié)議使用ibm的品牌,，并完全獲得商標(biāo)及相關(guān)技術(shù)。具體上講,，在18個(gè)月內(nèi)可以使用ibm的品牌,，18個(gè)月后采用ibm和聯(lián)想雙品牌，到五年后再打聯(lián)想品牌,。
在營銷管理方面,，整合原有聯(lián)想和ibm在中國市場上的渠道體系。
（5）在收購的第一年內(nèi),，雙方的管理層均有所晉升
在聯(lián)想宣布并購的同時(shí),，聯(lián)想也宣布高層變更調(diào)整，ibm高級副總裁史蒂芬·沃德將出人聯(lián)想集團(tuán)的新ceo,，楊元慶則改任集團(tuán)董事局主席,。
（6）國際化戰(zhàn)略給聯(lián)想公司帶來的收益
通過聯(lián)想國際化戰(zhàn)略，為聯(lián)想帶來了的收益是不可估量的,，最重要的是：①增強(qiáng)市場力量,；②越過市場進(jìn)入障礙；③加快進(jìn)入市場的速度,；④提高了聯(lián)想的品牌價(jià)值,。
（7）國際化戰(zhàn)略對聯(lián)想公司的不利影響
聯(lián)想企業(yè)采取國際化戰(zhàn)略后所帶來的風(fēng)險(xiǎn)主要有以下幾點(diǎn)：
一是ibm以前客戶的流失。在聯(lián)想收購ibm個(gè)人電腦部門后,，保守預(yù)計(jì)聯(lián)想可能會有約20億美元的市場流失,，這個(gè)數(shù)字可能會變得更大。
二是企業(yè)文化的磨合,。聯(lián)想與ibm在經(jīng)營管理和企業(yè)文法方面存在巨大的差異,，如何讓
1其融合對聯(lián)想來說是巨大的挑戰(zhàn)。
三是品牌風(fēng)險(xiǎn),。聯(lián)想企業(yè)現(xiàn)在在國際上的品牌還需要大量的提高，如何讓聯(lián)想脫離ibm是聯(lián)想的當(dāng)務(wù)之急,。
（8）聯(lián)想集團(tuán)品牌國際化進(jìn)程的swot 分析
swot分析是一種用于企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效方法,，聯(lián)想集團(tuán)在并購ibm全球pc業(yè)務(wù)后加速了品牌國際化進(jìn)程，同時(shí)凸現(xiàn)了其內(nèi)部的優(yōu)勢,、劣勢以及外部的機(jī)會,、威脅。
1,、優(yōu)勢
聯(lián)想集團(tuán)的優(yōu)勢在并購ibm全球pc業(yè)務(wù)后得到全面的提升,。并購?fù)瓿珊螅?lián)想年銷售額將超過120億美元,。成為全球第三大個(gè)人電腦廠商,，居戴爾和惠普之后,。聯(lián)想可以充分利用ibm 先進(jìn)的技術(shù)支持、管理資源和經(jīng)驗(yàn),、銷售隊(duì)伍,、分銷渠道。這些資源是ibm 這個(gè)藍(lán)色巨人十幾年的經(jīng)驗(yàn)積累,，聯(lián)想通過并購可以迅速增強(qiáng)聯(lián)想的核心競爭力,。這些優(yōu)越條件可以為聯(lián)想成為國際化集團(tuán)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，同時(shí)并購ibm 全球pc 業(yè)務(wù)使聯(lián)想在國際上產(chǎn)生了重大影響,，提高了國際聲譽(yù),。
2、劣勢
并購行為是一把雙刃劍,，聯(lián)想集團(tuán)為此次并購付出巨額代價(jià),。聯(lián)想集團(tuán)以6.5 億美元現(xiàn)金和6 億美元聯(lián)想股票收購ibm個(gè)人電腦事業(yè)部。此外ibm個(gè)人電腦事業(yè)部還有5億美元凈負(fù)債轉(zhuǎn)到聯(lián)想名下,。交易總額達(dá)17.5億美元,。高層表示5年服務(wù)方面的支持絕對是不能夠免費(fèi)的，這又增加了并購成本,。聯(lián)想為這次并購幾乎傾其所有,。另一方面，缺乏國際市場運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和管理國際化企業(yè)的經(jīng)驗(yàn),。聯(lián)想在我國市場上具有本土化優(yōu)勢,，熟門熟路。但兼并ibm這樣一個(gè)規(guī)則和文化理念完全不同的部門可能會“水土不服”,。
3,、機(jī)會
并購ibm全球pc業(yè)務(wù)為聯(lián)想集團(tuán)走向世界搭建了平臺，聯(lián)想近年來實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略曾遭挫折,?！皣H化的聯(lián)想”是并購ibm 全球pc 業(yè)務(wù)成為聯(lián)想實(shí)現(xiàn)志向的機(jī)遇。雖然國外客戶以狐疑眼光看待聯(lián)想,，但聯(lián)想已為世人關(guān)注,，獲得了相當(dāng)高的知名度。聯(lián)想并購后將把ibm 在全球知名的”think”品牌筆記本電腦業(yè)務(wù),、聯(lián)想品牌和對客戶的高品質(zhì)服務(wù)與支持整合在一起,，從而形成遍及全球160 個(gè)國家的龐大分銷網(wǎng)絡(luò)和全球認(rèn)知度。同時(shí),，聯(lián)想有望憑借并購做大做強(qiáng),，躋身全球500 強(qiáng)行列。并購后的聯(lián)想在中國市場份額將達(dá)三分之一,，新聯(lián)想將上升為全球第三大pc廠商,，占全球市場份額9%,，僅次于戴爾的16.7%和惠普的16.2%。此次并購不是簡單“收購”式的買賣行為,，而是一種戰(zhàn)略聯(lián)盟合作,，將以強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢、多樣化的產(chǎn)品,、領(lǐng)先的研發(fā)能力覆蓋全球pc市場,。新聯(lián)想抓住了快速發(fā)展的難得機(jī)遇。
4,、威脅
并購后,，聯(lián)想集團(tuán)的外部威脅主要來自戴爾和惠普等競爭對手。ibm的pc業(yè)務(wù)被并購后,，其忠實(shí)用戶也許會改換門庭,，投奔戴爾和惠普，聯(lián)想將要面臨戴爾和惠普的猛烈攻勢,。對于戴爾和惠普這樣的對手而言!現(xiàn)在是一個(gè)大挖墻腳,，搶占市場份額的好機(jī)會少了，強(qiáng)大的科研實(shí)力和品牌做后盾,。并購后的聯(lián)想能否強(qiáng)大起來,，還需要市場的考驗(yàn)。
總之,，并購后的聯(lián)想優(yōu)勢與劣勢共存,，機(jī)會與威脅同在，失敗的風(fēng)險(xiǎn)與成功的可能相當(dāng),。聯(lián)想應(yīng)該充分利用自身優(yōu)勢,，修煉品牌國際化戰(zhàn)略和經(jīng)營管理內(nèi)功，揚(yáng)長避短,，戰(zhàn)勝逆境,，實(shí)現(xiàn)整合的最佳效果。
聯(lián)想未來的發(fā)展和經(jīng)營管理的對策建議：
聯(lián)想的國際化并購之后,，按照什么方向和戰(zhàn)略去發(fā)展,，決定著聯(lián)想能不能充分利用得到的資源。按照麥克波特的競爭理論來看,，企業(yè)的競爭無非采用三種方式，第一是低成本競爭,，誰的規(guī)模最大,，成本最低，誰就是這個(gè)行業(yè)當(dāng)中的巨無霸,；第二是差異化競爭,，就是做別人
沒有的東西,；第三就是細(xì)分市場，在一個(gè)細(xì)分的市場里做得非常深入,。從這三種競爭方式,，可以演化出三個(gè)方向，也產(chǎn)生三種企業(yè),，即運(yùn)營卓越型,，產(chǎn)品領(lǐng)先型和客戶至上型。
眾所周知,，ibm的pc產(chǎn)品性能在界內(nèi)是最好,，它擁有世界最好的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，在被收購以前ibm擁有pc業(yè)最高的毛利率,，但是卻處于虧損的地步,。我們可以從ibm的歷史看出這個(gè)藍(lán)色巨人從來都是在一個(gè)高出競爭對手的成本在運(yùn)行著自己的公司。ibm為了維持一定的利潤率,，所以不得不始終尋求行業(yè)中利潤最豐厚的領(lǐng)域,，我們也可以從出售pc看出，說是全面向服務(wù)轉(zhuǎn)型,，放棄制造,，那么為什么還保持利潤豐厚的服務(wù)器生產(chǎn)，可以說不善于成本控制一直就是ibm的運(yùn)營軟肋,。
然而,，新聯(lián)想下一個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)是要快速在新興市場（印度、俄羅斯,、中東,、非洲）中跑馬圈地，對于新興的市場類似與中國多年前的市場狀況,，聯(lián)想有比較熟悉的操作模式與運(yùn)作方式,，從聯(lián)想的上次的組織調(diào)整布局也可以看出聯(lián)想的把開源的重點(diǎn)恰恰放在這個(gè)地方。雖然重點(diǎn)不是成熟的市場中,，但是這并不是說聯(lián)想放棄成熟市場的拓展,，在相對成熟的市場的捕殺對于聯(lián)想而言是一個(gè)長期的戰(zhàn)略發(fā)展過程，很難在短時(shí)間內(nèi)取得突破性的進(jìn)展,。所以聯(lián)想下一階段的戰(zhàn)略根本不會在銷售模式上進(jìn)行調(diào)整,，而是加大力度在新興市場上跑馬圈地，并加強(qiáng)成本控制,，提升凈利潤率,。對任何一個(gè)企業(yè)而言，開拓新的市場都是非常殘酷的，需要大量的資金投入,，大量的人力投入的,。但是做好了市場拓展卻不一定會提升企業(yè)的凈利潤。凈利潤只有在做好了企業(yè)運(yùn)作的成本控制,，才有可能大大提升出來,。
1、強(qiáng)化品牌整合營銷
聯(lián)想作為國內(nèi)最代表性的it企業(yè),，在技術(shù)和產(chǎn)品上已實(shí)現(xiàn)與國際接軌,，在品牌營銷方面也保持著與國際品牌營銷思想的及時(shí)交流。自2003年以來的品牌結(jié)構(gòu)調(diào)整,，更加明確的品牌整合營銷理念的提出和實(shí)踐!聯(lián)想在品牌整合營銷方面已經(jīng)收獲良多,。所以現(xiàn)在應(yīng)該繼續(xù)強(qiáng)化品牌整合營銷，充分把握品牌整合營銷的精髓,，自中央到各區(qū)域,，涵蓋各業(yè)務(wù)面，強(qiáng)化貫穿,，充分發(fā)揮“整合”的力量,。
2、品牌營銷搶占高起點(diǎn)
在企業(yè)形象傳播中,，企業(yè)形象及其信息每一次出現(xiàn)的“場合”就是其制高點(diǎn),，出現(xiàn)的“場合”會對企業(yè)品牌美譽(yù)度的形成具有決定性的影響。就像一個(gè)產(chǎn)品的廣告出現(xiàn)在中央電視臺與出現(xiàn)在地方電視臺,，對該產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中形成的印象的影響是不一樣的,。
從而，我們可以看出,，聯(lián)想未來發(fā)展戰(zhàn)略方向應(yīng)走的“客戶至上”與“運(yùn)營卓越”相結(jié)合道路,，并且開發(fā)出適合新興市場需要的產(chǎn)品。聯(lián)想的品牌國際化進(jìn)程對中國企業(yè)的品牌國際化發(fā)展具有操作性的借鑒意義,，最大的受益者無疑應(yīng)該是整個(gè)中國it 產(chǎn)業(yè),。聯(lián)想的國際化并購戰(zhàn)略證明了中國企業(yè)也能夠憑借自身的努力，向顛峰發(fā)起沖擊,。但是,，在此品牌國際化進(jìn)程中聯(lián)想還有很長的路要走，將要面臨諸多的挑戰(zhàn),。
2011東風(fēng)股份營銷班趙曉玲
聯(lián)想收購ibm案例分析管理學(xué)篇三
戰(zhàn)略管理學(xué)作業(yè)—東風(fēng)股份營銷班
聯(lián)想的國際化并購決策與聯(lián)想未來
聯(lián)想的國際化并購決策評析：
聯(lián)想的國際化并購是一次同行業(yè)間不同層級的公司并購——聯(lián)想以總價(jià)12.5億美元（6.5億美元現(xiàn)金和6億美元聯(lián)想股票）收購ibm的全球pc業(yè)務(wù),，并將承擔(dān)5億美元的凈負(fù)債。在多元化戰(zhàn)略上舉步維艱的聯(lián)想正處在叉路口,，同時(shí)在國內(nèi)市場,，正遭受勁敵 dell的有力的挑戰(zhàn),。聯(lián)想開始轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，以“收縮陣線,，專注pc”為戰(zhàn)略方向指導(dǎo)下，聯(lián)想完成對ibm全球pc業(yè)務(wù)的收購,。根據(jù)德魯克的“企業(yè)成功并購五法則”,，我們對聯(lián)想此次國際化并購決策進(jìn)行評析：
（1）收購必須有利于被收購公司
ibm的 pc部門近年來頹勢，對于ibm公司來講是十分頭疼,。尤其2003年 pc部門的銷售營收為95.6億美元,，但凈虧損卻高達(dá)2.58億美元。ibm公司賣出它的全球pc業(yè)務(wù),，可摔掉包袱,，并獲取資金專注自己的服務(wù)器等業(yè)務(wù)，這樣來看是有利于ibm公司的發(fā)展,。（2）須有一個(gè)促進(jìn)合并的核心因素
購并雙方存在極強(qiáng)的資源互補(bǔ)性,。ibm pc部門在技術(shù)、品牌,、市場網(wǎng)絡(luò),、經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)方面有優(yōu)勢但在財(cái)務(wù)及經(jīng)營成本上背負(fù)沉重包袱；聯(lián)想則擁有很大的中國pc市場,、高效的運(yùn)營平臺作為自己強(qiáng)有力的后盾,，這一切構(gòu)成了此次并購的基礎(chǔ)。對促進(jìn)此次并購的主要核心因素,。
（3）收購方必須尊重被收購公司的業(yè)務(wù)活動
整個(gè)漫長談判過程中聯(lián)想做了大量的工作,。在實(shí)質(zhì)談判前，聯(lián)想找了不少ibm的員工談話,，發(fā)現(xiàn)收購后聯(lián)想會國際化的心態(tài)去管理新公司,，而ibm的員工還是愿意從ibm離開進(jìn)入一家新的公司，同樣也會很愿意接受聯(lián)想,。聯(lián)想的談判的隊(duì)伍在不斷的擴(kuò)大的,。在聯(lián)想的內(nèi)部，并購所涉及到的部門,，包括行政,、供應(yīng)鏈、研發(fā),、it,、專利、人力資源,、財(cái)務(wù)等各個(gè)部門均派出了專門小組全程跟蹤談判的過程,。
（4）收購公司必須能夠在一年內(nèi)向被收購公司提出上層管理方案
在管理層方面，聯(lián)想在ibm原有的管理團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整。
在品牌管理方面,，新的聯(lián)想在五年內(nèi)有根據(jù)有關(guān)協(xié)議使用ibm的品牌,，并完全獲得商標(biāo)及相關(guān)技術(shù)。具體上講,，在18個(gè)月內(nèi)可以使用ibm的品牌,，18個(gè)月后采用ibm和聯(lián)想雙品牌，到五年后再打聯(lián)想品牌,。
在營銷管理方面,，整合原有聯(lián)想和ibm在中國市場上的渠道體系。（5）在收購的第一年內(nèi),，雙方的管理層均有所晉升
在聯(lián)想宣布并購的同時(shí),，聯(lián)想也宣布高層變更調(diào)整，ibm高級副總裁史蒂芬·沃德將出人聯(lián)想集團(tuán)的新ceo,，楊元慶則改任集團(tuán)董事局主席,。（6）國際化戰(zhàn)略給聯(lián)想公司帶來的收益
通過聯(lián)想國際化戰(zhàn)略，為聯(lián)想帶來了的收益是不可估量的,，最重要的是：①增強(qiáng)市場力量,；②越過市場進(jìn)入障礙；③加快進(jìn)入市場的速度,；④提高了聯(lián)想的品牌價(jià)值,。
（7）國際化戰(zhàn)略對聯(lián)想公司的不利影響
聯(lián)想企業(yè)采取國際化戰(zhàn)略后所帶來的風(fēng)險(xiǎn)主要有以下幾點(diǎn)：
一是ibm以前客戶的流失。在聯(lián)想收購ibm個(gè)人電腦部門后,，保守預(yù)計(jì)聯(lián)想可能會有約20億美元的市場流失,，這個(gè)數(shù)字可能會變得更大。
二是企業(yè)文化的磨合,。聯(lián)想與ibm在經(jīng)營管理和企業(yè)文法方面存在巨大的差異,，如何讓
戰(zhàn)略管理學(xué)作業(yè)—東風(fēng)股份營銷班
其融合對聯(lián)想來說是巨大的挑戰(zhàn)。
三是品牌風(fēng)險(xiǎn),。聯(lián)想企業(yè)現(xiàn)在在國際上的品牌還需要大量的提高,，如何讓聯(lián)想脫離ibm是聯(lián)想的當(dāng)務(wù)之急。
（8）聯(lián)想集團(tuán)品牌國際化進(jìn)程的swot 分析
swot分析是一種用于企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效方法,，聯(lián)想集團(tuán)在并購ibm全球pc業(yè)務(wù)后加速了品牌國際化進(jìn)程,，同時(shí)凸現(xiàn)了其內(nèi)部的優(yōu)勢、劣勢以及外部的機(jī)會,、威脅,。
1、優(yōu)勢
聯(lián)想集團(tuán)的優(yōu)勢在并購ibm全球pc業(yè)務(wù)后得到全面的提升,。并購?fù)瓿珊?，?lián)想年銷售額將超過120億美元,。成為全球第三大個(gè)人電腦廠商，居戴爾和惠普之后,。聯(lián)想可以充分利用ibm 先進(jìn)的技術(shù)支持,、管理資源和經(jīng)驗(yàn)、銷售隊(duì)伍,、分銷渠道,。這些資源是ibm 這個(gè)藍(lán)色巨人十幾年的經(jīng)驗(yàn)積累，聯(lián)想通過并購可以迅速增強(qiáng)聯(lián)想的核心競爭力,。這些優(yōu)越條件可以為聯(lián)想成為國際化集團(tuán)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，同時(shí)并購ibm 全球pc 業(yè)務(wù)使聯(lián)想在國際上產(chǎn)生了重大影響,，提高了國際聲譽(yù),。
2、劣勢
并購行為是一把雙刃劍,，聯(lián)想集團(tuán)為此次并購付出巨額代價(jià),。聯(lián)想集團(tuán)以6.5 億美元現(xiàn)金和6 億美元聯(lián)想股票收購ibm個(gè)人電腦事業(yè)部。此外ibm個(gè)人電腦事業(yè)部還有5億美元凈負(fù)債轉(zhuǎn)到聯(lián)想名下,。交易總額達(dá)17.5億美元,。高層表示5年服務(wù)方面的支持絕對是不能夠免費(fèi)的，這又增加了并購成本,。聯(lián)想為這次并購幾乎傾其所有,。另一方面，缺乏國際市場運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和管理國際化企業(yè)的經(jīng)驗(yàn),。聯(lián)想在我國市場上具有本土化優(yōu)勢,，熟門熟路。但兼并ibm這樣一個(gè)規(guī)則和文化理念完全不同的部門可能會“水土不服”,。
3,、機(jī)會
并購ibm全球pc業(yè)務(wù)為聯(lián)想集團(tuán)走向世界搭建了平臺，聯(lián)想近年來實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略曾遭挫折,?！皣H化的聯(lián)想”是并購ibm 全球pc 業(yè)務(wù)成為聯(lián)想實(shí)現(xiàn)志向的機(jī)遇。雖然國外客戶以狐疑眼光看待聯(lián)想,，但聯(lián)想已為世人關(guān)注,，獲得了相當(dāng)高的知名度。聯(lián)想并購后將把ibm 在全球知名的”think”品牌筆記本電腦業(yè)務(wù),、聯(lián)想品牌和對客戶的高品質(zhì)服務(wù)與支持整合在一起,，從而形成遍及全球160 個(gè)國家的龐大分銷網(wǎng)絡(luò)和全球認(rèn)知度。同時(shí),，聯(lián)想有望憑借并購做大做強(qiáng),，躋身全球500 強(qiáng)行列,。并購后的聯(lián)想在中國市場份額將達(dá)三分之一，新聯(lián)想將上升為全球第三大pc廠商,，占全球市場份額9%,，僅次于戴爾的16.7%和惠普的16.2%。此次并購不是簡單“收購”式的買賣行為,，而是一種戰(zhàn)略聯(lián)盟合作,，將以強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢、多樣化的產(chǎn)品,、領(lǐng)先的研發(fā)能力覆蓋全球pc市場,。新聯(lián)想抓住了快速發(fā)展的難得機(jī)遇。
4,、威脅
并購后,，聯(lián)想集團(tuán)的外部威脅主要來自戴爾和惠普等競爭對手。ibm的pc業(yè)務(wù)被并購后,，其忠實(shí)用戶也許會改換門庭,，投奔戴爾和惠普，聯(lián)想將要面臨戴爾和惠普的猛烈攻勢,。對于戴爾和惠普這樣的對手而言!現(xiàn)在是一個(gè)大挖墻腳,，搶占市場份額的好機(jī)會少了，強(qiáng)大的科研實(shí)力和品牌做后盾,。并購后的聯(lián)想能否強(qiáng)大起來,，還需要市場的考驗(yàn)。
總之,，并購后的聯(lián)想優(yōu)勢與劣勢共存,，機(jī)會與威脅同在，失敗的風(fēng)險(xiǎn)與成功的可能相當(dāng),。聯(lián)想應(yīng)該充分利用自身優(yōu)勢,，修煉品牌國際化戰(zhàn)略和經(jīng)營管理內(nèi)功，揚(yáng)長避短,，戰(zhàn)勝逆境,，實(shí)現(xiàn)整合的最佳效果。
聯(lián)想未來的發(fā)展和經(jīng)營管理的對策建議：
聯(lián)想的國際化并購之后,，按照什么方向和戰(zhàn)略去發(fā)展,，決定著聯(lián)想能不能充分利用得到的資源。按照麥克波特的競爭理論來看,，企業(yè)的競爭無非采用三種方式,，第一是低成本競爭，誰的規(guī)模最大,，成本最低,，誰就是這個(gè)行業(yè)當(dāng)中的巨無霸,；第二是差異化競爭，就是做別人
戰(zhàn)略管理學(xué)作業(yè)—東風(fēng)股份營銷班
沒有的東西,；第三就是細(xì)分市場,，在一個(gè)細(xì)分的市場里做得非常深入。從這三種競爭方式,，可以演化出三個(gè)方向,，也產(chǎn)生三種企業(yè)，即運(yùn)營卓越型,，產(chǎn)品領(lǐng)先型和客戶至上型,。
眾所周知，ibm的pc產(chǎn)品性能在界內(nèi)是最好,，它擁有世界最好的研發(fā)團(tuán)隊(duì),，在被收購以前ibm擁有pc業(yè)最高的毛利率，但是卻處于虧損的地步,。我們可以從ibm的歷史看出這個(gè)藍(lán)色巨人從來都是在一個(gè)高出競爭對手的成本在運(yùn)行著自己的公司。ibm為了維持一定的利潤率,，所以不得不始終尋求行業(yè)中利潤最豐厚的領(lǐng)域,，我們也可以從出售pc看出，說是全面向服務(wù)轉(zhuǎn)型,，放棄制造,，那么為什么還保持利潤豐厚的服務(wù)器生產(chǎn)，可以說不善于成本控制一直就是ibm的運(yùn)營軟肋,。
然而,，新聯(lián)想下一個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)是要快速在新興市場（印度、俄羅斯,、中東,、非洲）中跑馬圈地，對于新興的市場類似與中國多年前的市場狀況,，聯(lián)想有比較熟悉的操作模式與運(yùn)作方式,，從聯(lián)想的上次的組織調(diào)整布局也可以看出聯(lián)想的把開源的重點(diǎn)恰恰放在這個(gè)地方。雖然重點(diǎn)不是成熟的市場中,，但是這并不是說聯(lián)想放棄成熟市場的拓展,，在相對成熟的市場的捕殺對于聯(lián)想而言是一個(gè)長期的戰(zhàn)略發(fā)展過程，很難在短時(shí)間內(nèi)取得突破性的進(jìn)展,。所以聯(lián)想下一階段的戰(zhàn)略根本不會在銷售模式上進(jìn)行調(diào)整,，而是加大力度在新興市場上跑馬圈地，并加強(qiáng)成本控制,，提升凈利潤率,。對任何一個(gè)企業(yè)而言,，開拓新的市場都是非常殘酷的，需要大量的資金投入,，大量的人力投入的,。但是做好了市場拓展卻不一定會提升企業(yè)的凈利潤。凈利潤只有在做好了企業(yè)運(yùn)作的成本控制,，才有可能大大提升出來,。
1、強(qiáng)化品牌整合營銷
聯(lián)想作為國內(nèi)最代表性的it企業(yè),，在技術(shù)和產(chǎn)品上已實(shí)現(xiàn)與國際接軌,，在品牌營銷方面也保持著與國際品牌營銷思想的及時(shí)交流。自2003年以來的品牌結(jié)構(gòu)調(diào)整,，更加明確的品牌整合營銷理念的提出和實(shí)踐!聯(lián)想在品牌整合營銷方面已經(jīng)收獲良多,。所以現(xiàn)在應(yīng)該繼續(xù)強(qiáng)化品牌整合營銷，充分把握品牌整合營銷的精髓,，自中央到各區(qū)域,，涵蓋各業(yè)務(wù)面，強(qiáng)化貫穿,，充分發(fā)揮“整合”的力量,。
2、品牌營銷搶占高起點(diǎn)
在企業(yè)形象傳播中,，企業(yè)形象及其信息每一次出現(xiàn)的“場合”就是其制高點(diǎn),，出現(xiàn)的“場合”會對企業(yè)品牌美譽(yù)度的形成具有決定性的影響。就像一個(gè)產(chǎn)品的廣告出現(xiàn)在中央電視臺與出現(xiàn)在地方電視臺,，對該產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中形成的印象的影響是不一樣的,。
從而，我們可以看出,，聯(lián)想未來發(fā)展戰(zhàn)略方向應(yīng)走的“客戶至上”與“運(yùn)營卓越”相結(jié)合道路,，并且開發(fā)出適合新興市場需要的產(chǎn)品。聯(lián)想的品牌國際化進(jìn)程對中國企業(yè)的品牌國際化發(fā)展具有操作性的借鑒意義,，最大的受益者無疑應(yīng)該是整個(gè)中國it 產(chǎn)業(yè),。聯(lián)想的國際化并購戰(zhàn)略證明了中國企業(yè)也能夠憑借自身的努力，向顛峰發(fā)起沖擊,。但是,，在此品牌國際化進(jìn)程中聯(lián)想還有很長的路要走，將要面臨諸多的挑戰(zhàn),。
2011
東風(fēng)股份營銷班 趙曉玲
聯(lián)想收購ibm案例分析管理學(xué)篇四
中國聯(lián)想并購摩托羅拉案例分析
2014年10月30日,，聯(lián)想集團(tuán)（lenovo）正式宣布完成并購摩托羅拉移動（motorola），這起由國內(nèi)it屆老大發(fā)起的海外并購行動終于落下帷幕,。當(dāng)年初聯(lián)想作出從谷歌（google）手中并購摩托羅拉的決定時(shí),，業(yè)界就有不同看法：有人認(rèn)為谷歌是在拋售“雞肋”,，有人認(rèn)為聯(lián)想挖到了“璞玉”，眾說紛紜,，見仁見智,。如今，聯(lián)想已經(jīng)完成并購審查和交易,，并即將帶領(lǐng)摩托羅拉重返中國市場,。可以說,，摩托羅拉已經(jīng)為聯(lián)想搭建了一座國際化的舞臺,，而盛裝出鏡的聯(lián)想將為我們表演一臺大戲。
一,、案例簡介
2014年1月30日,，恰逢中國農(nóng)歷除夕，聯(lián)想與谷歌同時(shí)宣布：前者將斥資29.1億美元從后者手中收購摩托羅拉的智能手機(jī)業(yè)務(wù)（motorola smartphone）,。2011年8月15日,，摩托羅拉移動被谷歌以125億美元收入麾下。這次收購,，是聯(lián)想自2005年并購ibm個(gè)人電腦業(yè)務(wù)后又一筆重大并購,。
在并購消息正式公布之前，it界人士就已經(jīng)看出了聯(lián)想的意圖,，不過幾乎所有人都認(rèn)為聯(lián)想會收購黑莓（blackberry）或臺灣宏達(dá)（htc），而摩托羅拉卻成了最終的黑馬,。
楊元慶在接受媒體采訪時(shí)說,，“其實(shí)我們對摩托羅拉心儀已久，但最后的結(jié)合可以說是‘閃婚’,?！边@位聯(lián)想集團(tuán)的掌舵人早在2010年就對摩托羅拉“動了心”，但后來被谷歌捷足先登,。為此,，楊元慶在自己家里專門宴請了谷歌董事長施密特，并明確表示,，任何時(shí)候谷歌想放手這個(gè)業(yè)務(wù),，都可以找聯(lián)想！兩個(gè)多月前,，楊元慶收到了施密特的e-mail,，雙方迅速展開談判，并在短期內(nèi)達(dá)成了共識,。
據(jù)聯(lián)想集團(tuán)披露的消息,，本次并購包括摩托羅拉旗下的諸多品牌,，比如 moto x、moto g以及moto droid等系列產(chǎn)品以及智能手機(jī)產(chǎn)品,，包括產(chǎn)品規(guī)劃與開發(fā),。至于專利，聯(lián)想將只能獲得摩托羅拉移動的2000項(xiàng)專利,，而余下的15000項(xiàng)專利還是在谷歌手中,。此外，聯(lián)想還將收獲摩托羅拉與50多家全球運(yùn)營商的合作關(guān)系以及3500名員工,。
聯(lián)想為此付出多達(dá)29.1億美元,，在并購?fù)瓿珊箅S即支付14.1億美元，其中現(xiàn)金支付6.6億美元,，聯(lián)想普通股股份支付7.5億美元，剩下的約15億美元則以三年期本票支付,。該價(jià)格至最終達(dá)成交易可能還會有所調(diào)整。
谷歌隨后斥資7.5億美元買入聯(lián)想5.94%的股份,，并于2月7日向hkex提交了報(bào)告,。
回顧聯(lián)想近年來的發(fā)展可以發(fā)現(xiàn)，海外并購已成為聯(lián)想拓展國際市場的一種強(qiáng)力手段：2005年并購ibm個(gè)人電腦,，2011年并購日本nec與德國medion,，2012年并購美國stoneware及巴西cce，這一系列的并購使得聯(lián)想產(chǎn)品迅速進(jìn)入成熟,、新興兩大市場。通過并購,，聯(lián)想不僅完善了全球業(yè)務(wù)布局，也為其長遠(yuǎn)發(fā)展提供了基礎(chǔ),。
二、并購雙方動機(jī)分析
（一）谷歌為何要出售摩托羅拉移動,？
1.摩托羅拉在被谷歌并購后連年虧損，盈利無望,。谷歌是一家創(chuàng)新型的軟件公司,，而摩托羅拉的實(shí)力則更多地體現(xiàn)在硬件方面。被前者收購之后，摩托羅拉并沒有物盡其用,，原因在于谷歌經(jīng)營與管理摩托羅拉的能力不足,，以至于摩托羅拉連年虧損,。并購以后，摩托羅拉合計(jì)虧損早已超過10億美元,，其中僅2012年前三個(gè)季度，虧損便多達(dá)8.46億美元,。可以說,，谷歌對摩托羅拉扭虧為盈不報(bào)任何希望,，為了不拖累公司的整體業(yè)績，谷歌先后出售了多家摩托羅拉工廠和非盈利業(yè)務(wù),，甚至連處于盈利狀態(tài)的機(jī)頂盒業(yè)務(wù)也一并甩賣了。某種程度上,，谷歌是為了甩掉包袱,，輕裝前進(jìn)。
2.出售摩托羅拉有利于谷歌android系統(tǒng)的可持續(xù)發(fā)展,。谷歌ceo拉里?佩奇在公開場合表示：“這對所有android用戶來說是一個(gè)重要的變化：隨著這項(xiàng)協(xié)議的達(dá)成，google將集中精力致力于android生態(tài)系統(tǒng)的優(yōu)化和創(chuàng)新,。” 谷歌最主要的競爭對手無疑是蘋果和三星,，此次出售摩托羅拉,，專注android系統(tǒng)，就是想剝離非主營業(yè)務(wù),，做大做強(qiáng)android系統(tǒng),，從而實(shí)現(xiàn)android系統(tǒng)的可持續(xù)良性發(fā)展，并藉此提高市場競爭力,，應(yīng)對行業(yè)內(nèi)的殘酷競爭,。由此來看，谷歌還算是有一定遠(yuǎn)見的。
3.出售摩托羅拉無損其最初的并購目的――專利,。當(dāng)初谷歌并購摩托羅拉移動,，乃是“項(xiàng)莊舞劍，意在沛公”,，其真實(shí)目的是將摩托羅拉的24000余項(xiàng)專利收入囊中,，對手機(jī)業(yè)務(wù)興趣不大，這一點(diǎn)從谷歌持續(xù)裁員和相繼出售摩托羅拉家庭業(yè)務(wù),、天津手機(jī)工廠及電視機(jī)頂盒業(yè)務(wù)等便得到佐證?，F(xiàn)在聯(lián)想雖然收購了摩托羅拉，但只是獲得了2000項(xiàng)專利,，而當(dāng)初谷歌可是從摩托羅拉拿到了24000余項(xiàng)的專利,，個(gè)中深意，不言而喻,。
4.出售摩托羅拉以安撫眾多第三方手機(jī)廠商,。借助摩托羅拉移動，谷歌一躍成為自主設(shè)備研發(fā)及生產(chǎn)商,，這給了眾多第三方手機(jī)廠商很大壓力,，他們擔(dān)心摩托羅拉近水樓臺先得月，會從谷歌那里拿到諸多特權(quán),。一個(gè)顯著的變化是：知名手機(jī)生產(chǎn)商們先后推出了自己的應(yīng)對策略,，加快步伐尋求戰(zhàn)略合作伙伴，并將重心轉(zhuǎn)向自主研發(fā)操作系統(tǒng),。例如,，三星就高調(diào)宣布要“去谷歌化”，準(zhǔn)備推出其自主研發(fā)的操作系統(tǒng),，以彰顯其galaxy系列的與眾不同,。對谷歌來說,，強(qiáng)敵環(huán)伺顯然不利于發(fā)展,，而通過出售摩托羅拉移動安撫眾廠商，也就在情理之中,。
（二）聯(lián)想為何要并購摩托羅拉移動,？
1.聯(lián)想能夠拿到進(jìn)入北美等關(guān)鍵市場的“簽證”。雖貴為中國it業(yè)第一品牌,，聯(lián)想手機(jī)卻一直無法沖出中國大陸,，完全打開印度和俄羅斯等新興市場，在北美市場占有率更是幾乎為零,。聯(lián)想謀劃進(jìn)軍北美市場,，可謂困難重重,，而摩托羅拉的出現(xiàn)，讓楊元慶的理想一夜之間變成了現(xiàn)實(shí),。最近幾年,，摩托羅拉雖然日漸沒落，但其在北美和拉丁美洲市場的影響力依然不可小覷,。聯(lián)想借助摩托羅拉,，就可以實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身，一躍成為國際智能手機(jī)生產(chǎn)商,，進(jìn)入北美和拉美市場,，甚至進(jìn)軍歐洲都不再是一個(gè)遙不可及的夢想。
2.聯(lián)想可以將摩托羅拉這個(gè)國際知名品牌收入囊中,。10年前聯(lián)想收購ibm pc時(shí),，最看重的就是thinkpad的品牌效應(yīng)，事實(shí)證明,，品牌的力量不容小覷,，聯(lián)想借重thinkpad成為了pc出貨量全球第一。如今,，聯(lián)想通過并購就可以將摩托羅拉這個(gè)國際知名品牌收入囊中,，在世人看來，這是在復(fù)制歷史,。對聯(lián)想而言,，單憑自身的力量打開北美市場簡直是難于上青天，但借助摩托羅拉這個(gè)金字招牌曲線進(jìn)入,，則容易得多,，而一旦進(jìn)入北美市場，聯(lián)想就可以撬開全球市場,。ubs分析師預(yù)測,，聯(lián)想并購摩托羅拉之后，將很快躋身全球智能手機(jī)生產(chǎn)商前三強(qiáng),，這種品牌效應(yīng),，有時(shí)候就是花錢也不一定買得到。
3.聯(lián)想將大大豐富自己的技術(shù)和產(chǎn)品組合,。聯(lián)想的強(qiáng)項(xiàng)在于企業(yè)的管理和經(jīng)營,，而不是技術(shù)和創(chuàng)新，或者說,，和諸多的中國企業(yè)一樣,，聯(lián)想仍然是一個(gè)以營銷為主,、技術(shù)為輔的企業(yè),，并購摩托羅拉也許能夠助他破繭化蝶。大家都明白，摩托羅拉的衰落皆因管理不善加之遇人不淑,，但其技術(shù)和創(chuàng)新能力仍是世界一流,，這也是聯(lián)想一直“心儀”摩托羅拉的原因之一。據(jù)媒體報(bào)道,，聯(lián)想將從谷歌手中獲得2000項(xiàng)專利,，以及豐富的專利組合和其他相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)的授權(quán)許可，這讓聯(lián)想智能手機(jī)的研發(fā)與創(chuàng)新得到了強(qiáng)有力的保障,。聯(lián)想完成對摩托羅拉并購后,，不僅可以大大提高自身的技術(shù)創(chuàng)新能力，而且還將摩托羅拉的明星產(chǎn)品motox,，moto ghe droid系列等收入囊中，假以時(shí)日,，聯(lián)想完全可以激發(fā)兩大品牌各自的優(yōu)勢,，重新布局高、中,、低各條產(chǎn)品線,。
4.聯(lián)想將得到谷歌這樣一位強(qiáng)大的盟友。為了應(yīng)對蘋果和微軟的沖擊,，谷歌打造了安卓圈,，但同時(shí)他對安卓圈中三星一家獨(dú)大的局面也憂心忡忡。內(nèi)憂外患之際,，谷歌收購了摩托羅拉并準(zhǔn)備借此牽制三星,，但這招棋谷歌顯然沒走好。既然自己單干不行,，谷歌就想到找一個(gè)外部盟友，因?yàn)楣雀鑼⒛ν辛_拉賣給聯(lián)想并給予大力扶持,，同樣可以起到牽制三星的作用。再來反觀聯(lián)想,，通過收購摩托羅拉打開了北美市場的大門,，更得到了谷歌這樣強(qiáng)大盟友的許多支持，尤其是在專利權(quán)方面的傾斜,，這筆買賣也還劃算,。雖然無形中被小小利用了一把，但聯(lián)想也獲得了諸多實(shí)惠,。
5.聯(lián)想將獲得智能手機(jī)市場更多的話語權(quán),。據(jù)全球智能終端市場研究公司idc稱，2012年第四季度至2013年第三季度,，聯(lián)想手機(jī)出貨量占據(jù)全球市場的4.3%,，排名第五,，而并購摩托羅拉之后,，聯(lián)想的排名將躍升為全球第三，僅次于占31.5%的蘋果和占15.8%的三星,。市場份額的上升,，不僅預(yù)示出貨量和利潤的上升，還表明聯(lián)想將在智能手機(jī)市場擁有更多的話語權(quán),，更為聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略注入了新的活力,。
三、聯(lián)想給中國企業(yè)提供的借鑒
（一）海外并購成功的根本是合理選擇目標(biāo)企業(yè)
有學(xué)者把并購比作一樁婚姻,，將選擇并購的目標(biāo)企業(yè)比作找對象,。眾所周知，對象的選擇將很大程度上決定婚姻的幸福指數(shù),，同樣,，目標(biāo)企業(yè)的選擇是否合理也在很大程度上決定了海外并購的“幸福指數(shù)”。因此,，企業(yè)在選擇并購目標(biāo)時(shí),，一定要考慮這樣幾個(gè)問題：目標(biāo)企業(yè)能給本企業(yè)帶來多少“幸福”,？何時(shí)是展開并購的最佳時(shí)機(jī),？自身家底如何，是否有足夠的實(shí)力完成并購,？
縱觀聯(lián)想近年來的并購案例：并購ibm pc使聯(lián)想實(shí)現(xiàn)個(gè)人電腦全球出貨量第一,；并購日本、德國和巴西的公司幫助聯(lián)想實(shí)現(xiàn)海外布局,；這次則是要通過并購摩托羅拉進(jìn)入成熟市場,。我們可以發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想的每一次并購,，選擇的目標(biāo)企業(yè)都十分合理,，都為聯(lián)想的發(fā)展壯大提供了巨大助力。
（二）海外并購成功的關(guān)鍵是制訂明確戰(zhàn)略
不同的并購戰(zhàn)略選擇,，戰(zhàn)略溝通的側(cè)重點(diǎn)也有所不同,。聯(lián)想集團(tuán)未來的戰(zhàn)略定位： “硬件,、軟件、服務(wù)三位一體”的服務(wù)商,，而不是單純的制造企業(yè)。
聯(lián)想逐步從pc時(shí)代走向pc+時(shí)代,，其業(yè)務(wù)已從pc逐步拓展到企業(yè)級服務(wù),、智能手機(jī)、云服務(wù)等,。而目前聯(lián)想各業(yè)務(wù)板塊的現(xiàn)狀是,，pc業(yè)務(wù)穩(wěn)居全球第一把交椅，但市場前景趨于飽和,，整體業(yè)績趨于下滑,；智能手機(jī)在國內(nèi)穩(wěn)步發(fā)展，但缺乏有力的國外市場和渠道,，后勁不足,；企業(yè)級服務(wù)國內(nèi)外競爭激烈，聯(lián)想僅位于第二陣營,?；谶@樣的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，對正處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展壯大期的聯(lián)想來說,，通過資本運(yùn)作的方式完善產(chǎn)品線,、獲得技術(shù)和研發(fā)支持、掌控國際市場渠道,、收獲品牌價(jià)值是最劃算的,。因?yàn)橥ㄟ^并購摩托羅拉移動，實(shí)現(xiàn)資本換市場,，在短時(shí)間內(nèi)能使企業(yè)的能力達(dá)到國際水平,，這就是聯(lián)想明確的戰(zhàn)略選擇。
（三）海外并購成功的基礎(chǔ)是雙方優(yōu)勢互補(bǔ)
摩托羅拉是北美和拉美市場的知名品牌,，頗受廣大消費(fèi)者的歡迎,，運(yùn)營渠道通暢，技術(shù)能力強(qiáng),，此次也可以借助聯(lián)想重返中國市場,；而聯(lián)想是中國著名品牌，是全球pc業(yè)務(wù)領(lǐng)袖,，管理水平突出,，制造能力強(qiáng)，此次更希望借助摩托羅拉進(jìn)軍歐美成熟市場,。
聯(lián)想并購摩托羅拉之后,，將采取“兩條腿走路”的發(fā)展模式,，即：低端品牌與高端品牌協(xié)同發(fā)展，國內(nèi)市場與國際市場協(xié)調(diào)互補(bǔ),，技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品制造皆不放松,。對并購雙方而言，都是各取所需,，取長補(bǔ)短,，有利于企業(yè)的發(fā)展壯大。
（四）海外并購成功的難點(diǎn)是企業(yè)文化整合
實(shí)際上,，任何成功的跨國并購,，作為并購方都需要實(shí)施本土的文化戰(zhàn)略，從這個(gè)意義上說,，跨國并購中拒絕“文化強(qiáng)勢”,。相反，作為并購方首先要采取融入被并購方文化的態(tài)度,，盡可能保留或吸收被并購方的先進(jìn)文化,，這樣才有可能讓被并購方員工接受這次并購，并能相互了解,、彼此信任,，形成對未來目標(biāo)的共識。聯(lián)想并購ibm后,，曾赴美國招聘了一批精英擔(dān)任中層職務(wù),，但不久后這些人卻紛紛離職，其中主要原因就是他們難以接受聯(lián)想的某些做法,。由此可見,，企業(yè)文化的整合已成為中國企業(yè)實(shí)施海外并購的主要難題。
時(shí)隔十年,，聯(lián)想已經(jīng)積累了諸多成功的經(jīng)驗(yàn),，并購ibm的pc、日本的nec,、巴西的cce,、與emc的戰(zhàn)略合作等，不僅助聯(lián)想成為業(yè)務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)先者,，更實(shí)現(xiàn)了并購后的華麗轉(zhuǎn)身,。這次，面對摩托羅拉,，聯(lián)想如果能在短時(shí)間內(nèi)解放思想,，統(tǒng)一認(rèn)識，采取措施留住人才，則意味著聯(lián)想已經(jīng)邁過了文化整合這道坎,。
總而言之,，聯(lián)想并購摩托羅拉，代表了it業(yè)的一個(gè)發(fā)展趨勢,，即硬件和低端科技產(chǎn)品的制造甚至服務(wù)流向發(fā)展中國家,。聯(lián)想并購摩托羅拉，不僅獲取了寶貴的專利授權(quán),，豐富完善了產(chǎn)品組合,，同時(shí)依靠摩托羅拉強(qiáng)大的品牌影響力，以及成熟的供應(yīng)商和銷售渠道,，為其進(jìn)軍國際市場奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，更為有志于“走出去”的中國企業(yè)提供了寶貴的并購經(jīng)驗(yàn),。
聯(lián)想收購ibm案例分析管理學(xué)篇五
聯(lián)想并購ibm案例分析
目錄：
一．聯(lián)想并購的過程,。
二．聯(lián)想并購的動機(jī)及其原因。
三．聯(lián)想并購ibm的啟示,。
四．我自己的看法,。
一．北京時(shí)間3月9日晚上21時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)與ibm正式對外宣布說,，美國外國投資委員會(cfius)提前完成對聯(lián)想收購ibm pc業(yè)務(wù)的審查,，通過該審查為交易的繼續(xù)進(jìn)行鋪平了道路，有關(guān)合并工作將繼續(xù)按照原計(jì)劃進(jìn)行,。
ibm現(xiàn)任高級副總裁,、ibm個(gè)人系統(tǒng)部總經(jīng)理、候任聯(lián)想首席執(zhí)行官steve ward表示：“聯(lián)想致力于成為優(yōu)秀的企業(yè)公民,此次積極迅速的配合cfius審查工作就是一個(gè)很好的-->例子,。在全球任何地方,，我們都會這樣做，因?yàn)樾鹿緦⒅铝τ诳蛻?、員工和社會的最佳發(fā)展,。新聯(lián)想將是不斷創(chuàng)新的國際pc公司，提供業(yè)界最好的產(chǎn)品.”他補(bǔ)充道：“現(xiàn)在美國政府的審查已經(jīng)完成,，聯(lián)想和ibm正在迅速的行動,，整合雙方的pc業(yè)務(wù)，并且一切進(jìn)展順利,。我們正在努力按計(jì)劃于第二季度完成交易,，同時(shí)繼續(xù)為客戶提供世界級的pc產(chǎn)品和服務(wù)?！?/p>
現(xiàn)任聯(lián)想首席執(zhí)行官,，候任聯(lián)想董事局主席楊元慶指出：“我們很高興最終通過美國政府的全部審查，這向著我們最終完成這筆交易邁出了一大步,。審查結(jié)果保障了新聯(lián)想的合法權(quán)益和競爭力,，我們將按照現(xiàn)有的業(yè)務(wù)方式繼續(xù)向美國各個(gè)政府機(jī)構(gòu)提供產(chǎn)品和服務(wù),。”他同時(shí)說：“此次審查讓我們對國際法律法規(guī)體系以及國家安全管理等有了更深刻的了解,，這將幫助我們更好的為聯(lián)想在全球范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)做好準(zhǔn)備,。我們在全球任何地方都將堅(jiān)持以誠信為最高準(zhǔn)則開展業(yè)務(wù)，新聯(lián)想將尊重各國在法律法規(guī)方面的要求和對國家安全的關(guān)注,?！?/p>
據(jù)悉，此次聯(lián)想和ibm的合作將成為ibm業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重要組成部分,，ibm將通過全球約30,，000名專業(yè)的銷售人員及ibm網(wǎng)站為聯(lián)想的產(chǎn)品提供銷售支持和服務(wù)。同時(shí),，ibm全球融資服務(wù)部將成為聯(lián)想的租賃,、融資服務(wù)的首選供應(yīng)商，在全球it服務(wù)方面排名第一并擁有強(qiáng)大企業(yè)客戶渠道的ibm全球服務(wù)部將成為聯(lián)想保修,、維修服務(wù)的首選提供商,。
近期，聯(lián)想的整合動作不斷浮出水面,。2月4日,，聯(lián)想公布了由聯(lián)想和ibm pc業(yè)務(wù)現(xiàn)任高級管理人員組成的管理團(tuán)隊(duì)。2月23日對外宣布了聯(lián)想中國2005財(cái)年的策略,。2月28日在ibm一年一度的合作伙伴大會上,，ibm隆重推出并介紹了聯(lián)想，這是對兩家公司長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系承諾的表現(xiàn),。聯(lián)想的產(chǎn)品在本
次合作伙伴大會上的亮相也吸引了來自全球it產(chǎn)品銷售商的眼球,，并得到高度贊賞和評價(jià)。隨后3月2日,，新聯(lián)想改革與轉(zhuǎn)型委員會近30名成員在拉斯維加斯召開了為期兩天的第一次會議,，在了解彼此的業(yè)務(wù)、人員和文化的同時(shí),，為新公司戰(zhàn)略和文化建設(shè)開始籌劃,。隨著一系列工作穩(wěn)健有序的展開，社會各界對聯(lián)想的收購行為更加認(rèn)可,，最近的一次對全球4,，000多名客戶的調(diào)查表明90%以上的客戶對聯(lián)想以及此次收購持支持態(tài)度。聯(lián)想內(nèi)部更是對未來的發(fā)展充滿信心,，一個(gè)pc行業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)廠商和強(qiáng)大的競爭者已經(jīng)走來!
二．聯(lián)想為什么要收購ibm的pc業(yè)務(wù),？回答這個(gè)問題必須從聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略著手。
2004年前，聯(lián)想制定了多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略,，但中國市場的嚴(yán)酷事實(shí)讓聯(lián)想嘗進(jìn)了苦頭.多元化經(jīng)營的失敗也讓聯(lián)想清醒地認(rèn)識到反展還是要有自己的核心業(yè)務(wù)—pc業(yè)務(wù),。但是國內(nèi)市場激烈競爭讓聯(lián)想意識到必須走出國門尋找新的增長點(diǎn)。事實(shí)上,，國內(nèi)競爭激烈,，國外市場進(jìn)入緩慢，這是中國企業(yè)普遍面臨的問題,。在嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)前面,，聯(lián)想選擇了一招險(xiǎn)棋，以12.5億美元的代價(jià)并購了ibm的pc業(yè)務(wù),。
聯(lián)想并購ibm的pc業(yè)務(wù)雖說是險(xiǎn)棋,，但也是很高明之舉。試想一下,，如果聯(lián)想不并購ibm的pc業(yè)務(wù)部門,，而是按照現(xiàn)在的路走下去，雖然中國pc市場在全球市場一支獨(dú)秀,，在未來的一段時(shí)間內(nèi)會保持高速增長,，但是市場競爭也是非常激烈的,，低端有國內(nèi)廠商價(jià)格血拼,，高端有歐美日各大品牌無可動搖的優(yōu)勢，聯(lián)想一不能象新天下那樣控制成本,，二沒有國外品牌的研發(fā)實(shí)力,，當(dāng)中國市場逐漸開放之后，聯(lián)想面臨的路會越來越窄,。而國外市場更是聯(lián)想無法觸及的夢想,，聯(lián)想一沒有核心技術(shù)，二沒有營銷渠道,，用什么去擴(kuò)展國外市場,？
而ibm有聯(lián)想夢想擁有的一切，技術(shù),，渠道,，研發(fā)能力，一流的管理團(tuán)隊(duì)等等,，并且ibm在國內(nèi)市場幾乎很少有跟聯(lián)想重疊的業(yè)務(wù),，因此并購之后對聯(lián)想的國內(nèi)市場營銷方面并不需要太大的調(diào)整，也豐富了聯(lián)想的產(chǎn)品涵蓋的范圍,。當(dāng)然對ibm本身的營銷確實(shí)會帶來很大的風(fēng)險(xiǎn),，很可能會將ibm一些老客戶推向競爭對手。ibm的pc業(yè)務(wù)在運(yùn)營體系上已經(jīng)非常成熟，聯(lián)想明智地選擇了讓ibm的品牌獨(dú)立,，請ibm的資深副總裁來擔(dān)任ceo,，從目前的情況來看，聯(lián)想是抱著一種尊敬和學(xué)習(xí)的態(tài)度切入到ibm現(xiàn)有業(yè)務(wù)中,。如果兩者順利融合,，聯(lián)想在研發(fā)，品牌,，渠道等各方面將會發(fā)生質(zhì)的飛躍,，而ibm也會給聯(lián)想在管理方面帶來巨大的飛躍，這樣的聯(lián)想才是真正的世界性的pc巨子,。
不過并購在pc產(chǎn)業(yè)是一次巨大的冒險(xiǎn),。在過去的二十年內(nèi)，無數(shù)的并購都最終失敗,，最明顯的就是hp并購compad的教訓(xùn),，不但喪失了compad這一金字招牌，hp本身的品牌也沒有得到大的提升,，屬于典型的1+1<2,。就算是dell，也有很多失敗的案例,，比如并購convergenet卻最終解散了并購的部門,。
而聯(lián)想采用了“蛇吞象”的方式并購了ibm的pc業(yè)務(wù)，無疑面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn),。產(chǎn)品,、銷售隊(duì)伍、以及渠道,、研發(fā)的整合無疑將是一個(gè)長期而艱巨的過程,，一招不慎，可能導(dǎo)致滿盤皆輸,。
對于聯(lián)想來說,，風(fēng)險(xiǎn)可謂是非常巨大，因?yàn)閕bm的業(yè)務(wù)部門的運(yùn)營體系非常成熟,，雖說目前是蛇吞象,，而聯(lián)想本身的現(xiàn)金有限,，能不能支撐起ibm原有的pc業(yè)務(wù),，一旦支撐不起，只能玩完,。不過據(jù)說聯(lián)想準(zhǔn)備在美國上市,，這倒是聰明的一招,，用美國人的錢來收購美國人的公司,，但是這樣一來中國人很可能最終喪失對于聯(lián)想的控制權(quán)，蛇吞象最終演變成象吞蛇,。
對于ibm來說,，這次事件確實(shí)相當(dāng)于它的pc業(yè)務(wù)部門獨(dú)立，而老美的精明之處在于既剝離了虧損的業(yè)務(wù),，又找到了買單的接手人,，賺到實(shí)實(shí)在在的美金,。但是由于pc業(yè)務(wù)對ibm其他產(chǎn)品有巨大的協(xié)同效應(yīng),，同時(shí)為了維持在企業(yè)消費(fèi)者和個(gè)人消費(fèi)者強(qiáng)大的影響力,，ibm也不會完全放手pc業(yè)務(wù)，會跟聯(lián)想配合做好兩品牌的過渡工作,，等平穩(wěn)過度之后，ibm持有的聯(lián)想的股份就能夠進(jìn)退自如了,。
三.1．戰(zhàn)略并購是并購成功的關(guān)鍵
國際化始終是聯(lián)想的長期戰(zhàn)略,。2001年提出“高科技的聯(lián)想,、服務(wù)的聯(lián)想,、國際化的聯(lián)想”的企業(yè)遠(yuǎn)景,，2002年的技術(shù)創(chuàng)新大會,，2003年4月8日聯(lián)想啟用新的英文標(biāo)識(lenovo),，2004簽約成為國際奧運(yùn)會合作伙伴,，都是聯(lián)想國際化的組成部分,。此次收購ibm
pc是聯(lián)想國際化戰(zhàn)略的繼續(xù),，是聯(lián)想高層在合適的時(shí)間做出的一個(gè)合適的決定,。
2．合理選擇目標(biāo)企業(yè)是并購成功的根本
pc業(yè)務(wù)是虧損的，聯(lián)想憑什么敢接過這個(gè)“燙手的山芋”呢?ibm的pc業(yè)務(wù)毛利率高達(dá)24%卻沒錢賺，聯(lián)想的毛利率僅有14％卻有5％的凈利潤,。ibm在如此高的毛利率條件下仍然虧損,，是其高昂成本所致：一是體系性成本高,。整個(gè)ibm的管理費(fèi)用要分?jǐn)偟狡煜碌母鱾€(gè)事業(yè)部,，pc部分毛利率相比其他事業(yè)部要低得多,，利潤就被攤薄了，但聯(lián)想沒有這部分費(fèi)用；二?芾矸延酶摺bm歷來是高投入,、高產(chǎn)出,，花錢大手大腳,，因此管理費(fèi)用高昂。譬如生產(chǎn)一臺pc機(jī)，ibm要24美元，聯(lián)想只要4美元,；ibm
pc每年交給總部信息管理費(fèi)2億美元，這里有很大的壓縮空間。ibm
pc本身的業(yè)務(wù)是良好的，聯(lián)想控制成本能力很強(qiáng),，二者結(jié)合可以使成本大大減少,，并很快實(shí)現(xiàn)盈利,。
我國企業(yè)走向世界最缺少的是品牌和技術(shù),。核心技術(shù)受制于人是聯(lián)想成長的隱痛,。通過收購，聯(lián)想得到了需要多年積累的資產(chǎn)：高端品牌,、核心技術(shù),。聯(lián)想今后可以在ibm搭建的平臺上從事業(yè)務(wù),，可以說，聯(lián)想已站在巨人的肩膀上,。聯(lián)想從創(chuàng)立初期,，就提出了“貿(mào)工技”的發(fā)展思路。通過收購,，聯(lián)想可以獲得ibm在日本和美國的兩個(gè)研發(fā)中心,，并可以獲得相關(guān)專利，這與當(dāng)初的目標(biāo)更接近了一步,。
3．雙方互補(bǔ)性強(qiáng)是并購成功的基礎(chǔ)
(1)ibm業(yè)務(wù)是在全世界的,，而聯(lián)想以前的業(yè)務(wù)是集中在國內(nèi)的,；(2)ibm最好的產(chǎn)品是高端筆記本，聯(lián)想是臺式機(jī),；(3)ibm服務(wù)的多為高端客
四.3.從我個(gè)人的角度來說,，我很欣賞聯(lián)想這種破釜沉舟的做法，畢竟相比新天下,，這個(gè)策略要高明得太多了,。新天下唯一的武器就是價(jià)格，除非他能夠象dell一樣在控制成本方面形成自己的核心競爭力,，否則沒有研發(fā)能力的公司如果也能代表民族工業(yè)的希望的話,，那我們的民族工業(yè)還有什么希望,。而聯(lián)想，雖然目前看來成功的希望很小,，但是如果能夠成功,，中國也會擁有真真正正的世界級的企業(yè),，而不是象中石油，中石化這樣是依賴資源壟斷地位進(jìn)入500強(qiáng),。我是衷心預(yù)祝聯(lián)想獲得成功,，這也是大大漲了我們中華民族的志氣,。
