讀后感是種特殊的文體,，通過對影視對節(jié)目的觀看得出總結(jié)后寫出來。什么樣的讀后感才能對得起這個作品所表達(dá)的含義呢,？接下來我就給大家介紹一些優(yōu)秀的讀后感范文,，我們一起來看一看吧,，希望對大家有所幫助。

變革之心讀后感500字篇一

“管理的本質(zhì)就在于人性與實踐性”,。其實,，變革就是管理價值鏈的持續(xù)創(chuàng)新。是一個組織文化衰落的創(chuàng)新,，管理結(jié)構(gòu)老化的創(chuàng)新,。尤其是組織內(nèi)人性的真實需求與實踐活動的情感行為模式的創(chuàng)新。當(dāng)外部環(huán)境及組織發(fā)生劇變的時候,，管理者必須持續(xù)地領(lǐng)導(dǎo)一個組織的變革,。問題是,，我們要領(lǐng)導(dǎo)一個怎樣的變革？我們要變革成什么,？實施什么步驟來取得變革成果,？領(lǐng)導(dǎo)變革的本質(zhì)是什么？

而《變革之心》告訴了我們,，變革并不是一件困難的事,，困難的是變革領(lǐng)導(dǎo)者的觀念與視角的改變，正如猴子不能總爬在樹上,，它得跳下地來才會變成人一樣,，手和腳的功能區(qū)別一定要在地上才能完成，這是一個自然規(guī)則,。管理要按人性的本質(zhì),，按實踐的活動規(guī)律進(jìn)行管理。深入研究人性內(nèi)心的真實活動需求,，并進(jìn)行相應(yīng)的管理,，而管理的方式與內(nèi)容是與人們的社會實踐活動規(guī)則相符合。

變革的管理活動,，就是要求領(lǐng)導(dǎo)正確的事,，員工才會把事做正確。就是要深入去了解那些身處前線拼博的員工們的感受,，知道他們想些什么,？變革才能有所為。我們每天每事就是工作和生活在目睹—感受—改變之中,。我們組織中發(fā)生的每一件事,，如果是親自目睹的，都會產(chǎn)生這種感受并影響自己的內(nèi)在價值觀,，都會決定自己對事件的判斷與行為,。這個邏輯是千萬個人都隨時會經(jīng)歷的。這與看到的一些管理數(shù)據(jù),，進(jìn)行分析思考所得出的.結(jié)論并不相同,。正如書中所描述的工作手套的小故事一樣，演講,、文件要求再多也沒有解決問題,，而一次“手套”展示，懸殊的采購價格,，足以令到所有的人目睹而震驚,，這種“小展示”帶來的“大變革”，更進(jìn)一步證明了“少就是多”的原則。改變?nèi)藗兊男袨橐獜娜藗兊母惺荛_始,，變革就是要改變?nèi)藗兊那楦?，改變?nèi)藗兊脑辛?xí)慣和行為，從而改變整個團(tuán)隊,。領(lǐng)導(dǎo)變革成功要從簡單開始,，到簡單結(jié)束，始終圍繞從心開始,，變革就能成功,。因而，變革要從員工的人性,、情感和心理需求去找到答案,。

《變革之心》告訴了我，任何一個人都不可能去激勵別人,，改變別人,，但可以創(chuàng)造一個使別人受到激勵的環(huán)境與氛圍。每個人都應(yīng)該具有自身的造血機能,，一個組織也都具有變革的造血機能,，但需要變革者創(chuàng)造一個發(fā)揮造血機能的造血機制和環(huán)境,。變革的目的是為了使組織發(fā)展,，提升企業(yè)競爭能力。員工能發(fā)自內(nèi)心地跟隨變革團(tuán)隊,，愉快地為變革貢獻(xiàn)自己的才能,，實現(xiàn)自我價值，只有員工把變革當(dāng)成是一種快樂時,，手上的工作才會做得輕松,，如把變革當(dāng)成是一種指示、命令時,，手上的工作就會變成一種苦役,。那么，有誰會去服苦役呢,？因而領(lǐng)導(dǎo)變革不是發(fā)布變革公文,，不是依靠少數(shù)人的權(quán)力資本，不是行政命令,，而是要創(chuàng)造一個使員工能體驗挑戰(zhàn)的價值,，讓平凡人做出不平常的事的良好環(huán)境，只有大多數(shù)認(rèn)同的變革行為,，才能形成文化的力量,，才能成為新文化新習(xí)慣并進(jìn)而被長久的固定下來。

《變革之心》中的34個真實變革的經(jīng)典小故事，處處體現(xiàn)出一種境界,，面對現(xiàn)實真相是領(lǐng)導(dǎo)變革者的首要責(zé)任,，無論是從組織發(fā)動，創(chuàng)造緊迫感還是確定變革愿景,，有效進(jìn)行深度溝通,，充分授權(quán)并創(chuàng)造短期鼓舞人心的業(yè)績，一切都是圍繞現(xiàn)實的實踐而展開的,，充分了解員工的內(nèi)心感受和需求,，了解組織內(nèi)部各層員工的非權(quán)力狀況，體會員工對愿景的目標(biāo)向往,，是領(lǐng)導(dǎo)變革者需要關(guān)注的,。基層員工非權(quán)力,，改變他們的感受如果是正面的,，則他們就成為組織最堅強的盟友。反之則成為組織最強大的對手,。組織不能以任何形式要求員工對變革的忠誠,，員工也不欠忠誠。員工的忠誠產(chǎn)生于對領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊行為的認(rèn)同與信任,，產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊自身的道德,、信用與深度溝通三大要素。

因此,，《變革之心》告訴了我這一基本規(guī)則,，要推動組織尤其是組織的大規(guī)模變革，應(yīng)該先清楚地了解組織內(nèi)員工的內(nèi)心感受,、真實需求,，應(yīng)該以人們實踐活動規(guī)則為準(zhǔn)，而不是單純的依靠命令,、分析數(shù)據(jù),。

變革之心讀后感500字篇二

在閱讀了約翰?？铺氐闹鳌蹲兏镏摹贰?。理解了作者把這本書起名為變革之心的原因，是因為作者認(rèn)為：必須要通過“心”去領(lǐng)導(dǎo)一場變革,。在成功變革中,，人們總是能設(shè)法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受而不僅僅是思維的方式，來觀察問題并尋找解決方案,。因此,，科特主張用目睹—感受—變革的方式去領(lǐng)導(dǎo)變革,，他認(rèn)為這要比分析—思考—變革的方式有效得多。也就是說,，通過“心”去變革比通過“腦”去變革要有效得多,。就是希望組織通過“目睹”和“感受”，激發(fā)出這樣一種情緒：消除抵制變革的情緒,，營造樂意變革的情緒,，建立有利于變革的人際關(guān)系和團(tuán)隊氛圍。閱讀此本書之前,，本人認(rèn)為分析—思考—變革的方式是最重要的變革途徑,，認(rèn)為只要通過大量的數(shù)據(jù)分析，以數(shù)據(jù)向大家展示變革的必要性,，大家就能夠接受變革,，推動變革按部就班的實行下去，最終達(dá)到變革的目的,。但是通過閱讀這本書我認(rèn)識到光用“腦”分析是不夠的,，對于那些冰冷的，沒有感情的數(shù)據(jù),，由于每個人的情況不同,，從中得到的信息也不同，大家不會有感同身受的感覺,，對于變革的支持力度就可想而知了,。

萬華從1978年開始籌建，到發(fā)展到今天,，企業(yè)有了突飛猛進(jìn)的發(fā)展,，這些發(fā)展靠什么，靠變革,，那么我們來看一下萬華的變革歷程。1978年萬華開始籌建,，1983年8月1日生產(chǎn)線開始投料,，11月4日生產(chǎn)出合格產(chǎn)品，裝置開車成功,。但是在裝置投產(chǎn)后,，裝置經(jīng)常出現(xiàn)故障，一個月中停車的時間比裝置正常運行的時間還要長,，萬華員工目睹并親身經(jīng)歷了故障的處理過程,，這使大家都下定了變革的決心。怎么變,，與世界其他技術(shù)供應(yīng)商合作,。但是目睹了幾年的與其他技術(shù)供應(yīng)商接觸的經(jīng)過，讓大家切身感受到了，在這個產(chǎn)品上靠技術(shù)引進(jìn)這條路是行不通的,，所以我們要變革,，靠技術(shù)引進(jìn)變革為靠自主技術(shù)研發(fā)，在這條道路上我們?nèi)f華獲得了巨大的成功,，目前mdi產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)有了舉足輕重的地位,。

目前萬華正處在三次創(chuàng)業(yè)二次騰飛的關(guān)鍵時期，需要進(jìn)一步的變革,。萬華一開始變革的時候是為了解決生存問題,，這個問題解決之后公司再往何處去呢？在經(jīng)歷了連續(xù)的快速增長之后,，是不是我們的企業(yè)已經(jīng)走到極限了呢,？這應(yīng)當(dāng)是很多員工心中的疑問。如何才能推動企業(yè)的綜合素質(zhì)再上一個臺階,，如何讓大家知道未來的方向在哪里—不僅現(xiàn)在不要猶豫,，以后也別猶豫，如何讓大家都能夠克服自滿的情緒,，再次全身心的參與到這場變革中來呢,？萬華提出了新的愿景：創(chuàng)建受社會尊敬，讓員工自豪國際一流的化工新材料公司,，通過愿景及相應(yīng)的企業(yè)文化宣傳,，讓大家豪情萬丈，在心中再次接受這次變革,。

另外在《變革之心》一書中也舉了許多例子,，其中一個小例子—客戶憤怒的錄像帶。

一客戶抱怨某公司產(chǎn)品,，聲稱向該公司提過多次,，無人理會。該公司的負(fù)責(zé)人對客戶解釋說,，可能是他們的員工不認(rèn)同他們的抱怨,。為此該負(fù)責(zé)人派了幾名員工帶著攝像機去拜訪這位客戶，并錄制了一部長約15分鐘的錄像帶,。然后回公司后向其他員工播放客戶的抱怨,，此時，就通過目睹—感受的方式建立了一種緊迫感,。大家意識到原來客戶的抱怨如此強烈,。在觀察這盤錄象帶的過程中，員工會：

1,、目睹—得到非常具體的視覺化的信息（而非抽象的數(shù)據(jù),，比如說“我們的客戶中有8%對我們公司的產(chǎn)品不滿意”）

2,、從客戶哪里了解到真正的問題所在，并站在客戶的角度,，感受他們的體會,，接受到那些能夠影響情感的信息。

通過這種方式使客戶的抱怨形象化,，在整個組織內(nèi)進(jìn)一步放大,，從而及時地轉(zhuǎn)化為員工的緊迫感，推動變革之心的形成,。

上面萬華和書中所述的兩個例子都說明,，在變革過程中應(yīng)采取一些能夠抓住人們的注意力、能為人們長久記住,、并能夠有效提高組織緊迫感的行動,，否則它的作用將會非常有限，變革也就不會順利進(jìn)行,。這兩個例子都是由眼及心,。眼之所見，心之觸動,?？铺卦凇蹲兏镏摹分袕娬{(diào)“本書從始至終都在談?wù)撉楦袑τ诖笮妥兏锏挠绊憽,！币驗樽兏锍晒Φ年P(guān)鍵并不在變革的內(nèi)容和流程上,，而在變革之外的“心”上。

有句小品的經(jīng)典結(jié)尾：海燕吶,，你長長心吧,。

我們可能一笑了之。

為什么要長心,。

失戀的人會告訴你：愛過知情重,；

醉過的人會告訴你：醉過知酒濃。

考場失意的人會告訴你：書到用時方恨少,；

失敗過的人會告訴你：事非經(jīng)過不知難,。

吃一塹，長一智,。長一智讓你下次不重復(fù)犯錯。長一心卻能讓你融會貫通而少犯錯,。

為了萬華美好的明天,，我們?nèi)f華人都要擁有一顆變革的“心”

a。痛聲疾呼,，為子孫后代著想,，號召大家拿出決心和勇氣來

b,。舉韓國或日本共生發(fā)展的例子，激勵大家轉(zhuǎn)變觀念

c,。找尋合適的場景,，給他們看以下圖片

答案不言自明，這是盧廣先生榮獲2009年尤金史密斯人道主義獎的系列攝影作品,，相信每一個看到的人無不引發(fā)心靈上的強烈震撼,，如果你是一方父母官，想必你會跳出原來的框框——上面一味要經(jīng)濟(jì)增長,，我有什么辦法,，感受到進(jìn)行一些改變的必要吧

這種心理上的冰山一旦融化了，開啟后面的變革程序,，就相對容易了,。

變革之心讀后感500字篇三

最近在朋友的推薦下，終于讀完了翰科特的《變革之心》,，感覺受益匪淺,，其中，變革八步中的第一步：增強緊迫感,，可以說是深有體會,，任何一個企業(yè)在推動變革的時候，可能往往都會忽略這一步,。

其實這本書最開始就說明了,，為什么這本書要叫《變革之心》這個名字。作者認(rèn)為：在進(jìn)行大規(guī)模的變革的時候,，企業(yè)所面臨的最核心的問題絕對不是戰(zhàn)略,，結(jié)構(gòu)，文化或是系統(tǒng)的問題（當(dāng)然這些問題都是非常重要的）,，而是如何改變組織中人的行為,。那些成功的組織中，改變?nèi)藗冃袨榈囊粋€重要的方式就是改變他們的感受,，所以必須要通過“心”去領(lǐng)導(dǎo)一場變革,。在成功的組織變革中，人們總是能設(shè)法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受的方式（而不僅僅是改變思維的方式）,，來觀察問題并尋找解決方案,。

因此，作者主張用目睹—感受—變革的方式去領(lǐng)導(dǎo)變革,，他認(rèn)為這要比分析—思考—變革的方式有效得多,。有些組織進(jìn)行變革的途徑，基本都是：分析—思考—變革的方式,，因為他們認(rèn)為只要通過大量的數(shù)據(jù)分析,，以數(shù)據(jù)向大家展示變革的必要性,，大家就能夠接受變革，推動變革按部就班的實行下去,，最終達(dá)到變革的目的,。這本書教給我們的確是：光用“腦”分析是不夠的，對于那些冰冷的,，沒有感情的數(shù)據(jù),，由于每個人的情況不同，環(huán)境不同,，從中得到的信息不同,，所以大家的感覺也是各部相同的，所以大家才會對變革抱有不同的看法,，對于變革的態(tài)度就可想而知了,。

所以也就是說，通過“心”去變革比通過“腦”去變革要更有效得多,。希望組織通過“目睹”和“感受”,，激發(fā)出這樣一種情緒：消除抵制變革，自滿,，恐懼等情緒,，營造積極而又緊迫感的變革的情緒，建立有利于變革的人際關(guān)系和團(tuán)隊氛圍,。

在《變革之心》一書中也舉了許多例子,，其中一個小例子—客戶憤怒的錄像帶。

一客戶抱怨某公司產(chǎn)品,，聲稱向該公司提過多次,，無人理會。該公司的負(fù)責(zé)人對客戶解釋說,，可能是他們的員工不認(rèn)同他們的抱怨,。為此該負(fù)責(zé)人派了幾名員工帶著攝像機去拜訪這位客戶，并錄制了一部長約15分鐘的錄像帶,。然后回公司后向其他員工播放客戶的抱怨,，此時，就通過目睹—感受的方式建立了一種緊迫感,。大家意識到原來客戶的抱怨如此強烈,。在觀察這盤錄象帶的過程中，員工會：

1,、目睹—得到非常具體的視覺化的信息（而非抽象的數(shù)據(jù),，比如說“我們的客戶中有8%對我們公司的產(chǎn)品不滿意”）

2、從客戶哪里了解到真正的問題所在,，并站在客戶的角度,，感受他們的體會，接受到那些能夠影響情感的信息,。

通過這種方式使客戶的抱怨形象化,，在整個組織內(nèi)進(jìn)一步放大，從而及時地轉(zhuǎn)化為員工的緊迫感,，推動變革的形成,。

其實，在組織變革的過程中,，都存在一個基本的問題,，就是如何改變?nèi)说男袨椤?/p>

變革八步：

第一步：增強緊迫感，最核心問題,，并不是抽象的緊迫感,，而是如何改變那些沒有注意到這個世界正在變化，并因而對自己看到的問題束手無策,，或者是并不采取任何行動,，而是一味的抱怨的人，如何讓人們意思到的確應(yīng)該改變一下了,。

第二步：建立指導(dǎo)團(tuán)隊,，核心問題是那些變革領(lǐng)導(dǎo)者們的行為，尤其是如何建立人們對他們的信任和責(zé)任感,。從而讓這個團(tuán)隊來知道整個組織進(jìn)行變革,。

第三步：確立變革愿景，如何改變?nèi)藗兊男袨?，從而能夠為整個組織的變革確立明確的愿景和戰(zhàn)略,，對那些只知道如何規(guī)劃，卻不會確立一個能夠使組織走向成功的愿景的人來說,。行為上的變革是非常劇烈的,。指導(dǎo)團(tuán)隊必須為組織變革確立正確的愿景及戰(zhàn)略。

第四步：有效溝通愿景,，如何使足夠的人能夠接受上級傳達(dá)的愿景和戰(zhàn)略,，并付諸到他們的工作行動中。

第五步：授權(quán)行動,，重點在于人們?nèi)绾胃鶕?jù)組織愿景來采取行動,，因為對于有些員工來說，他們必須要以一種完全不同的方式開展工作,。

第六步：創(chuàng)造短期成效,，在努力實現(xiàn)組織愿景的過程中，人們進(jìn)行變革的信心和士氣被不斷建立起來,，抵制變革的人越來越少,。

第七步：不要放松,，在取得了一些短期成效之后，必須確立明確的方向和士氣,，避免自滿,，驕傲的情緒，保持緊迫感,，這樣人們會一直不停的將變革的浪潮推向前進(jìn),，直到實現(xiàn)愿景。

第八步,。鞏固變革成果,，傳統(tǒng)是一股非常強大的力量，雖然,，變革取得了一定的成果,，也確立了新的規(guī)范，傳統(tǒng)行為方式等因素的影響仍在,，所以必須建立一股新的,，支持性的組織文化以確保變革成果能夠得到鞏固，業(yè)務(wù)流程能夠得到固化,，形成新的企業(yè)文化,。