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薪酬管理應(yīng)堅持的基本原則篇一

“崗位工資有多種形式,，包括崗位效益工資制,、崗位薪點工資制、崗位等級工資制,?！彼鼈兊闹饕攸c是對崗不對人。崗位工資制按照一定程序,，嚴格劃分崗位,，按崗位確定工資；調(diào)度的彈性不大,，但凡出現(xiàn)員工因認為崗位工資是他們理所當然得到的,，認為他們?yōu)楣咀鞒龅呢暙I沒有得到應(yīng)有的回報這種情況，崗位工資就難以發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用,。因此必須作出相應(yīng)的調(diào)整,。

二、對績效工資制度的評價

績效工資制度強調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個人,、部門,、及公司的績效，以成果與貢獻度為評價標準,。工資與績效直接掛鉤,，強調(diào)以目標達成為主要的評價依據(jù)，注重結(jié)果,，認為績效的,。差異反映了個人在能力和工作態(tài)度上的差異?？冃ЧべY通過調(diào)節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收入,，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達到發(fā)揮其潛力的目的,。然而,，由于影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難,。首先,，績效工資可能對雇員產(chǎn)生負面影響。有時候,，績效工資的使用會影響“暫時性”績劣員工的情緒,，甚至會將其淘汰，而這種淘汰會引發(fā)企業(yè)管理成本的大幅上揚,。其次,，績效工資的效果受外界諸多因素制約。第三,，績效工資的評判標準必須得到勞資雙方的共同認可,。第四，員工對績效工資具體方案的真正滿意度,。有時績效評價難免會存在主觀評價,。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效實施，從而降低了激勵效用,。

三,、對混合工資制度的評價

“混合工資制也稱機構(gòu)工資制，是指有幾種只能不同的工資結(jié)構(gòu)組成的工資制度,?！苯Y(jié)構(gòu)薪酬的設(shè)計吸收了能力工資和崗位工資的優(yōu)點,，對不同工作人員進行科學分類,，并加大了工資中活的部分，其各個工資單元分別對應(yīng)體現(xiàn)勞動結(jié)構(gòu)的不同形態(tài)和要素,，因而較為全面地反映了按崗位,、按技術(shù)、按勞分配的原則,，對調(diào)動職工的積極性,、促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展和經(jīng)濟效益的提高，在一定時期起到了積極的推動作用,。

四,、對年薪制的評價

年薪制很早前在發(fā)達國家已廣泛應(yīng)用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式,，是一種“完全責任制”薪資,。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的激勵措施，對提升績效有很大作用,。年薪制突破了薪資機構(gòu)的常規(guī),，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位,，能夠促進人才的建設(shè),，也可以提高年薪者的積極性。年薪制對國企普遍存在的“59歲現(xiàn)象”有一定程度上的抑制作用,。

年薪制雖有諸多優(yōu)點,，但也有弊端。體現(xiàn)為：

第一,，高級管理人員年薪最高多少,，最低多少為合理，無客觀標準,。我國是低收入的發(fā)展中國家,，與美、英發(fā)達國家不能攀比,。就是在國內(nèi),，不同地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平差距很大。甚至同一地區(qū),，但不同行業(yè),、不同企業(yè)間造成企業(yè)效益差距的非經(jīng)營性因素也很多，因而也不具備太大的參照性,。

第二,，建立企業(yè)家職業(yè)市場和利益風險機制是推行年薪制的基本條件。在企業(yè)家職業(yè)市場化條件下,，企業(yè)高層經(jīng)理人才的收錄,、登記、評價,、推薦和跟蹤考察工作,，由權(quán)威的社會中介組織負責。年薪制的普遍推行需要企業(yè)內(nèi)部和外部條件相配合,。具備條件情況下,，年薪制可能利大于弊，不具備內(nèi)外條件強行推行弊大于利,。

不同的薪酬制度在不同的企業(yè)中實施,，激勵的效果也存在差異。企業(yè)要根據(jù)自身的實際設(shè)計合理的薪酬激勵制度,。

薪酬管理應(yīng)堅持的基本原則篇二

（1）效率目標

效率目標包括兩個層面,，第一個層面站在產(chǎn)出角度來看,，薪酬能給組織績效帶來最大價值，第二個層面是站在投入角度來看,，實現(xiàn)薪酬成本控制,。薪酬效率目標的本質(zhì)是用適當?shù)男匠瓿杀窘o組織帶來最大的價值。

（2）公平目標

公平目標包括三個層次,，分配公平,、過程公平、機會公平,。

分配公平是指組織在進行人事決策,、決定各種獎勵措施時，應(yīng)符合公平的要求,。如果員工認為受到不公平對待,，將會產(chǎn)生不滿。

員工對于分配公平認知,，來自于其對于工作的投入與所得進行主觀比較而定,，在這個過程中還會與過去的工作經(jīng)驗、同事,、同行,、朋友等進行對比。分配公平分為自我公平,、內(nèi)部公平,、外部公平三個方面。自我公平,，即員工獲得的薪酬應(yīng)與其付出成正比,；內(nèi)部公平，即同一企業(yè)中,，不同職務(wù)的員工獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自對企業(yè)做出的貢獻,；外部公平，即同一行業(yè),、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的薪酬應(yīng)基本相同,。

過程公平是指在決定任何獎懲決策時,，組織所依據(jù)的決策標準或方法符合公正性原則,，程序公平一致、標準明確,，過程公開等,。

機會公平指組織賦予所有員工同樣的發(fā)展機會，包括組織在決策前與員工互相溝通,，組織決策考慮員工的意見,，主管考慮員工的立場,，建立員工申訴機制等。

（3）合法目標

合法目標是企業(yè)薪酬管理的最基本前提,，要求企業(yè)實施的薪酬制度符合國家,、省區(qū)的法律法規(guī)、政策條例要求,，如不能違反最低工資制度,、法定保險福利、薪酬指導(dǎo)線制度等的要求規(guī)定,。

薪酬管理應(yīng)堅持的基本原則篇三

設(shè)計薪酬要遵循五大基本原則：公平性原則,、遵守法律原則、效率優(yōu)先原則,、激勵限度原則,、適應(yīng)需求原則。

一,、公平性原則

1,、對內(nèi)公平

（1）員工工作努力，所作貢獻,，取得業(yè)績與所獲得報酬對等,；

（2）與內(nèi)部相同工作或能力相當人員之間，報酬對等,。

2,、對外公平

員工會將自己的報酬與本地區(qū)同行業(yè)的其他人或同學、親戚相比,，從而產(chǎn)生公平感,。企業(yè)的薪酬要確保對外公平，即要有相應(yīng)的競爭力,。當一定時間內(nèi),，員工工資待遇高于同行業(yè)其他公司時，員工會產(chǎn)生滿意感,。在這種情況下,，企業(yè)有利于吸引和留住優(yōu)秀人才，獲得較強的人力資源競爭優(yōu)勢,。

二,、遵守法律原則薪酬政策必須符合國家和當?shù)卣贫ǖ挠嘘P(guān)法律、法規(guī),。如我國頒布的《勞動法》,、《最低工資保障法》，在深圳經(jīng)濟特區(qū)還有《勞動合同條例》,、《勞動用工條例》等規(guī)定,。

三,、效率優(yōu)先原則

四、激勵限度原則

五,、適應(yīng)需求原則

薪酬管理應(yīng)堅持的基本原則篇四

1,、競爭性原則：整體收入水平位居市場行情中上游水平，具有較強的外部競爭力,。

2,、公平性原則：制定嚴密的薪資區(qū)分標準，并形成規(guī)范制度,，避免人為因素主導(dǎo)薪資區(qū)分,。

3、激勵性原則：依據(jù)崗位性質(zhì)合理調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu),，加大變動收入比例,，提高薪酬制度的激勵效應(yīng)。

4,、業(yè)績導(dǎo)向原則：員工收入水平要全面跟業(yè)績掛鉤,，高低水平憑業(yè)績說話，嚴格執(zhí)行“按貢獻分配”,。

5,、充分差距原則：員工收入水平要全面拉開差距，對于不同重要性以及不同業(yè)績表現(xiàn)的員工要嚴格區(qū)分,。

6,、人性化原則：獎金、福利等元素要充分考慮員工多元化需要,，盡量避免一刀切,，體現(xiàn)“以人為本”的特點。

7,、動態(tài)性原則：公司整體薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬水平要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營效益,、薪資市場行情、宏觀經(jīng)濟因素變化等因素適時調(diào)整,，能動的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和企業(yè)人力資源開發(fā)的需要,。

薪酬管理應(yīng)堅持的基本原則篇五

薪酬要發(fā)揮應(yīng)有的作用，薪酬管理應(yīng)達到以下三個目標,，效率,、公平、合法,。達到效率和公平目標,，就能促使薪酬激勵作用的實現(xiàn),，而合法性是薪酬基本要求,，因為合法是公司存在和發(fā)展的基礎(chǔ),。

（1）效率目標

效率目標包括兩個層面，第一個層面站在產(chǎn)出角度來看,，薪酬能給組織績效帶來最大價值,，第二個層面是站在投入角度來看，實現(xiàn)薪酬成本控制,。薪酬效率目標的本質(zhì)是用適當?shù)男匠瓿杀窘o組織帶來最大的價值,。

（2）公平目標

公平目標包括三個層次，分配公平,、過程公平,、機會公平。

分配公平是指組織在進行人事決策,、決定各種獎勵措施時,，應(yīng)符合公平的要求。如果員工認為受到不公平對待,，將會產(chǎn)生不滿,。

員工對于分配公平認知，來自于其對于工作的投入與所得進行主觀比較而定,，在這個過程中還會與過去的工作經(jīng)驗,、同事、同行,、朋友等進行對比,。分配公平分為自我公平、內(nèi)部公平,、外部公平三個方面,。自我公平，即員工獲得的薪酬應(yīng)與其付出成正比,；內(nèi)部公平,，即同一企業(yè)中，不同職務(wù)的員工獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自對企業(yè)做出的貢獻,；外部公平,，即同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的薪酬應(yīng)基本相同,。

過程公平是指在決定任何獎懲決策時,，組織所依據(jù)的決策標準或方法符合公正性原則，程序公平一致,、標準明確,，過程公開等。

機會公平指組織賦予所有員工同樣的發(fā)展機會,，包括組織在決策前與員工互相溝通,，組織決策考慮員工的意見,，主管考慮員工的立場，建立員工申訴機制等,。

（3）合法目標

合法目標是企業(yè)薪酬管理的最基本前提,，要求企業(yè)實施的薪酬制度符合國家、省區(qū)的法律法規(guī),、政策條例要求,，如不能違反最低工資制度、法定保險福利,、薪酬指導(dǎo)線制度等的要求規(guī)定,。

薪酬管理應(yīng)堅持的基本原則篇六

1、目標效價有吸引力和期望值高是員工努力工作的前提 在組織環(huán)境沒有引起員工不滿意情況下,，根據(jù)期望理論,，員工對一個事件投入程度跟目標效價和期望值有關(guān)，如果目標達成獲得的激勵對員工沒有吸引力,，那么員工工作積極性就會受影響,，如果目標達成對員工來說不切合實際，員工沒有信心達成目標,，那么這樣的激勵對員工就猶如“水中月,、鏡中花”，員工也不會為不可能的事情而竭盡全力,。

在對員工進行工作目標設(shè)定的時候,，一定要切合實際，使目標有挑戰(zhàn)性,，同時有實現(xiàn)的可能,。另外要讓員工認識到，只要努力是一定可以達成目標的,，組織也會盡全力支持員工達成目標,。

在對員工制定激勵措施的時候，一定要考慮激勵措施對員工有吸引力,，如果沒有吸引力,，就不會達到激勵的效果。

2,、能力匹配和目標明確是員工努力帶來業(yè)績提升的前提

如果員工能力和工作任務(wù)要求不匹配,，員工努力將得不到預(yù)期結(jié)果，如果員工目標不明確,，工作產(chǎn)出不是組織期望的結(jié)果,，員工的。努力可能白費，因此能力匹配和目標明確是員工努力帶來工作績效的前提,。

能力匹配問題本質(zhì)是根據(jù)員工能力進行人力資源配置,，使人盡其才，同時對人才進行培養(yǎng)以滿足工作需要,；目標明確本質(zhì)是給員工指明方面,，減少員工工作盲目性,。管理者一方面應(yīng)當使組織目標的重要性為員工所認識,、自覺認同，并將員工的個人目標和組織目標緊密聯(lián)系起來,；另一方面,，應(yīng)當積極地為員工完成組織目標創(chuàng)造條件，為員工進行業(yè)務(wù)輔導(dǎo)和資源支持,。

3,、組織信用和績效評價是工作績效帶來組織獎勵的前提

如果組織沒有信用，承諾的事項不能兌現(xiàn),，或者不能公正的評價員工的績效,，這樣都可能帶來組織獎勵的不能兌現(xiàn)，因此組織信守承諾和績效評價準確有效是工作績效提升帶來組織獎勵的前提,。

如果沒有公平公正的績效評價系統(tǒng),，員工的業(yè)績不能得到肯定，自然也不會得到組織的獎勵,?？冃гu價系統(tǒng)一定要能識別組織期望的行為并能給與公平公正的評價，否則也會降低員工的期望值進而影響員工的積極性,。

4,、激勵有效和感覺公平是組織獎勵帶來員工滿意的前提

激勵如果沒有效果不會帶來員工滿意，員工如果有不公平感覺將會引起員工不滿意,，因此激勵有效和感覺公平是組織獎勵帶來員工滿意的前提,。激勵有效性表現(xiàn)在兩個方面，

一是激勵內(nèi)容要適當,，

二是激勵及時,、程度適中；內(nèi)容型激勵理論,，無論是需求層次理論還是雙因素理論,，都提醒管理者，要對員工采取針對性的激勵措施,，否則不會有預(yù)期的效果,；過程型激勵理論著重研究激勵過程，強化理論對激勵及時性提出要求，雙因素理論對激勵效價以及期望值提出要求,。公平理論要求要盡量做到結(jié)果公平,、過程公平和機會公平。