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全面預(yù)算管理心得體會篇一

全面預(yù)算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項重要制度安排和途徑,，對建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平,、增強(qiáng)市場競爭力有著十分重要的意義,。晉西機(jī)器工業(yè)集團(tuán)按照兵器集團(tuán)公司“總體規(guī)劃、統(tǒng)一模式,、分步實施”的總體要求,，自上而下地組織推進(jìn)全面預(yù)算管理，通過強(qiáng)化預(yù)算考核評價,，推動了公司精細(xì)化管理,，取得了較好的效果。下面筆者結(jié)合工作實踐談幾點體會,。

一,、領(lǐng)導(dǎo)重視是發(fā)揮預(yù)算作用的前提

董事會、總經(jīng)理不僅要掛帥“全面預(yù)算管理”的授權(quán),、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié),，而且要將全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一項全面系統(tǒng)工程來加以重視。

預(yù)算管理工作要建立單位,、部門行政主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制,。開展全面預(yù)算管理是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營管理、增強(qiáng)競爭力,、提高經(jīng)濟(jì)效益的一項長期任務(wù),，因此要將其作為加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，要成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位,、部門的行政主要負(fù)責(zé)人,，切實加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任,，落實措施,。

總會計師應(yīng)主管全面預(yù)算和經(jīng)濟(jì)運行責(zé)任制考核工作，這樣便于從公司層面隨時組織,、協(xié)調(diào)預(yù)算及考核工作,，同時也便于將全面預(yù)算和經(jīng)濟(jì)運行責(zé)任制考核工作結(jié)合在一起，使“預(yù)算是考核的基礎(chǔ),，考核是預(yù)算的工具”的理念成為現(xiàn)實,。同時，公司財務(wù)部也應(yīng)設(shè)立綜合管理科從事全面預(yù)算,、經(jīng)濟(jì)運行責(zé)任制財務(wù)指標(biāo)考核工作,，這樣便于預(yù)算與考核工作的同步開展，也保證了預(yù)算這項系統(tǒng)工程的人員配備,。

資金預(yù)算管理是做好企業(yè)內(nèi)部資源管理的重要環(huán)節(jié),，20xx年公司對各子公司、本部賬戶進(jìn)行了清理,，對各子公司基本賬戶,、結(jié)算賬戶、收入賬戶,、支出賬戶進(jìn)行了確定,。通過賬戶清理與資金預(yù)算的編制上報，使有限的資金合理有序地流動,，控制了資金風(fēng)險,。公司每月定期組織各預(yù)算單位填報、審核,、匯總和執(zhí)行資金預(yù)算表,，并納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，實現(xiàn)了資金流帶動物流和業(yè)務(wù)流有效運轉(zhuǎn)的目的,。具體措施有：一是通過資金預(yù)算的編制,，將公司銷售部門、采購部門,、生產(chǎn)部門等相關(guān)部門圍繞資金流實現(xiàn)了有效聯(lián)動,。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位，通過資金預(yù)算這根線把這些單位牽動起來,，什么時候收回錢，什么時候該花錢、花多少錢,，通過預(yù)算管理得到整合,。二是通過資金預(yù)算降低財務(wù)費用。通過資金預(yù)算整合和財務(wù)公司委貸的手段,，降低財務(wù)費用,，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，同時保障了資金流,。20xx年1～11月份共委貸2.3億元,，節(jié)約財務(wù)費用920萬元。三是合理使用票據(jù)結(jié)算,。通過預(yù)算的控制,，合理地開具，合理地支付,，化解了資金需求緊張問題,。四是強(qiáng)化資金分析評價機(jī)制。通過下發(fā)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核通報,、資金平衡例會考核和評價管控資金,，加速資金周轉(zhuǎn)。五是調(diào)整資金結(jié)構(gòu),，提前歸還貸款,，降低財務(wù)費用。20xx年,，提前歸還開發(fā)銀行2 556萬元的技改貸款,，節(jié)約利息支出145萬元;提前歸還財務(wù)公司流動資金借款6 000萬元，節(jié)約利息支出39萬元,。20xx年,，用兵器集團(tuán)公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8 000萬元，節(jié)約利息支出158萬元;提前歸還民生銀行貸款3 000萬元,，節(jié)約利息支出39萬元,。

全面預(yù)算的全面性體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位,。全員性是指全面預(yù)算管理涉及公司各部門,，需要全員參與、共同完成,，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益;全程性是指預(yù)算管理活動從編制,、執(zhí)行控制、考核分析,、績效評價及獎懲均滲透到公司經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié),，表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理;全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營性預(yù)算、資本性預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算,。

按照“制度表格化,，表格責(zé)任化”的預(yù)算管理模式，公司20xx年全面預(yù)算中包含129張表格,，內(nèi)容涉及生產(chǎn),、銷售、材料,、職工薪酬,、燃料動力、工具工裝,、試驗,、廢品損失以及折舊、大修理費用,、維修費,、辦公費、招待費,、車輛費用等,，覆蓋了產(chǎn)、供,、銷各環(huán)節(jié)及料,、工、費各領(lǐng)域,。這些表格圍繞著兵器集團(tuán)公司下達(dá)的年度財務(wù)指標(biāo)以及本公司的年度經(jīng)營目標(biāo),，綜合考慮了各項因素，系統(tǒng)地反映了公司的整體預(yù)算面貌,，便于做出準(zhǔn)確的預(yù)算決策,。

四、預(yù)算是考核的基礎(chǔ),，考核是預(yù)算的工具

為發(fā)揮預(yù)算的管控作用,、體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性，必須對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行跟蹤,、分析和考核,。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核，預(yù)算就會流于形式,，失去控制力;反之,，如果考核沒有預(yù)算做基礎(chǔ)，考核也是無的之矢,，既無說服力也無效果,。因此,，預(yù)算考核評價體系與企業(yè)原有的經(jīng)濟(jì)運行責(zé)任制財務(wù)考核相互融合的模式會更加有效。

公司原先的經(jīng)濟(jì)運行責(zé)任制考核是在固定范疇內(nèi),，在上年度預(yù)算執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上,，相應(yīng)地增加或減少有關(guān)資源項目的預(yù)算額，以確定未來一定期間的預(yù)算,。這樣做的弊端有：一是考慮不到公司的整體運營情況，造成“以點帶面”的不足;二是基礎(chǔ)資料的匱乏,，只能使用有限的資料,，無法考慮綜合因素;三是指標(biāo)的制定方法單一，且一般一次就確定指標(biāo),，被考核單位沒有申述的機(jī)會,。這些弊端使考核存在指標(biāo)不準(zhǔn)確，難以評價考核的結(jié)果,，無法準(zhǔn)確地實施獎罰,，造成考核乏力。因此,，公司20xx年經(jīng)濟(jì)運行責(zé)任制各項財務(wù)考核指標(biāo)全部以全面預(yù)算為基礎(chǔ)來制定,。這樣做有以下優(yōu)點：一是全面預(yù)算是綜合性預(yù)算，從各基層單位的成本,、費用確定,，到財務(wù)報表的編制完成，始終圍繞著兵器集團(tuán)公司下達(dá)的年度財務(wù)指標(biāo)以及公司的年度經(jīng)營目標(biāo),，采用與先進(jìn)企業(yè)的對標(biāo)管理,，考慮了各方面的綜合因素，是真正全面的預(yù)算;二是全面預(yù)算涉及到生產(chǎn)各領(lǐng)域,、各單位,，從材料消耗定額、動力能源消耗定額,、工具工裝消耗定額,、產(chǎn)品工時定額到所有各項費用，資料齊全,，內(nèi)容詳盡,，使用這樣的基礎(chǔ)資料確定考核指標(biāo)，能有效提高指標(biāo)的準(zhǔn)確性和可操作性;三是全面預(yù)算是按照預(yù)算程序幾下幾上后形成的,，各基層單位均有闡述的機(jī)會,，便于確定合理的考核指標(biāo)。

五,、全面預(yù)算應(yīng)“剛”“柔”并濟(jì)

隨著經(jīng)濟(jì)活動的日益多樣化和復(fù)雜化,，現(xiàn)代企業(yè)管理對全面預(yù)算提出了越來越高的要求,。企業(yè)一方面需要預(yù)算與其戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù);另一方面也需要科學(xué)而又切合實際的預(yù)算來為其生產(chǎn)經(jīng)營的高效運行提供必要的保證,，這些都要求全面預(yù)算管理必須把預(yù)算的剛性與柔性有機(jī)地結(jié)合起來,。

對于全面預(yù)算管理而言，過度強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的剛性容易造成“預(yù)算死角”,，致使預(yù)算脫離實際,，失去應(yīng)有的效力;過度強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的柔性容易造成“預(yù)算松弛”，會降低預(yù)算的權(quán)威性和執(zhí)行力,。企業(yè)在全面預(yù)算管理的過程中,，應(yīng)在年度預(yù)算目標(biāo)、年度預(yù)算,、全面預(yù)算管理組織,、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考評等方面保持一定的剛性，增強(qiáng)預(yù)算管理的執(zhí)行力和約束力,，確保全面預(yù)算方案的有效實施;同時在預(yù)算的整體制訂,、預(yù)算編制、預(yù)算指標(biāo)的分解以及預(yù)算適時調(diào)整等方面保持一定程度的柔性,，季度預(yù)算,、月份預(yù)算在預(yù)算年度總量不變的前提下應(yīng)隨市場訂單而變化，在編制預(yù)算時要將資源要素劃分為變動費用,、半變動費用和固定費用,，并以此為基礎(chǔ)建立預(yù)算數(shù)字模型，按照市場變化實現(xiàn)預(yù)算的快速反應(yīng),，提高對預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)生不確定因素的彈性適應(yīng)能力和處理能力,。如此一來，在硬約束的框架下根據(jù)實際情況或突發(fā)事件進(jìn)行必要的彈性調(diào)整,，剛?cè)岵?jì),，才能推動全面預(yù)算制度在企業(yè)的順利實施，保證生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn),。

全面預(yù)算管理心得體會篇二

常聽到有老板說,，公司也在做預(yù)算，但是執(zhí)行起來很困難,。因為感覺這都是財務(wù)的事情,，基本上都是讓財務(wù)幫著找數(shù)據(jù)，然后按著往年的往上增,、沒得減;但是做著做著,，預(yù)算經(jīng)常變成了虎頭蛇尾，三天打魚兩天曬網(wǎng)的,。

即使有時強(qiáng)制執(zhí)行起來,，下面的為了完成預(yù)算,，如果超了，就是有費用也不報銷,，或是有的一看沒有超,，就趕緊的找對應(yīng)的發(fā)票報銷一部分，這樣下個月就能減輕一些,。

出現(xiàn)這種現(xiàn)象,，老板會被蒙在鼓里，而下面的員工對于有些完不成的指標(biāo),，不會去查找完不成的真正原因,，而是會認(rèn)為是財務(wù)部門定的過高，不合實際,，甚至認(rèn)為是財務(wù)人員與自己過不去，這就影響企業(yè)盈利,。

企業(yè)預(yù)算涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程,，而這些過程的工作都是由各部門及責(zé)任人承擔(dān)的。就預(yù)算的執(zhí)行來說,，這些人是最具有發(fā)言權(quán)的,。因此我們應(yīng)該要求企業(yè)的全體干部主動參與預(yù)算的編制和執(zhí)行。同時,，只有干部積極的參與了預(yù)算的制定,，預(yù)算才容易被員工接受。這樣才可能很好的完成預(yù)算,，進(jìn)而完成企業(yè)的預(yù)算目標(biāo),。

也就是說，預(yù)算不只是財務(wù)的事,，更是是企業(yè)老總的事,，而且企業(yè)所有的干部都要要學(xué)預(yù)算，懂預(yù)算,，會用預(yù)算——只有這樣,，在領(lǐng)導(dǎo)者的全局指揮下，各部門間相互配合,、齊心協(xié)力,、勁兒往一個方向使，預(yù)算做起來才能才能事半功倍,、發(fā)揮它的真正價值;否則運行起來會倍感吃力,，甚至無功而返，把企業(yè)搞得一團(tuán)糟,。

否則,，只有船長了解目的地與前行方法,，靠臨時指揮和配合，行船中出現(xiàn)的問題會不停增加,，且小問題也會被數(shù)倍放大,。船何時能到達(dá)目的地?能順利到達(dá)嗎?何時能夠到達(dá)?這都成為了擺在船長面前的問題。因此,，只有船長了解行船目的地與方式,，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

這就好比企業(yè)做預(yù)算一樣,。很多的企業(yè)老總在認(rèn)識上有誤區(qū),，認(rèn)為預(yù)算只是財務(wù)預(yù)算而已。而實際上,，財務(wù)部門在企業(yè)的整個預(yù)算體系也只不過是一個全面預(yù)算的服務(wù)性部門,。企業(yè)的全面預(yù)算工作需要由專門的機(jī)構(gòu)來做，一般由董事長,、總經(jīng)理,、一個或多個副總經(jīng)理、戰(zhàn)略經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人,、財務(wù)總監(jiān)等人組成預(yù)算管理委員會,。預(yù)算管理委員會的人數(shù)取決于企業(yè)規(guī)模、預(yù)算所涉及的部門,、預(yù)算過程中內(nèi)部單位的參與程度等,。

預(yù)算管理委員會根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，考慮企業(yè)內(nèi)外的多種因素,，結(jié)合企業(yè)擁有的資源,，通過適度的分權(quán)、放權(quán),，將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實到每一個部門和每一責(zé)任人,。其中會涉及許多量化指標(biāo)和非量化指標(biāo)，這些指標(biāo)的來源和下達(dá)涉及企業(yè)的各個部門,，需要各個部門的配合,。指標(biāo)下達(dá)以后，需要各部門通力合作,，才能完成企業(yè)的總體預(yù)算目標(biāo),。

“預(yù)算”要做到“全面”，不能只是財務(wù)的事,，老總必須先要會,，各級干部也要懂預(yù)算，這樣預(yù)算才能發(fā)揮它最大的作用與價值。因為全面的預(yù)算,，它包括了企業(yè)全方位,、全員、全過程的控制與執(zhí)行,。任何一個過程出現(xiàn)問題都會影響企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn);所以,，不僅僅是企業(yè)老總，不僅僅是財務(wù)部負(fù)責(zé)人,，每一位管理干部都要懂預(yù)算,，系統(tǒng)地學(xué)習(xí)預(yù)算;這樣在預(yù)算實施過程中，企業(yè)老總才不會感覺到十分吃力;各級干部之間配合融洽,，戰(zhàn)略的執(zhí)行力才會大大提升,，預(yù)算才能落地執(zhí)行。

企業(yè)猶如航行中的大船,，老總是船長,，其他船員也要知道前行的目的地，也要了解行船的方式,，因為往往這些船員才是大船航行中的實際操作者,，船長往往負(fù)責(zé)指揮全局。而且各船員之間也要相互溝通,、理解，配合,，船才能航行得穩(wěn),、快、好,。

其實,，這是大家走進(jìn)了一個誤區(qū)，把預(yù)算和財務(wù)預(yù)算之間畫上了等號,。實則不然,。企業(yè)預(yù)算往往包括三個方面：經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算,。預(yù)算要做到全面,，才能盈利發(fā)展，杜絕上述現(xiàn)象的出現(xiàn),。企業(yè)導(dǎo)入預(yù)算不考核,，預(yù)算等于紙上逃兵;在導(dǎo)入預(yù)算管理時，不但要重視預(yù)算的編制,，更要重視預(yù)算的執(zhí)行和考核——成果才是王道,。

全面預(yù)算管理心得體會篇三

全面預(yù)算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項重要制度安排和途徑，對建立現(xiàn)代企業(yè)制度,、提高管理水平,、增強(qiáng)市場競爭力有著十分重要的意義,。要求自上而下地組織推進(jìn)全面預(yù)算管理，通過強(qiáng)化預(yù)算考核評價,，推動了公司精細(xì)化管理,，取得了較好的效果。下面筆者結(jié)合工作實踐談幾點體會,。

一,、領(lǐng)導(dǎo)重視是發(fā)揮預(yù)算作用的前提

董事會、總經(jīng)理不僅要掛帥“全面預(yù)算管理”的授權(quán),、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié),，而且要將全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一項全面系統(tǒng)工程來加以重視。 預(yù)算管理工作要建立單位,、部門行政主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制,。開展全面預(yù)算管理是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營管理、增強(qiáng)競爭力,、提高經(jīng)濟(jì)效益的一項長期任務(wù),，因此要將其作為加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，要成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu),，確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位,、部門的行政主要負(fù)責(zé)人，切實加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo),，明確責(zé)任,，落實措施。

資金預(yù)算管理是做好企業(yè)內(nèi)部資源管理的重要環(huán)節(jié),，通過資金預(yù)算的編制上報,，使有限的資金合理有序地流動，控制了資金風(fēng)險,。公司每月定期組織各預(yù)算單位填報,、審核、匯總和執(zhí)行資金預(yù)算表,，并納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核,，實現(xiàn)了資金流帶動物流和業(yè)務(wù)流有效運轉(zhuǎn)的目的。具體措施有：一是通過資金預(yù)算的編制,，將公司銷售部門,、采購部門、生產(chǎn)部門等相關(guān)部門圍繞資金流實現(xiàn)了有效聯(lián)動,。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位,，通過資金預(yù)算這根線把這些單位牽動起來，什么時候收回錢，什么時候該花錢,、花多少錢,，通過預(yù)算管理得到整合。二是通過資金預(yù)算降低財務(wù)費用,。通過資金預(yù)算整合降低財務(wù)費用,，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，同時保障了資金流,。三是合理使用票據(jù)結(jié)算,。通過預(yù)算的控制，合理地開具,，合理地支付,，化解了資金需求緊張問題。四是強(qiáng)化資金分析評價機(jī)制,。通過下發(fā)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核通報,、資金平衡例會考核和評價管控資金，加速資金周轉(zhuǎn),。五是調(diào)整資金結(jié)構(gòu),，提前歸還貸款，降低財務(wù)費用,。

全面預(yù)算的全面性體現(xiàn)為全員性,、全程性和全方位。全員性是指全面預(yù)算管理涉及公司各部門,，需要全員參與,、共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益;全程性是指預(yù)算管理活動從編制,、執(zhí)行控制,、考核分析,、績效評價及獎懲均滲透到公司經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié),，表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理;全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營性預(yù)算、資本性預(yù)算,、資金預(yù)算等各方面預(yù)算,。

四、預(yù)算是考核的基礎(chǔ),，考核是預(yù)算的工具

為發(fā)揮預(yù)算的管控作用,、體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性，必須對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行跟蹤,、分析和考核,。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核，預(yù)算就會流于形式，失去控制力;反之,，如果考核沒有預(yù)算做基礎(chǔ),，考核也是無的之矢，既無說服力也無效果,。因此,，預(yù)算考核評價體系與企業(yè)原有的經(jīng)濟(jì)運行責(zé)任制財務(wù)考核相互融合的模式會更加有效。

五,、全面預(yù)算應(yīng)“剛”“柔”并濟(jì)

隨著經(jīng)濟(jì)活動的日益多樣化和復(fù)雜化,，現(xiàn)代企業(yè)管理對全面預(yù)算提出了越來越高的要求。企業(yè)一方面需要預(yù)算與其戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào),，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù);另一方面也需要科學(xué)而又切合實際的預(yù)算來為其生產(chǎn)經(jīng)營的高效運行提供必要的保證,，這些都要求全面預(yù)算管理必須把預(yù)算的剛性與柔性有機(jī)地結(jié)合起來。

對于全面預(yù)算管理而言,，過度強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的剛性容易造成“預(yù)算死角”,，致使預(yù)算脫離實際，失去應(yīng)有的效力;過度強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的柔性容易造成“預(yù)算松弛”,，會降低預(yù)算的權(quán)威性和執(zhí)行力,。企業(yè)在全面預(yù)算管理的過程中，應(yīng)在年度預(yù)算目標(biāo),、年度預(yù)算,、全面預(yù)算管理組織、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考評等方面保持一定的剛性,，增強(qiáng)預(yù)算管理的執(zhí)行力和約束力,，確保全面預(yù)算方案的有效實施。根據(jù)實際情況或突發(fā)事件進(jìn)行必要的彈性調(diào)整,，剛?cè)岵?jì),，才能推動全面預(yù)算制度在企業(yè)的順利實施，保證生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn),。

全面預(yù)算管理心得體會篇四

董事會,、總經(jīng)理不僅要掛帥“全面預(yù)算管理”的授權(quán)、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié),，而且要將全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一項全面系統(tǒng)工程來加以重視,。

預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制,。開展全面預(yù)算管理是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營管理,、增強(qiáng)競爭力、提高經(jīng)濟(jì)效益的一項長期任務(wù),，因此要將其作為加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容,，要成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu),，確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、部門的行政主要負(fù)責(zé)人,，切實加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo),，明確責(zé)任，落實措施,。

總會計師應(yīng)主管全面預(yù)算和經(jīng)濟(jì)運行責(zé)任制考核工作,，這樣便于從公司層面隨時組織、協(xié)調(diào)預(yù)算及考核工作,，同時也便于將全面預(yù)算和經(jīng)濟(jì)運行責(zé)任制考核工作結(jié)合在一起,，使“預(yù)算是考核的基礎(chǔ)，考核是預(yù)算的工具”的理念成為現(xiàn)實,。同時,，公司財務(wù)部也應(yīng)設(shè)立綜合管理科從事全面預(yù)算、經(jīng)濟(jì)運行責(zé)任制財務(wù)指標(biāo)考核工作,，這樣便于預(yù)算與考核工作的同步開展,，也保證了預(yù)算這項系統(tǒng)工程的人員配備,。

資金預(yù)算管理是做好企業(yè)內(nèi)部資源管理的重要環(huán)節(jié),，20xx年公司對各子公司,、本部賬戶進(jìn)行了清理,，對各子公司基本賬戶、結(jié)算賬戶,、收入賬戶,、支出賬戶進(jìn)行了確定,。通過賬戶清理與資金預(yù)算的編制上報,，使有限的資金合理有序地流動,，控制了資金風(fēng)險。公司每月定期組織各預(yù)算單位填報,、審核,、匯總和執(zhí)行資金預(yù)算表，并納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核,，實現(xiàn)了資金流帶動物流和業(yè)務(wù)流有效運轉(zhuǎn)的目的,。

具體措施有：

一是通過資金預(yù)算的編制，將公司銷售部門,、采購部門,、生產(chǎn)部門等相關(guān)部門圍繞資金流實現(xiàn)了有效聯(lián)動,。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位,，通過資金預(yù)算這根線把這些單位牽動起來，什么時候收回錢,，什么時候該花錢,、花多少錢,，通過預(yù)算管理得到整合。

二是通過資金預(yù)算降低財務(wù)費用,。通過資金預(yù)算整合和財務(wù)公司委貸的手段,，降低財務(wù)費用，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益,，同時保障了資金流,。20xx年1～11月份共委貸2.3億元，節(jié)約財務(wù)費用920萬元,。

三是合理使用票據(jù)結(jié)算,。通過預(yù)算的控制，合理地開具,，合理地支付,，化解了資金需求緊張問題。

四是強(qiáng)化資金分析評價機(jī)制,。通過下發(fā)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核通報,、資金平衡例會考核和評價管控資金，加速資金周轉(zhuǎn),。

五是調(diào)整資金結(jié)構(gòu),，提前歸還貸款，降低財務(wù)費用,。20xx年,，提前歸還開發(fā)銀行2556萬元的技改貸款，節(jié)約利息支出145萬元;提前歸還財務(wù)公司流動資金借款6000萬元,，節(jié)約利息支出39萬元,。20xx年，用兵器集團(tuán)公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8000萬元,，節(jié)約利息支出158萬元;提前歸還民生銀行貸款3000萬元,，節(jié)約利息支出39萬元。

全面預(yù)算的全面性體現(xiàn)為全員性,、全程性和全方位,。全員性是指全面預(yù)算管理涉及公司各部門，需要全員參與,、共同完成,，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益;全程性是指預(yù)算管理活動從編制、執(zhí)行控制,、考核分析,、績效評價及獎懲均滲透到公司經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理;全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營性預(yù)算,、資本性預(yù)算,、資金預(yù)算等各方面預(yù)算,。

按照“制度表格化，表格責(zé)任化”的預(yù)算管理模式,，公司20xx年全面預(yù)算中包含129張表格,，內(nèi)容涉及生產(chǎn)、銷售,、材料,、職工薪酬、燃料動力,、工具工裝,、試驗、廢品損失以及折舊,、大修理費用,、維修費、辦公費,、招待費,、車輛費用等，覆蓋了產(chǎn),、供,、銷各環(huán)節(jié)及料、工,、費各領(lǐng)域,。這些表格圍繞著兵器集團(tuán)公司下達(dá)的年度財務(wù)指標(biāo)以及本公司的年度經(jīng)營目標(biāo)，綜合考慮了各項因素,，系統(tǒng)地反映了公司的整體預(yù)算面貌,，便于做出準(zhǔn)確的預(yù)算決策。

四,、預(yù)算是考核的基礎(chǔ),，考核是預(yù)算的工具

為發(fā)揮預(yù)算的管控作用、體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性,，必須對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行跟蹤,、分析和考核。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核,，預(yù)算就會流于形式,，失去控制力;反之，如果考核沒有預(yù)算做基礎(chǔ),，考核也是無的之矢,，既無說服力也無效果。因此,，預(yù)算考核評價體系與企業(yè)原有的經(jīng)濟(jì)運行責(zé)任制財務(wù)考核相互融合的模式會更加有效,。

公司原先的經(jīng)濟(jì)運行責(zé)任制考核是在固定范疇內(nèi)，在上年度預(yù)算執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上,，相應(yīng)地增加或減少有關(guān)資源項目的預(yù)算額,，以確定未來一定期間的預(yù)算。

這樣做的弊端有：

一是考慮不到公司的整體運營情況,，造成“以點帶面”的不足;

二是基礎(chǔ)資料的匱乏,，只能使用有限的資料，無法考慮綜合因素;三是指標(biāo)的制定方法單一,，且一般一次就確定指標(biāo),，被考核單位沒有申述的機(jī)會。這些弊端使考核存在指標(biāo)不準(zhǔn)確,，難以評價考核的結(jié)果,，無法準(zhǔn)確地實施獎罰，造成考核乏力,。因此,，公司20xx年經(jīng)濟(jì)運行責(zé)任制各項財務(wù)考核指標(biāo)全部以全面預(yù)算為基礎(chǔ)來制定。

這樣做有以下優(yōu)點：

三是全面預(yù)算是按照預(yù)算程序幾下幾上后形成的,，各基層單位均有闡述的機(jī)會,，便于確定合理的考核指標(biāo)。

五,、全面預(yù)算應(yīng)“剛”“柔”并濟(jì)

隨著經(jīng)濟(jì)活動的日益多樣化和復(fù)雜化,，現(xiàn)代企業(yè)管理對全面預(yù)算提出了越來越高的要求。企業(yè)一方面需要預(yù)算與其戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào),，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù);另一方面也需要科學(xué)而又切合實際的預(yù)算來為其生產(chǎn)經(jīng)營的高效運行提供必要的保證,，這些都要求全面預(yù)算管理必須把預(yù)算的剛性與柔性有機(jī)地結(jié)合起來。

對于全面預(yù)算管理而言,，過度強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的剛性容易造成“預(yù)算死角”,，致使預(yù)算脫離實際，失去應(yīng)有的效力;過度強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的柔性容易造成“預(yù)算松弛”,，會降低預(yù)算的權(quán)威性和執(zhí)行力,。企業(yè)在全面預(yù)算管理的過程中，應(yīng)在年度預(yù)算目標(biāo),、年度預(yù)算,、全面預(yù)算管理組織、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考評等方面保持一定的剛性,，增強(qiáng)預(yù)算管理的執(zhí)行力和約束力,，確保全面預(yù)算方案的有效實施;同時在預(yù)算的整體制訂、預(yù)算編制,、預(yù)算指標(biāo)的分解以及預(yù)算適時調(diào)整等方面保持一定程度的柔性,，季度預(yù)算,、月份預(yù)算在預(yù)算年度總量不變的前提下應(yīng)隨市場訂單而變化，在編制預(yù)算時要將資源要素劃分為變動費用,、半變動費用和固定費用,，并以此為基礎(chǔ)建立預(yù)算數(shù)字模型，按照市場變化實現(xiàn)預(yù)算的快速反應(yīng),，提高對預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)生不確定因素的彈性適應(yīng)能力和處理能力,。如此一來，在硬約束的框架下根據(jù)實際情況或突發(fā)事件進(jìn)行必要的彈性調(diào)整,，剛?cè)岵?jì),，才能推動全面預(yù)算制度在企業(yè)的順利實施，保證生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn),。

六,、將民品合同作為項目管理

從去年開始，以原材料為代表的商品價格持續(xù)上漲造成民品生產(chǎn)成本急劇加大,，而各生產(chǎn)廠家為保市場占有率,，銷售價格并未相應(yīng)提高，能否解決成本與價格之間的矛盾就成為產(chǎn)品能否贏得市場的關(guān)鍵,。為此,，公司要求“既要保市場，又不做虧本買賣”,，提出了“民品合同當(dāng)作項目管理”的新思路,，采用“變動成本毛利法”，在全面預(yù)算提供的定額,、費用,、物流資料平臺基礎(chǔ)上，快速啟動預(yù)算體系,，以市場為導(dǎo)向,，采用倒推成本，逐項核實預(yù)算,。公司成立了六個部門組成的快速反應(yīng)小組,，提高決策層次，以民品項目預(yù)算管理為載體,，合理平衡“市場,、價格、利潤”的關(guān)系,，牽動成本核心要素,，推動精細(xì)化管理。

這項工作的基本流程為：經(jīng)營單位從市場上取得合同意向或訂單→財務(wù)部填表立項→確定項目負(fù)責(zé)人→了解訂單基本情況→六部門專項小組成員按照變動成本毛利法，在全面預(yù)算提供的定額,、費用,、物流資料平臺基礎(chǔ)上，分別進(jìn)行成本預(yù)算→財務(wù)部匯總報價意見→向經(jīng)營單位出具報價意見→簽訂合同→確定預(yù)算目標(biāo)成本→跟蹤合同發(fā)生的實際成本→實際發(fā)生成本與預(yù)算目標(biāo)成本對比分析→得出合同與預(yù)算盈虧結(jié)論及客戶信用評價→提出激勵建議→納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核并兌現(xiàn),。

通過“民品合同作為項目管理”的控制,，生產(chǎn)單位增強(qiáng)了節(jié)能降耗、厲行節(jié)約的意識;各單位增強(qiáng)了成本,、效益意識,，竭盡全力爭取效益高,、信用度好的合同;公司從價格效益,、回款、合同生產(chǎn)數(shù)量等方面對客戶進(jìn)行梳理,，為后續(xù)簽訂合同,、價格優(yōu)惠及選擇合作伙伴提供了依據(jù);預(yù)算管理系統(tǒng)則有效地整合了資源，推動了各部門的基礎(chǔ)管理,，提升了公司的民品管控能力,。