我們得到了一些心得體會(huì)以后，應(yīng)該馬上記錄下來,，寫一篇心得體會(huì),，這樣能夠給人努力向前的動(dòng)力,。大家想知道怎么樣才能寫得一篇好的心得體會(huì)嗎？接下來我就給大家介紹一下如何才能寫好一篇心得體會(huì)吧,，我們一起來看一看吧,。

全面預(yù)算管理心得體會(huì)1500 全面預(yù)算管理心得體會(huì)簡(jiǎn)短篇一

董事會(huì),、總經(jīng)理不僅要掛帥“全面預(yù)算管理”的授權(quán),、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié)，而且要將全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一項(xiàng)全面系統(tǒng)工程來加以重視,。

預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制,。開展全面預(yù)算管理是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力,、提高經(jīng)濟(jì)效益的一項(xiàng)長(zhǎng)期任務(wù)，因此要將其作為加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容,，要成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位,、部門的行政主要負(fù)責(zé)人,，切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任,，落實(shí)措施,。

總會(huì)計(jì)師應(yīng)主管全面預(yù)算和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制考核工作,，這樣便于從公司層面隨時(shí)組織,、協(xié)調(diào)預(yù)算及考核工作,，同時(shí)也便于將全面預(yù)算和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制考核工作結(jié)合在一起,，使“預(yù)算是考核的基礎(chǔ),，考核是預(yù)算的工具”的理念成為現(xiàn)實(shí),。同時(shí),，公司財(cái)務(wù)部也應(yīng)設(shè)立綜合管理科從事全面預(yù)算,、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制財(cái)務(wù)指標(biāo)考核工作,，這樣便于預(yù)算與考核工作的同步開展，也保證了預(yù)算這項(xiàng)系統(tǒng)工程的人員配備,。

二、必須推進(jìn)資金預(yù)算管理

資金預(yù)算管理是做好企業(yè)內(nèi)部資源管理的重要環(huán)節(jié),，20xx年公司對(duì)各子公司,、本部賬戶進(jìn)行了清理,，對(duì)各子公司基本賬戶,、結(jié)算賬戶,、收入賬戶,、支出賬戶進(jìn)行了確定。通過賬戶清理與資金預(yù)算的編制上報(bào),，使有限的資金合理有序地流動(dòng),，控制了資金風(fēng)險(xiǎn)。公司每月定期組織各預(yù)算單位填報(bào)、審核,、匯總和執(zhí)行資金預(yù)算表，并納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核,，實(shí)現(xiàn)了資金流帶動(dòng)物流和業(yè)務(wù)流有效運(yùn)轉(zhuǎn)的目的。

具體措施有：

一是通過資金預(yù)算的編制,，將公司銷售部門、采購部門,、生產(chǎn)部門等相關(guān)部門圍繞資金流實(shí)現(xiàn)了有效聯(lián)動(dòng)。每月的資金平衡例會(huì)都會(huì)涉及到收入的單位和花錢的單位,，通過資金預(yù)算這根線把這些單位牽動(dòng)起來,，什么時(shí)候收回錢,，什么時(shí)候該花錢,、花多少錢,，通過預(yù)算管理得到整合,。

二是通過資金預(yù)算降低財(cái)務(wù)費(fèi)用,。通過資金預(yù)算整合和財(cái)務(wù)公司委貸的手段,，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用,，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益,，同時(shí)保障了資金流,。20xx年1～11月份共委貸2.3億元，節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用920萬元,。

三是合理使用票據(jù)結(jié)算,。通過預(yù)算的控制,，合理地開具,，合理地支付,，化解了資金需求緊張問題,。

四是強(qiáng)化資金分析評(píng)價(jià)機(jī)制。通過下發(fā)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核通報(bào),、資金平衡例會(huì)考核和評(píng)價(jià)管控資金，加速資金周轉(zhuǎn),。

五是調(diào)整資金結(jié)構(gòu)，提前歸還貸款,，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。20xx年,，提前歸還開發(fā)銀行2556萬元的技改貸款,，節(jié)約利息支出145萬元;提前歸還財(cái)務(wù)公司流動(dòng)資金借款6000萬元，節(jié)約利息支出39萬元,。20xx年,，用兵器集團(tuán)公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8000萬元,，節(jié)約利息支出158萬元;提前歸還民生銀行貸款3000萬元,，節(jié)約利息支出39萬元,。

三,、全面預(yù)算的核心在于“全面”

全面預(yù)算的全面性體現(xiàn)為全員性,、全程性和全方位,。全員性是指全面預(yù)算管理涉及公司各部門，需要全員參與,、共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會(huì)影響整體效益;全程性是指預(yù)算管理活動(dòng)從編制,、執(zhí)行控制,、考核分析,、績(jī)效評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲均滲透到公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節(jié),，表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理;全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營(yíng)性預(yù)算,、資本性預(yù)算,、資金預(yù)算等各方面預(yù)算,。

按照“制度表格化,，表格責(zé)任化”的預(yù)算管理模式，公司20xx年全面預(yù)算中包含129張表格,，內(nèi)容涉及生產(chǎn)、銷售,、材料,、職工薪酬,、燃料動(dòng)力,、工具工裝、試驗(yàn),、廢品損失以及折舊、大修理費(fèi)用,、維修費(fèi)、辦公費(fèi),、招待費(fèi),、車輛費(fèi)用等,，覆蓋了產(chǎn),、供、銷各環(huán)節(jié)及料,、工,、費(fèi)各領(lǐng)域,。這些表格圍繞著兵器集團(tuán)公司下達(dá)的年度財(cái)務(wù)指標(biāo)以及本公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo),，綜合考慮了各項(xiàng)因素,，系統(tǒng)地反映了公司的整體預(yù)算面貌，便于做出準(zhǔn)確的預(yù)算決策。

四,、預(yù)算是考核的基礎(chǔ),，考核是預(yù)算的工具

為發(fā)揮預(yù)算的管控作用,、體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性，必須對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行跟蹤,、分析和考核,。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核,，預(yù)算就會(huì)流于形式,，失去控制力;反之,，如果考核沒有預(yù)算做基礎(chǔ),，考核也是無的之矢，既無說服力也無效果,。因此，預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系與企業(yè)原有的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制財(cái)務(wù)考核相互融合的模式會(huì)更加有效,。

公司原先的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制考核是在固定范疇內(nèi)，在上年度預(yù)算執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上,，相應(yīng)地增加或減少有關(guān)資源項(xiàng)目的預(yù)算額，以確定未來一定期間的預(yù)算,。

這樣做的弊端有：

一是考慮不到公司的整體運(yùn)營(yíng)情況，造成“以點(diǎn)帶面”的不足;

二是基礎(chǔ)資料的匱乏,，只能使用有限的資料,，無法考慮綜合因素;三是指標(biāo)的制定方法單一,，且一般一次就確定指標(biāo),，被考核單位沒有申述的機(jī)會(huì),。這些弊端使考核存在指標(biāo)不準(zhǔn)確,，難以評(píng)價(jià)考核的結(jié)果,，無法準(zhǔn)確地實(shí)施獎(jiǎng)罰,，造成考核乏力。因此,，公司20xx年經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制各項(xiàng)財(cái)務(wù)考核指標(biāo)全部以全面預(yù)算為基礎(chǔ)來制定,。

這樣做有以下優(yōu)點(diǎn)：

一是全面預(yù)算是綜合性預(yù)算,，從各基層單位的成本,、費(fèi)用確定,，到財(cái)務(wù)報(bào)表的編制完成，始終圍繞著兵器集團(tuán)公司下達(dá)的年度財(cái)務(wù)指標(biāo)以及公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo),，采用與先進(jìn)企業(yè)的對(duì)標(biāo)管理，考慮了各方面的綜合因素,，是真正全面的預(yù)算;

二是全面預(yù)算涉及到生產(chǎn)各領(lǐng)域,、各單位,，從材料消耗定額,、動(dòng)力能源消耗定額、工具工裝消耗定額,、產(chǎn)品工時(shí)定額到所有各項(xiàng)費(fèi)用,，資料齊全，內(nèi)容詳盡,，使用這樣的基礎(chǔ)資料確定考核指標(biāo),，能有效提高指標(biāo)的準(zhǔn)確性和可操作性;

三是全面預(yù)算是按照預(yù)算程序幾下幾上后形成的,，各基層單位均有闡述的機(jī)會(huì)，便于確定合理的考核指標(biāo),。

五,、全面預(yù)算應(yīng)“剛”“柔”并濟(jì)

隨著經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的日益多樣化和復(fù)雜化，現(xiàn)代企業(yè)管理對(duì)全面預(yù)算提出了越來越高的要求,。企業(yè)一方面需要預(yù)算與其戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào),，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù);另一方面也需要科學(xué)而又切合實(shí)際的預(yù)算來為其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的高效運(yùn)行提供必要的保證,，這些都要求全面預(yù)算管理必須把預(yù)算的剛性與柔性有機(jī)地結(jié)合起來,。

對(duì)于全面預(yù)算管理而言，過度強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的剛性容易造成“預(yù)算死角”,，致使預(yù)算脫離實(shí)際，失去應(yīng)有的效力;過度強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的柔性容易造成“預(yù)算松弛”,，會(huì)降低預(yù)算的權(quán)威性和執(zhí)行力。企業(yè)在全面預(yù)算管理的過程中,，應(yīng)在年度預(yù)算目標(biāo)、年度預(yù)算,、全面預(yù)算管理組織,、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考評(píng)等方面保持一定的剛性,，增強(qiáng)預(yù)算管理的執(zhí)行力和約束力,，確保全面預(yù)算方案的有效實(shí)施;同時(shí)在預(yù)算的整體制訂,、預(yù)算編制,、預(yù)算指標(biāo)的分解以及預(yù)算適時(shí)調(diào)整等方面保持一定程度的柔性,，季度預(yù)算,、月份預(yù)算在預(yù)算年度總量不變的前提下應(yīng)隨市場(chǎng)訂單而變化,，在編制預(yù)算時(shí)要將資源要素劃分為變動(dòng)費(fèi)用,、半變動(dòng)費(fèi)用和固定費(fèi)用，并以此為基礎(chǔ)建立預(yù)算數(shù)字模型,，按照市場(chǎng)變化實(shí)現(xiàn)預(yù)算的快速反應(yīng)，提高對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)生不確定因素的彈性適應(yīng)能力和處理能力,。如此一來,，在硬約束的框架下根據(jù)實(shí)際情況或突發(fā)事件進(jìn)行必要的彈性調(diào)整，剛?cè)岵?jì),，才能推動(dòng)全面預(yù)算制度在企業(yè)的順利實(shí)施,，保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

六,、將民品合同作為項(xiàng)目管理

從去年開始，以原材料為代表的商品價(jià)格持續(xù)上漲造成民品生產(chǎn)成本急劇加大,，而各生產(chǎn)廠家為保市場(chǎng)占有率，銷售價(jià)格并未相應(yīng)提高,，能否解決成本與價(jià)格之間的矛盾就成為產(chǎn)品能否贏得市場(chǎng)的關(guān)鍵,。為此,，公司要求“既要保市場(chǎng),，又不做虧本買賣”，提出了“民品合同當(dāng)作項(xiàng)目管理”的新思路,，采用“變動(dòng)成本毛利法”，在全面預(yù)算提供的定額,、費(fèi)用、物流資料平臺(tái)基礎(chǔ)上,，快速啟動(dòng)預(yù)算體系,，以市場(chǎng)為導(dǎo)向,，采用倒推成本,，逐項(xiàng)核實(shí)預(yù)算。公司成立了六個(gè)部門組成的快速反應(yīng)小組,，提高決策層次,，以民品項(xiàng)目預(yù)算管理為載體,，合理平衡“市場(chǎng),、價(jià)格、利潤(rùn)”的關(guān)系,，牽動(dòng)成本核心要素,，推動(dòng)精細(xì)化管理,。

這項(xiàng)工作的基本流程為：經(jīng)營(yíng)單位從市場(chǎng)上取得合同意向或訂單→財(cái)務(wù)部填表立項(xiàng)→確定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人→了解訂單基本情況→六部門專項(xiàng)小組成員按照變動(dòng)成本毛利法,，在全面預(yù)算提供的定額,、費(fèi)用、物流資料平臺(tái)基礎(chǔ)上,，分別進(jìn)行成本預(yù)算→財(cái)務(wù)部匯總報(bào)價(jià)意見→向經(jīng)營(yíng)單位出具報(bào)價(jià)意見→簽訂合同→確定預(yù)算目標(biāo)成本→跟蹤合同發(fā)生的實(shí)際成本→實(shí)際發(fā)生成本與預(yù)算目標(biāo)成本對(duì)比分析→得出合同與預(yù)算盈虧結(jié)論及客戶信用評(píng)價(jià)→提出激勵(lì)建議→納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核并兌現(xiàn),。

通過“民品合同作為項(xiàng)目管理”的控制，生產(chǎn)單位增強(qiáng)了節(jié)能降耗,、厲行節(jié)約的意識(shí);各單位增強(qiáng)了成本,、效益意識(shí)，竭盡全力爭(zhēng)取效益高,、信用度好的合同;公司從價(jià)格效益、回款,、合同生產(chǎn)數(shù)量等方面對(duì)客戶進(jìn)行梳理，為后續(xù)簽訂合同,、價(jià)格優(yōu)惠及選擇合作伙伴提供了依據(jù);預(yù)算管理系統(tǒng)則有效地整合了資源，推動(dòng)了各部門的基礎(chǔ)管理,，提升了公司的民品管控能力,。

全面預(yù)算管理心得體會(huì)1500 全面預(yù)算管理心得體會(huì)簡(jiǎn)短篇二

為進(jìn)一步提高和推進(jìn)全面預(yù)算管理工作,，不斷提高預(yù)算人員的工作效率,，10月10日集團(tuán)公司以現(xiàn)場(chǎng)講授及視頻會(huì)議的形式組織舉辦了全面預(yù)算管理專題培訓(xùn),，我有幸參加了這次培訓(xùn),。

通過這次全面預(yù)算專題培訓(xùn),，受益很多,。要做好全面預(yù)算工作,，首先要對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí),。全面預(yù)算是為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司,、各子公司、項(xiàng)目中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃,，對(duì)下一經(jīng)營(yíng)年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及相應(yīng)措施做出的預(yù)期安排,，是各公司及項(xiàng)目明確經(jīng)營(yíng)目標(biāo),、控制經(jīng)營(yíng)活動(dòng),、考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),、提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效的重要手段,。全面預(yù)算管理也是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理,。全過程是指企業(yè)組織的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的事前,、事中、事后必須納入到預(yù)算管理;全方位是指企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)必須全部納入到預(yù)算管理;全員參與是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo),、職能部門負(fù)責(zé)人,、各項(xiàng)目部員工必須全部參與預(yù)算管理,。

我認(rèn)為全面預(yù)算是一種系統(tǒng)化的長(zhǎng)期工作,，20xx年預(yù)算調(diào)整剛剛完成,，20xx年預(yù)算即將開展,，我們應(yīng)該按照集團(tuán)公司要求對(duì)預(yù)算中所需數(shù)據(jù)早做準(zhǔn)備,。通過培訓(xùn)讓我懂得：全面預(yù)算管理不能是盲目的，要確定主題和目標(biāo),。預(yù)算主題是預(yù)算的靈魂,，可以按照預(yù)算作用設(shè)定;預(yù)算編制過程中，各方圍繞預(yù)算主題博弈,，但是主題也不能太多，做20xx年預(yù)算之前要明白路橋公司的預(yù)算主題是什么,，是強(qiáng)化項(xiàng)目管理，確保利潤(rùn)增長(zhǎng)?資金管理?戰(zhàn)略支持?還是國(guó)資委考核?

全面預(yù)算要做好一些基礎(chǔ)工作,，如：控制標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)如控制差旅費(fèi)標(biāo)準(zhǔn),、業(yè)務(wù)招待費(fèi)標(biāo)準(zhǔn),、辦公用品標(biāo)準(zhǔn),、工資標(biāo)準(zhǔn)等;價(jià)格庫建設(shè)如加強(qiáng)價(jià)格管制,，營(yíng)改增后,，確定價(jià)格時(shí)要參考集團(tuán)下發(fā)的材料采購比價(jià)原則,，確定最優(yōu)價(jià)格，已達(dá)到合理控稅降本增效的目的,。子公司經(jīng)營(yíng)預(yù)算內(nèi)容包括業(yè)務(wù)計(jì)劃,、預(yù)算基礎(chǔ)工作,、生產(chǎn)預(yù)算,、采購預(yù)算,、費(fèi)用預(yù)算,、資金預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)測(cè),、利潤(rùn)表預(yù)測(cè)、現(xiàn)金流量表預(yù)測(cè),。

企業(yè)需要定期召開預(yù)算分析會(huì)議,，可與目前的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會(huì)議合并,，突出預(yù)算偏差分析,，對(duì)重大偏差預(yù)警和風(fēng)險(xiǎn)提示,，并尋求對(duì)策,。在保證輕易不調(diào)整的原則下,，對(duì)期初低估目標(biāo),、獲得額外資源需要調(diào)高,，對(duì)出現(xiàn)重大意外事件,、資源過度消耗的需要調(diào)低,，對(duì)重大業(yè)務(wù)計(jì)劃調(diào)整,、內(nèi)外部因素導(dǎo)致資源出現(xiàn)重大變化主動(dòng)優(yōu)化調(diào)整,，與集團(tuán)公司組織每年6-7月份進(jìn)行的一次中期調(diào)整要求相符,。

全面預(yù)算制定后要指定專門部門負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況分月或按季進(jìn)行考核，使預(yù)算在事中得到有效控制,。只有預(yù)算沒有考核則預(yù)算流于形式，與集團(tuán)實(shí)行全面預(yù)算管理的目的不符,。

通過這次學(xué)習(xí)我們都應(yīng)該意識(shí)到全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)性的管理,，通過增強(qiáng)員工節(jié)約觀念，時(shí)間效率觀念,，帶動(dòng)我公司進(jìn)一步加強(qiáng)和完善基礎(chǔ)管理工作,，提高綜合管理水平,。

全面預(yù)算管理心得體會(huì)1500 全面預(yù)算管理心得體會(huì)簡(jiǎn)短篇三

我之前做了20xx年的財(cái)務(wù),，之后轉(zhuǎn)行又做了7年的銷售,，之后我又出來下海了,，現(xiàn)在已經(jīng)做了兩年的培訓(xùn)。今天我想把我自己關(guān)于預(yù)算的經(jīng)驗(yàn)跟大家分享一下,，我主要討論的是財(cái)務(wù)預(yù)算跟績(jī)效的關(guān)系。我說的這個(gè)績(jī)效比較廣泛,，不是僅僅把績(jī)效指標(biāo)如何做成考核指標(biāo)這么狹義,。

什么是全面預(yù)算

在這之前,，我想先說說我對(duì)全面預(yù)算的理解,。什么是全面預(yù)算?在過去工作過程之中,，我自己也在一直不斷地思考。我有個(gè)問題問一下大家,，“各位有沒有人做過不全面預(yù)算?”不全面預(yù)算是什么樣的?20xx年前,，我在國(guó)營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)處工作,，我們那時(shí)候做預(yù)算非常簡(jiǎn)單,，領(lǐng)導(dǎo)說了做預(yù)算,，我們財(cái)務(wù)部把去年的數(shù)字打出來之后,，每個(gè)數(shù)乘以1.2就行了,。上面領(lǐng)導(dǎo)一批準(zhǔn),，再發(fā)到下面去,，管你各部門經(jīng)理同意不同意,，你按照這個(gè)執(zhí)行吧,。我認(rèn)為那個(gè)時(shí)候做預(yù)算就是不全面預(yù)算,。

雖然那時(shí)候我們預(yù)算做得比較全,，包括生產(chǎn),、銷售、產(chǎn)量,，包括產(chǎn)供銷，研發(fā)各個(gè)環(huán)節(jié),，但是它其實(shí)不是我們現(xiàn)今說的全面預(yù)算,。我們現(xiàn)在說的全面預(yù)算簡(jiǎn)單理解是這樣的——當(dāng)一個(gè)企業(yè)里面,，各個(gè)部門經(jīng)理,，各個(gè)業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)者,，使用預(yù)算工具管理自己的業(yè)績(jī)的時(shí)候,，這時(shí)候我們就可以說一個(gè)企業(yè)已經(jīng)將全面預(yù)算管理的工具為自己所用了,，這時(shí)候才叫全面預(yù)算,。不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單“全”的問題,，而是誰在使用預(yù)算的問題,。如果只是財(cái)務(wù)部使用預(yù)算,，那么可以狹義定義成財(cái)務(wù)預(yù)算,。

全面預(yù)算管理的作用

接下來談?wù)勎覍?duì)預(yù)算的作用的看法,。預(yù)算在企業(yè)里面是什么樣的作用呢?一般來說,，你如何應(yīng)用預(yù)算決定了預(yù)算在你企業(yè)里發(fā)揮什么樣的作用,。那你是如何去應(yīng)用預(yù)算呢?

預(yù)算讓人踏實(shí)

我用我自己過去的工作經(jīng)驗(yàn)簡(jiǎn)單跟大家介紹一下,。1997年我剛?cè)ブZ基亞做財(cái)務(wù)經(jīng)理時(shí)候,，看著什么都新鮮,。那年代我連e-mail都不會(huì)發(fā),，到哪里都不敢吱聲,，因?yàn)橄旅娴娜瞬皇莄pa就是曾經(jīng)在原來公司做財(cái)務(wù)經(jīng)理,。

在三個(gè)月熟悉環(huán)境之后,，某個(gè)月我拿著我的報(bào)表去找我們總經(jīng)理，他是芬蘭人,。我就跟他介紹上個(gè)月的收入是多少，銷量是多少,，費(fèi)用是多少等等,。當(dāng)我把這件事情介紹完之后,，我發(fā)現(xiàn)他面無表情。我心想,，“這怎么回事兒?是我英語不好,，還是怎么了?”。一會(huì),，他問我一句話，“下個(gè)月怎么樣?”,。當(dāng)時(shí),，即便像諾基亞這樣大的跨國(guó)公司，也沒有做全面預(yù)算,，所以我不知道怎么樣回答，只能下個(gè)月再準(zhǔn)備,。

下個(gè)月的報(bào)表做出來之后,，這時(shí)候我就帶著下個(gè)月的數(shù)據(jù)和本月的數(shù)據(jù)又去找他做報(bào)告,。同樣，當(dāng)我給他匯報(bào)完本月的數(shù)據(jù)之后,，他還是沒什么表情，接著還是問了一句,，“下個(gè)月會(huì)怎么樣?”,。這時(shí)我就很高興的拿出下個(gè)月的數(shù)據(jù)來，跟他說下個(gè)月的數(shù)據(jù)會(huì)怎樣怎樣。這時(shí)候他的臉上就有表情了,，我自己心里也很高興,。就在這時(shí)，他又問了我一句話,，“全年會(huì)怎么樣?”我就又接著說對(duì)不起,，我不知道。

這次我回去之后,，就又開始做全面的預(yù)算。全年的預(yù)算沒那么簡(jiǎn)單,，所以我回去之后就開始動(dòng)手,。先畫了簡(jiǎn)單表格，包括收入,，利潤(rùn),，成本，費(fèi)用等等,，然后拿著這東西到各個(gè)部門拜訪，像銷售部,、采購部、生產(chǎn)部等等,。這次在我親自操辦的情況下，把全年的主要數(shù)據(jù)要來了,，這就是全面預(yù)算最原始的雛形,。然后我就全部給他匯報(bào)了，這回他就心花怒放了,。

這件事給我留下了很深的印象,，我自己也琢磨為什么他很關(guān)心未來的數(shù)據(jù)呢?時(shí)間長(zhǎng)了我就慢慢明白了,。在芬蘭人設(shè)計(jì)諾基亞的手機(jī)里頭,，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一鍵就能按出日歷來,，就我個(gè)人的理解來說,，這體現(xiàn)了這個(gè)北歐國(guó)家人的直線思維,，他們對(duì)未來很關(guān)心。如果你問一個(gè)中國(guó)人,，說“20xx年5月4日下午4點(diǎn)半開個(gè)會(huì)，你有什么時(shí)間嗎?”中國(guó)人會(huì)說你瘋了,。但是芬蘭人會(huì)拿出來手機(jī)仔細(xì)查，說不一定有時(shí)間,，改成5點(diǎn)半吧,，而且他跟你約好了這個(gè)時(shí)間，他就算在歐洲他都坐飛機(jī)過來,。

有一次一個(gè)南非的人給我們培訓(xùn)如何跟芬蘭人交流,，他首先問,，你認(rèn)為芬蘭人最重要的是什么?我們有的答規(guī)則,，信用什么的。但是那個(gè)南非人說了一個(gè)詞“schedule”,，也就是日程表。

后來我就知道了,，作為企業(yè)家，作為老板,，作為總經(jīng)理,，如果不知道明天會(huì)發(fā)生什么，不知道明年發(fā)生什么,，那么他們今天就會(huì)活的不舒服,。我們是為明天,，為下個(gè)月，為未來一年而著想的,。在這種情況下,，你僅僅告訴我，昨天是什么,，這事兒一點(diǎn)不重要，你必須得告訴我,，明天可能會(huì)怎么樣?我心里才踏實(shí),。你告訴我明天好,，我高興，如果不好,，我提前做準(zhǔn)備，提前做準(zhǔn)備照樣讓我心里踏實(shí),。這是預(yù)算的第一個(gè)作用，對(duì)未來的預(yù)見性能讓人過得舒服,，過得踏實(shí),。

費(fèi)用控制——ibm和諾基亞的啟示

預(yù)算的第二個(gè)作用是費(fèi)用控制。有的老板對(duì)預(yù)算的第一反應(yīng)就是控制,。這實(shí)際上包括兩方面的,，一方面是收入，一方面是費(fèi)用,。這兩方面我分別說一下。

先說收入,。其實(shí)做預(yù)算,，是給我們畫了一條基準(zhǔn)線，收入是繞著它波動(dòng)的,，但是因?yàn)槟阌辛嘶鶞?zhǔn)線了,，你就知道了一件事情應(yīng)該做到什么程度。當(dāng)你知道一件事情應(yīng)該做到什么程度,，結(jié)果你事實(shí)上沒有做到那兒的時(shí)候,，或者做得跟它有偏差的時(shí)候,，你就會(huì)校準(zhǔn)它。這個(gè)校準(zhǔn)的過程,，也就是朝著基準(zhǔn)線不斷去靠攏的過程，實(shí)際上是一種控制，就是我們?cè)诳刂剖杖?，朝著我們希望的態(tài)勢(shì)和走勢(shì)去發(fā)展。所以有好多企業(yè)說,，“你看我們收入預(yù)算經(jīng)常都不準(zhǔn),，這收入預(yù)算一不準(zhǔn)，其他所有東西跟著不準(zhǔn)了這預(yù)算就沒有用了”,，其實(shí)并不是這樣的，預(yù)算做不準(zhǔn)是在所難免的,，是常事兒,，誰都做不準(zhǔn)，最關(guān)鍵的是你要理解一點(diǎn)——預(yù)算起多大的作用,，不是與它做的準(zhǔn)不準(zhǔn)直接掛鉤,，而是與你怎么做這個(gè)預(yù)算相關(guān)的。

艾森豪威爾說過，預(yù)算本身什么都不是,，制定預(yù)算的過程就是一切,，為什么呢?因?yàn)槲覀冏鲱A(yù)算并不是說通過預(yù)算把收入和利潤(rùn)控制在某一個(gè)點(diǎn)上，我們希望的是通過預(yù)算不斷地校準(zhǔn)我們的基準(zhǔn)線,，把收入利潤(rùn)等等指標(biāo)控制在我們的趨勢(shì)當(dāng)中,，這就夠了。誰把預(yù)算做那么準(zhǔn)肯定是蒙的,。不管準(zhǔn)和不準(zhǔn),，你都得做，只有有了比較,，你才能去分析,，做改善管理,。

第二個(gè)是費(fèi)用,。我們得這么理解，預(yù)算僅僅是眾多費(fèi)用控制的手段之一,，你還有那么多的手段呢,，你有授權(quán)，你有報(bào)銷制度,，審批制度，都寫的一清二楚,，而預(yù)算只是其中的一個(gè)參考點(diǎn)而已,。其他的東西沒有配套，公司的組織架構(gòu),，授權(quán)，制度都是不完善的,，不合理的,，光有預(yù)算有什么用,。

我之前跟我們另一個(gè)合伙人探討過預(yù)算對(duì)費(fèi)用控制的作用，他是在ibm做的,。在ibm這家公司,，它是典型的“nobudget，nopayment”(沒有預(yù)算,，甭想開支),。不管拿什么作為借口,，沒有預(yù)算誰都不批了，這是實(shí)打?qū)嵉拈]著眼睛控制,。ibm能做到這一點(diǎn),，但是很多企業(yè)做不到。比如今兒來一重要客戶，必須得請(qǐng)人吃飯,，預(yù)算即使超了，找領(lǐng)導(dǎo),，領(lǐng)導(dǎo)肯定特批,。但是在ibm，預(yù)算超了,，沒有,，簽不不下單來,，那是你的事兒,，不是我的事兒。也不會(huì)出現(xiàn)銷售經(jīng)理過兩天辭職了,，業(yè)績(jī)不好,，走之前跟你說，我為什么完不成任務(wù),，就是因?yàn)槌Я耍悴慌?。?huì)有人做這事兒?jiǎn)?沒有,，因?yàn)槟氵B預(yù)算都搞不好，你還能干什么事兒?

大家可以想象一下,，在ibm這種公司會(huì)出現(xiàn)什么現(xiàn)象?會(huì)出現(xiàn)是每一個(gè)業(yè)務(wù)單元或者部門經(jīng)理手里的預(yù)算都會(huì)有節(jié)余,。每一個(gè)到ibm公司的人都非常理解這種文化,，所以手里的錢不敢輕易花出去。在這種情況下,，公司費(fèi)用照樣能控制住,，像這種百年老店管理穩(wěn)健,，做這個(gè)也相對(duì)靠譜。

那么在諾基亞是什么情況呢?諾基亞和ibm完全相反,，諾基亞是科技以人為本,，所有東西都是人性化的,。那你可能會(huì)問諾基亞的費(fèi)用怎么控制?其實(shí)很簡(jiǎn)單,，在諾基亞公司不看預(yù)算,，我們是現(xiàn)場(chǎng)判斷,，我認(rèn)為這錢該花我該花,，我認(rèn)為不該花我就不花,，所以在諾基亞公司簽字的時(shí)候，碰到說no的概率非常高,。

有一個(gè)非常重要的現(xiàn)象,，諾基亞有無數(shù)的sop，也就是標(biāo)準(zhǔn)操作流程,，制度、規(guī)定、規(guī)范都很健全,。當(dāng)一個(gè)單子擺在我面前時(shí)已經(jīng)過了無數(shù)道關(guān)了，離出事兒很遠(yuǎn)了,，通常來講沒有太多的道理說這事兒不行,。

有一件事讓我印象很深，有一年我們?nèi)静脝T,，這時(shí)候我找總經(jīng)理，我說報(bào)告總經(jīng)理,，我認(rèn)識(shí)一個(gè)非常厲害的銷售,，現(xiàn)在剛從國(guó)外回來,，能不能招到咱公司來?本來正常應(yīng)聘是ok的，但是因?yàn)槭侨脝T,，這時(shí)候怎么能招聘呢?我們總經(jīng)理跟我說了一句話,，“總不能讓這樣的競(jìng)爭(zhēng)高手去對(duì)手那兒吧?！边@我就明白他的意思了。他不把政策放到第一位置,，他照樣招來，他很理解裁員的目的——公司是為了發(fā)展,。

在他們這種文化中,，第一，政策配套的相關(guān)制度必須健全,，第二，這些人在執(zhí)行制度的時(shí)候,，很認(rèn)真。我們有的時(shí)候說北歐人士直線思維,，缺少靈活性，好處是保證費(fèi)用控制住了,。這個(gè)企業(yè)里面對(duì)那些在位的職業(yè)經(jīng)理人挑戰(zhàn)很高，因?yàn)槟銓?duì)這件事兒得懂,。當(dāng)一個(gè)月月底結(jié)完賬了,，開經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的時(shí)候，實(shí)際花40萬,，結(jié)果花了43萬,，你得給人家解釋為什么超3萬。

其實(shí)絕大多數(shù)公司是在ibm和諾基亞這兩點(diǎn)之間找一個(gè)平衡，所以做預(yù)算最重要的是你一定要找到一個(gè)合適的平衡點(diǎn),，既適合你企業(yè)人員的水平和素質(zhì)，又要適合企業(yè)的文化,。

預(yù)算與考核的關(guān)系

第三個(gè)是與考核相關(guān)的,。預(yù)算通常會(huì)被用來做考核，如果做得不準(zhǔn),，你考核就會(huì)有問題,，一定會(huì)造成不公或者激勵(lì)效果會(huì)不好，這就涉及到博弈的問題,。

博弈不只是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的費(fèi)用往下砍，收入往上提,。在外企里面,，誰的地位最高?影響力最大?肯定不是業(yè)績(jī)最好的，而是占有最多資源的,。但是在國(guó)營(yíng)企業(yè)了是能推就推了,，中國(guó)乒乓球?yàn)槭裁创虻煤?，推擋技術(shù)號(hào)。在外企是相反的,，如果這事兒不是你的，那么好,，這事是我的,。如果這事兒那事兒都讓我干，我就能當(dāng)常務(wù)副總了,。

不管怎么著，這種博弈一定會(huì)存在,，這種情況下，預(yù)算只用于考核的時(shí)候,，得慎用，因?yàn)檫@個(gè)事兒要用不好,，那兩個(gè)更重要的作用發(fā)揮不了。所以我們說預(yù)算對(duì)于考核來講,，切忌一個(gè)事兒——直接拿那個(gè)數(shù)對(duì)應(yīng)到考核指標(biāo)。這樣不是特別好的方法,?？己艘欢ㄊ窍到y(tǒng)化的、全面的,，跟公司的薪酬體系等各方面相聯(lián)系的。

績(jī)效考核是企業(yè)最重要的指揮棒,，如果考核跟預(yù)算沒聯(lián)系,，預(yù)算一定邊緣化;如果預(yù)算跟考核產(chǎn)生聯(lián)系,，這時(shí)候預(yù)算變得非常重要了，預(yù)算有時(shí)候會(huì)成為博弈的把柄,，讓預(yù)算成為問題所在,，這是不行的,。

在企業(yè)里面，做預(yù)算這個(gè)事兒麻煩嗎?財(cái)務(wù)的人會(huì)覺得不麻煩,，麻煩的地方在于填數(shù)據(jù),，好多銷售經(jīng)理做得不合格。做預(yù)算的時(shí)候最大的困難是這個(gè)銷售經(jīng)理第一次,，第二次，第三次接觸全面預(yù)算的時(shí)候,，他什么都不明白。所以當(dāng)我們使用預(yù)算這個(gè)工具的時(shí)候,，第一年會(huì)不準(zhǔn)的,，第二年也不準(zhǔn)的，但是只要他用了,，當(dāng)他對(duì)預(yù)算的工具了解了,，對(duì)未來有預(yù)見性的時(shí)候，這數(shù)就是不填,，你企業(yè)其實(shí)也是可以的。這些人對(duì)自己的業(yè)務(wù)沒有很強(qiáng)的掌控能力是不行的,，你怎么敢把企業(yè)交給他?他就是小銷售員而已。作為銷售經(jīng)理，作為部門經(jīng)理,，必須對(duì)未來有預(yù)見力和掌控力，這時(shí)候他心里有盤算的,，他腦子里不斷地盤算，他會(huì)有一個(gè)輪廓,，會(huì)有畫面感,，對(duì)預(yù)算工具不斷地使用，雖然他在使用的時(shí)候不太明白，但是慢慢他就會(huì)理解了,。

企業(yè)的三個(gè)檔次

我們過去把企業(yè)分成三個(gè)檔次。

第一個(gè)檔次叫“手中無劍心中也無劍”,。企業(yè)要做全面預(yù)算了，那些領(lǐng)導(dǎo)就整天做動(dòng)員,，講預(yù)算很重要,，今年培訓(xùn),，明年培訓(xùn)，但是大家又都不愿意,，嚷嚷來嚷去,，不明白為什么替財(cái)務(wù)部填那么多表，這就是心中無劍手中也無劍,。

第二個(gè)檔次叫“心中有劍，手中也有劍”,。當(dāng)企業(yè)人員對(duì)于預(yù)算有初步的了解了,，腦子里有點(diǎn)印象了,，開始使用財(cái)務(wù)工具了,，一般干到兩到三年，這時(shí)候到第二個(gè)狀態(tài)了,，手中有劍，心中有劍,。

第三個(gè)檔次叫“手中無劍,，心中有劍”。在這樣的公司中,，你會(huì)發(fā)現(xiàn)預(yù)算這個(gè)詞很少出現(xiàn),。但是一到10月份,，有人就會(huì)說什么時(shí)候做預(yù)算?怎么還不做?他自己該著急了，主動(dòng)使用預(yù)算了,。這是后期也就達(dá)到了第三個(gè)檔次,。

很多企業(yè)處于初級(jí)，預(yù)算會(huì)遇到很多的阻力,，但是一定要堅(jiān)持。我從1997年進(jìn)入諾基亞,，到20xx年，四年的時(shí)間,，在由好的管理基礎(chǔ)情況下，才接受了預(yù)算這件事,。正常的企業(yè)沒有三五年,，想把預(yù)算做得井井有條是不可能的。

三個(gè)作用間的矛盾

剛才前面說預(yù)算有預(yù)見性,，控制、考核三個(gè)作用,，其實(shí)這幾個(gè)目標(biāo)相互之間有時(shí)候是矛盾的,。你在一開始貫徹全面預(yù)算的時(shí)候，想同時(shí)實(shí)現(xiàn)所有這些目標(biāo),，是做不到的，眾多目標(biāo)里只能挑一個(gè),，你要用來考核就考核，你要用來控制就控制,，你要用控制來考核指標(biāo)就成了問題了。

舉個(gè)例子,，杰克韋爾奇是反對(duì)預(yù)算的代表人物，他說“預(yù)算就讓人們追求最差的目標(biāo),，連我的司機(jī)都知道,，讓他控制油費(fèi)的時(shí)候，只要不超過預(yù)算就行了”,。所以大家都在追求最高點(diǎn),，而不能引導(dǎo)盡可能節(jié)省。預(yù)算的控制作用是讓人們達(dá)到合格的水平,，而不是追求卓越的。你要理解這件事兒，這跟你績(jī)效的追求不是一樣的,。

全面預(yù)算管理心得體會(huì)1500 全面預(yù)算管理心得體會(huì)簡(jiǎn)短篇四

今天的新疆路橋，歷經(jīng)破產(chǎn)重組的巨變之后,，正待重新振翅,，如何做到先謀而后動(dòng),，是個(gè)決定能走多遠(yuǎn)的大問題,。如何是跟著更有目標(biāo)性和計(jì)劃性，合理分配資源,，提高資源的效率，防范資金鏈風(fēng)險(xiǎn),，開展適合自身特點(diǎn)的全面預(yù)算管理,，無疑是一個(gè)非常好的選擇,。

《禮記·中庸》說：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢,。言前定則不跲，事前定則不困,，行前定則不疚，道前定則不窮,?！崩献孀诙贾老戎\而動(dòng),，更何況深處變革時(shí)期的我們呢,？

全面預(yù)算管理,，是全過程全方位和全員參與的系統(tǒng)管理。以戰(zhàn)略,、年度目標(biāo)、計(jì)劃,、預(yù)算,、績(jī)效、薪酬及過程控制為要素,，形成一個(gè)管理閉環(huán)，是目標(biāo)的達(dá)成得到有效保障,。預(yù)算管理以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和基本策略為原則,，以良好的組織架構(gòu)、明確的職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的流程為基礎(chǔ),，是計(jì)劃未來工作的過程，是工作計(jì)劃的量化體現(xiàn),，同時(shí)也促進(jìn)工作計(jì)劃目標(biāo)明確并且相互銜接,。實(shí)行全面預(yù)算管理不是追求時(shí)尚,，而是企業(yè)審視自我的一面鏡子。

全面預(yù)算管理從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā),，一開始就以公司所有部門全部業(yè)務(wù)為基礎(chǔ),，合理任何一個(gè)企業(yè)都想做大,、做強(qiáng)，解決決策層和執(zhí)行層的權(quán)限劃分,、職責(zé)定位致關(guān)重要，為此,，實(shí)行全面預(yù)算管理成為必然,。預(yù)算的有效實(shí)施，決策層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)正常的和非正常的支出,、預(yù)算內(nèi)的和預(yù)算外的支出，從大量的日常管理,、審批中解脫出來,，拿出主要精力來研究處理公司全局的發(fā)展、規(guī)劃等戰(zhàn)略性的問題,，捕捉企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)；同時(shí)通過預(yù)算管理對(duì)下層的業(yè)務(wù)運(yùn)作,，可以進(jìn)行全過程的、動(dòng)態(tài)的監(jiān)控,。作為執(zhí)行管理層能夠按照授權(quán)范圍,、目標(biāo),，有效地,、自主地發(fā)揮，創(chuàng)造出更好的業(yè)績(jī),，同時(shí)，也有利于上層領(lǐng)導(dǎo)及時(shí),、清晰地考核評(píng)價(jià)自己的業(yè)務(wù)成果,。確定業(yè)務(wù)項(xiàng)目?jī)?nèi)容及實(shí)施方案對(duì)策，從而產(chǎn)生相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算,，測(cè)算所有業(yè)務(wù)活動(dòng)最終產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)效果,。所以說全面預(yù)算管理從理論方法上確定了預(yù)算方案的準(zhǔn)確性。這就是越來越多企業(yè)采用全面預(yù)算管理的原因。

預(yù)算量化的過程,，是將操作規(guī)范、工作過程分解的過程,、數(shù)量化的過程，與管理工作精細(xì)化,、標(biāo)準(zhǔn)化相輔相成,，組成一個(gè)有效的管理體系。企業(yè)管理中,，從管理制度、操作規(guī)范方面,，具有定性的含義,，而預(yù)算則是定量的約束，通過定性,、定量?jī)蓚€(gè)體系的融合,，可以極大地促進(jìn)各個(gè)機(jī)制的有效運(yùn)行。

預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)管理,，包括全額,、全員、全過程,，是對(duì)企業(yè)的所有資源、所有活動(dòng)進(jìn)行整合,，因此通過預(yù)算的運(yùn)作和管理，能夠充分發(fā)揮系統(tǒng)的效益,。全面預(yù)算可以統(tǒng)帥強(qiáng)大的現(xiàn)金流,、物資流,，起著匯融這些龐雜支節(jié)的干流作用和科學(xué)的導(dǎo)向作用，促使企業(yè)從粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變,，并使關(guān)注的重點(diǎn)延伸到經(jīng)營(yíng)過程和資本資產(chǎn)的運(yùn)作過程，也促使企業(yè)從原始的、經(jīng)驗(yàn)的,、人為的管理,，向科學(xué)化、精細(xì)化,、標(biāo)準(zhǔn)化管理過渡。我們路橋施工企業(yè)龐大的工,、料、機(jī)成本,，在全面預(yù)算管理系統(tǒng)充分發(fā)揮作用的情況下，在資金有限的情況下,，合理安排和平衡各項(xiàng)日常經(jīng)營(yíng)管理與投資活動(dòng)對(duì)資金的需求,，控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn),。

預(yù)算既然是全員的活動(dòng),，預(yù)算主體就包括上層,、中層及所有員工，預(yù)算編制,、執(zhí)行的過程,，既涉及到責(zé)任部門,，又延伸細(xì)化到每一個(gè)崗位（職工），形成了一個(gè)完整嚴(yán)密的預(yù)算體系,，通過預(yù)算體系的效能,，激發(fā)全體員工主動(dòng)參與意識(shí),，調(diào)動(dòng)全體員工昂揚(yáng)向上的精神、創(chuàng)新求變的意念,，才是我們企業(yè)凝聚力之所在,，發(fā)展動(dòng)力之所在,。

全面預(yù)算管理心得體會(huì)1500 全面預(yù)算管理心得體會(huì)簡(jiǎn)短篇五

7月27日上午，集團(tuán)公司組織召開全面預(yù)算管理體系視頻培訓(xùn)會(huì)議。 通過參加全面預(yù)算管理體系視頻培訓(xùn)會(huì)議,，受益良多,。要做好全面預(yù)算管理這件工作，首先我們應(yīng)該了解什么是預(yù)算,、預(yù)算管理、全面預(yù)算管理,。預(yù)算是為實(shí)現(xiàn)預(yù)算單位中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃,，對(duì)下一經(jīng)營(yíng)年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及相應(yīng)措施做出的預(yù)期安排，是預(yù)算單位明確經(jīng)營(yíng)目標(biāo),、控制經(jīng)營(yíng)活動(dòng),、考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效的重要手段,。預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理方法，通過合理分配人力,、物力和財(cái)力等資源協(xié)助單位實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),、監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和利潤(rùn),。全面預(yù)算管理是一種全過程、全方位和全員參與的預(yù)算管理,。

我感覺全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)化的長(zhǎng)期工作,，我們應(yīng)該早做準(zhǔn)備,，按集團(tuán)總部的要求認(rèn)真做好全面預(yù)算的每一項(xiàng)工作,。在此就推行全面預(yù)算管理提出自己的一些想法與大家探討。

1,、遵循“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理”預(yù)算管理思想前提,。設(shè)計(jì)建立一套統(tǒng)一,、規(guī)范、有序和有效運(yùn)行的全面預(yù)算管理體系,。

2,、全面預(yù)算管理不是哪個(gè)部門的事情，而是全員參與,，重在全面。單位應(yīng)該成立全面預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組和全面預(yù)算工作小組,。領(lǐng)導(dǎo)小組作為決策機(jī)構(gòu)，工作小組為管理機(jī)構(gòu),，單位各職能部門則為執(zhí)行機(jī)構(gòu),。單位下屬的各子公司作為獨(dú)立法人單獨(dú)編制全面預(yù)算，指定管理部門對(duì)各子公司進(jìn)行管理和監(jiān)督考核,。

3,、全面預(yù)算制定后要指定專門部門負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況分月或按季進(jìn)行考核，使預(yù)算在事中得到有效控制,。只有預(yù)算沒有考核則預(yù)算流于形式，與集團(tuán)實(shí)行全面預(yù)算管理的目的不符,。

4,、預(yù)算工作小組要定期召開預(yù)算分析會(huì)，對(duì)執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差及時(shí)提出修正意見及改進(jìn)措施,，及時(shí)糾正工作中出現(xiàn)的問題,，確保年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的完成,。

5、制定預(yù)算管理流程,，預(yù)算審批權(quán)限,。對(duì)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效控制，確保在預(yù)算內(nèi)進(jìn)行,。預(yù)算外支出項(xiàng)目能在交易事項(xiàng)發(fā)生前進(jìn)行審批和控制,。

全面預(yù)算管理心得體會(huì)1500 全面預(yù)算管理心得體會(huì)簡(jiǎn)短篇六

我們的業(yè)態(tài)比較單一,，所以預(yù)算工作相對(duì)比較簡(jiǎn)單,。從去年最后一個(gè)季度開始在幾家企業(yè)試行,，到今年全面推廣，取得的效果還不錯(cuò),。在今年全國(guó)整體經(jīng)濟(jì)形式下滑的情況下,，我們同樣的企業(yè),，和去年同比，實(shí)際收入(扣除各種折扣后的)上升的幅度不大,，只有10%左右,，但總體利潤(rùn)上升的幅度卻相當(dāng)大，基本都在30%以上,。

我們搞的預(yù)算化管理,，不是做的全年一次性預(yù)算，而是逐月推進(jìn)的滾動(dòng)預(yù)算。其實(shí)基本原理和教科書上說的一樣,，但在具體的操作方面，采取的具體做法有我們自己的特點(diǎn),，這里單對(duì)我們的做法做個(gè)簡(jiǎn)單的介紹：

首先,，我們要明確我們搞預(yù)算的目的：是合理,、有效地控制成本和費(fèi)用,，同時(shí)還要考慮提高經(jīng)營(yíng)收入。而且我們做預(yù)算的結(jié)果是要最終確定各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)任務(wù)指標(biāo)，并對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行考核,，不然預(yù)算工作就沒有意義,。在事前，我們就要能夠確定下期的收入,、成本、費(fèi)用以及利潤(rùn),，這種做法和過去老國(guó)營(yíng)企業(yè)的計(jì)劃有些類似,。預(yù)算工作就是要使企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)做到事前計(jì)劃,，事中控制和事后總結(jié)。

其次,，要有效實(shí)施預(yù)算化管理,，要滿足幾個(gè)先決條件,，否則預(yù)算工作會(huì)變成走形式，或許還會(huì)起到相反的作用,。

第一,，要有完善的內(nèi)控措施。對(duì)成本費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算化管理,，在預(yù)算數(shù)據(jù)指標(biāo)出來之后，終歸還是要在經(jīng)營(yíng)過程當(dāng)中進(jìn)行實(shí)施，如果前期沒有完善的內(nèi)控措施,，內(nèi)控管理做不到位，預(yù)算數(shù)據(jù)沒有人去執(zhí)行或者執(zhí)行不力的話,，那么預(yù)算工作肯定就會(huì)成為形式主義,，起不到任何效果，預(yù)算工作就會(huì)成為吃力不討好的工作,。

第二,，要有高質(zhì)量的會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)工作。做財(cái)務(wù)預(yù)算,，必須要有全面、真實(shí),、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息做基礎(chǔ),，預(yù)算不是憑空進(jìn)行的，必須結(jié)合實(shí)際,，綜合分析前面數(shù)期,，和往年同期的數(shù)據(jù)，根據(jù)過去發(fā)生的數(shù)據(jù)信息來進(jìn)行綜合分析判斷,，在此基礎(chǔ)之上才能對(duì)下期的財(cái)務(wù)進(jìn)行合理預(yù)算,。而這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，全部來自于基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)工作,。會(huì)計(jì)核算工作在進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)置，比如明細(xì)科目的設(shè)置時(shí),，就應(yīng)該考慮到將來的財(cái)務(wù)分析和財(cái)務(wù)預(yù)算的需要來進(jìn)行,。

第三，詳盡的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析,。財(cái)務(wù)預(yù)算，是在財(cái)務(wù)分析的基礎(chǔ)上來開展的,，沒有對(duì)前期的詳盡分析,，預(yù)算就是在憑空猜測(cè)。在我們有了全面、真實(shí),、準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)核算數(shù)據(jù)之后，再進(jìn)行財(cái)務(wù)分析,，就可以從中真實(shí)地把握經(jīng)營(yíng)過程當(dāng)中產(chǎn)生的各種成本和費(fèi)用,，以此就為下一步的預(yù)算奠定了基礎(chǔ)。

第四,，合適的預(yù)算人員選擇,。做預(yù)算工作的人，首先必須有主管會(huì)計(jì)以上的水平,，同時(shí)必須懂具體業(yè)務(wù)。有主管會(huì)計(jì)以上的水平,，才能站在整個(gè)財(cái)務(wù)工作的層面上去全面考慮問題;懂具體業(yè)務(wù),，才能在做分析時(shí)真正發(fā)現(xiàn)問題，做預(yù)算時(shí)才能真正結(jié)合經(jīng)營(yíng)的實(shí)際去全方位考慮問題,，做出的預(yù)算數(shù)據(jù)才符合實(shí)際,，才有可操作性,。所以，我們的預(yù)算人員,，雖然不是從主管會(huì)計(jì)當(dāng)中選拔(沒有那么多的主管會(huì)計(jì)),，但基本上都是從所屬企業(yè)的主辦會(huì)計(jì)以上崗位的人員當(dāng)中去抽調(diào)的,，如果是外聘的,，首先會(huì)考慮放到企業(yè)去做主辦會(huì)計(jì)工作半年以上。

所以,，我們的預(yù)算工作,，不是一開始就直接進(jìn)行的，而是逐步開始開展起來的,。我們?cè)陂_始預(yù)算化管理之前,，第一步是對(duì)整個(gè)會(huì)計(jì)工作進(jìn)行整改，確保財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)全面,、真實(shí),、準(zhǔn)確,。第二步是對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的內(nèi)控措施和手段進(jìn)行完善和調(diào)整，把財(cái)務(wù)由單純的會(huì)計(jì)核算上升到監(jiān)督管理,，通過財(cái)務(wù)人員來對(duì)經(jīng)營(yíng)過程發(fā)生的成本費(fèi)用進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控,。第三步，是完善各種財(cái)務(wù)報(bào)表,，我們?cè)谠O(shè)計(jì)各企業(yè)上報(bào)的財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)，就充分考慮了分析和預(yù)算工作的需要,，因此各企業(yè)上報(bào)的內(nèi)部報(bào)表,，我們?cè)谶M(jìn)行分析和預(yù)算時(shí)，都可以直接采用,。第四步,，進(jìn)行全面的分析，每月各企業(yè)報(bào)表做出來之后,，企業(yè)內(nèi)的財(cái)務(wù)人員首先進(jìn)行分析,，并出具分析報(bào)告(分析的內(nèi)容和形式甚至格式，我們都做了具體的要求),，然后預(yù)算人員還要自己?jiǎn)为?dú)再次進(jìn)行分析，并參照企業(yè)內(nèi)部的分析,。預(yù)算人員進(jìn)行全面分析的作用，一方面是考核上期預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果,，一方面為下期的預(yù)算做好充分的準(zhǔn)備,。

最后,，在有了前面所說的各項(xiàng)基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作之后，我們的預(yù)算工作就可以順利地開展起來了,。下面就我們的預(yù)算方式簡(jiǎn)單介紹如下：

一，在年初,，我們對(duì)各企業(yè)有一個(gè)全年的總體預(yù)算，并以此為基礎(chǔ),，制訂了全年的經(jīng)濟(jì)計(jì)劃指標(biāo),。指標(biāo)的數(shù)據(jù)有幾個(gè)：營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)額,、會(huì)員卡銷售額(有會(huì)員卡的)、全年的成本,、費(fèi)用,。全年的成本費(fèi)用數(shù)據(jù)不是企業(yè)的開支指標(biāo)，是指導(dǎo)性的控制指標(biāo),。而要求必須完成并作為績(jī)效工資考核的是前面三個(gè)數(shù)據(jù)指標(biāo)。

二,、結(jié)合前期報(bào)表,，編制出“利潤(rùn)測(cè)試表”。這種測(cè)試表類似于本量利分析這種模式,，我們的財(cái)務(wù)軟件沒有預(yù)算模塊，所以這塊工作用電子表格進(jìn)行,。也就是,，輸入收入數(shù)據(jù)和月份天數(shù),，就可以直接產(chǎn)生成本、費(fèi)用、利潤(rùn)數(shù)據(jù)這種模式,。利用這種表格,，還可以直接測(cè)試保本點(diǎn)。

三,、結(jié)合對(duì)前期的實(shí)際數(shù)據(jù)的分析,，根據(jù)一定的規(guī)律，對(duì)下期的收入即營(yíng)業(yè)額進(jìn)行預(yù)測(cè),，初步確定收入指標(biāo),，再利用上面的利潤(rùn)測(cè)試表,，對(duì)利潤(rùn)進(jìn)行預(yù)測(cè),。(我們這個(gè)行業(yè)不涉及銷售訂單這一類業(yè)務(wù),，不同行業(yè)應(yīng)該都有不同的規(guī)律)

四、預(yù)算的指標(biāo)數(shù)據(jù)報(bào)送給總裁或者老板,，由他們對(duì)收入、利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)或者調(diào)整,。他們調(diào)整指標(biāo)的依據(jù)，也是主要是參照我們提供的數(shù)據(jù),，沒有我們提供的數(shù)據(jù),，他們的決策就沒有方向。

五,、根據(jù)確定的收入和利潤(rùn)指標(biāo)，測(cè)算相關(guān)的成本和費(fèi)用指標(biāo),。其實(shí),，根據(jù)前面的利潤(rùn)測(cè)試表,，成本,、費(fèi)用和利潤(rùn)是同時(shí)產(chǎn)生的，提供給老板利潤(rùn)數(shù)據(jù)時(shí),，成本費(fèi)用數(shù)據(jù)就已經(jīng)有了,，但沒有上報(bào)而已。

這里面有一個(gè)特殊考慮,，好像教科書上沒有說到過：有些成本,、費(fèi)用是不按銷售比例或者單位產(chǎn)品變動(dòng)的,，而是按照時(shí)間比如天數(shù)或者月份數(shù)變動(dòng)的，因此這塊要單獨(dú)剔出來另外設(shè)計(jì)計(jì)算公式,。對(duì)于個(gè)別費(fèi)用還需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)進(jìn)行分析明確,，不能完全參考上期的實(shí)際發(fā)生情況。比如相對(duì)簡(jiǎn)單的交通費(fèi),，我們會(huì)考慮他們路途的遠(yuǎn)近，是打的還是乘地鐵還是企業(yè)有公務(wù)車分別進(jìn)行考慮,。比如電話費(fèi),，我們會(huì)參考各企業(yè)平均費(fèi)用，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際比如有無網(wǎng)費(fèi)等,，分企業(yè)進(jìn)行壓縮。比如手機(jī)話費(fèi),，考慮有無長(zhǎng)途業(yè)務(wù),，是否可以利用套餐等，分別進(jìn)行明確,。做這些工作的時(shí)候,，企業(yè)的會(huì)計(jì)進(jìn)行配合的作用相當(dāng)大,。

六,、在確定指標(biāo)時(shí)，我們的收入,、利潤(rùn)是以金額定指標(biāo)，成本是以成本率定指標(biāo)(不具體確定成本額),，個(gè)別可控費(fèi)用也是定金額指標(biāo),。或許有的企業(yè)會(huì)要求考慮數(shù)量指標(biāo),。

七,、預(yù)算工作要逐月滾動(dòng)進(jìn)行,，每月都結(jié)合上月或上幾月的實(shí)際,，對(duì)下月的預(yù)算進(jìn)行調(diào)整,，特別是一些費(fèi)用指標(biāo)，要及時(shí)調(diào)整,，盡量做到既不浪費(fèi),，也不傷害積極性。就這樣,，及時(shí)結(jié)合市場(chǎng)的變化和企業(yè)的實(shí)際情況的變化,，做出符合實(shí)際的可操作的預(yù)算結(jié)果。

八,、預(yù)算工作是逐步完善的,，不可能一開始就做得非常全面,、非常合理,，需要逐步完善,。所以開始幾個(gè)月,，我們的指標(biāo)考核只公布,，并不真正實(shí)行到績(jī)效工資當(dāng)中去,，有些費(fèi)用指標(biāo)放得也比較寬松。幾個(gè)月后，我們?cè)僦鸩綄?duì)一些指標(biāo)進(jìn)行硬性規(guī)定,，強(qiáng)制執(zhí)行,，再逐步嚴(yán)格執(zhí)行指標(biāo)考核,。

雖然前期我們的預(yù)算工作取得了明顯實(shí)際效益，但目前我們的預(yù)算工作仍在繼續(xù)摸索和完善階段，這里只是提供一個(gè)總體的程序和思路,。

全面預(yù)算管理心得體會(huì)1500 全面預(yù)算管理心得體會(huì)簡(jiǎn)短篇七

全面預(yù)算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項(xiàng)重要制度安排和途徑,，對(duì)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平,、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力有著十分重要的意義,。要求自上而下地組織推進(jìn)全面預(yù)算管理,，通過強(qiáng)化預(yù)算考核評(píng)價(jià),，推動(dòng)了公司精細(xì)化管理,，取得了較好的效果。下面筆者結(jié)合工作實(shí)踐談幾點(diǎn)體會(huì),。

一、領(lǐng)導(dǎo)重視是發(fā)揮預(yù)算作用的前提

董事會(huì),、總經(jīng)理不僅要掛帥“全面預(yù)算管理”的授權(quán),、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié),，而且要將全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一項(xiàng)全面系統(tǒng)工程來加以重視。 預(yù)算管理工作要建立單位,、部門行政主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制,。開展全面預(yù)算管理是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力,、提高經(jīng)濟(jì)效益的一項(xiàng)長(zhǎng)期任務(wù),，因此要將其作為加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，要成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu),，確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、部門的行政主要負(fù)責(zé)人,，切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo),，明確責(zé)任，落實(shí)措施,。

二、必須推進(jìn)資金預(yù)算管理

資金預(yù)算管理是做好企業(yè)內(nèi)部資源管理的重要環(huán)節(jié),，通過資金預(yù)算的編制上報(bào)，使有限的資金合理有序地流動(dòng),，控制了資金風(fēng)險(xiǎn)。公司每月定期組織各預(yù)算單位填報(bào)、審核,、匯總和執(zhí)行資金預(yù)算表，并納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核,，實(shí)現(xiàn)了資金流帶動(dòng)物流和業(yè)務(wù)流有效運(yùn)轉(zhuǎn)的目的。具體措施有：一是通過資金預(yù)算的編制,，將公司銷售部門,、采購部門,、生產(chǎn)部門等相關(guān)部門圍繞資金流實(shí)現(xiàn)了有效聯(lián)動(dòng)。每月的資金平衡例會(huì)都會(huì)涉及到收入的單位和花錢的單位,，通過資金預(yù)算這根線把這些單位牽動(dòng)起來,，什么時(shí)候收回錢,，什么時(shí)候該花錢、花多少錢，通過預(yù)算管理得到整合,。二是通過資金預(yù)算降低財(cái)務(wù)費(fèi)用,。通過資金預(yù)算整合降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)保障了資金流。三是合理使用票據(jù)結(jié)算,。通過預(yù)算的控制，合理地開具,，合理地支付，化解了資金需求緊張問題,。四是強(qiáng)化資金分析評(píng)價(jià)機(jī)制。通過下發(fā)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核通報(bào),、資金平衡例會(huì)考核和評(píng)價(jià)管控資金，加速資金周轉(zhuǎn),。五是調(diào)整資金結(jié)構(gòu)，提前歸還貸款,，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用,。

三,、全面預(yù)算的核心在于“全面”

全面預(yù)算的全面性體現(xiàn)為全員性,、全程性和全方位。全員性是指全面預(yù)算管理涉及公司各部門,，需要全員參與,、共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會(huì)影響整體效益;全程性是指預(yù)算管理活動(dòng)從編制,、執(zhí)行控制,、考核分析、績(jī)效評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲均滲透到公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節(jié),，表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理;全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營(yíng)性預(yù)算、資本性預(yù)算,、資金預(yù)算等各方面預(yù)算。

四、預(yù)算是考核的基礎(chǔ),，考核是預(yù)算的工具

為發(fā)揮預(yù)算的管控作用、體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性,，必須對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行跟蹤、分析和考核,。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核,，預(yù)算就會(huì)流于形式，失去控制力;反之,，如果考核沒有預(yù)算做基礎(chǔ)，考核也是無的之矢,，既無說服力也無效果,。因此，預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系與企業(yè)原有的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制財(cái)務(wù)考核相互融合的模式會(huì)更加有效,。

五、全面預(yù)算應(yīng)“剛”“柔”并濟(jì)

隨著經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的日益多樣化和復(fù)雜化,，現(xiàn)代企業(yè)管理對(duì)全面預(yù)算提出了越來越高的要求,。企業(yè)一方面需要預(yù)算與其戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào),，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù);另一方面也需要科學(xué)而又切合實(shí)際的預(yù)算來為其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的高效運(yùn)行提供必要的保證,，這些都要求全面預(yù)算管理必須把預(yù)算的剛性與柔性有機(jī)地結(jié)合起來,。

對(duì)于全面預(yù)算管理而言,，過度強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的剛性容易造成“預(yù)算死角”,，致使預(yù)算脫離實(shí)際，失去應(yīng)有的效力;過度強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的柔性容易造成“預(yù)算松弛”,，會(huì)降低預(yù)算的權(quán)威性和執(zhí)行力,。企業(yè)在全面預(yù)算管理的過程中，應(yīng)在年度預(yù)算目標(biāo),、年度預(yù)算,、全面預(yù)算管理組織、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考評(píng)等方面保持一定的剛性,，增強(qiáng)預(yù)算管理的執(zhí)行力和約束力，確保全面預(yù)算方案的有效實(shí)施,。根據(jù)實(shí)際情況或突發(fā)事件進(jìn)行必要的彈性調(diào)整，剛?cè)岵?jì),，才能推動(dòng)全面預(yù)算制度在企業(yè)的順利實(shí)施,，保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn),。

全面預(yù)算管理心得體會(huì)1500 全面預(yù)算管理心得體會(huì)簡(jiǎn)短篇八

全面預(yù)算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項(xiàng)重要制度安排和途徑，對(duì)建立現(xiàn)代企業(yè)制度,、提高管理水平、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力有著十分重要的意義,。晉西機(jī)器工業(yè)集團(tuán)按照兵器集團(tuán)公司“總體規(guī)劃,、統(tǒng)一模式,、分步實(shí)施”的總體要求，自上而下地組織推進(jìn)全面預(yù)算管理,，通過強(qiáng)化預(yù)算考核評(píng)價(jià)，推動(dòng)了公司精細(xì)化管理,，取得了較好的效果,。下面筆者結(jié)合工作實(shí)踐談幾點(diǎn)體會(huì),。

一,、領(lǐng)導(dǎo)重視是發(fā)揮預(yù)算作用的前提

董事會(huì)、總經(jīng)理不僅要掛帥“全面預(yù)算管理”的授權(quán),、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié)，而且要將全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一項(xiàng)全面系統(tǒng)工程來加以重視,。

預(yù)算管理工作要建立單位,、部門行政主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制。開展全面預(yù)算管理是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理,、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、提高經(jīng)濟(jì)效益的一項(xiàng)長(zhǎng)期任務(wù),，因此要將其作為加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容,，要成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位,、部門的行政主要負(fù)責(zé)人,，切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任,，落實(shí)措施,。

總會(huì)計(jì)師應(yīng)主管全面預(yù)算和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制考核工作,，這樣便于從公司層面隨時(shí)組織、協(xié)調(diào)預(yù)算及考核工作,，同時(shí)也便于將全面預(yù)算和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制考核工作結(jié)合在一起，使“預(yù)算是考核的基礎(chǔ),，考核是預(yù)算的工具”的理念成為現(xiàn)實(shí)。同時(shí)，公司財(cái)務(wù)部也應(yīng)設(shè)立綜合管理科從事全面預(yù)算,、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制財(cái)務(wù)指標(biāo)考核工作，這樣便于預(yù)算與考核工作的同步開展,，也保證了預(yù)算這項(xiàng)系統(tǒng)工程的人員配備。

二,、必須推進(jìn)資金預(yù)算管理

資金預(yù)算管理是做好企業(yè)內(nèi)部資源管理的重要環(huán)節(jié)，20xx年公司對(duì)各子公司,、本部賬戶進(jìn)行了清理，對(duì)各子公司基本賬戶,、結(jié)算賬戶,、收入賬戶、支出賬戶進(jìn)行了確定,。通過賬戶清理與資金預(yù)算的編制上報(bào),，使有限的資金合理有序地流動(dòng),，控制了資金風(fēng)險(xiǎn),。公司每月定期組織各預(yù)算單位填報(bào)、審核,、匯總和執(zhí)行資金預(yù)算表，并納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核,，實(shí)現(xiàn)了資金流帶動(dòng)物流和業(yè)務(wù)流有效運(yùn)轉(zhuǎn)的目的,。

具體措施有：

一是通過資金預(yù)算的編制，將公司銷售部門,、采購部門,、生產(chǎn)部門等相關(guān)部門圍繞資金流實(shí)現(xiàn)了有效聯(lián)動(dòng),。每月的資金平衡例會(huì)都會(huì)涉及到收入的單位和花錢的單位，通過資金預(yù)算這根線把這些單位牽動(dòng)起來，什么時(shí)候收回錢,，什么時(shí)候該花錢,、花多少錢,，通過預(yù)算管理得到整合。

二是通過資金預(yù)算降低財(cái)務(wù)費(fèi)用,。通過資金預(yù)算整合和財(cái)務(wù)公司委貸的手段,，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用,，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益,，同時(shí)保障了資金流,。20xx年1～11月份共委貸2.3億元,，節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用920萬元。

三是合理使用票據(jù)結(jié)算,。通過預(yù)算的控制,，合理地開具，合理地支付,，化解了資金需求緊張問題,。

四是強(qiáng)化資金分析評(píng)價(jià)機(jī)制,。通過下發(fā)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核通報(bào)、資金平衡例會(huì)考核和評(píng)價(jià)管控資金,，加速資金周轉(zhuǎn)。

五是調(diào)整資金結(jié)構(gòu),，提前歸還貸款,，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用,。20xx年,，提前歸還開發(fā)銀行2556萬元的技改貸款，節(jié)約利息支出145萬元；提前歸還財(cái)務(wù)公司流動(dòng)資金借款6000萬元,，節(jié)約利息支出39萬元,。20xx年，用兵器集團(tuán)公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8000萬元,，節(jié)約利息支出158萬元；提前歸還民生銀行貸款3000萬元，節(jié)約利息支出39萬元,。

三,、全面預(yù)算的核心在于“全面”

全面預(yù)算的全面性體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位,。全員性是指全面預(yù)算管理涉及公司各部門，需要全員參與,、共同完成,，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會(huì)影響整體效益,；全程性是指預(yù)算管理活動(dòng)從編制、執(zhí)行控制,、考核分析,、績(jī)效評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲均滲透到公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理,；全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營(yíng)性預(yù)算,、資本性預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算,。

按照“制度表格化,，表格責(zé)任化”的預(yù)算管理模式,，公司20xx年全面預(yù)算中包含129張表格,，內(nèi)容涉及生產(chǎn),、銷售,、材料,、職工薪酬,、燃料動(dòng)力,、工具工裝,、試驗(yàn)、廢品損失以及折舊,、大修理費(fèi)用、維修費(fèi),、辦公費(fèi)、招待費(fèi),、車輛費(fèi)用等，覆蓋了產(chǎn),、供,、銷各環(huán)節(jié)及料、工,、費(fèi)各領(lǐng)域。這些表格圍繞著兵器集團(tuán)公司下達(dá)的年度財(cái)務(wù)指標(biāo)以及本公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo),，綜合考慮了各項(xiàng)因素，系統(tǒng)地反映了公司的整體預(yù)算面貌,，便于做出準(zhǔn)確的預(yù)算決策。

四,、預(yù)算是考核的基礎(chǔ)，考核是預(yù)算的工具

為發(fā)揮預(yù)算的管控作用,、體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性，必須對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行跟蹤,、分析和考核。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核,，預(yù)算就會(huì)流于形式，失去控制力,；反之,，如果考核沒有預(yù)算做基礎(chǔ),，考核也是無的之矢,，既無說服力也無效果,。因此,，預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系與企業(yè)原有的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制財(cái)務(wù)考核相互融合的模式會(huì)更加有效,。

公司原先的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制考核是在固定范疇內(nèi)，在上年度預(yù)算執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上,，相應(yīng)地增加或減少有關(guān)資源項(xiàng)目的預(yù)算額，以確定未來一定期間的預(yù)算,。

這樣做的弊端有：

一是考慮不到公司的整體運(yùn)營(yíng)情況,，造成“以點(diǎn)帶面”的不足；

二是基礎(chǔ)資料的匱乏,，只能使用有限的資料,，無法考慮綜合因素；三是指標(biāo)的制定方法單一,，且一般一次就確定指標(biāo)，被考核單位沒有申述的機(jī)會(huì),。這些弊端使考核存在指標(biāo)不準(zhǔn)確，難以評(píng)價(jià)考核的結(jié)果,，無法準(zhǔn)確地實(shí)施獎(jiǎng)罰，造成考核乏力,。因此，公司20xx年經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制各項(xiàng)財(cái)務(wù)考核指標(biāo)全部以全面預(yù)算為基礎(chǔ)來制定,。

這樣做有以下優(yōu)點(diǎn)：

一是全面預(yù)算是綜合性預(yù)算,，從各基層單位的成本,、費(fèi)用確定，到財(cái)務(wù)報(bào)表的編制完成,，始終圍繞著兵器集團(tuán)公司下達(dá)的年度財(cái)務(wù)指標(biāo)以及公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo),，采用與先進(jìn)企業(yè)的對(duì)標(biāo)管理，考慮了各方面的綜合因素,，是真正全面的預(yù)算,；

二是全面預(yù)算涉及到生產(chǎn)各領(lǐng)域,、各單位，從材料消耗定額,、動(dòng)力能源消耗定額,、工具工裝消耗定額,、產(chǎn)品工時(shí)定額到所有各項(xiàng)費(fèi)用,，資料齊全，內(nèi)容詳盡,，使用這樣的基礎(chǔ)資料確定考核指標(biāo),，能有效提高指標(biāo)的準(zhǔn)確性和可操作性,；

三是全面預(yù)算是按照預(yù)算程序幾下幾上后形成的，各基層單位均有闡述的機(jī)會(huì),，便于確定合理的考核指標(biāo),。

五,、全面預(yù)算應(yīng)“剛”“柔”并濟(jì)

隨著經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的日益多樣化和復(fù)雜化，現(xiàn)代企業(yè)管理對(duì)全面預(yù)算提出了越來越高的要求,。企業(yè)一方面需要預(yù)算與其戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù),；另一方面也需要科學(xué)而又切合實(shí)際的預(yù)算來為其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的高效運(yùn)行提供必要的保證,，這些都要求全面預(yù)算管理必須把預(yù)算的剛性與柔性有機(jī)地結(jié)合起來,。

對(duì)于全面預(yù)算管理而言，過度強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的剛性容易造成“預(yù)算死角”,，致使預(yù)算脫離實(shí)際,，失去應(yīng)有的效力,；過度強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的柔性容易造成“預(yù)算松弛”,，會(huì)降低預(yù)算的權(quán)威性和執(zhí)行力,。企業(yè)在全面預(yù)算管理的過程中,，應(yīng)在年度預(yù)算目標(biāo)、年度預(yù)算,、全面預(yù)算管理組織,、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考評(píng)等方面保持一定的剛性,，增強(qiáng)預(yù)算管理的執(zhí)行力和約束力，確保全面預(yù)算方案的有效實(shí)施,；同時(shí)在預(yù)算的整體制訂,、預(yù)算編制,、預(yù)算指標(biāo)的分解以及預(yù)算適時(shí)調(diào)整等方面保持一定程度的柔性，季度預(yù)算,、月份預(yù)算在預(yù)算年度總量不變的前提下應(yīng)隨市場(chǎng)訂單而變化,，在編制預(yù)算時(shí)要將資源要素劃分為變動(dòng)費(fèi)用,、半變動(dòng)費(fèi)用和固定費(fèi)用，并以此為基礎(chǔ)建立預(yù)算數(shù)字模型,，按照市場(chǎng)變化實(shí)現(xiàn)預(yù)算的快速反應(yīng),，提高對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)生不確定因素的彈性適應(yīng)能力和處理能力,。如此一來,，在硬約束的框架下根據(jù)實(shí)際情況或突發(fā)事件進(jìn)行必要的彈性調(diào)整，剛?cè)岵?jì),，才能推動(dòng)全面預(yù)算制度在企業(yè)的順利實(shí)施,，保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

六,、將民品合同作為項(xiàng)目管理

從去年開始,，以原材料為代表的商品價(jià)格持續(xù)上漲造成民品生產(chǎn)成本急劇加大，而各生產(chǎn)廠家為保市場(chǎng)占有率,，銷售價(jià)格并未相應(yīng)提高,，能否解決成本與價(jià)格之間的矛盾就成為產(chǎn)品能否贏得市場(chǎng)的關(guān)鍵,。為此，公司要求“既要保市場(chǎng),，又不做虧本買賣”,，提出了“民品合同當(dāng)作項(xiàng)目管理”的新思路，采用“變動(dòng)成本毛利法”,，在全面預(yù)算提供的定額,、費(fèi)用、物流資料平臺(tái)基礎(chǔ)上,，快速啟動(dòng)預(yù)算體系,，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，采用倒推成本,，逐項(xiàng)核實(shí)預(yù)算,。公司成立了六個(gè)部門組成的快速反應(yīng)小組，提高決策層次,，以民品項(xiàng)目預(yù)算管理為載體,，合理平衡“市場(chǎng)、價(jià)格,、利潤(rùn)”的關(guān)系,，牽動(dòng)成本核心要素，推動(dòng)精細(xì)化管理,。

這項(xiàng)工作的基本流程為：經(jīng)營(yíng)單位從市場(chǎng)上取得合同意向或訂單→財(cái)務(wù)部填表立項(xiàng)→確定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人→了解訂單基本情況→六部門專項(xiàng)小組成員按照變動(dòng)成本毛利法,，在全面預(yù)算提供的定額、費(fèi)用,、物流資料平臺(tái)基礎(chǔ)上,，分別進(jìn)行成本預(yù)算→財(cái)務(wù)部匯總報(bào)價(jià)意見→向經(jīng)營(yíng)單位出具報(bào)價(jià)意見→簽訂合同→確定預(yù)算目標(biāo)成本→跟蹤合同發(fā)生的實(shí)際成本→實(shí)際發(fā)生成本與預(yù)算目標(biāo)成本對(duì)比分析→得出合同與預(yù)算盈虧結(jié)論及客戶信用評(píng)價(jià)→提出激勵(lì)建議→納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核并兌現(xiàn)。

通過“民品合同作為項(xiàng)目管理”的控制,，生產(chǎn)單位增強(qiáng)了節(jié)能降耗,、厲行節(jié)約的意識(shí)；各單位增強(qiáng)了成本,、效益意識(shí),，竭盡全力爭(zhēng)取效益高,、信用度好的合同,；公司從價(jià)格效益、回款,、合同生產(chǎn)數(shù)量等方面對(duì)客戶進(jìn)行梳理,，為后續(xù)簽訂合同、價(jià)格優(yōu)惠及選擇合作伙伴提供了依據(jù),；預(yù)算管理系統(tǒng)則有效地整合了資源,，推動(dòng)了各部門的基礎(chǔ)管理,，提升了公司的民品管控能力。