我們得到了一些心得體會以后,，應(yīng)該馬上記錄下來，寫一篇心得體會,，這樣能夠給人努力向前的動力,。心得體會可以幫助我們更好地認識自己，通過總結(jié)和反思,，我們可以更清楚地了解自己的優(yōu)點和不足,，找到自己的定位和方向。接下來我就給大家介紹一下如何才能寫好一篇心得體會吧,，我們一起來看一看吧,。
全面預(yù)算管理心得體會篇一
集團自20xx年1月8日至25日組織新疆路橋建設(shè)集團有限公司經(jīng)營管理人員的培訓(xùn)班。我很榮幸自己能參加這次培訓(xùn),。我作為一名財務(wù)人員，通時又從事北疆公司全面預(yù)算的匯總及財務(wù)報表上報工作,。集團在1月22日組織的由楊立國老師給我們培訓(xùn)全面預(yù)算管理學(xué)習(xí),，我受益匪淺，在這里我淺談一下我的心得體會,。
“凡事預(yù)則立,，不預(yù)則廢”。對這句話的理解在這次學(xué)習(xí)中我體會頗深,。預(yù)算是為實現(xiàn)公司中長期業(yè)務(wù)發(fā)展計劃,，對下一經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標及相應(yīng)措施做出預(yù)期安排，是單位明確經(jīng)營目標,、控制經(jīng)營活動,、考核經(jīng)營業(yè)績、提高經(jīng)營績效的重要手段,。
第一,、我們要改變思維，全面預(yù)算是全過程,、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理,，而不是那個部門的事情，重在全面,。領(lǐng)導(dǎo)小組作為決策機構(gòu),，工作小組作為管理機構(gòu)，單位各職能部門作為執(zhí)行機構(gòu)。下設(shè)子公司作為獨立法人單獨編制全面預(yù)算,，制定管理部門對個子公司進行管理和監(jiān)督考核,。
第二、全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)的管理方法,，通過合理分配人力,、物力和財力資源協(xié)助單位實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標的實施進度,，控制費用支出,，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。來規(guī)劃公司在未來一年的經(jīng)營中可能遇到的問題,，采取應(yīng)對措施,，并制定應(yīng)對措施方案。
第三,、全面預(yù)算管理總體框架是首先要制定戰(zhàn)略方向,，然后根據(jù)戰(zhàn)略方向制定戰(zhàn)略目標;根據(jù)戰(zhàn)略目標計劃公司新一年的指標，開始編制預(yù)算;最后根據(jù)預(yù)算情況,，定制公司考核及績效指標的制定,。
第四、年度計劃和預(yù)算編制注意以下事項：
1,、業(yè)務(wù)部門是計劃預(yù)算編制的責(zé)任主體;,。
2、圍繞目標開展計劃和預(yù)算編制;,。
3,、計劃和預(yù)算一定要融合一起，不要搞成兩張皮;,。
4,、預(yù)算不是“數(shù)據(jù)+表格”;。
5,、可以開展預(yù)算對話會;,。
6、自下而上開展計劃和預(yù)算編制,，然后匯總整合形成公司年度經(jīng)營計劃和預(yù)算;,。
7、做好預(yù)算的審核,、匯總,、平衡工作。
通過下午的實地演練,，讓我們更加切實體會到全面預(yù)算管理是全員參與的管理,，預(yù)算對企業(yè)未來的計劃和發(fā)展的重要性,。新疆路橋在這樣系統(tǒng)、科學(xué)的管理模式下,，一定會發(fā)展更快更強大,。
全面預(yù)算管理心得體會篇二
各位領(lǐng)導(dǎo)，各位同事大家好!很高興今天能和大家一起分享我學(xué)習(xí)6s管理的體會,。
首先感謝公司給我們提供了這么好的學(xué)習(xí)機會,。通過對6s管理的學(xué)習(xí)，使我深刻認識到6s管理是一種實用性極強的現(xiàn)場管理模式,，將6s理念滲入進員工工作的每一個環(huán)節(jié)后,，能夠明顯提高一個企業(yè)的整體形象和員工的整體工作效率，推進企業(yè)進入一個良性循環(huán),，在為企業(yè)創(chuàng)造更大利潤的同時,，也為員工提供了一個整潔、舒適的工作環(huán)境,。
6s管理內(nèi)容包括整理,、整頓、清掃,、清潔,、素養(yǎng)和安全六個方面的內(nèi)容，通過對6s現(xiàn)場管理的學(xué)習(xí),，在這里談?wù)勎覀€人對6s管理的認識和感受,。
我所在的部門為質(zhì)技部化驗室，平時的工作中,，做試驗用的瓶瓶罐罐較多，使用的化學(xué)藥品品種也繁多,，那么在日常的工作中怎樣去保證試驗用的藥瓶和藥品不會混亂,，不會出錯呢?這就需要我們在日常的工作中及時進行有效的整理和整頓。員工在工作時,，將不常用的藥品放入藥品柜中,，這樣就騰出了盡可能多的化驗室工作臺面的空間，使員工工作臺面整體保持清爽,。同時合理有序的將臺面上的試驗藥品進行固定擺放,，例如將燒杯全部將掛在墻體掛鉤上，藥品在藥品架上擺放時按照日常工作中崗位員工使用化學(xué)藥品的頻次按規(guī)定進行由近到遠的擺放,，同時對各種化學(xué)藥品進行有效的標識,，這樣既方便了員工的工作，提高了工作效率,，同時也避免員工在日常工作中出現(xiàn)藥品使用錯誤的局面,。
化驗室在日常的工作中應(yīng)該時刻保持工作場所的清潔,，這不只是因為化驗室是一個公司的窗口形象，而是一個工作場所的環(huán)境嚴重影響著人員工作的心情和效率,。在日常工作中,，員工在一項工作結(jié)束后必須對工作環(huán)境進行清掃，這樣就能保證作業(yè)場所的干凈,。如何將工作化境的清潔保持下去呢?這就需要我們將日常的清掃,、清潔進行規(guī)范化與制度化，將干凈整潔的工作環(huán)境場所保持下去,。
化驗室是一個團隊,，在這個團隊里每個人有著自己的工作，但是這些工作又存在著一定的關(guān)聯(lián),，這些工作相互的關(guān)聯(lián)又影響了工作效率,。要保證這個團隊良性有效的運行，這就需要員工養(yǎng)成良好的職業(yè)習(xí)慣,，遵守工作要求,。在日常的工作中，基層管理人員應(yīng)該去調(diào)動員工的工作積極性,，員工的積極性被調(diào)動后,，工作效率明顯就會提高，團隊的協(xié)作能力與運作能力也會有效提高,。
通過對6s現(xiàn)場管理的學(xué)習(xí),，使我深刻認識到將6s管理運用到日常工作中的每一個環(huán)節(jié)中后，能有有效推動日常工作良好有序的進行,，同時能夠調(diào)動員工的工作積極性,，提高員工的工作效率，幫助員工養(yǎng)成良好的職業(yè)習(xí)慣,，進一步為員工創(chuàng)造出個人發(fā)展空間,，無形中就會為公司創(chuàng)造出更多利潤。
全面預(yù)算管理心得體會篇三
集團自1月8日至25日組織新疆路橋建設(shè)集團有限公司經(jīng)營管理人員的培訓(xùn)班,。我很榮幸自己能參加這次培訓(xùn),。我作為一名財務(wù)人員，通時又從事北疆公司全面預(yù)算的匯總及財務(wù)報表上報工作,。集團在1月22日組織的由楊立國老師給我們培訓(xùn)全面預(yù)算管理學(xué)習(xí),，我受益匪淺，在這里我淺談一下我的心得體會,。
“凡事預(yù)則立,，不預(yù)則廢”。對這句話的理解在這次學(xué)習(xí)中我體會頗深,。預(yù)算是為實現(xiàn)公司中長期業(yè)務(wù)發(fā)展計劃,，對下一經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標及相應(yīng)措施做出預(yù)期安排,，是單位明確經(jīng)營目標、控制經(jīng)營活動,、考核經(jīng)營業(yè)績,、提高經(jīng)營績效的重要手段。
第一,、我們要改變思維,，全面預(yù)算是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理,，而不是那個部門的事情,，重在全面。領(lǐng)導(dǎo)小組作為決策機構(gòu),，工作小組作為管理機構(gòu),，單位各職能部門作為執(zhí)行機構(gòu)。下設(shè)子公司作為獨立法人單獨編制全面預(yù)算,，制定管理部門對個子公司進行管理和監(jiān)督考核,。
第二、全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)的管理方法,，通過合理分配人力,、物力和財力資源協(xié)助單位實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標的實施進度,，控制費用支出,，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。來規(guī)劃公司在未來一年的經(jīng)營中可能遇到的問題,，采取應(yīng)對措施,，并制定應(yīng)對措施方案。
第三,、全面預(yù)算管理總體框架是首先要制定戰(zhàn)略方向,，然后根據(jù)戰(zhàn)略方向制定戰(zhàn)略目標;根據(jù)戰(zhàn)略目標計劃公司新一年的指標，開始編制預(yù)算;最后根據(jù)預(yù)算情況,，定制公司考核及績效指標的制定。
第四,、年度計劃和預(yù)算編制注意以下事項：
1,、業(yè)務(wù)部門是計劃預(yù)算編制的責(zé)任主體;。
2,、圍繞目標開展計劃和預(yù)算編制;,。
3、計劃和預(yù)算一定要融合一起,，不要搞成兩張皮;,。
4,、預(yù)算不是“數(shù)據(jù)+表格”;。
5,、可以開展預(yù)算對話會;,。
6、自下而上開展計劃和預(yù)算編制,，然后匯總整合形成公司年度經(jīng)營計劃和預(yù)算;,。
7、做好預(yù)算的審核,、匯總,、平衡工作。
通過下午的實地演練,，讓我們更加切實體會到全面預(yù)算管理是全員參與的管理,，預(yù)算對企業(yè)未來的計劃和發(fā)展的重要性。新疆路橋在這樣系統(tǒng),、科學(xué)的管理模式下,，一定會發(fā)展更快更強大。
全面預(yù)算管理心得體會篇四
全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理思想和方法,是一種有效的管理控制手段和優(yōu)化企業(yè)管理的方法,。今天本站小編整理了全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)心得,，希望對你有幫助。
通過參加培訓(xùn),，受益匪淺,，使我對預(yù)算的意義有了更深的理解。我覺得全面預(yù)算是一種系統(tǒng)化的長期工作,，是一種集預(yù)算體系建立,、編制、控制,、調(diào)整,、分析的周期循環(huán)。預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理手段,，通過合理分配人力,、物力和財力等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標的實施進度,，控制費用支出,，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。要做好企業(yè)全面預(yù)算管理,，就要早做準備,，按要求認真做好全面預(yù)算的每一項工作。在此先談?wù)勎医?jīng)過學(xué)習(xí)后對預(yù)算管理的一些認識。
1.全面預(yù)算的起點是戰(zhàn)略,。預(yù)算管理就是要克服戰(zhàn)略實施障礙,。企業(yè)的管理人員很少享有與戰(zhàn)略有關(guān)的激勵,，組織沒有將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系,，往往都是為了預(yù)算而預(yù)算,。企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標擬定預(yù)算目標,，編制年度預(yù)算;再通過實施全面預(yù)算,，不僅能將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按年度經(jīng)營目標分解落實,，還能將企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度具體方案緊密結(jié)合,，從而實現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動”，確保企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn),。
2.全面預(yù)算的核心在于“三全”,，即全過程、全方位,、全員參與,。全過程是指預(yù)算管理活動從編制、執(zhí)行控制,、考核分析績效評價及獎懲均滲透到企業(yè)經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié),，表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理。全方位是指預(yù)算管理包括成本預(yù)算,、利潤預(yù)算,、費用預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算,。全員參與是指全面預(yù)算管理涉及的各個部門,，需要全員參與。共同完成,，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益,。
3.預(yù)算也是需要進行調(diào)整的。楊老師有句話很得預(yù)算的精髓,，即“在劇本的基礎(chǔ)上進行調(diào)整執(zhí)行跟沒有劇本直接操作是完全不同的”定期將實際發(fā)生的核算與預(yù)算進行差異分析,，對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差及時提出修改意見和改進措施，及時糾正工作中出現(xiàn)的問題,，這樣就能確保年度經(jīng)營目標的完成,。
4.預(yù)算管理也不是一成不變的，企業(yè)處在不同的發(fā)展時期,，目標也就不同,，管理模式及面對的風(fēng)險也不同，預(yù)算所傾向的側(cè)重點也就不同,。
5.全面預(yù)算的終點是考核,。預(yù)算考核是對各責(zé)任中心執(zhí)行預(yù)算情況的評價,，針對不同的責(zé)任中心確定不同的考核指標,，考核各責(zé)任中心的工作績效,、成本控制及成本預(yù)算的準確性，如設(shè)備部門,，不僅考核業(yè)績,，也要考核預(yù)測的準確性，避免預(yù)算松弛的現(xiàn)象發(fā)生,。加強考核力度,，提高考核的科學(xué)性，從而可以保障預(yù)算目標的落實,。
通過此次培訓(xùn)讓我更明確的樹立起質(zhì)量第一的目標,。從自身本職工作出發(fā)，我們應(yīng)在工作中堅持以質(zhì)量為中心,，科學(xué)的進行管理,。結(jié)合gmp努力做好本職工作，更應(yīng)在工作中及時發(fā)現(xiàn)問題,，分析原因,，解決問題，使質(zhì)量真正形成于生產(chǎn)的全過程中,。
全面質(zhì)量管理就是發(fā)現(xiàn)問題,，解決問題，以pdca循環(huán)方法為指導(dǎo),，使質(zhì)量通過有持續(xù)的改進上升到更新更高的階段,。就我本身的工作而言，對于成品庫的管理,，應(yīng)從成品的在庫管理去抓,，解決實際工作中包帶的損耗以及成品外箱的老化、破損,。防止成品運輸過程中的野蠻搬運,。注意成品在庫時溫濕度的調(diào)整及避光問題的管理，嚴格按照打包機操作規(guī)范執(zhí)行,，降低打包帶的損耗,，利用科學(xué)的qc方法去分析，如何能將庫耗降到最低程度,，從而降低質(zhì)量成本,，為公司帶來經(jīng)濟效益。
對于凈藥材庫的管理,，我認為應(yīng)從藥材庫存的損耗以及在庫管理入手,，加強質(zhì)量管理。在收發(fā)料過程中，應(yīng)嚴格按照gmp中的管理規(guī)范執(zhí)行,，做到數(shù)量,、品種、質(zhì)量無誤,，保證投料量無誤,，保證生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。
因此,，我感到學(xué)習(xí)全面質(zhì)量管理就是在心中樹立起強烈的質(zhì)量意識,，從實際工作出發(fā)，不斷改進并提高質(zhì)量水平,，使產(chǎn)品的合格率提高,，降低質(zhì)量成本，使企業(yè)得到質(zhì)量效益,。
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全面預(yù)算管理心得體會篇五
我之前做了的財務(wù),，之后轉(zhuǎn)行又做了7年的銷售,，之后我又出來下海了，現(xiàn)在已經(jīng)做了兩年的培訓(xùn),。今天我想把我自己關(guān)于預(yù)算的經(jīng)驗跟大家分享一下,，我主要討論的是財務(wù)預(yù)算跟績效的關(guān)系。我說的這個績效比較廣泛,，不是僅僅把績效指標如何做成考核指標這么狹義,。
在這之前，我想先說說我對全面預(yù)算的理解,。什么是全面預(yù)算?在過去工作過程之中,，我自己也在一直不斷地思考。我有個問題問一下大家,，“各位有沒有人做過不全面預(yù)算?”不全面預(yù)算是什么樣的?前,，我在國營企業(yè)財務(wù)處工作，我們那時候做預(yù)算非常簡單,，領(lǐng)導(dǎo)說了做預(yù)算,，我們財務(wù)部把去年的數(shù)字打出來之后，每個數(shù)乘以1.2就行了,。上面領(lǐng)導(dǎo)一批準,，再發(fā)到下面去，管你各部門經(jīng)理同意不同意,，你按照這個執(zhí)行吧,。我認為那個時候做預(yù)算就是不全面預(yù)算,。
雖然那時候我們預(yù)算做得比較全，包括生產(chǎn),、銷售,、產(chǎn)量，包括產(chǎn)供銷,，研發(fā)各個環(huán)節(jié)，但是它其實不是我們現(xiàn)今說的全面預(yù)算,。我們現(xiàn)在說的全面預(yù)算簡單理解是這樣的——當(dāng)一個企業(yè)里面,，各個部門經(jīng)理，各個業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)者,，使用預(yù)算工具管理自己的業(yè)績的時候,，這時候我們就可以說一個企業(yè)已經(jīng)將全面預(yù)算管理的工具為自己所用了，這時候才叫全面預(yù)算,。不是簡簡單單“全”的問題,，而是誰在使用預(yù)算的問題。如果只是財務(wù)部使用預(yù)算,，那么可以狹義定義成財務(wù)預(yù)算,。
預(yù)算讓人踏實。
我用我自己過去的工作經(jīng)驗簡單跟大家介紹一下,。我剛?cè)ブZ基亞做財務(wù)經(jīng)理時候,，看著什么都新鮮。那年代我連e-mail都不會發(fā),，到哪里都不敢吱聲,，因為下面的人不是cpa就是曾經(jīng)在原來公司做財務(wù)經(jīng)理。
在三個月熟悉環(huán)境之后,，某個月我拿著我的報表去找我們總經(jīng)理,，他是芬蘭人。我就跟他介紹上個月的收入是多少,，銷量是多少,，費用是多少等等。當(dāng)我把這件事情介紹完之后,，我發(fā)現(xiàn)他面無表情,。我心想，“這怎么回事兒?是我英語不好,，還是怎么了?”,。一會，他問我一句話,，“下個月怎么樣?”,。當(dāng)時，即便像諾基亞這樣大的跨國公司，也沒有做全面預(yù)算,，所以我不知道怎么樣回答,，只能下個月再準備。
下個月的報表做出來之后,，這時候我就帶著下個月的數(shù)據(jù)和本月的數(shù)據(jù)又去找他做報告,。同樣，當(dāng)我給他匯報完本月的數(shù)據(jù)之后,，他還是沒什么表情,，接著還是問了一句，“下個月會怎么樣?”,。這時我就很高興的拿出下個月的數(shù)據(jù)來,，跟他說下個月的數(shù)據(jù)會怎樣怎樣。這時候他的臉上就有表情了,，我自己心里也很高興,。就在這時，他又問了我一句話,，“全年會怎么樣?”我就又接著說對不起,，我不知道。
這次我回去之后,，就又開始做全面的預(yù)算,。全年的預(yù)算沒那么簡單，所以我回去之后就開始動手,。先畫了簡單表格,，包括收入，利潤,，成本,，費用等等，然后拿著這東西到各個部門拜訪,，像銷售部,、采購部、生產(chǎn)部等等,。這次在我親自操辦的情況下,，把全年的主要數(shù)據(jù)要來了，這就是全面預(yù)算最原始的雛形,。然后我就全部給他匯報了,，這回他就心花怒放了。
這件事給我留下了很深的印象,，我自己也琢磨為什么他很關(guān)心未來的數(shù)據(jù)呢?時間長了我就慢慢明白了,。在芬蘭人設(shè)計諾基亞的手機里頭,，你會發(fā)現(xiàn)一鍵就能按出日歷來，就我個人的理解來說,，這體現(xiàn)了這個北歐國家人的直線思維,，他們對未來很關(guān)心。如果你問一個中國人,，說“5月4日下午4點半開個會,，你有什么時間嗎?”中國人會說你瘋了。但是芬蘭人會拿出來手機仔細查,，說不一定有時間,，改成5點半吧，而且他跟你約好了這個時間,，他就算在歐洲他都坐飛機過來。
有一次一個南非的人給我們培訓(xùn)如何跟芬蘭人交流,，他首先問,，你認為芬蘭人最重要的是什么?我們有的答規(guī)則，信用什么的,。但是那個南非人說了一個詞“schedule”,，也就是日程表。
后來我就知道了,，作為企業(yè)家,，作為老板，作為總經(jīng)理,，如果不知道明天會發(fā)生什么,，不知道明年發(fā)生什么，那么他們今天就會活的不舒服,。我們是為明天,，為下個月，為未來一年而著想的,。在這種情況下,，你僅僅告訴我，昨天是什么,，這事兒一點不重要,，你必須得告訴我，明天可能會怎么樣?我心里才踏實,。你告訴我明天好,，我高興，如果不好,，我提前做準備,，提前做準備照樣讓我心里踏實,。這是預(yù)算的第一個作用，對未來的預(yù)見性能讓人過得舒服,，過得踏實,。
費用控制——ibm和諾基亞的啟示。
預(yù)算的第二個作用是費用控制,。有的老板對預(yù)算的第一反應(yīng)就是控制,。這實際上包括兩方面的，一方面是收入,，一方面是費用,。這兩方面我分別說一下。
先說收入,。其實做預(yù)算,，是給我們畫了一條基準線，收入是繞著它波動的,，但是因為你有了基準線了,，你就知道了一件事情應(yīng)該做到什么程度。當(dāng)你知道一件事情應(yīng)該做到什么程度,，結(jié)果你事實上沒有做到那兒的時候,，或者做得跟它有偏差的時候，你就會校準它,。這個校準的過程,，也就是朝著基準線不斷去靠攏的過程，實際上是一種控制,，就是我們在控制收入,，朝著我們希望的態(tài)勢和走勢去發(fā)展。所以有好多企業(yè)說,，“你看我們收入預(yù)算經(jīng)常都不準,，這收入預(yù)算一不準，其他所有東西跟著不準了這預(yù)算就沒有用了”,，其實并不是這樣的,，預(yù)算做不準是在所難免的，是常事兒,，誰都做不準,，最關(guān)鍵的是你要理解一點——預(yù)算起多大的作用，不是與它做的準不準直接掛鉤,，而是與你怎么做這個預(yù)算相關(guān)的,。
艾森豪威爾說過，預(yù)算本身什么都不是,，制定預(yù)算的過程就是一切,，為什么呢?因為我們做預(yù)算并不是說通過預(yù)算把收入和利潤控制在某一個點上,，我們希望的是通過預(yù)算不斷地校準我們的基準線，把收入利潤等等指標控制在我們的趨勢當(dāng)中,，這就夠了,。誰把預(yù)算做那么準肯定是蒙的。不管準和不準,，你都得做,，只有有了比較，你才能去分析,，做改善管理,。
第二個是費用。我們得這么理解,，預(yù)算僅僅是眾多費用控制的手段之一,，你還有那么多的手段呢，你有授權(quán),，你有報銷制度,，審批制度，都寫的一清二楚,，而預(yù)算只是其中的一個參考點而已,。其他的東西沒有配套,，公司的組織架構(gòu),，授權(quán)，制度都是不完善的,，不合理的,，光有預(yù)算有什么用。
大家可以想象一下,，在ibm這種公司會出現(xiàn)什么現(xiàn)象?會出現(xiàn)是每一個業(yè)務(wù)單元或者部門經(jīng)理手里的預(yù)算都會有節(jié)余,。每一個到ibm公司的人都非常理解這種文化，所以手里的錢不敢輕易花出去,。在這種情況下,，公司費用照樣能控制住，像這種百年老店管理穩(wěn)健,，做這個也相對靠譜,。
那么在諾基亞是什么情況呢?諾基亞和ibm完全相反，諾基亞是科技以人為本,，所有東西都是人性化的,。那你可能會問諾基亞的費用怎么控制?其實很簡單，在諾基亞公司不看預(yù)算,，我們是現(xiàn)場判斷,，我認為這錢該花我該花,，我認為不該花我就不花，所以在諾基亞公司簽字的時候,，碰到說no的概率非常高,。
有一個非常重要的現(xiàn)象，諾基亞有無數(shù)的sop,，也就是標準操作流程,，制度、規(guī)定,、規(guī)范都很健全,。當(dāng)一個單子擺在我面前時已經(jīng)過了無數(shù)道關(guān)了，離出事兒很遠了,，通常來講沒有太多的道理說這事兒不行,。
有一件事讓我印象很深，有一年我們?nèi)静脝T,，這時候我找總經(jīng)理,，我說報告總經(jīng)理，我認識一個非常厲害的銷售,，現(xiàn)在剛從國外回來,，能不能招到咱公司來?本來正常應(yīng)聘是ok的，但是因為是全裁員,，這時候怎么能招聘呢?我們總經(jīng)理跟我說了一句話,，“總不能讓這樣的競爭高手去對手那兒吧?！边@我就明白他的意思了,。他不把政策放到第一位置，他照樣招來,，他很理解裁員的目的——公司是為了發(fā)展,。
在他們這種文化中，第一,，政策配套的相關(guān)制度必須健全,，第二，這些人在執(zhí)行制度的時候,，很認真,。我們有的時候說北歐人士直線思維，缺少靈活性,，好處是保證費用控制住了,。這個企業(yè)里面對那些在位的職業(yè)經(jīng)理人挑戰(zhàn)很高，因為你對這件事兒得懂,。當(dāng)一個月月底結(jié)完賬了,，開經(jīng)營分析會的時候,，實際花40萬，結(jié)果花了43萬,，你得給人家解釋為什么超3萬,。
其實絕大多數(shù)公司是在ibm和諾基亞這兩點之間找一個平衡，所以做預(yù)算最重要的是你一定要找到一個合適的平衡點,，既適合你企業(yè)人員的水平和素質(zhì),，又要適合企業(yè)的文化。
預(yù)算與考核的關(guān)系,。
第三個是與考核相關(guān)的,。預(yù)算通常會被用來做考核，如果做得不準,，你考核就會有問題,，一定會造成不公或者激勵效果會不好，這就涉及到博弈的問題,。
博弈不只是簡簡單單的費用往下砍,，收入往上提。在外企里面,，誰的地位最高?影響力最大?肯定不是業(yè)績最好的,，而是占有最多資源的。但是在國營企業(yè)了是能推就推了,，中國乒乓球為什么打得好,，推擋技術(shù)號。在外企是相反的,，如果這事兒不是你的,，那么好,，這事是我的,。如果這事兒那事兒都讓我干，我就能當(dāng)常務(wù)副總了,。
不管怎么著,，這種博弈一定會存在，這種情況下,，預(yù)算只用于考核的時候,，得慎用，因為這個事兒要用不好,，那兩個更重要的作用發(fā)揮不了,。所以我們說預(yù)算對于考核來講，切忌一個事兒——直接拿那個數(shù)對應(yīng)到考核指標,。這樣不是特別好的方法,?？己艘欢ㄊ窍到y(tǒng)化的、全面的,，跟公司的薪酬體系等各方面相聯(lián)系的,。
績效考核是企業(yè)最重要的指揮棒，如果考核跟預(yù)算沒聯(lián)系,，預(yù)算一定邊緣化;如果預(yù)算跟考核產(chǎn)生聯(lián)系,，這時候預(yù)算變得非常重要了，預(yù)算有時候會成為博弈的把柄,，讓預(yù)算成為問題所在,，這是不行的。
在企業(yè)里面,，做預(yù)算這個事兒麻煩嗎?財務(wù)的人會覺得不麻煩,，麻煩的地方在于填數(shù)據(jù)，好多銷售經(jīng)理做得不合格,。做預(yù)算的時候最大的困難是這個銷售經(jīng)理第一次,，第二次，第三次接觸全面預(yù)算的時候,，他什么都不明白,。所以當(dāng)我們使用預(yù)算這個工具的時候，第一年會不準的,，第二年也不準的,，但是只要他用了，當(dāng)他對預(yù)算的工具了解了,，對未來有預(yù)見性的時候,，這數(shù)就是不填，你企業(yè)其實也是可以的,。這些人對自己的業(yè)務(wù)沒有很強的掌控能力是不行的,，你怎么敢把企業(yè)交給他?他就是小銷售員而已。作為銷售經(jīng)理,，作為部門經(jīng)理,，必須對未來有預(yù)見力和掌控力，這時候他心里有盤算的,，他腦子里不斷地盤算,，他會有一個輪廓，會有畫面感,，對預(yù)算工具不斷地使用,，雖然他在使用的時候不太明白，但是慢慢他就會理解了。
企業(yè)的三個檔次,。
我們過去把企業(yè)分成三個檔次,。
第一個檔次叫“手中無劍心中也無劍”。企業(yè)要做全面預(yù)算了,，那些領(lǐng)導(dǎo)就整天做動員,，講預(yù)算很重要，今年培訓(xùn),，明年培訓(xùn),，但是大家又都不愿意，嚷嚷來嚷去,，不明白為什么替財務(wù)部填那么多表,，這就是心中無劍手中也無劍。
第二個檔次叫“心中有劍,，手中也有劍”,。當(dāng)企業(yè)人員對于預(yù)算有初步的了解了，腦子里有點印象了,，開始使用財務(wù)工具了,，一般干到兩到三年，這時候到第二個狀態(tài)了,，手中有劍,，心中有劍。
第三個檔次叫“手中無劍,，心中有劍”,。在這樣的公司中，你會發(fā)現(xiàn)預(yù)算這個詞很少出現(xiàn),。但是一到10月份,，有人就會說什么時候做預(yù)算?怎么還不做?他自己該著急了，主動使用預(yù)算了,。這是后期也就達到了第三個檔次,。
很多企業(yè)處于初級，預(yù)算會遇到很多的阻力,，但是一定要堅持,。我從19進入諾基亞,，到,，四年的時間，在由好的管理基礎(chǔ)情況下,，才接受了預(yù)算這件事,。正常的企業(yè)沒有三五年，想把預(yù)算做得井井有條是不可能的。
三個作用間的矛盾,。
剛才前面說預(yù)算有預(yù)見性,，控制、考核三個作用,，其實這幾個目標相互之間有時候是矛盾的,。你在一開始貫徹全面預(yù)算的時候，想同時實現(xiàn)所有這些目標,，是做不到的,，眾多目標里只能挑一個，你要用來考核就考核,，你要用來控制就控制,，你要用控制來考核指標就成了問題了。
舉個例子,，杰克韋爾奇是反對預(yù)算的代表人物,，他說“預(yù)算就讓人們追求最差的目標，連我的司機都知道,，讓他控制油費的時候,，只要不超過預(yù)算就行了”。所以大家都在追求最高點,，而不能引導(dǎo)盡可能節(jié)省,。預(yù)算的控制作用是讓人們達到合格的水平，而不是追求卓越的,。你要理解這件事兒,，這跟你績效的追求不是一樣的。
全面預(yù)算管理心得體會篇六
通過參加公司晚上全面預(yù)算管理體系視頻培訓(xùn)會議,，受益挺多,。通過培訓(xùn)，更深入的了解企業(yè)全面預(yù)算管理的一些術(shù)語及編制內(nèi)容,、編制方法,，明白了企業(yè)全面預(yù)算的重要性。預(yù)算是貨幣的經(jīng)營計劃,，是具體化的戰(zhàn)略計劃,，以數(shù)字形式反映企業(yè)未來一年所有的行動計劃及其目標值。全面預(yù)算管理是一種管理工具,，是為實現(xiàn)企業(yè)中長期業(yè)務(wù)發(fā)展計劃,，對下一經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標及相應(yīng)措施做出的預(yù)期安排，是企業(yè)明確經(jīng)營目標,、控制經(jīng)營活動,、考核經(jīng)營業(yè)績,、提高經(jīng)營績效的重要手段。它也是一套系統(tǒng)的方法,，它通過合理分配人力,、物力、財力等資源,，協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,，監(jiān)控戰(zhàn)略目標實施進度，控制費用支出,，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤,。全面預(yù)算管理是一種全過程、全方位和全員參與的預(yù)算管理,。全面預(yù)算按預(yù)算期的長短分為年度預(yù)算和月度預(yù)算,。公司預(yù)算編制的基本原則，圍繞集團企業(yè)的年度經(jīng)營目標展開,，為實現(xiàn)集團企業(yè)的經(jīng)營目標服務(wù),。自上而下，自下而上,，全員編制,，與工作計劃緊密相關(guān)。以責(zé)任中心為單位,，以銷售為起點,，確保集團企業(yè)年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)?？傎M用的增長速度低于總收入的增長速度,。
全員：是指“預(yù)算目標”的層層分解，使人人肩上有指標,，建立“先算后干”的成本效益意識,；通過各部門對預(yù)算制定過程的.參與，分清“輕重緩急”,，達到資源的有效配置和利用,。
全程：預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算指標的設(shè)定、編制與傳達,，更重的是要通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控,、分析、調(diào)整,、考核和評價,，發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威和對經(jīng)營活動指導(dǎo)作用。
全額：指預(yù)算的整體性,，不僅包括財務(wù)預(yù)算,，還包括業(yè)務(wù)預(yù)算,、資本預(yù)算,、現(xiàn)金預(yù)算等,。
全面預(yù)算管理促進了企業(yè)計劃工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險,，促進了企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流,，減少了相互間的沖突與矛盾，同時提供了企業(yè)績效的評價標準,，便于考核,，強化了內(nèi)部控制。
本人認為開展全面預(yù)算管理是企業(yè)強化經(jīng)營管理,、增強競爭力,、提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù)，因此要將其作為加強內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容來抓,，應(yīng)按公司的要求認真做好每一項工作,，切實加強企業(yè)及部門的預(yù)算工作。
全面預(yù)算管理心得體會篇七
推行全面預(yù)算管理,，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度,、提高管理水平、增強競爭力有著重要的意義,，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益,。
全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營、資本,、財務(wù)等各方面的總體計劃,，它將企業(yè)全部經(jīng)濟活動用貨幣形式表示出來。全面預(yù)算的最終反映是一整套預(yù)計的財務(wù)報表和其他附表,，主要是用來規(guī)劃計劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟活動及其相關(guān)財務(wù)結(jié)果,。按其涉及的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域，全面預(yù)算可以分為財務(wù)預(yù)算和非財務(wù)預(yù)算,。其中,，財務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算;非財務(wù)預(yù)算主要是指業(yè)務(wù)預(yù)算，用于預(yù)測和規(guī)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟行為,。
全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)下,，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進行充分、全面的預(yù)測和籌劃,，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控,，將實際完成情況與預(yù)算目標不斷對照和分析，從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整,，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,。
迄今為止,，在經(jīng)濟發(fā)達的國家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)都要進行預(yù)算管理，它已成為國際上通行的企業(yè)管理方法,。近年來,，這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗日益被我國企業(yè)所重視和接受，特別是大中型工商企業(yè)紛紛把全面預(yù)算管理當(dāng)作企業(yè)加強集權(quán)管理,，實現(xiàn)集團公司對分公司內(nèi)部控制的重要手段和作為開展集團化管理的突破口,。但在實際工作中，由于我國正處于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立階段,，在全面預(yù)算管理的推進中存在一些認識和實務(wù)上的誤區(qū)和盲區(qū),，其科學(xué)性和合理性有待改進，比如預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié),、缺乏預(yù)算管理組織體系保障,、在預(yù)算控制和考評等方面都未給予應(yīng)有的重視等。
企業(yè)推行預(yù)算管理的真正主旨是利用預(yù)算在計劃,、協(xié)調(diào),、控制、考核方面的工具特性以實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化,。有的企業(yè)負責(zé)人簡單地把“全面預(yù)算”定位為“財務(wù)預(yù)算”,，甚至定位為“財務(wù)部門的預(yù)算”，甚至認為預(yù)算管理就是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施,。事實上,，盡管各種預(yù)算最終表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算，但預(yù)算管理決不只是財務(wù)部門的事情,。財務(wù)部門的作用主要是從財務(wù)角度提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法,并對各種預(yù)算進行匯總和分析,。從而使預(yù)算管理的全面控制約束力得不到很好的發(fā)揮,最終導(dǎo)致全面預(yù)算管理陷入困境。
目前,，很多企業(yè)還不能準確的把握全面預(yù)算管理的定義,，以至于單純的認為預(yù)算是財務(wù)行為，應(yīng)由財務(wù)部門負責(zé)預(yù)算的制定和控制,，甚至把預(yù)算理解為是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施,。全面預(yù)算管理是集團業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算,、資金預(yù)算,、利潤預(yù)算、工資性支出預(yù)算以及管理費用預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系,，預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù),、資金、財務(wù),、信息,、人力資源,、管理等眾多方面。盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算,，但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù),、投資、資金,、人力資源,、科研開發(fā)以及管理,，這些內(nèi)容并非財務(wù)部門所能確定和左右,。財務(wù)部門在預(yù)算編制中的作用主要是從財務(wù)角度為各部門、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法,，并對各種預(yù)算進行匯總和分析,而非代替具體的部門去編制預(yù)算,。
四、預(yù)算編制方法過于模式化,。
預(yù)算編制是集團企業(yè)實施預(yù)算管理的起點,，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。集團企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算,，對預(yù)算目標的實現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響,，從而直接影響到預(yù)算管理的效果。
不同的預(yù)算編制方法適應(yīng)不同的情況,。西方國家尤其是美國編制預(yù)算時分別采用固定預(yù)算,、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算,、零基預(yù)算和概率預(yù)算等方法,。我國多數(shù)集團企業(yè)在實際工作中多采用增量或減量預(yù)算編制方法。原因主要有三個方面：(1)增量或減量預(yù)算的編制簡便,，只是對上一年實際數(shù)據(jù)進行增減調(diào)整形成本期預(yù)算,，不需要花費太多的工作量也能使預(yù)算指標接近實際;(2)可以為預(yù)算指標確定中的討價還價行為留下空間;(3)承認歷史水平的合理性。
盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因索,，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性,，致使預(yù)算的編制未能真正起到提高效率的作用。
事實上,預(yù)算管理的最直接目的有三個：一是充分利用價值鏈分析,，剔除經(jīng)濟行為中的非增值因素;二是通過預(yù)算的確定協(xié)調(diào)部門和單位關(guān)系,分清各種經(jīng)濟行為的輕重緩急;三是確保各種經(jīng)濟行為有助于企業(yè)目標戰(zhàn)略的實現(xiàn),。因此，按照實施預(yù)算管理的目的,，在編制預(yù)算時必須結(jié)合具體部門,、單位的實際情況，對不同的經(jīng)濟內(nèi)容應(yīng)該采用不同的預(yù)算編制方法,，而不能將預(yù)算編制方法模式化,，更不應(yīng)該希望通過標準化預(yù)算管理軟件的應(yīng)用代替預(yù)算編制方法的選擇,。
目標不一致和利益沖突往往產(chǎn)生預(yù)算松弛現(xiàn)象。目標不一致,，會導(dǎo)致各利益集團之間的利益沖突,。在傳統(tǒng)預(yù)算中，目標不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的執(zhí)行過程,，表現(xiàn)為一種消極的對抗或抵觸,。在現(xiàn)代預(yù)算中，目標不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的編制過程,表現(xiàn)為預(yù)算指標的松弛,。另外,，信息不對稱也會出現(xiàn)預(yù)算松弛現(xiàn)象。在預(yù)算管理中,，信息不對稱是指下級擁有與預(yù)算有關(guān)的信息而上級不擁有,，這種不對稱表現(xiàn)在預(yù)算編制過程中，下級參與預(yù)算使得上級有機會了解各部門的真實情況,，接觸到各部門的一些私有信息,，但這種接觸不是直接的。下級可以修飾提供給上級的信息,，或限制信息的供應(yīng)量,，上級得到的可能是不完整的及非原始的信息。在這種情況下,，下級憑借自己的信息優(yōu)勢,，自然會利用參與預(yù)算的機會,建立較為松弛的預(yù)算。
全面預(yù)算管理工作能否做好,，主要依賴組織的保障,。各級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都要融入預(yù)算管理，要選擇專業(yè)人才來組織和控制預(yù)算管理,。但我國企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中,，普遍存在缺乏全面預(yù)算管理組織體系保障的問。一方面中國尚有部分企業(yè)未設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機構(gòu),，從總體上看,，在我國由專門的預(yù)算機構(gòu)做出預(yù)算決策的企業(yè)不到20%。另一方面,，由于全面預(yù)算是在財務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展,，以至于很多人都認為預(yù)算是財務(wù)行為，應(yīng)由財務(wù)部門負責(zé)預(yù)算的制定和控制,，許多企業(yè)的生產(chǎn),、銷售等基層業(yè)務(wù)部門并不參加預(yù)算的編制過程，這就進一步削弱了預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，造成企業(yè)預(yù)算的軟約束,，是預(yù)算缺乏可操作性;而且即使預(yù)算不脫離實際,，沒有基層人員的參與。在預(yù)算執(zhí)行過程中也會遇到很大的阻力,。
目前,，我國企業(yè)在全面預(yù)算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象,。由于很多企業(yè)集團尚未建立完善的預(yù)算管理制度,，缺乏嚴格有效的監(jiān)督機制，執(zhí)行的隨意性很大,，在分析預(yù)算執(zhí)行情況時,，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預(yù)算差異進行深入的,、定量的分析,，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因,，無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機地聯(lián)系在一起,。事實上，預(yù)算作為一個系統(tǒng)的過程,，對它的編制,、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整都應(yīng)給予重視,，忽略其中任何一個環(huán)節(jié)都將影響預(yù)算作用的發(fā)揮,。
針對集團在預(yù)算管理中存在的問題，為加強集團全面預(yù)算管理,，提高企業(yè)管理水平,，促進企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展，提出了以下改進措施：
(一)建立編制預(yù)算的科學(xué)理念,。
促進預(yù)算管理的理念的提高關(guān)鍵在于培養(yǎng)和提高企業(yè)管理者的職業(yè)素質(zhì),，要求管理者深入理解“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)”的管理觀念，真正形成面向市場,，以營業(yè)收入,、成本費用、現(xiàn)金流量為預(yù)算重點的整體性預(yù)算管理理念,。其次,，要“以人為本,關(guān)注預(yù)算道德”，以全面提高預(yù)算工作的效率和效果,。集團及飯店各級負責(zé)人必須親自實行預(yù)算的執(zhí)行,，集團高層要全程參與和支持，把實施全面預(yù)算管理看成“使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種科學(xué)有效的方法”,。只有提高了認識,，統(tǒng)一了思想,，才能在行動上自覺地完善預(yù)算管理的措施和方法，才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標,。
(二)確定科學(xué)可行的預(yù)算目標,。
全面預(yù)算管理的過程，是戰(zhàn)略目標分解,、實施,、控制和實現(xiàn)的過程，全面預(yù)算編制的起點應(yīng)是企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略計劃,，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己要達到的目標來決定需要的資源種類和數(shù)量,。預(yù)算的目標、內(nèi)容及模式能夠反映出企業(yè)在不同時期的戰(zhàn)略重點,。為使企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展,，在制訂預(yù)算目標時，應(yīng)充分體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略目標,。預(yù)算目標的制訂過程也是資源配置以及投人產(chǎn)出指標的確定過程,。一般情況下，為了盡快實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標,，集團高層通常傾向于較為緊縮的預(yù)算,，然而緊縮的預(yù)算卻容易挫傷員工的積極性而為了完成業(yè)績目標，基層部門又傾向于較寬松的預(yù)算,，但是寬松的預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標又不相符,。因此，企業(yè)在制訂目標時必須有一個標準,。預(yù)算目標的標準一般分為外部市場標準和企業(yè)內(nèi)部標準兩種,，外部市場標準偏向于市場的競爭要求，而企業(yè)內(nèi)部標準側(cè)重于客觀實際,。通常,，外部標準優(yōu)于內(nèi)部標準，但是,，當(dāng)內(nèi)部標準優(yōu)于外部標準時,，企業(yè)就應(yīng)該繼續(xù)優(yōu)化內(nèi)部標準，使企業(yè)目標的科學(xué)性和先進性得到保障,。
(三)采用聯(lián)合確定基數(shù)法解決預(yù)算松弛問題,。
人是全面預(yù)算的制定者，全面預(yù)算信息的使用者,，全面預(yù)算的執(zhí)行者,，也是全面預(yù)算制度的被考核者。因此，全面預(yù)算管理工作應(yīng)貫徹“以人為本,，關(guān)注預(yù)算道德”的理念,，從員工的價值觀念上減少預(yù)算松弛的做法。當(dāng)然,，解決預(yù)算松弛的根本途徑還必須針對全面預(yù)算制定過程中出現(xiàn)的信息不對稱和過分強調(diào)本單位或部門利益等根源性問題,。最近國內(nèi)提出“聯(lián)合確定基數(shù)法”，即將編制全面預(yù)算的基數(shù)納入一個委托人與代理人之間的博弈程序,，使得代理人自動把自己的實際生產(chǎn)能力或資源耗用量和盤托出,，使自報數(shù)剛好等于實際數(shù)，才能獲得最高業(yè)績獎勵,。從實踐上看,，聯(lián)合確定基數(shù)法在一些公司應(yīng)用后取得明顯成效，在解決預(yù)算松弛,、提高全面預(yù)算指標有效性方面具有一定得先進性和實用性,。
(四)構(gòu)建企業(yè)集團多層級預(yù)算管理組織體系。
多層級的法人架構(gòu)必然要求建立相互關(guān)聯(lián)的多層級預(yù)算管理組織體系,。多層級的預(yù)算管理組織體系具體包括：董事會,、下屬預(yù)算管理層和預(yù)算直接人，三者各司其職,，共同完成全面預(yù)算管理工作,。其中，董事會是預(yù)算的審批機構(gòu);下屬預(yù)算管理層是全面預(yù)算管理的決策機構(gòu),，負責(zé)根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略的要求，審查批準整個集團的預(yù)算方案,，協(xié)調(diào)預(yù)算的編制,、調(diào)整、執(zhí)行,、分析和考核;預(yù)算直接人是日常管理和決策執(zhí)行組織;各責(zé)任中心則是具體預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu),。子公司和飯店分別設(shè)立的預(yù)算管理委員會負責(zé)組織編制和審查批準本企業(yè)預(yù)算管理方案，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整,、執(zhí)行,、分析和考核。各公司或飯店設(shè)立預(yù)算管理部門,，負責(zé)組織編制和審查批準本企業(yè)預(yù)算方案,，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行,、分析和考核,。以此類推，直至公司內(nèi)所有層級的單位都設(shè)立相應(yīng)的全面預(yù)算機構(gòu)。
(五)改進業(yè)績評價制度,，建立全面考核指標體系,。
企業(yè)根據(jù)預(yù)算標準進行業(yè)績評價時，必須做到：(1)預(yù)算指標應(yīng)具有可控性,。只有可控性指標才能使預(yù)算執(zhí)行者感到自己的行動能影響結(jié)果,，以此類指標考核下級，才能真正反映其工作成績,。(2)實際與預(yù)算對比進行業(yè)績評價的目的,，一方面進行信息反饋，糾正偏離目標的行為;另一方面,，對預(yù)算執(zhí)行者進行獎懲,，引導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行者的行為。所以,，對完不成預(yù)算的執(zhí)行者不應(yīng)求全責(zé)備,。(3)業(yè)績評價指標應(yīng)體現(xiàn)各責(zé)任單位之間的協(xié)作關(guān)系，對于涉及幾個部門的預(yù)算差異,，應(yīng)分清原因,，以協(xié)調(diào)為主，避免發(fā)生破壞性沖突,。(4)業(yè)績評價要服從于企業(yè)的整體目標而非是預(yù)算目標,。從整體來看，實現(xiàn)預(yù)算目標本身不是目的,，預(yù)算僅是企業(yè)達到總體目標的手段,，預(yù)算目標要服從于企業(yè)目標。(5)考核預(yù)算指標要分清部門和業(yè)務(wù)的性質(zhì),。對標準成本中心,，實際成本低于預(yù)算通常是有利差異，但對無限制費用中心,，實際成本低于預(yù)算未必有利,。鑒于此，一旦確定了預(yù)算標準,，就沒有必要再向下級施加壓力,，要求有利的預(yù)算差異，更不應(yīng)在評價業(yè)績時賦予有利差異過多的權(quán)重,。
此外,，當(dāng)前預(yù)算管理指標考核比較呆板，沒有充分考慮可變因素,，財務(wù)指標比較多,，非財務(wù)指標幾乎沒有涉及,，不能科學(xué)的考核各責(zé)任中心，加上激勵機制的落后,，平均主義的思想嚴重,，影響預(yù)算的評價和獎懲。因此,，建立全面預(yù)算管理考核指標的體系和科學(xué)激勵的方法,，已經(jīng)顯得十分緊要。由于在執(zhí)行全面預(yù)算管理時,，已經(jīng)建立各個責(zé)任中心,。因此，全面預(yù)算管理考核時對各個責(zé)任中心在實施全面預(yù)算結(jié)果進行檢測和評價,。通過考核,，一方面可以及時地收到相關(guān)執(zhí)行信息的反饋并實施相應(yīng)的防范措施，可以發(fā)現(xiàn)和分析問題,，對下一期預(yù)算工作和經(jīng)營活動的改進提出建議,。另一方面，也是對員工在實施全面預(yù)算管理情況的一種評價,，對其以往的執(zhí)行情況進行獎懲,。
綜上所述，全面預(yù)算不僅必要而且可行,。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的日益深入,，平衡記分卡的廣泛應(yīng)用以及作業(yè)基礎(chǔ)觀念的不斷強化，我們相信戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算必將成為企業(yè)全面預(yù)算發(fā)展的大趨勢,。
全面預(yù)算管理心得體會篇八
關(guān)于什么是7s以及在學(xué)校中開展7s的講課.以下是我在培訓(xùn)后的深刻體會.校園文化是校園核心競爭力的重要組成部分,校園文化對校園生存,、發(fā)展的意義是長久的,深遠的.
7s即整理、整頓,、清掃,、清潔、素養(yǎng),、節(jié)約、安全,。整理：要與不要,，一留一棄;。
整頓：科學(xué)布局,，取用快捷;清掃：清除垃圾,，美化環(huán)境;清潔：形成制度，貫徹到底;,。
在實踐中探索,，建立一套適合新發(fā)學(xué)校的管理系統(tǒng),，創(chuàng)建我們的美好校園。風(fēng)雨同舟,，新發(fā)中英文學(xué)校在全體同仁的努力下,，正朝著美好新校園道路上不斷發(fā)展。
全面預(yù)算管理心得體會篇九
全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理思想和方法,是一種有效的管理控制手段和優(yōu)化企業(yè)管理的方法,。推行全面預(yù)算管理,，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平,、增強競爭力有著重要的意義,，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。下面是學(xué)習(xí)全面預(yù)算管理,。
心得體會,。
希望對大家有幫助。
今天的新疆路橋,，歷經(jīng)破產(chǎn)重組的巨變之后,，正待重新振翅，如何做到先謀而后動,，是個決定能走多遠的大問題,。如何是跟著更有目標性和計劃性，合理分配資源,，提高資源的效率,，防范資金鏈風(fēng)險，開展適合自身特點的全面預(yù)算管理,，無疑是一個非常好的選擇,。
全面預(yù)算管理，是全過程全方位和全員參與的系統(tǒng)管理,。以戰(zhàn)略,、年度目標、計劃,、預(yù)算,、績效、薪酬及過程控制為要素,，形成一個管理閉環(huán),，是目標的達成得到有效保障。預(yù)算管理以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標和基本策略為原則,，以良好的組織架構(gòu),、明確的職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的流程為基礎(chǔ)，是計劃未來工作的過程,，是,。
工作計劃,。
的量化體現(xiàn)，同時也促進工作計劃目標明確并且相互銜接,。實行全面預(yù)算管理不是追求時尚,，而是企業(yè)審視自我的一面鏡子。
全面預(yù)算管理從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā),，一開始就以公司所有部門全部業(yè)務(wù)為基礎(chǔ),，合理任何一個企業(yè)都想做大、做強,，解決決策層和執(zhí)行層的權(quán)限劃分,、職責(zé)定位致關(guān)重要，為此,，實行全面預(yù)算管理成為必然,。預(yù)算的有效實施，決策層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)正常的和非正常的支出,、預(yù)算內(nèi)的和預(yù)算外的支出,，從大量的日常管理、審批中解脫出來,，拿出主要精力來研究處理公司全局的發(fā)展,、規(guī)劃等戰(zhàn)略性的問題，捕捉企業(yè)發(fā)展的機會;同時通過預(yù)算管理對下層的業(yè)務(wù)運作,，可以進行全過程的,、動態(tài)的監(jiān)控。作為執(zhí)行管理層能夠按照授權(quán)范圍,、目標,，有效地、自主地發(fā)揮,，創(chuàng)造出更好的業(yè)績,，同時，也有利于上層領(lǐng)導(dǎo)及時,、清晰地考核評價自己的業(yè)務(wù)成果,。確定業(yè)務(wù)項目內(nèi)容及實施方案對策，從而產(chǎn)生相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算,，測算所有業(yè)務(wù)活動最終產(chǎn)生的經(jīng)營效果,。所以說全面預(yù)算管理從理論方法上確定了預(yù)算方案的準確性。這就是越來越多企業(yè)采用全面預(yù)算管理的原因,。
預(yù)算量化的過程，是將操作規(guī)范,、工作過程分解的過程,、數(shù)量化的過程,，與管理工作精細化、標準化相輔相成,，組成一個有效的管理體系,。企業(yè)管理中，從管理制度,、操作規(guī)范方面,，具有定性的含義，而預(yù)算則是定量的約束,，通過定性,、定量兩個體系的融合，可以極大地促進各個機制的有效運行,。
預(yù)算管理是一個系統(tǒng)管理,，包括全額、全員,、全過程,，是對企業(yè)的所有資源、所有活動進行整合,，因此通過預(yù)算的運作和管理,，能夠充分發(fā)揮系統(tǒng)的效益。全面預(yù)算可以統(tǒng)帥強大的現(xiàn)金流,、物資流,，起著匯融這些龐雜支節(jié)的干流作用和科學(xué)的導(dǎo)向作用，促使企業(yè)從粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變,，并使關(guān)注的重點延伸到經(jīng)營過程和資本資產(chǎn)的運作過程,，也促使企業(yè)從原始的、經(jīng)驗的,、人為的管理,，向科學(xué)化、精細化,、標準化管理過渡,。我們路橋施工企業(yè)龐大的工、料,、機成本,，在全面預(yù)算管理系統(tǒng)充分發(fā)揮作用的情況下，在資金有限的情況下,，合理安排和平衡各項日常經(jīng)營管理與投資活動對資金的需求,，控制企業(yè)風(fēng)險。
預(yù)算既然是全員的活動,，預(yù)算主體就包括上層,、中層及所有員工,，預(yù)算編制、執(zhí)行的過程,，既涉及到責(zé)任部門,，又延伸細化到每一個崗位(職工)，形成了一個完整嚴密的預(yù)算體系,，通過預(yù)算體系的效能,，激發(fā)全體員工主動參與意識，調(diào)動全體員工昂揚向上的精神,、創(chuàng)新求變的意念,，才是我們企業(yè)凝聚力之所在,，發(fā)展動力之所在,。
集團自20xx年1月8日至25日組織新疆路橋建設(shè)集團有限公司經(jīng)營管理人員的培訓(xùn)班,。我很榮幸自己能參加這次培訓(xùn)。我作為一名財務(wù)人員,，通時又從事北疆公司全面預(yù)算的匯總及財務(wù)報表上報工作,。集團在1月22日組織的由楊立國老師給我們培訓(xùn)全面預(yù)算管理學(xué)習(xí)，我受益匪淺,，在這里我淺談一下我的心得體會,。
“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”,。對這句話的理解在這次學(xué)習(xí)中我體會頗深,。預(yù)算是為實現(xiàn)公司中長期業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，對下一經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標及相應(yīng)措施做出預(yù)期安排,，是單位明確經(jīng)營目標,、控制經(jīng)營活動、考核經(jīng)營業(yè)績,、提高經(jīng)營績效的重要手段,。
第一、我們要改變思維,，全面預(yù)算是全過程,、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理，而不是那個部門的事情,，重在全面,。領(lǐng)導(dǎo)小組作為決策機構(gòu)，工作小組作為管理機構(gòu),，單位各職能部門作為執(zhí)行機構(gòu),。下設(shè)子公司作為獨立法人單獨編制全面預(yù)算，制定管理部門對個子公司進行管理和監(jiān)督考核。
第二,、全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)的管理方法,，通過合理分配人力、物力和財力資源協(xié)助單位實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,、監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標的實施進度，控制費用支出,，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤,。來規(guī)劃公司在未來一年的經(jīng)營中可能遇到的問題，采取應(yīng)對措施,，并制定應(yīng)對措施方案,。
第三、全面預(yù)算管理總體框架是首先要制定戰(zhàn)略方向,，然后根據(jù)戰(zhàn)略方向制定戰(zhàn)略目標;根據(jù)戰(zhàn)略目標計劃公司新一年的指標,，開始編制預(yù)算;最后根據(jù)預(yù)算情況，定制公司考核及績效指標的制定,。
第四,、年度計劃和預(yù)算編制注意以下事項：
1、業(yè)務(wù)部門是計劃預(yù)算編制的責(zé)任主體;,。
2,、圍繞目標開展計劃和預(yù)算編制;。
3,、計劃和預(yù)算一定要融合一起,，不要搞成兩張皮;。
4,、預(yù)算不是“數(shù)據(jù)+表格”;,。
5、可以開展預(yù)算對話會;,。
6,、自下而上開展計劃和預(yù)算編制，然后匯總整合形成公司年度經(jīng)營計劃和預(yù)算;,。
7,、做好預(yù)算的審核、匯總,、平衡工作,。
通過下午的實地演練，讓我們更加切實體會到全面預(yù)算管理是全員參與的管理,，預(yù)算對企業(yè)未來的計劃和發(fā)展的重要性,。新疆路橋在這樣系統(tǒng)、科學(xué)的管理模式下，一定會發(fā)展更快更強大,。
目前全面預(yù)算軟件很多,，基于excel的，投入產(chǎn)出模型的,，pert模型的,，遞階控制優(yōu)化模型的等等。但是那種整合進erp或scm系統(tǒng)的預(yù)算模塊非常不好用,，預(yù)算需要調(diào)整時很麻煩,，涉及一大堆數(shù)據(jù)更改，和已經(jīng)執(zhí)行的任務(wù)的數(shù)據(jù)更改,，還要修正許多系統(tǒng)設(shè)置,。我個人喜歡用單獨的預(yù)算軟件。各人可以根據(jù)具體企業(yè)情況選用,，這里不討論軟件問題,。
有一段時間，管理學(xué)界有一種觀點,，認為全面預(yù)算管理不利于企業(yè)潛力的最大挖掘,，因為在討價還價的過程中，各級都會為了比較容易完成自己的目標或為了下一年度便于完成目標,，在預(yù)算指標上打埋伏,，導(dǎo)致企業(yè)資源配置不能實現(xiàn)最優(yōu)。而且漫長而反復(fù)的討價還價過程讓人筋疲力盡,。建議使用過程管理,，也即公司目標不進行分解，而由總部控制整個運營過程,，不斷優(yōu)化(實際就是動態(tài)規(guī)劃思想,，每一步都是最優(yōu))，不斷監(jiān)督和調(diào)整下級任務(wù),，這樣可以有效挖掘出企業(yè)最大潛力,。
我認為很有道理，就在某企業(yè)試行,。結(jié)果發(fā)現(xiàn)理論上美好的東西在現(xiàn)實中不可行,。因為他導(dǎo)致管理變得過于復(fù)雜，結(jié)果反而比全面預(yù)算更糟糕,。因為要進行過程控制,，所以必然要加大總部的控制成本和監(jiān)控復(fù)雜程度，同時事先并未明確各單位的具體指標,，在協(xié)同作戰(zhàn)時,，大家根本無法配合，例如銷售與物流會打翻天，互相指責(zé)對方?jīng)]有完成任務(wù),，出問題也是互相指責(zé),。這時總部的協(xié)調(diào)任務(wù)實在過于沉重，比討價還價要困難得多,，因為所有責(zé)任都是你的,，大家都站在旁邊看你怎么指揮和協(xié)調(diào)。
所以試行一年后,，大家一致同意放棄過程管理,，恢復(fù)全面預(yù)算管理。
看來簡單的就是美好的,，是個真理。
從總經(jīng)理的角度看,，全面預(yù)算就是把董事會的年度目標,，例如銷售收入、利潤,、成本,、勞動效率等等目標分解到各個下級單位。(不同的管理運營模式分解流程不同,，例如有的分解到戰(zhàn)略部門----投資中心,，利潤中心，成本中心等等;有的分解到運營部門,，例如生產(chǎn)部,、銷售部、財務(wù)部等等;有的分解到執(zhí)行部門,，例如工廠,、車間等;還有的會分解到崗位)。然后再把各種指標分解到月度,、周,，甚至有的企業(yè)把有的指標分解到天，例如零售業(yè)就是把銷售額預(yù)算分解到天,。
全面預(yù)算主要包括策略計劃(判斷市場趨勢,，制定經(jīng)營策略，是經(jīng)營預(yù)算的依據(jù)和基礎(chǔ)),、目標設(shè)定(一般采用bsc設(shè)定,，包括企業(yè)整體目標以及從財務(wù)、客戶,、內(nèi)部營運流程,、員工學(xué)習(xí)與成長四個方面的目標)、經(jīng)營預(yù)算(主要包括銷售數(shù)量預(yù)算表、銷售金額預(yù)算表,、銷售成本預(yù)算表,、期末存貨預(yù)算表、營業(yè)費用預(yù)算表,、管理費用預(yù)算表,、財務(wù)費用預(yù)算表、制造費用預(yù)算表,、人力資源預(yù)算表等),、資本支出預(yù)算(包括固定資產(chǎn)的購置、擴建,、改建,、更新等預(yù)算)、財務(wù)預(yù)算(包括現(xiàn)金預(yù)算,、預(yù)計損益表,、預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計現(xiàn)金流量表,、關(guān)鍵營運指標預(yù)算表等),、預(yù)算。
說明書,。
(主要說明編制預(yù)算采用的會計政策以及與預(yù)算有關(guān)的重要事項,，例如業(yè)務(wù)前提條件或基礎(chǔ)、主要業(yè)務(wù)交易量,、產(chǎn)品毛利率水平,、信用政策、折舊政策,、稅收政策,、重要費用支出項目說明、預(yù)計已產(chǎn)生但帳面未處理之呆壞帳情況說明,、資金借貸及利息費用情況說明等)等等,。
制定預(yù)算一般使用固定預(yù)算，彈性預(yù)算,，滾動預(yù)算等幾種方法,。
全面預(yù)算是企業(yè)運營的基本地圖，所以非常重要,。
制訂年度預(yù)算是一件勞命傷財?shù)目嗖钍?，部分高級管理人員在制訂預(yù)算上花費的時間高達其全年全部工作時間的30%。
下面我們先看一個真實的例子：
(1),、某零售商業(yè)集團公司在8月中旬開了例常的年度第二次董事會,，主要討論企劃部根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定的下一年度滾動計劃,，確定下一年度主要的工作目標，例如銷售收入增長50%,，稅前利潤增長50%,，稅前銷售利潤率達到5%等等。
(2),、9月份企劃部根據(jù)上述指標,，開始制定預(yù)算大綱：包括預(yù)算的總目標及實現(xiàn)目標的主要步驟、次序,、要點和pert圖,，為預(yù)算的制定確定大的方向，并開始準備次年的銷售預(yù)測和銷售計劃的相關(guān)資料,。
(3),、10月份各戰(zhàn)略部門(例如各種投資中心、成本中心,、利潤中心),、各職能部門、各子公司根據(jù)下發(fā)的預(yù)算大綱,，結(jié)合各單位的kpi編制、提交各自的初步草案,，及制定草案的基礎(chǔ)資料,，由總部計財部開始進行預(yù)算平衡，提出預(yù)算需使用的一些關(guān)鍵性假設(shè),，并使各部門或各單位在這些假設(shè)上達成一致,，為預(yù)算的編制提供堅實的基礎(chǔ)。
(4),、制定銷售預(yù)算,。銷售預(yù)算左右整個企業(yè)的所有業(yè)務(wù)，并且是其他分預(yù)算編制的基礎(chǔ),。在對關(guān)鍵性假定達成一致后,，首先編制銷售預(yù)算。
(5),、編制其他分預(yù)算,。
(6)、然后拿到會議上請相關(guān)部門和公司領(lǐng)導(dǎo)評審,。
由于總部對運營細節(jié)了解不夠,，市場信息掌握不全，加上評審流程和方法有嚴重問題,，對計劃本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有價值的見解,，所以評審的重點不再集中在預(yù)算本身,，而是轉(zhuǎn)到如何進行市場滲透、產(chǎn)品和服務(wù)組合清單,、現(xiàn)場管理如何改進等業(yè)務(wù)問題和職能部門的工作重點方面,。
(7)、總裁與各單位領(lǐng)導(dǎo)討價還價,，以確定各分預(yù)算的最后定案,。(這是一個馬拉松戰(zhàn)爭，持續(xù)通宵達旦是常事,，身體不好的人千萬不要試圖實施全面預(yù)算管理),。
(8)、通過兩輪評審和修改后,，各單位將自己的計劃提交公司經(jīng)營會議評審?fù)ㄟ^,，由總裁辦匯總后，經(jīng)營計劃宣告下達,。同時,，計財部組織各部門準備經(jīng)營預(yù)算，通常會在經(jīng)營計劃下發(fā)一個月后把經(jīng)營預(yù)算定下來,。而人力資源部則根據(jù)經(jīng)營計劃和預(yù)算編制考核指標,，制定中高層的目標。
責(zé)任書,。
(即績效合同),，然后由總裁代表公司與中高層分別簽訂，作為績效考核的依據(jù),。
(9),、12月份根據(jù)討價還價結(jié)果，計財部對預(yù)算進行再次平衡,、審核,，正式下發(fā)實施。
(10),、總裁開始指導(dǎo)各單位倒排時間表,。
根據(jù)年度全面預(yù)算，在年度計劃中,，把每月計劃排出,，在月度計劃中，把每周計劃排出,。
例如12月31日要實現(xiàn)上述目標,，那么全年12個月每月的銷售額度、利潤,、應(yīng)收帳款,、商品配置清單,、促銷計劃等等必須進行分解，然后細化到上述崗位任務(wù)上,，確定每個崗位每月的工作指標,，然后把每月指標再細化到每周，并把指標分解到每個員工頭上,，形成千斤重擔(dān)大家挑,，人人頭上有指標，完成好了有獎勵,，不能完有懲罰,。
(11)、總裁開始指導(dǎo)各單位倒排工作流程,。
由于許多工作是并行的,，所以流程是網(wǎng)狀交叉的，這時就由總裁負責(zé)協(xié)調(diào)各個單位的協(xié)同和配合,?？偛帽仨毨沓鰠f(xié)同計劃，也即倒排工作流程,。例如制造業(yè)一般12月以催收應(yīng)收帳款為主要任務(wù),，那么對應(yīng)收帳款的控制就必須在以前進行，而應(yīng)收控制又不能影響銷售,，如果影響銷售又影響生產(chǎn)計劃執(zhí)行,，等等如此下去，一直排到原始計劃流程,。
(12)、總裁開始指導(dǎo)各單位制定任務(wù)完成指南和要點,。
全面預(yù)算必須列出主要任務(wù)完成的方法,。例如應(yīng)收帳款如何預(yù)警，如何催收;產(chǎn)品質(zhì)量如何檢測,，包括檢測流程,、檢測指標、檢測工具等等,，又例如包括對供應(yīng)商的生產(chǎn)過程如何進行監(jiān)督,，包括監(jiān)督流程、監(jiān)督清單,、監(jiān)督控制點的選擇等等;又例如物流配送系統(tǒng)如何組織,，包括外包管理清單、調(diào)度協(xié)調(diào)工作清單,、工作質(zhì)量控制清單等等,，這些就構(gòu)成了預(yù)算的作業(yè)指導(dǎo)書,，告訴員工怎么完成任務(wù)，保證預(yù)算可以有序完成,。否則對員工來講,，預(yù)算只是告訴他們干什么，但怎么干還是不清楚,。
接下來,，各單位按照下發(fā)的全面預(yù)算開展各項工作。于是,，這時辦公樓內(nèi),，一些來實習(xí)的大學(xué)生，就拿著各種銷售報表,、運營周報,、服務(wù)動態(tài)等報告等串來串去，到處散發(fā),。各職能部門也經(jīng)常把自己完成的,。
工作總結(jié)。
總結(jié),，然后上報分發(fā),。(但實際上沒有人會認真去看這些東西。),。
為了落實全面預(yù)算,，總裁辦每周組織一次pdca經(jīng)營例會，檢查計劃的執(zhí)行情況,，并安排下周的計劃,。會議上，各單位自然是對自己工作做得好的地方著力渲染,，對未完成的目標和計劃則分析原因----基本上的模式是：客觀環(huán)境和上游環(huán)節(jié)配合,、銜接等原因，談到自己的問題往往就剩下一條----人手不夠!
于是,，人力資源部門經(jīng)理焦頭爛額地訴苦：現(xiàn)在招人確實很不容易,，況且上個月已經(jīng)進了不少了。
這時,，財務(wù)總監(jiān)開始強調(diào)：今年的銷售情況比去年可比下降了,，人事費用在持續(xù)上升，如果不控制人力成本,，贏利指標將很難達成,。
大家又爭吵一陣，總裁一看再討論下去也不會有什么實質(zhì)性的結(jié)果,，趕緊部署一下下周的任務(wù),，最后強調(diào)大家的目標是一致的,，各單位一定要相互配合，力爭完成下周的目標,。
人力資源部當(dāng)然不想讓績效考核流于形式,。根據(jù)年初制定的目標責(zé)任書中的指標，他們想方設(shè)法搜集考核數(shù)據(jù)和評價表格,，但苦于公司的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)比較薄弱,，而且必須依靠各單位報數(shù)據(jù)，各單位主管似乎很不重視,，所以部門的統(tǒng)計人員也就應(yīng)付著完成人力資源部安排的任務(wù),。對于報上來的數(shù)據(jù)，人力資源部由于對業(yè)務(wù)不熟悉,，也無法知道其準確性,。有些指標須由相關(guān)單位打分評價，評價表格發(fā)放下去后,，遲遲收不上來,，收上來的表格很多一看就知道未認真填寫，有些評價表各項的得分基本上是滿分,，而且各單位間掌握的標準尺度差別很大,。到季度績效考核的時候，只好將就著給各單位評分,，大家雖然知道評分不準,，但也找不出反駁的充分理由，也就認了,，但心理頗為不服,，也把怨氣發(fā)到人力資源部門，認為他們只會做找茬的工作,。人力資源部也覺得很委屈,，稱自己是在做吃力不討好的工作。
預(yù)算監(jiān)控就更無從談起了,。由于預(yù)算本身的準確性和權(quán)威性不強，大家根本就沒有把預(yù)算控制當(dāng)回事,。計財部獨立地進行著預(yù)算統(tǒng)計和分析工作,，按照總裁的指示，每月組織一次預(yù)算分析會,。在預(yù)算分析會上,，計財部除了提供一大堆枯燥的統(tǒng)計數(shù)據(jù)外，就是作一些不痛不癢的財務(wù)分析,，提供一些諸如控制銷售費用,、降低運營成本之類的建議,。會后，一切又恢復(fù)原樣,。
報表,、報告、例會,、數(shù)據(jù),、考核、核算,、分析,，如此循環(huán)往復(fù)，一年忙下來,，經(jīng)營狀況離計劃目標差了一大截,，(銷售增長只實現(xiàn)了35%，利潤增長實現(xiàn)36%,，稅前利潤率4.6%)全面預(yù)算宣告失敗,。
當(dāng)然，可以簡單說預(yù)算管理失敗,，數(shù)據(jù)不真實是最大的一個問題,。主要中層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)付了事，因為真實數(shù)據(jù)太多,，工作量太大,。于是大家都覺得反正都是弄虛作假，又何必做得那么累,。
但是從根本原因分析,，有兩方面原因，一是企業(yè)管理基礎(chǔ)不好,，二是總裁專業(yè)能力不足,。
管理基礎(chǔ)不好，首先體現(xiàn)在企業(yè)運營狀態(tài)不穩(wěn)定,，企業(yè)異常比率經(jīng)常超過10%,，且相同或類似異常經(jīng)常發(fā)生。說明企業(yè)管理人員對運營流程的控制是低效甚至失控的,。相同或類似異常重復(fù)發(fā)生,，顯示異常未能根本解決，資源重置成本高,。
其次是各種工作改善措施并未在財務(wù)報表上反應(yīng)出來,，只可能是各流程未串聯(lián)成體系，對改善措施產(chǎn)生抵消作用。
三是不斷重蹈覆轍,，說明組織并未有一個統(tǒng)一有效的指揮中樞,。
四是一線人員工作合格率多次依工作標準抽檢，達不到80%,，說明組織的培訓(xùn)和考核都嚴重不合格,。
上述問題導(dǎo)致整個預(yù)算體系不斷出現(xiàn)問題，不是指標完成參差不齊,，就是不斷出現(xiàn)瓶頸阻塞,，不得不中途調(diào)整預(yù)算，疲于奔命,。
總裁能力不足,，首先是指在預(yù)算制定過程中，總裁整體平衡感不好,，把握不住最佳的平衡點,，且與下屬討價還價能力不夠。
其次是在預(yù)算執(zhí)行過程中,，總裁的指揮協(xié)同作戰(zhàn)能力不足,，沒有把握企業(yè)實時狀態(tài)，并對下一階段主要問題進行預(yù)判的能力,，且無法組織大兵團在時間,、空間上協(xié)同，為統(tǒng)一目標努力,。形成各自為政,，內(nèi)部競爭，甚至自相殘殺,。
(1),、全面預(yù)算是一個多目標問題，追求的是非劣解或滿意解,，而非單目標的最優(yōu)解,。
例如利潤與成本就是沖突的目標。過于追求利潤最大化,，可能會降低企業(yè)需要儲備的增長潛力,，減少研發(fā)費用，市場營銷費用,，售后服務(wù)費用;也可能會減少員工福利,、薪酬，結(jié)果是員工不滿,，消極怠工、罷工，故意破壞,，反而導(dǎo)致利潤無法實現(xiàn),。
所以實際上考驗的是總經(jīng)理的平衡能力。
(2),、全面預(yù)算的約束條件包括時間,、空間、人力,、物力,、資金和信息，相互之間不是獨立的,，有關(guān)聯(lián)性,、替代性和補償性。
這種約束條件的特點,，使目標實現(xiàn)就有多種不確定因素,，討價還價就成為一個必然過程。
(3),、全面預(yù)算的目標實現(xiàn)過程是不均衡的,，有的會比較快，有的比較慢,，有的前快后慢,。所以不斷需要協(xié)同各單位動作，避免出現(xiàn)窩工,、阻塞,、瓶頸情況。
5,、利益平衡,。
(1)、內(nèi)外利益平衡,。
某種程度上,，總經(jīng)理是股東和員工之間的利益中介。股東都是比較貪婪的,，恨不得員工都不吃不喝,，把所有產(chǎn)生的剩余價值變成分紅;員工則希望獲得最大的收益。
顯然,，總經(jīng)理如果過度偏向股東,，幫助其榨取員工血汗，員工將不會賣總經(jīng)理的帳,，這樣企業(yè)的運營指標將很難完成,，最終總經(jīng)理也得被股東炒魷魚。所以員工握著總經(jīng)理的小命?？偨?jīng)理必須照顧好員工,。
但是，如果總經(jīng)理過度偏向員工,，幫助他們向股東爭取利益,，股東將感到聘請了一個叛徒，也會請你走人,。
所以如何在股東和員工利益之間保持平衡,，就成為總經(jīng)理的第一個考題：如何找到平衡感，踩好蹺蹺板,。
而這種平衡感在全面預(yù)算上表達出來,，就是銷售額、利潤,、成本,、人事費用等等指標。
(2),、長短利益平衡,。
一般情況下，除非你只想干一年,，否則必須為企業(yè)預(yù)留部分發(fā)展?jié)摿?，例如在研發(fā)、市場營銷,、人才儲備等等方面必須有足夠投入,，否則就是竭澤而漁，第二年將沒有任何可以增長的機會,。同時,，你也不能刻薄員工太狠，削減他們的福利甚至薪酬,，否則將導(dǎo)致消極怠工或罷工,，甚至故意破壞。反而影響你的理論目標實現(xiàn),。
當(dāng)然,，你也不能不重視當(dāng)期財務(wù)指標，如果太不像樣子,，董事會立即會讓你走人,。
所以如何平衡當(dāng)期財務(wù)指標與企業(yè)長期增長潛力就成為總經(jīng)理的一個大問題。反映到預(yù)算上,，就是利潤與費用,，與成本的關(guān)系,。
全面預(yù)算管理心得體會篇十
8月9日到10日，我們參加了公司組織的6s管理培訓(xùn),。通過學(xué)習(xí),，使我們從思想上深刻的認識到：6s管理是經(jīng)過實踐證明了的一種先進的、實用性極強的現(xiàn)場管理模式,，是企業(yè)各項管理工作的基礎(chǔ)，它能幫助企業(yè)消除工作和生產(chǎn)過程中的各類不良現(xiàn)象,，為企業(yè)創(chuàng)造一個整潔,、規(guī)范、優(yōu)美和舒適的工作環(huán)境,。對提高企業(yè)形象,，激勵員工士氣，促進生產(chǎn)文明,，增加企業(yè)效益有著極大地推動作用,。
6s就是整理(seiri)、整頓(seiton),、清掃(seiso),、清潔(seiketsu)、素養(yǎng)(shitsuke)安全(safety)六個項目,，因日語的拼音均以“s”開頭,，簡稱6s。6s起源于日本,，通過規(guī)范現(xiàn)場,、現(xiàn)物，營造一目了然的工作環(huán)境,，培養(yǎng)員工良好的工作習(xí)慣,，其最終目的是提升人的品質(zhì)：
1、革除馬虎之心,，養(yǎng)成凡事認真的習(xí)慣(認認真真地對待工作中的每一件“小事”),。
2、遵守規(guī)定的習(xí)慣,。
3,、自覺維護工作環(huán)境整潔明了的良好習(xí)慣。
4,、文明禮貌的習(xí)慣,。
通過學(xué)習(xí)，完善了我對人,，機,，環(huán)境,，工作，管理等6s在工作中的各個環(huán)節(jié)的應(yīng)用體會,，下面就是通過這5個方面談?wù)勎业膶W(xué)習(xí)感受,。
一：人是決定事和物的主導(dǎo)，提高人的思想意思是解決問題的關(guān)鍵,。所以首先必須認識到6s是對為企業(yè)創(chuàng)造一個良好的工作空間,，使每個職工都養(yǎng)成一個良好的工作習(xí)慣，從而達到提高工作效率,，降低生產(chǎn)成本,，保障生產(chǎn)安全，最終實現(xiàn)提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的的大事,，而不能簡單的理解為打掃衛(wèi)生,。徹底摒棄以往那種大錢大辦，小錢小辦,，沒錢不辦的思維,。從細節(jié)入手，從小處做起,，在日常工作中培養(yǎng)員工自覺嚴格遵守各項規(guī)章制度,，增加員工的企業(yè)向心力，增強團隊觀念,。使每個人都能從思想上樹立起一個以廠為家,、以廠為榮、廠興我榮,、廠衰我恥的觀念,，使員工都能做到從小做起、從我做起,，從思想上養(yǎng)成規(guī)范化,、標準化做事的良好習(xí)慣。
二：機是工作順利完成的基本保障,，俗話說磨刀不誤砍柴工,，一個良好的設(shè)備運轉(zhuǎn)狀態(tài)是品質(zhì)和效率的基礎(chǔ)。而6s是保證設(shè)備的最好工具,，工廠無塵化,，無碎屑、碎塊和漏油,，經(jīng)常擦試和保養(yǎng),，機械稼動率高;模具、工裝夾具管理良好,，調(diào)試,、尋找時間減少;設(shè)備產(chǎn)能,、人員效率穩(wěn)定，綜合效率可把握性高;每日進行使用點檢,，防患于未然,。
三：環(huán)境是一個企業(yè)精神面貌的外在表現(xiàn)，同時也是零事故的軟件設(shè)備,。6s強調(diào)的現(xiàn)場管理方法,，干凈，整潔的工廠,，無不給人一個積極向上的精神風(fēng)貌,，使得員工對企業(yè)的凝聚力不斷增加，而經(jīng)過6s的整理,、整頓后，通道和休息場所等不會被占用;物品放置,、搬運方法和積載高度考慮了安全因素;工作場所寬敞,、明亮，使物流一目了然;人車分流,，道路通暢;“危險”,、“注意”等警示明確;員工正確使用保護器具，不會違規(guī)作業(yè);所有的設(shè)備都進行清潔,、檢修,，標識明確，能預(yù)先發(fā)現(xiàn)存在的問題,，從而消除安全隱患;消防設(shè)施齊備,，滅火器放置位置、逃生路線明確,，萬一發(fā)生火災(zāi)或地震時,，員工生命安全有保障。
四：工作的積極性是企業(yè)活力的源泉,，6s可以創(chuàng)造出快樂的工作崗位,，一目了然的工作場所，沒有浪費,、勉強,、不均衡等弊端;崗位明亮、干凈,，無灰塵無垃圾的工作場所讓人心情愉快,，不會讓人厭倦和煩惱;工作已成為一種樂趣，員工不會無故缺勤曠工;6s能給人“只要大家努力,，什么都能做到”的信念,，讓大家都親自動手進行改善;在有活力的一流工場工作,，員工都由衷感到自豪和驕傲。
五：管理是企業(yè)的工作核心,，抓好了管理生產(chǎn)才能得以順利進行,。基層管理是企業(yè)管理的重要基礎(chǔ),，而全員管理又是企業(yè)管理的最有效手段,。從每個部門抓起，從每個人員抓起,，從每個環(huán)節(jié)抓起,，從細、從嚴,、從實是抓好管理工作的關(guān)鍵,。有了制度就要有落實，要落實就要有監(jiān)督,。要使每個部門,、每個員工、每道工序,、都嚴格按照制定的規(guī)章制度辦事,，這樣才能使企業(yè)走向規(guī)范化、標準化,，才能提高企業(yè)形象,，使企業(yè)更加充滿活力，從而達到提高經(jīng)濟效益之目的,。通過學(xué)習(xí),，我認識到6s精益管理細節(jié)決定成敗。在日常工作中,，我對倉儲的基礎(chǔ)工作以6s法做了一定歸納和建議,，先總結(jié)如下：
庫房“6s“工作法推行要點1.堅持健全物資的收發(fā)領(lǐng)用制度。要把好收發(fā)關(guān),，不做“人情活”物資入庫要有入庫單,，出庫要有領(lǐng)用單，簽字等手續(xù)齊全,。2.材料庫用公司統(tǒng)一表格建立物資臺帳,。3.物資入庫、出庫必須及時核對,、登記,，要建立定期清點對帳制度，材料庫日常管理要做到日清(將每天入庫的零件按規(guī)定擺放在固定的位置上,，收入或發(fā)出的零件要根據(jù)原始憑證當(dāng)日登上臺帳);月結(jié),。
4.必須對物資進行合理存放,、妥善保管，做好物資的防塵,、防霉等五防,。要充分利用倉庫庫容，以現(xiàn)有空間滿足公司倉儲要求5.庫容,、庫貌整齊,、衛(wèi)生，堅持每天擦掃,。隨時整理,。6.物資要擺放整齊，零散必須上架子,，不得散放,、混放。7.每一種物資的規(guī)格,、材質(zhì),、數(shù)量等相關(guān)信息必須用卡片進行明確標注，標注必須及時準確,，并在日清月結(jié)時進行復(fù)核，有問題的立即復(fù)查,，不放過一個可疑問題,。
8.帳、卡,、物必須保持一致,，堅決杜絕“差不多，有可能”的思想,。9.材料庫的周邊環(huán)境也要保持清潔,，不能將物資隨意擺放在材料庫外邊，要求庫房周邊環(huán)境要與廠房整體環(huán)境保持協(xié)調(diào)一致,。10.分為達標,、合格、未達標三類,。按月對各個庫房6s執(zhí)行情況進行考核,，并根據(jù)考核情況進行獎罰措施，將獎罰措施落在實處,。鼓勵基層員工多提建議，多想辦法,，對有貢獻的進行獎勵,，激勵員工長期有效的將6s制度放在心中,，落在實處。
全面預(yù)算管理心得體會篇十一
在近期的管理培訓(xùn)中,，我們學(xué)習(xí)了《李強說管理》課程,，其中啟迪不少，主要總結(jié)如下：
1,、管理者要具備良好的態(tài)度,。通過學(xué)習(xí)，我懂得了“態(tài)度=報酬=態(tài)度”這一影響人一生的鎖鏈模式,，同時也讓我更加清楚地認識到工作態(tài)度的重要,。正如李強老師所說：如果你對你的報酬不滿意，你應(yīng)該看看你的態(tài)度,，你滿意嗎?如果你的態(tài)度,，是讓你滿意的，你的報酬一定是讓你滿意的,。
2,、管理者的職責(zé)：領(lǐng)導(dǎo)的高參;工作的落實和監(jiān)督者;匯報工作;問題的終結(jié)者。這句話讓我明白了作為一個中層管理者的職責(zé)所在,，那就是：發(fā)現(xiàn)問題,、解決問題。要做一名好的管理者,，就必須到現(xiàn)場去,，對制度的執(zhí)行進行檢查落實，形成改進措施,，更好地為公司,、為領(lǐng)導(dǎo)做好決策服務(wù)。
3,、領(lǐng)導(dǎo)者不能做到百分之百正確,，但要避免犯錯誤，避免產(chǎn)生矛盾,，避免去傷害,。這是給每一個管理者的警示。要明白,，一個領(lǐng)導(dǎo)的決策是沒有絕對正確的,，要學(xué)會在實踐中去傾聽和完善，取得基層員工的理解和支持,，確保政策執(zhí)行上獲得最佳效果,。
4、努力做事只能把事做對，用心做事才能把事做好,。工作流于形式,，原因在于沒有檢查。仔細想想,，真的是這樣,。努力了，只能是按照領(lǐng)導(dǎo)的要求做了該做的事情,，但要把事情最好,，達到最理想的效果，卻需要我們加倍的用心,，只有這樣,，我們才能自覺地到現(xiàn)場去檢查，許多問題的枝節(jié)和瓶頸才能被發(fā)現(xiàn),，執(zhí)行才能更理想,，確保不被流于形式。
承擔(dān)責(zé)任,，尤其在關(guān)鍵時刻更要起到關(guān)鍵的作用,，把當(dāng)初的對上級的承諾履行到位，這樣才不失作為一名管理人員的基本準則,。
6,、一個經(jīng)常把理由跟借口掛在嘴上的人，理由和借口將成為抹殺自己意志最可怕的無形殺手,。為自己的過失需找借口,，這是一個正常人的基本反應(yīng)。但是這在管理者身上卻是隱形殺手,，因為借口的成功會增加你投機的欲望,，會使你在不知不覺中失去前進的動力,，最終落后于公司管理被淘汰,。
7、“聽到了,、想到了,，就馬上做，當(dāng)下做,、立刻做”,。這應(yīng)該是對執(zhí)行力最基本的解釋了?；叵胍幌?，有些問題我們并不是沒有發(fā)現(xiàn)，也曾經(jīng)想去解決，當(dāng)最終卻是不了了之了,。為什么,，其中重要原因就是“拖”，也就是沒有“馬上做,、立刻做”!
8,、定其高得其中，定其中得其下,。這句話道出了做一個卓越中層的最基本訣竅,，那就是要時刻保持高目標、高追求,。這是人的惰性使然,，要想成功，就必須克服惰性,，用高目標督促自己和團隊,。
全面預(yù)算管理心得體會篇十二
全面預(yù)算管理就是對企業(yè)存續(xù)相關(guān)的經(jīng)營活動、財務(wù)活動和投資活動的未來情況進行預(yù)期并控制的管理行為及其制度安排,。是預(yù)算編制,、執(zhí)行、分析,、考核再編制循環(huán)的過程,。它是一種科學(xué)、有效的控制行為,，涵蓋了企業(yè)所能涉及的所有方面,，具有“全方位、全員性,、全過程”特征,。
全面預(yù)算編制要涉及到價格、產(chǎn)品類別,、資本支出（新建,、技改、大修理等項目）和人力資源安排與其他重要決定,，整個過程比較復(fù)雜,，技術(shù)性較強。編制預(yù)算不能急于求成,，對現(xiàn)金的來源和支出的需求要進行細心,、完整的分析，經(jīng)過確保重點,、統(tǒng)籌兼顧,、綜合平衡后,，量入為出編制出可操作性較強的全面預(yù)算。
全面預(yù)算應(yīng)包括銷售預(yù)算,、生產(chǎn)預(yù)算,、采購預(yù)算、成本費用預(yù)算,、資本性支出預(yù)算人力資源預(yù)算,、資金管理預(yù)算、應(yīng)變計劃,。其中最關(guān)鍵的是銷售預(yù)算,，它是整個預(yù)算的基礎(chǔ)。銷售預(yù)算是公司銷售員按產(chǎn)品,、地區(qū),、客戶細分，提出自己對市場的預(yù)測,，銷售部綜合銷售員的意見,，制定下年度銷售收入目標。銷售員必須實事求是,，不能故意低估預(yù)測以求容易完成目標,。而應(yīng)變計劃也是必不可少的內(nèi)容，大多數(shù)企業(yè)都忽略了應(yīng)變計劃的編制,。
然后財務(wù)部門根據(jù)以上預(yù)算編制出：1,、預(yù)計利潤表。2,、預(yù)計資產(chǎn)負債表dd反映年未要實現(xiàn)的資產(chǎn)質(zhì)量狀態(tài),。3、預(yù)計現(xiàn)金流量表dd根據(jù)利潤預(yù)算,，投資及關(guān)資料編制,，反映企業(yè)在計劃期內(nèi)的現(xiàn)金流。
預(yù)算的執(zhí)行與控制,、預(yù)算與目標業(yè)績的考核也是非常重要的內(nèi)容,。預(yù)算的執(zhí)行是一個全過程的管理。通過預(yù)算管理的一個最有效的工具dd差異分析,，找出企業(yè)問題所在,，制定出行動計劃,，改善財務(wù)表現(xiàn),。
