心得體會是指個人在經(jīng)歷某種事物,、活動或事件后,，通過思考、總結(jié)和反思,，從中獲得的經(jīng)驗和感悟,。心得體會是我們對于所經(jīng)歷的事件,、經(jīng)驗和教訓(xùn)的總結(jié)和反思,。以下我給大家整理了一些優(yōu)質(zhì)的心得體會范文，希望對大家能夠有所幫助,。

全面預(yù)算管理的心得體會十篇一

最近我在閱讀一本名為《全面預(yù)算管理》的書籍,，書籍內(nèi)容探討了企業(yè)實施全面預(yù)算管理的過程，從而實現(xiàn)企業(yè)管理的高效性和經(jīng)濟效益的最大化,。在閱讀這本書籍的過程中,，我發(fā)現(xiàn)了許多值得思考的問題，同時也獲得了一些心得和體會,。

首先,，我認(rèn)識到了全面預(yù)算管理對于企業(yè)管理的重要性。在經(jīng)濟趨勢快速發(fā)展的當(dāng)下,，企業(yè)如何進行有序,、高效的管理是必須面對的問題。而全面預(yù)算管理不僅可以幫助企業(yè)提高經(jīng)濟效益,，還可以提高企業(yè)成員的管理能力,，從而為企業(yè)未來的長遠發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

其次,，在書籍中,，我了解到了很多實踐案例。例如在預(yù)算編制過程中,，企業(yè)需要考慮到多方面的因素,，包括市場需求、經(jīng)濟環(huán)境,、競爭對手等等,。而企業(yè)對這些因素的觀察和分析，可以幫助企業(yè)做出更為合理和準(zhǔn)確的預(yù)算,，從而成為市場上的競爭者,。這讓我感受到管理是一個極具挑戰(zhàn)性的工作。

再者,，全面預(yù)算管理還需要人們的創(chuàng)新和思考,。許多企業(yè)在實踐中會遇到多方面的問題，例如資源的利用,、成本的控制以及市場狀況的波動等等,。而在這些問題面前，企業(yè)應(yīng)該有創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力,，設(shè)計出最合理,、有效的管理方案，從而應(yīng)對未來的競爭和挑戰(zhàn),。我們作為未來的企業(yè)管理人員,，應(yīng)該具備創(chuàng)新思維,，學(xué)會勇敢嘗試，不斷尋求和探索新的解決方案,。

最后,，全面預(yù)算管理是一個需要團隊支持的事業(yè)。在實踐過程中,，需要各部門之間的協(xié)作,，需要企業(yè)成員之間的支持和配合。團隊精神和團隊合作是企業(yè)成功的重要保障,，沒有團隊協(xié)作的支持,，企業(yè)是很難獲得成功的。因此,，做好全面預(yù)算管理,，團隊精神更為重要。

總而言之,，通過閱讀這本書籍,，我深刻認(rèn)識到了全面預(yù)算管理對于企業(yè)管理的重要性和必要性，也獲得了一些實踐經(jīng)驗和思考啟示,。當(dāng)我將來步入職場,，我會將這些經(jīng)驗和觀念貫穿到我的工作當(dāng)中，同時也不斷完善自我,，努力成為一個優(yōu)秀的企業(yè)管理人員,。

全面預(yù)算管理的心得體會十篇二

某公司實行預(yù)算管理，幾乎是年年利潤達不成目標(biāo),，費用控不住,，出現(xiàn)了所謂"預(yù)算年年編，費用成倍長;利潤上不去,，年年編預(yù)算"的怪現(xiàn)象,。

這家公司預(yù)算不長進的原因如下：

1.公司原為國有企業(yè)，按上級要求編制預(yù)算上報主管部門——上級所迫,，不編制預(yù)算不行,，只能敷衍了事。

2.母子公司討價還價,，養(yǎng)成費用預(yù)算空而大習(xí)慣,，花國家/大股東的錢，控制不了成本費用,。

3.戰(zhàn)略成空談,，經(jīng)營計劃不與預(yù)算掛鉤，兩者形同陌生;

4.中高層無預(yù)算管理理念,，培訓(xùn)又不到位,，管理手段貧乏，整個預(yù)算管理就是：制度是滿漢全席——都有,，編制是盲人摸象——瞎猜;執(zhí)行是天馬行空——胡來;控制是青蛙跳水——撲通(不懂);分析白紙一張——空白,，考核是和尚撞鐘——得過且過。

5.后來公司實行改制,，但缺乏激勵機制,，基層無能力，中層無動力,，高層無定力,。預(yù)算出來了，費用報銷是第一個月嚴(yán)格執(zhí)行,，第二個能行就行,，第三月不行也行。中層不管預(yù)算,，預(yù)算外費用追加不斷;領(lǐng)導(dǎo)忘了預(yù)算,，有單照簽;財務(wù)能力有限，認(rèn)字付款,。

結(jié)果是：年底領(lǐng)導(dǎo)急得跳,，中層偷偷笑，基層嗷嗷叫,。

企業(yè)享受國家政策,，暫時以高毛利為代價承擔(dān)高成本增長。但因金融危機影響,、國家政策,、市場因素變化以及珠三角區(qū)域的經(jīng)營環(huán)境變化，勢必造成市場競爭加劇,、毛利率下降，如成本增長得不到抑制,，跌倒的不僅是公司，而且還有改制后成千小股民。因此,，針對公司預(yù)算管理相關(guān)病因,，開出如下藥方：

1.中高層管理人員必須轉(zhuǎn)變觀念：一是思想觀念,，從國有變民營,，需要企業(yè)盈利求生存;二是管理觀念，以公司利潤為中心，堅決消除部門利益最大化;三是經(jīng)營觀念，降低成本,，才能盈利;四是用人觀念,，選聘民營管理人才，激活中高層管理干部;五是考核觀念,，制定利潤考核辦法，下放管理權(quán)限;六是激勵觀念，責(zé)權(quán)利對等,，獎懲兌現(xiàn)。

2.必須建立公司發(fā)展戰(zhàn)略體系,，以經(jīng)營計劃為其實施護航,，以年度預(yù)算為其實施保障。因此發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)經(jīng)營計劃,，經(jīng)營計劃緊密結(jié)合嵌入預(yù)算管理,。

3.強化年度預(yù)算執(zhí)行個體責(zé)任。根據(jù)經(jīng)營計劃將預(yù)算指標(biāo)層層分解到相關(guān)單位,，"縱向到底,、橫向到邊",，從而落實到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位,，由其制定相應(yīng)的具體實施計劃,，構(gòu)建"千斤重擔(dān)眾人挑，人人肩上有指標(biāo)"的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系,。

4.實行"由上而下,、由下而上、分級編制,、逐級匯總,、總體平衡"的預(yù)算編制程序，從而調(diào)動各預(yù)算執(zhí)行單位的編制積極性,、控制積極性,。

5.建立全面預(yù)算一把手負責(zé)制，并在其下設(shè)立一個智囊團,，尋找一個或一批具有良好預(yù)算編制,、執(zhí)行、控制,、考核理念與經(jīng)驗的預(yù)算舵手,，打好預(yù)算編制基礎(chǔ)，建立預(yù)算執(zhí)行的檢查,、分析、考核體系,，使公司部門工作保持協(xié)同一致,、資源得到最優(yōu)配置、資金使用創(chuàng)造最大價值,。

6.加強預(yù)算編制,、控制培訓(xùn)，做到人人懂預(yù)算,，個個會控制,，實現(xiàn)公司利潤最大化管理目標(biāo)。

7.制定切實可行的預(yù)算管理制度與預(yù)算管理細則,，明確預(yù)算調(diào)整,、追加概念與流程，使全面預(yù)算編制全面,、合理,，強化預(yù)算指標(biāo)的剛性，杜絕以預(yù)算編制缺陷的名義修改預(yù)算,。但同時也保留部分空間(預(yù)算委員會保留機動額度),，保障突發(fā)事件,、重大經(jīng)營活動預(yù)算金額不足的預(yù)算外費用支出。

8.設(shè)置一套全面,、好用,、自動匯總與分析的預(yù)算的表格，降低非財務(wù)人員編制難度,，同時可對照檢查預(yù)算指標(biāo)是否符合公司經(jīng)營計劃與預(yù)算目標(biāo),。

9.建立預(yù)算執(zhí)行單位或部門負責(zé)人為第一預(yù)算責(zé)任人，承擔(dān)利潤指標(biāo)達成,、各部門成本費用控制責(zé)任的控制機制,。對習(xí)慣國有企業(yè)大手大腳劃錢，無節(jié)支超預(yù)算發(fā)生費用由個人承擔(dān),。

10.根據(jù)實際情況,，實施月度滾動預(yù)算，根據(jù)滾動預(yù)算,，結(jié)合收支兩條線管理,，以備用金撥付形式控制支出。同時對收入配比預(yù)算單位,，可實行預(yù)借支備用金,，保證正常生產(chǎn)經(jīng)營進行。

11.設(shè)立專職檢查,、分析崗位,，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正,，發(fā)揮管理的事中監(jiān)督作用,。

12.圍繞預(yù)算管理，結(jié)合正?？己?，并建立負激勵機制，做到經(jīng)濟責(zé)任與行政責(zé)任共擔(dān),。并且營造"能者上,、庸者下"的良性經(jīng)營管理環(huán)境。

13.建立預(yù)算決算與審計機制,，總結(jié)經(jīng)驗,，不斷優(yōu)化、更新,、推廣,。

全面預(yù)算管理雖然有其局限性，即無法預(yù)測編制后的經(jīng)營環(huán)境變化帶來的經(jīng)營成果影響,，也無法滿足市場營銷管理等所需的靈活性要求,。但它建立了"凡事預(yù)則立,，不預(yù)則廢"的經(jīng)營管理理念，將公司發(fā)展戰(zhàn)略,、經(jīng)營計劃貫徹到公司每一個基層細胞,，使公司的經(jīng)理人明確經(jīng)營目標(biāo)，工作有方向,，同時促進了公司部門管理協(xié)同,、相互合作。全面預(yù)算管理也實行了它另一個企業(yè)管理的重要意義,，那就是加強了公司日常信息化管理,，提高了公司企業(yè)管理水平。

全面預(yù)算是一個系統(tǒng)化,、信息化的企業(yè)經(jīng)營過程管理,，需要公司內(nèi)部較強的凝聚力、工作方向一致,，管理協(xié)同,、資源整合耐力持久。全面預(yù)算管理不僅是企業(yè)管理層次的提升,，也是企業(yè)文化建設(shè)重要一環(huán),，每一個員工參與全面預(yù)算的實施，無形中培養(yǎng)企業(yè)主人翁精神,，把股東價值最大化理念移植到這種經(jīng)國有企業(yè)改制的民營企業(yè)中,，同時也因企業(yè)文化與預(yù)算管理相輔相承，如充分發(fā)揮企業(yè)文化作用也會進一步促進了全面預(yù)算管理成功,。

全面預(yù)算管理的心得體會十篇三

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的一個重要環(huán)節(jié),，它涉及到企業(yè)的財務(wù)、生產(chǎn),、人力資源、銷售等多個方面,。作為企業(yè)管理中的重要組成部分,，全面預(yù)算管理能夠有效地幫助企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的統(tǒng)一，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,。本文將著重基于各類相關(guān)書籍,，總結(jié)分析全面預(yù)算管理的實踐方法和經(jīng)驗。

第二段：全面預(yù)算管理中的核心內(nèi)容

全面預(yù)算管理的核心內(nèi)容包括四個方面：預(yù)算計劃制定,、預(yù)算調(diào)整,、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算控制。預(yù)算計劃制定是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ),，不僅需要科學(xué)合理地預(yù)測未來的經(jīng)濟形勢,，還需要綜合考慮企業(yè)內(nèi)部因素和外部環(huán)境因素,，草擬出財務(wù)預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算。預(yù)算調(diào)整則是針對實際情況對預(yù)算計劃進行不斷的修正和調(diào)整,，保障企業(yè)在運營過程中更好地順應(yīng)市場變化和經(jīng)濟變局,。預(yù)算執(zhí)行則是將預(yù)算計劃與實際落實相結(jié)合，有效地推動了企業(yè)的各項活動的進展,。預(yù)算控制則能夠幫助企業(yè)及時反饋情況,，發(fā)現(xiàn)預(yù)算差異，并予以采取措施調(diào)整,。

第三段：全面預(yù)算管理的實踐方法和經(jīng)驗

全面預(yù)算管理的實踐方法和經(jīng)驗離不開基礎(chǔ)的財務(wù)知識和實際的經(jīng)驗,。首先，需要掌握基本財務(wù)概念和會計處理的基本方法,，并具備精準(zhǔn)的核算和預(yù)測能力,。其次，需要了解企業(yè)運行的各個環(huán)節(jié)及其指標(biāo),，并根據(jù)實際情況對這些指標(biāo)進行有效的分析和調(diào)整,。還需要建立科學(xué)實用的數(shù)據(jù)報表和績效指標(biāo)體系，及時發(fā)現(xiàn)業(yè)績方面的問題并及時作出調(diào)整,。最后,，對企業(yè)的實際情況和財務(wù)預(yù)算情況進行比對和分析，并且持續(xù)地進行監(jiān)控和調(diào)整,。

第四段：全面預(yù)算管理的實踐案例

全面預(yù)算管理在實際應(yīng)用中有很多成功案例,。例如，一家零售企業(yè)通過建立科學(xué)實用的贏利中心模型,，再根據(jù)營收規(guī)模和所在區(qū)域?qū)€性回歸模型進行構(gòu)建,，結(jié)合一定的市場預(yù)測技術(shù)與較為穩(wěn)妥的識別方式，最終實現(xiàn)了預(yù)算和實際營收的良好匹配,。通過對企業(yè)的財務(wù)預(yù)測,、銷售計劃、生產(chǎn)計劃和目標(biāo)預(yù)設(shè)的定量化監(jiān)控和分析,，在情勢轉(zhuǎn)變時采取及時的措施,，也幫助企業(yè)在競爭中保持穩(wěn)健的發(fā)展態(tài)勢，并取得了較大的市場份額,。

第五段：結(jié)論和啟示

全面預(yù)算管理是企業(yè)管理現(xiàn)代化進程中的必然趨勢,。企業(yè)應(yīng)該注重預(yù)算計劃的制定，注重財務(wù)預(yù)算,、經(jīng)營預(yù)算和目標(biāo)預(yù)設(shè)的統(tǒng)一,，注重時間、質(zhì)量,、效益的結(jié)合和統(tǒng)籌管理,。企業(yè)需要增強財務(wù)管理領(lǐng)域技能,，在財會風(fēng)險管理、預(yù)算編制和預(yù)算控制等方面更加精細而富有創(chuàng)意,，發(fā)揮每個員工的知識和技能,，共同努力實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。在不斷完善財務(wù)管理方面,，企業(yè)應(yīng)該注重建立公平公正的激勵機制,，讓每個員工都有動力參與全面預(yù)算管理，努力為企業(yè)的發(fā)展和壯大貢獻自己的最大價值,。

全面預(yù)算管理的心得體會十篇四

全面預(yù)算管理

心得體會

全面預(yù)算管理心得體會篇 1 全面預(yù)算管理,，成為了眼下最熱的話題,，一個制度的執(zhí)行要靠基層人員執(zhí)行力和主觀能動性。什么是全面預(yù)算管理呢?我認(rèn)為就是：有計劃,，有目的花錢,，避免損失，避免浪費,，需要的地方和關(guān)鍵的地方多花,，沒有必要的少花或不花。這就是我理解的預(yù)算化管理,。這就要我們每一個人發(fā)揮自己的平時工作經(jīng)驗和對企業(yè)的忠誠度了，比如環(huán)節(jié)干部,，對一些能夠預(yù)測到的支出和花銷做出規(guī)劃和計算,，允許有一些余量和不符，是可以理解的,，因為我們才剛剛開始做,，失誤和錯誤是再所難免,，這就要求把關(guān)的人和部門發(fā)揮積極的作用，運用獎懲制度,，先獎后罰,，把握尺度，做好開始的引領(lǐng)和指導(dǎo)作用,，不能不溫不火,，也不能一棒子打死，要把做的好的給機會

總結(jié)

管好，我覺得花錢的是人而不是設(shè)備或物資,，我們只有讓每個人知道：如果你是一個檢修工,，本來能一個小時干完的事情三個小時完工這就是浪費，就要考核或清退;如果本來能夠修舊利廢的配件非要更換造成損失的一樣要追責(zé);如果你是個重要崗位的人,，卻是一杯清茶一根煙,，一張報紙看一天，我想這個部門可以合并或取消掉;如果我們本來兩個人能干的事情，最后十個人干,，造成人多不出活的結(jié)果,，那么組織的人就要處罰;需要花一塊錢買的花了十塊錢的，要看必要性,，有必要的多花可以獎勵,，沒有必要的少花了都要懲罰;需要的一個備件卻買回了一百個最后當(dāng)垃圾扔掉。這樣的人和事在我的身邊每天都在發(fā)生,，就像平常的工作一樣但沒人去管,，沒人收到懲罰，反而那些干活的是累得夠嗆,，反倒工資是一樣的,，我想這些也能算作全面預(yù)算化管理的一部分，納入管理體系,。

好的制度的執(zhí)行時要說真話辦實事才能見到效果的,，如果我們每個人只是為了工作在工作，那么他一定不知道還有一些人是要為了"溫暖全世界"在奮斗著,，這個問題的處理很棘手,，也很難受，需要做出犧牲和表率,，但還是要看我們企業(yè)的魄力,，是否做好了壯士斷腕的準(zhǔn)備。我們?nèi)狈θ瞬?，但我們不缺錢,，我們?nèi)鄙贂ㄥX的人和會花錢的制度，我謹(jǐn)此發(fā)出我的呼聲,，我真心的擁護我們的全面預(yù)算管理,。

全面預(yù)算管理心得體會篇 2 全面預(yù)算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項重要制度安排和途徑，對建立現(xiàn)代企業(yè)制度,、提高管理水平,、增強市場競爭力有著十分重要的意義。晉西機器工業(yè)集團按照兵器集團公司"總體規(guī)劃,、統(tǒng)一模式,、分步實施"的總體要求，自上而下地組織推進全面預(yù)算管理,，通過強化預(yù)算考核評價,，推動了公司精細化管理，取得了較好的效果,。下面筆者結(jié)合工作實踐談幾點體會,。

一,、領(lǐng)導(dǎo)重視是發(fā)揮預(yù)算作用的前提 董事會、總經(jīng)理不僅要掛帥"全面預(yù)算管理"的授權(quán),、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié)，而且要將全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一項全面系統(tǒng)工程來加以重視,。

預(yù)算管理工作要建立單位,、部門行政主要負責(zé)人責(zé)任制。開展全面預(yù)算管理是企業(yè)強化經(jīng)營管理,、增強競爭力,、提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù)，因此要將其作為加強內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容,，要成立預(yù)算管理組織機構(gòu),，確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、部門的行政主要負責(zé)人,，切實加強領(lǐng)導(dǎo),，明確責(zé)任，落實措施,。

總會計師應(yīng)主管全面預(yù)算和經(jīng)濟運行責(zé)任制考核工作,，這樣便于從公司層面隨時組織、協(xié)調(diào)預(yù)算及考核工作,，同時也便于將全面預(yù)算和經(jīng)濟運行責(zé)任制考核工作結(jié)合在一起,，使"預(yù)算是考核的基礎(chǔ)，考核是預(yù)算的工具"的理念成為現(xiàn)實,。同時,，公司財務(wù)部也應(yīng)設(shè)立綜合管理科從事全面預(yù)算、經(jīng)濟運行責(zé)任制財務(wù)指標(biāo)考核工作,，這樣便于預(yù)算與考核工作的同步開展,，也保證了預(yù)算這項系統(tǒng)工程的人員配備。

動物流和業(yè)務(wù)流有效運轉(zhuǎn)的目的,。具體措施有：一是通過資金預(yù)算的編制,，將公司銷售部門、采購部門,、生產(chǎn)部門等相關(guān)部門圍繞資金流實現(xiàn)了有效聯(lián)動,。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位，通過資金預(yù)算這根線把這些單位牽動起來,，什么時候收回錢,，什么時候該花錢、花多少錢,，通過預(yù)算管理得到整合,。二是通過資金預(yù)算降低財務(wù)費用。通過資金預(yù)算整合和財務(wù)公司委貸的手段，降低財務(wù)費用,，實現(xiàn)經(jīng)濟效益,，同時保障了資金流。2008 年 1～11 月份共委貸 2.3 億元,，節(jié)約財務(wù)費用920 萬元,。三是合理使用票據(jù)結(jié)算。通過預(yù)算的控制,，合理地開具,，合理地支付，化解了資金需求緊張問題,。四是強化資金分析評價機制,。通過下發(fā)經(jīng)濟責(zé)任制考核通報、資金平衡例會考核和評價管控資金,，加速資金周轉(zhuǎn),。五是調(diào)整資金結(jié)構(gòu)，提前歸還貸款,，降低財務(wù)費用,。2008 年，提前歸還開發(fā)銀行 2 556 萬元的技改貸款,，節(jié)約利息支出 145 萬元;提前歸還財務(wù)公司流動資金借款 6 000 萬元,，節(jié)約利息支出 39 萬元。2009 年,，用兵器集團公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款 8 000 萬元,，節(jié)約利息支出158 萬元;提前歸還民生銀行貸款 3 000 萬元，節(jié)約利息支出 39 萬元,。

三,、

按照"制度表格化,，表格責(zé)任化"的預(yù)算管理模式，公司 2009 年全面預(yù)算中包含 129 張表格,，內(nèi)容涉及生產(chǎn),、銷售、材料,、職工薪酬,、燃料動力、工具工裝,、試驗、廢品損失以及折舊,、大修理費用,、維修費、辦公費,、招待費,、車輛費用等，覆蓋了產(chǎn),、供,、銷各環(huán)節(jié)及料、工,、費各領(lǐng)域,。這些表格圍繞著兵器集團公司下達的年度財務(wù)指標(biāo)以及本公司的年度經(jīng)營目標(biāo)，綜合考慮了各項因素,，系統(tǒng)地反映了公司的整體預(yù)算面貌,，便于做出準(zhǔn)確的預(yù)算決策。

四,、預(yù)算是考核的基礎(chǔ),，考核是預(yù)算的工具 為發(fā)揮預(yù)算的管控作用、體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性,，必須對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行跟蹤,、分析和考核。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核,，預(yù)算就會流于形式,，失去控制力;反之，如果考核沒有預(yù)算做基礎(chǔ),，考核也是無的之矢,，既無說服力也無效果。因此,，預(yù)算考核評價體系與企業(yè)原有的經(jīng)濟運行責(zé)任制財務(wù)考核相互融合的模式會更加有效,。

財務(wù)報表的編制完成,，始終圍繞著兵器集團公司下達的年度財務(wù)指標(biāo)以及公司的年度經(jīng)營目標(biāo)，采用與先進企業(yè)的對標(biāo)管理,，考慮了各方面的綜合因素,，是真正全面的預(yù)算;二是全面預(yù)算涉及到生產(chǎn)各領(lǐng)域、各單位,，從材料消耗定額,、動力能源消耗定額、工具工裝消耗定額,、產(chǎn)品工時定額到所有各項費用,，資料齊全，內(nèi)容詳盡,，使用這樣的基礎(chǔ)資料確定考核指標(biāo),，能有效提高指標(biāo)的準(zhǔn)確性和可操作性;三是全面預(yù)算是按照預(yù)算程序幾下幾上后形成的，各基層單位均有闡述的機會,，便于確定合理的考核指標(biāo),。

五、全面預(yù)算應(yīng)"剛""柔"并濟 隨著經(jīng)濟活動的日益多樣化和復(fù)雜化,，現(xiàn)代企業(yè)管理對全面預(yù)算提出了越來越高的要求,。企業(yè)一方面需要預(yù)算與其戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù);另一方面也需要科學(xué)而又切合實際的預(yù)算來為其生產(chǎn)經(jīng)營的高效運行提供必要的保證,，這些都要求全面預(yù)算管理必須把預(yù)算的剛性與柔性有機地結(jié)合起來,。

算數(shù)字模型，按照市場變化實現(xiàn)預(yù)算的快速反應(yīng),，提高對預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)生不確定因素的彈性適應(yīng)能力和處理能力,。如此一來，在硬約束的框架下根據(jù)實際情況或突發(fā)事件進行必要的彈性調(diào)整,，剛?cè)岵?，才能推動全面預(yù)算制度在企業(yè)的順利實施，保證生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn),。

六,、將民品合同作為項目管理 從去年開始，以原材料為代表的商品價格持續(xù)上漲造成民品生產(chǎn)成本急劇加大,，而各生產(chǎn)廠家為保市場占有率,，銷售價格并未相應(yīng)提高，能否解決成本與價格之間的矛盾就成為產(chǎn)品能否贏得市場的關(guān)鍵,。為此,，公司要求"既要保市場，又不做虧本買賣",，提出了"民品合同當(dāng)作項目管理"的新思路,，采用"變動成本毛利法",，在全面預(yù)算提供的定額、費用,、物流資料平臺基礎(chǔ)上,，快速啟動預(yù)算體系，以市場為導(dǎo)向,，采用倒推成本,，逐項核實預(yù)算。公司成立了六個部門組成的快速反應(yīng)小組,，提高決策層次,，以民品項目預(yù)算管理為載體，合理平衡"市場,、價格,、利潤"的關(guān)系，牽動成本核心要素,，推動精細化管理。這項工作的基本流程為：經(jīng)營單位從市場上取得合同意向或訂單財務(wù)部填表立項 確定項目負責(zé)人了解訂單基本情況六部門專項小組成員按照變動成本毛利法,，在全面預(yù)算提供的定額,、費用、物流資料平臺基礎(chǔ)上,，分別進行成本預(yù)算財務(wù)部匯總報價意見向經(jīng)營單位出具報價意見簽訂合同確定預(yù)算目標(biāo)成本跟蹤合同發(fā)生的實際成本實際發(fā)生成本與預(yù)算目標(biāo)成本對比分析得出合同與預(yù)算盈虧結(jié)論及客戶信用評價提出激勵建議納入經(jīng)濟責(zé)任制考核并兌現(xiàn),。

度好的合同;公司從價格效益、回款,、合同生產(chǎn)數(shù)量等方面對客戶進行梳理,，為后續(xù)簽訂合同、價格優(yōu)惠及選擇合作伙伴提供了依據(jù);預(yù)算管理系統(tǒng)則有效地整合了資源,，推動了各部門的基礎(chǔ)管理,，提升了公司的民品管控能力。

全面預(yù)算管理崗位職責(zé)

預(yù)算會計心得體會

全面預(yù)算實施方案

全面預(yù)算工作計劃

最新全面小康心得體會范文

全面預(yù)算管理的心得體會十篇五

一,、癥狀

某公司實行預(yù)算管理,，幾乎是年年利潤達不成目標(biāo)，費用控不住,，出現(xiàn)了所謂“預(yù)算年年編,，費用成倍長;利潤上不去，年年編預(yù)算”的怪現(xiàn)象,。

二,、病原

這家公司預(yù)算不長進的原因如下：

1.公司原為國有企業(yè)，按上級要求編制預(yù)算上報主管部門——上級所迫,，不編制預(yù)算不行,，只能敷衍了事,。

2.母子公司討價還價，養(yǎng)成費用預(yù)算空而大習(xí)慣,，花國家/大股東的錢,，控制不了成本費用。

3.戰(zhàn)略成空談,，經(jīng)營計劃不與預(yù)算掛鉤,，兩者形同陌生;

4.中高層無預(yù)算管理理念，培訓(xùn)又不到位,，管理手段貧乏,，整個預(yù)算管理就是：制度是滿漢全席——都有，編制是盲人摸象——瞎猜;執(zhí)行是天馬行空——胡來;控制是青蛙跳水——撲通(不懂);分析白紙一張——空白,，考核是和尚撞鐘——得過且過,。

5.后來公司實行改制，但缺乏激勵機制,，基層無能力,，中層無動力，高層無定力,。預(yù)算出來了,，費用報銷是第一個月嚴(yán)格執(zhí)行，第二個能行就行,，第三月不行也行,。中層不管預(yù)算，預(yù)算外費用追加不斷;領(lǐng)導(dǎo)忘了預(yù)算,，有單照簽;財務(wù)能力有限,，認(rèn)字付款。

結(jié)果是：年底領(lǐng)導(dǎo)急得跳,，中層偷偷笑,，基層嗷嗷叫。

三,、藥方

企業(yè)享受國家政策,，暫時以高毛利為代價承擔(dān)高成本增長。但因金融危機影響,、國家政策,、市場因素變化以及珠三角區(qū)域的經(jīng)營環(huán)境變化，勢必造成市場競爭加劇,、毛利率下降,，如成本增長得不到抑制，跌倒的不僅是公司，而且還有改制后成千小股民,。因此,，針對公司預(yù)算管理相關(guān)病因，開出如下藥方：

1.中高層管理人員必須轉(zhuǎn)變觀念：一是思想觀念,，從國有變民營,，需要企業(yè)盈利求生存;二是管理觀念，以公司利潤為中心,，堅決消除部門利益最大化;三是經(jīng)營觀念,，降低成本，才能盈利;四是用人觀念,，選聘民營管理人才,，激活中高層管理干部;五是考核觀念，制定利潤考核辦法,，下放管理權(quán)限;六是激勵觀念,，責(zé)權(quán)利對等，獎懲兌現(xiàn),。

2.必須建立公司發(fā)展戰(zhàn)略體系,，以經(jīng)營計劃為其實施護航，以年度預(yù)算為其實施保障,。因此發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)經(jīng)營計劃,，經(jīng)營計劃緊密結(jié)合嵌入預(yù)算管理。

3.強化年度預(yù)算執(zhí)行個體責(zé)任,。根據(jù)經(jīng)營計劃將預(yù)算指標(biāo)層層分解到相關(guān)單位，“縱向到底,、橫向到邊”,，從而落實到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位,，由其制定相應(yīng)的具體實施計劃,，構(gòu)建“千斤重擔(dān)眾人挑，人人肩上有指標(biāo)”的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系,。

4.實行“由上而下,、由下而上、分級編制,、逐級匯總,、總體平衡”的預(yù)算編制程序，從而調(diào)動各預(yù)算執(zhí)行單位的編制積極性,、控制積極性,。

5.建立全面預(yù)算一把手負責(zé)制，并在其下設(shè)立一個智囊團,，尋找一個或一批具有良好預(yù)算編制,、執(zhí)行,、控制、考核理念與經(jīng)驗的預(yù)算舵手,，打好預(yù)算編制基礎(chǔ),，建立預(yù)算執(zhí)行的檢查、分析,、考核體系,，使公司部門工作保持協(xié)同一致、資源得到最優(yōu)配置,、資金使用創(chuàng)造最大價值,。

6.加強預(yù)算編制、控制培訓(xùn),，做到人人懂預(yù)算,，個個會控制，實現(xiàn)公司利潤最大化管理目標(biāo),。

7.制定切實可行的預(yù)算管理制度與預(yù)算管理細則,，明確預(yù)算調(diào)整、追加概念與流程,，使全面預(yù)算編制全面,、合理，強化預(yù)算指標(biāo)的剛性,，杜絕以預(yù)算編制缺陷的名義修改預(yù)算,。但同時也保留部分空間(預(yù)算委員會保留機動額度)，保障突發(fā)事件,、重大經(jīng)營活動預(yù)算金額不足的預(yù)算外費用支出,。

8.設(shè)置一套全面、好用,、自動匯總與分析的預(yù)算的表格,，降低非財務(wù)人員編制難度，同時可對照檢查預(yù)算指標(biāo)是否符合公司經(jīng)營計劃與預(yù)算目標(biāo),。

9.建立預(yù)算執(zhí)行單位或部門負責(zé)人為第一預(yù)算責(zé)任人,，承擔(dān)利潤指標(biāo)達成、各部門成本費用控制責(zé)任的控制機制,。對習(xí)慣國有企業(yè)大手大腳劃錢,，無節(jié)支超預(yù)算發(fā)生費用由個人承擔(dān)。

10.根據(jù)實際情況,，實施月度滾動預(yù)算,，根據(jù)滾動預(yù)算，結(jié)合收支兩條線管理，以備用金撥付形式控制支出,。同時對收入配比預(yù)算單位,，可實行預(yù)借支備用金，保證正常生產(chǎn)經(jīng)營進行,。

11.設(shè)立專職檢查,、分析崗位，發(fā)現(xiàn)問題,，及時糾正,，發(fā)揮管理的事中監(jiān)督作用。

12.圍繞預(yù)算管理,，結(jié)合正?？己耍⒔⒇摷顧C制,，做到經(jīng)濟責(zé)任與行政責(zé)任共擔(dān),。并且營造“能者上、庸者下”的良性經(jīng)營管理環(huán)境,。

13.建立預(yù)算決算與審計機制,，總結(jié)經(jīng)驗，不斷優(yōu)化,、更新,、推廣。

四,、感悟

全面預(yù)算管理雖然有其局限性,，即無法預(yù)測編制后的經(jīng)營環(huán)境變化帶來的經(jīng)營成果影響，也無法滿足市場營銷管理等所需的靈活性要求,。但它建立了“凡事預(yù)則立,，不預(yù)則廢”的經(jīng)營管理理念，將公司發(fā)展戰(zhàn)略,、經(jīng)營計劃貫徹到公司每一個基層細胞，使公司的經(jīng)理人明確經(jīng)營目標(biāo),，工作有方向,，同時促進了公司部門管理協(xié)同、相互合作,。全面預(yù)算管理也實行了它另一個企業(yè)管理的重要意義,，那就是加強了公司日常信息化管理，提高了公司企業(yè)管理水平,。

全面預(yù)算是一個系統(tǒng)化,、信息化的企業(yè)經(jīng)營過程管理，需要公司內(nèi)部較強的凝聚力、工作方向一致,，管理協(xié)同,、資源整合耐力持久。全面預(yù)算管理不僅是企業(yè)管理層次的提升,，也是企業(yè)文化建設(shè)重要一環(huán),，每一個員工參與全面預(yù)算的實施，無形中培養(yǎng)企業(yè)主人翁精神,，把股東價值最大化理念移植到這種經(jīng)國有企業(yè)改制的民營企業(yè)中,，同時也因企業(yè)文化與預(yù)算管理相輔相承，如充分發(fā)揮企業(yè)文化作用也會進一步促進了全面預(yù)算管理成功,。

共

2

2

1

2

全面預(yù)算管理的心得體會十篇六

20xx年xx月xx日,，公司舉辦了全面預(yù)算管理培,，我有幸參加了這次培訓(xùn),。通過參加全面預(yù)算管理體系培訓(xùn)班,，受益很多,。要做好全面預(yù)算管理這件工作,，首先我們應(yīng)該了解什么是預(yù)算,、預(yù)算管理,、全面預(yù)算管理,。預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理方法,，通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助單位實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),、監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進度,，控制費用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤,。全面預(yù)算管理是一種全過程,、全方位和全員參與的預(yù)算管理。

我感覺全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)化的長期工作,，我們應(yīng)該早做準(zhǔn)備,，按集團公司的要求認(rèn)真做好全面預(yù)算的每一項工作。在此就推行全面預(yù)算管理提出自己的一些想法與大家探討,。

1,、遵循“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理”預(yù)算管理思想前提,。設(shè)計建立一套統(tǒng)一,、規(guī)范、有序和有效運行的全面預(yù)算管理體系,。

2,、全面預(yù)算管理不是哪個部門的事情,，而是全員參與，重在全面,。單位應(yīng)該成立全面預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組和全面預(yù)算工作小組,。領(lǐng)導(dǎo)小組作為決策機構(gòu)，工作小組為管理機構(gòu),，單位各職能部門則為執(zhí)行機構(gòu),。單位下屬的各子公司作為獨立法人單獨編制全面預(yù)算，指定管理部門對各子公司進行管理和監(jiān)督考核,。

3,、全面預(yù)算制定后要指定專門部門負責(zé)對預(yù)算的執(zhí)行情況分月或按季進行考核，使預(yù)算在事中得到有效控制,。只有預(yù)算沒有考核則預(yù)算流于形式,，與集團實行全面預(yù)算管理的目的不符。

4,、預(yù)算工作小組要定期召開預(yù)算分析會,，對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差及時提出修正意見及改進措施，及時糾正工作中出現(xiàn)的問題,，確保年度經(jīng)營目標(biāo)的完成,。

5、制定預(yù)算管理流程,，預(yù)算審批權(quán)限,。對各項經(jīng)濟活動進行有效控制，確保在預(yù)算內(nèi)進行,。預(yù)算外支出項目能在交易事項發(fā)生前進行審批和控制,。

隨著經(jīng)濟活動的日益多樣化和復(fù)雜化，現(xiàn)代企業(yè)管理對全面預(yù)算提出了越來越高的要求,。企業(yè)一方面需要預(yù)算與其戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào),，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù)；另一方面也需要科學(xué)而又切合實際的預(yù)算來為其生產(chǎn)經(jīng)營的高效運行提供必要的保證,，這些都要求全面預(yù)算管理必須把預(yù)算的剛性與柔性有機地結(jié)合起來,。全面預(yù)算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項重要制度安排和途徑，對建立現(xiàn)代企業(yè)制度,、提高管理水平,、增強市場競爭力有著十分重要的意義。

全面預(yù)算管理的心得體會十篇七

全面預(yù)算管理,，是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門,、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配,、考核,、控制,，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo),。mba,、emba等各類商管教育均將全面預(yù)算管理作為一項重要的組織規(guī)劃工具涵括在內(nèi)。

含義

預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法,，用來分配企業(yè)的財務(wù),、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo),。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進度,，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤,。

劃),，它以實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)利潤(企業(yè)一定期間內(nèi)利潤的預(yù)計額，是企業(yè)奮斗的目標(biāo),，根據(jù)目標(biāo)利潤制定作業(yè)指標(biāo),，如銷售量、生產(chǎn)量,、成本,、資金籌集額等)為目的，以銷售預(yù)測為起點,，進而對生產(chǎn),、成本及現(xiàn)金收支等進行預(yù)測，并編制預(yù)計損益表,、預(yù)計現(xiàn)金流量表和預(yù)計資產(chǎn)負債表,，反映企業(yè)在未來期間的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果。

全面預(yù)算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng),，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法,。這一方法自從上個世紀(jì)代在美國的通用電氣、杜邦,、通用汽車公司產(chǎn)生之后,，很快就成了大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。從最初的計劃,、協(xié)調(diào),，發(fā)展到兼具控制、激勵,、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具,，全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用。正如著名管理學(xué)家戴維?奧利所說的,，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一,。

背景

全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式,。可以說企業(yè)的每一位員工都應(yīng)該懂得全面控制思想,，作為管理者和財務(wù)人員更應(yīng)該掌握這一多功能的管理控制工具,，為企業(yè)的發(fā)展提供高效科學(xué)化的方法。

目的

常言道,，凡事預(yù)則立,，不預(yù)則廢。全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式,。它通過業(yè)務(wù),、資金、信息,、人才的整合,，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等,，來實現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實的反映出企業(yè)的實際需要,，進而對作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹,、經(jīng)營現(xiàn)狀與價值增長等方面的最終決策提供支持,。

(一)全面預(yù)算是單位奮斗目標(biāo)的具體化

(二)全面預(yù)算是協(xié)調(diào)各部門的重要手段

(三)全面預(yù)算是控制日常經(jīng)濟活動的工具

(四)全面預(yù)算是業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)

特點

全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對組織內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配,、考核,、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動,，完成既定的經(jīng)營目標(biāo),，作為一種現(xiàn)代化管理手段，具有其鮮明的特點,，主要表現(xiàn)為效益型,、市場適應(yīng)性、主動性和綜合性,。

編制原則

單位編制的經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算,，是指導(dǎo)未來經(jīng)營活動和財務(wù)工作的大綱。為了使預(yù)算內(nèi)容更精確,、更符合實際情況,，應(yīng)遵循以下原則進行：

(一)充分做好預(yù)測，廣泛占有資料,。

(二)健全組織機構(gòu),，完善各項規(guī)章制度。

(三)預(yù)算指標(biāo)既要有先進性,，又要留有余地,。

編制依據(jù)

全面預(yù)算的內(nèi)容極為復(fù)雜,，為了保證自編預(yù)算的統(tǒng)一性，企業(yè)的預(yù)算管理委員會應(yīng)制定一些基本目標(biāo),、要求和原則，作為各部門,、各單位自編預(yù)算的基礎(chǔ),。具體有以下幾點：

(一)預(yù)算期的目標(biāo)利潤。

(二)預(yù)算期的銷售總額,。

(三)工資標(biāo)準(zhǔn),、主要原材料的單價和工料消耗定額。

(四)物資的儲備水平和控制,。

延伸閱讀：

醫(yī)院實施精細化全面預(yù)算管理的流程及原則

全面預(yù)算是以貨幣或其他計量形式反映的,，有關(guān)醫(yī)院未來某一特定時期的業(yè)務(wù)運營活動、投資決策活動,、資本運作活動等各項指標(biāo)的行動計劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明,。

一、全面預(yù)算管理內(nèi)涵

全面預(yù)算管理則是針對醫(yī)院預(yù)算實施,集計劃,、控制為一體的系列管理活動的總稱,。預(yù)算本身屬于計劃的范疇，但預(yù)算管理不單純是財務(wù),、會計或某個特定職能部門的管理,，而屬于醫(yī)院管理范疇;預(yù)算管理是計劃與市場兩種機制在醫(yī)院層面上結(jié)合的體系。預(yù)算雖然屬于計劃的范疇,，但它已遠遠超出了財務(wù)計劃的范疇,，預(yù)算的計劃性與市場經(jīng)濟機制相輔相成。從機制上講,，預(yù)算一旦確定,，管理過程就是預(yù)算控制過程，通過目標(biāo)控制降低內(nèi)部成本,，從而有利于醫(yī)院發(fā)展,。

預(yù)算管理不等于預(yù)測，預(yù)測是一種事先的估計,，它可以是口頭形式,，也可以是書面形式，并且程序化不明顯,，而預(yù)算是根據(jù)預(yù)測所制定的幾種方案,，并從這幾種方案中選擇出一種最好的方案，必須是程序化的和書面形式的;預(yù)算是對預(yù)測的一種反映,，是對預(yù)測的規(guī)劃,。

全面預(yù)算管理是一種全新的管理理念,，是一種醫(yī)院整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對醫(yī)院整體運營活動的一系列量化的計劃安排,。全面預(yù)算的有效推行將為醫(yī)院確定了具體可行的努力目標(biāo),，同時也建立了必須共同遵守的行為規(guī)范;全面預(yù)算是執(zhí)行戰(zhàn)略過程中進行管理的基準(zhǔn)和參照;也是醫(yī)院業(yè)績績效評價的基礎(chǔ)和比較對象;全面預(yù)算管理的過程就是醫(yī)院目標(biāo)分解、實施,、控制和實現(xiàn)的過程,。

全面預(yù)算管理以醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和基本策略為原則，以良好的組織架構(gòu),、明確的職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的流程為基礎(chǔ),。全面預(yù)算管理是計劃未來工作的過程，是工作計劃的量化體現(xiàn),，同時也促進工作計劃目標(biāo)明確并且相互銜接,。

二、為何要精細化全面預(yù)算管理

新醫(yī)改新形式,，對醫(yī)院提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),，醫(yī)院目前唯一的求生手段，就是提高效率,、提升質(zhì)量,、降低成本，向管理和服務(wù)要效益,。實現(xiàn)這些目標(biāo),，醫(yī)院必須改變管理方式，放棄粗放式管理,，實現(xiàn)精細化管理,，預(yù)算管理正是精益化管理的重要手段。醫(yī)院精細化全面預(yù)算管理是指對醫(yī)院經(jīng)濟活動的精確定位,、精益求精,，細化目標(biāo)、細化考核,，其宗旨是徹底杜絕浪費,，提高綜合績效。

由于醫(yī)院經(jīng)濟活動多樣化,，不但要核算與管理醫(yī)療服務(wù)等主營業(yè)務(wù)活動,，還要反映臨床教學(xué)、科學(xué)試驗等活動,。既要核算預(yù)算資金的收付,，又要核算業(yè)務(wù)收支的損益;既要滿足內(nèi)部-科室成本核算，又要滿足外部-核算診次成本和床日成本，有時還要進行項目成本,、單病種成本核算,。因此，為了為達到提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量,，規(guī)范醫(yī)療行為,，有效利用資源，醫(yī)院必然要實行精細化的全面預(yù)算管理,。

醫(yī)院精細化全面預(yù)算管理,，就是要將全員、全業(yè)務(wù),、全流程都通過預(yù)算管理的方式積極整合調(diào)動起來。但是在醫(yī)院實際工作中,，大多數(shù)業(yè)務(wù)部門對財務(wù)部門很多有微詞,，主要業(yè)務(wù)部門認(rèn)為財務(wù)部門不了解具體情況，制定的目標(biāo)過高或者過低勢必會影響業(yè)務(wù)部門的發(fā)展規(guī)劃,。

1,、精細化全面預(yù)算管理流程

(1)精確定位：是指對每個部門、每個崗位的工作職責(zé)都要定位準(zhǔn)確,，對每個系統(tǒng)的各道工序和各個環(huán)節(jié)都要規(guī)范清晰,、有機銜接。

(2)合理分工：是指細分工作職責(zé)和辦事程序,，從而建立制衡有序,、管理有責(zé)、高效運行的內(nèi)部管理系統(tǒng),。

(3)細化責(zé)任：是指通過對各業(yè)務(wù)部門,、崗位人員的責(zé)任細化，建立完善的內(nèi)部管理制度,。

(4)量化考核：是指將各個部門的工作目標(biāo)量化,，安全責(zé)任具體化，對作業(yè)行為與結(jié)果控制的過程,，考核時做到定量準(zhǔn)確,、及時，獎懲兌現(xiàn),，閉合管理,。

2、精細化全面預(yù)算管理原則

(1)目標(biāo)性原則

預(yù)算管理的思想要體現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略,，預(yù)算要依據(jù)醫(yī)院的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃進行編制,，服從醫(yī)院的中長期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并符合醫(yī)院總體的經(jīng)營方針。

(2)全面性原則

全面預(yù)算管理的預(yù)算體系包括醫(yī)院業(yè)務(wù)預(yù)算,、資本預(yù)算,、籌資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，既能反映醫(yī)院日常經(jīng)濟活動的預(yù)算,，也能反映醫(yī)院資本性財務(wù)資金籌措和使用的預(yù)算,。

(3)全員參與原則

(4)全程性原則

對醫(yī)院經(jīng)營活動全過程的控制以及對醫(yī)院經(jīng)營活動結(jié)果的評價考核都在全面預(yù)算管理中得到體現(xiàn)。

(5)數(shù)據(jù)化原則

從標(biāo)準(zhǔn)的制定,、項目的規(guī)劃都應(yīng)該盡量數(shù)據(jù)化,。用數(shù)據(jù)明確標(biāo)準(zhǔn)，讓員工知道應(yīng)做到什么程度,。用數(shù)據(jù)明確目標(biāo),，讓員工明白自己的行程。用數(shù)據(jù)明確計劃,，讓員工知道有哪些資源可以利用,。用數(shù)據(jù)檢驗執(zhí)行，找出執(zhí)行與計劃的差距,。用數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù),，得出科學(xué)的結(jié)果，找出管理的漏洞和差距,。

(6)權(quán)責(zé)對等原則

醫(yī)院要給予各級部門一定授權(quán),，被授權(quán)人對預(yù)算的執(zhí)行、控制等承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任,。

(7)實事求是的原則

各部門要根據(jù)市場狀況及本單位的實際需要,，合理確定本單位的預(yù)算額度。對預(yù)算編制過程中的收入,、成本,、費用等采取穩(wěn)健謹(jǐn)慎、保守的原則,，確保以收定支,，不得高報預(yù)算。編制的預(yù)算要具有可操作性,，與實際情況緊密結(jié)合,。制定的規(guī)章、計劃應(yīng)精細化管理規(guī)則的制定要用最簡潔,、明確的語言表述清楚,，讓團隊中每一個員工都能看懂，清楚規(guī)則的每一個步驟,，怎樣做事正確的,、錯誤的行為將承擔(dān)什么樣的責(zé)任等。做不到的堅決不能列入。

(8)嚴(yán)肅性原則

全面預(yù)算管理由預(yù)算委員會負責(zé),，預(yù)算一經(jīng)確定,，一般不輕易調(diào)整，具有一定的嚴(yán)肅性,。

[全面預(yù)算管理實施細則]

全面預(yù)算管理的心得體會十篇八

在近期的管理培訓(xùn)中,，我們學(xué)習(xí)了《李強說管理》課程，其中啟迪不少,，主要總結(jié)如下：

1,、管理者要具備良好的態(tài)度。通過學(xué)習(xí),，我懂得了“態(tài)度=報酬=態(tài)度”這一影響人一生的鎖鏈模式,，同時也讓我更加清楚地認(rèn)識到工作態(tài)度的重要。正如李強老師所說：如果你對你的報酬不滿意,，你應(yīng)該看看你的態(tài)度,，你滿意嗎?如果你的態(tài)度，是讓你滿意的,，你的報酬一定是讓你滿意的,。

2,、管理者的職責(zé)：領(lǐng)導(dǎo)的高參;工作的落實和監(jiān)督者;匯報工作;問題的終結(jié)者,。這句話讓我明白了作為一個中層管理者的職責(zé)所在，那就是：發(fā)現(xiàn)問題,、解決問題,。要做一名好的管理者，就必須到現(xiàn)場去,，對制度的執(zhí)行進行檢查落實,，形成改進措施，更好地為公司,、為領(lǐng)導(dǎo)做好決策服務(wù),。

3、領(lǐng)導(dǎo)者不能做到百分之百正確,，但要避免犯錯誤,，避免產(chǎn)生矛盾，避免去傷害,。這是給每一個管理者的警示,。要明白，一個領(lǐng)導(dǎo)的決策是沒有絕對正確的,，要學(xué)會在實踐中去傾聽和完善,，取得基層員工的理解和支持，確保政策執(zhí)行上獲得最佳效果。

4,、努力做事只能把事做對,，用心做事才能把事做好。工作流于形式,，原因在于沒有檢查,。仔細想想，真的是這樣,。努力了,，只能是按照領(lǐng)導(dǎo)的要求做了該做的事情，但要把事情最好,，達到最理想的效果,，卻需要我們加倍的用心，只有這樣,，我們才能自覺地到現(xiàn)場去檢查,，許多問題的枝節(jié)和瓶頸才能被發(fā)現(xiàn)，執(zhí)行才能更理想,，確保不被流于形式,。

承擔(dān)責(zé)任，尤其在關(guān)鍵時刻更要起到關(guān)鍵的作用,，把當(dāng)初的對上級的承諾履行到位,，這樣才不失作為一名管理人員的基本準(zhǔn)則。

6,、一個經(jīng)常把理由跟借口掛在嘴上的人,，理由和借口將成為抹殺自己意志最可怕的無形殺手。為自己的過失需找借口,，這是一個正常人的基本反應(yīng),。但是這在管理者身上卻是隱形殺手，因為借口的成功會增加你投機的欲望,，會使你在不知不覺中失去前進的動力,，最終落后于公司管理被淘汰。

7,、“聽到了,、想到了，就馬上做,，當(dāng)下做,、立刻做”。這應(yīng)該是對執(zhí)行力最基本的解釋了,?；叵胍幌?，有些問題我們并不是沒有發(fā)現(xiàn)，也曾經(jīng)想去解決,，當(dāng)最終卻是不了了之了,。為什么，其中重要原因就是“拖”,，也就是沒有“馬上做,、立刻做”!

8、定其高得其中,，定其中得其下,。這句話道出了做一個卓越中層的最基本訣竅，那就是要時刻保持高目標(biāo),、高追求,。這是人的惰性使然，要想成功,，就必須克服惰性,，用高目標(biāo)督促自己和團隊。

全面預(yù)算管理的心得體會十篇九

隨著改革開放的深入,，中國企業(yè)在引入外國資本的同時,，也引進了西方先進的管理理念和技術(shù)，全面預(yù)算管理也是如此,，并且成為我國許多優(yōu)秀企業(yè)首選的創(chuàng)造企業(yè)核心價值的管理控制方法和工具,。但大量事實表明，全面預(yù)算管理并沒有給那些急切盼望提升全面競爭力的中國企業(yè)帶來預(yù)期效果,。據(jù)廣西大學(xué)商學(xué)院教授韋德洪2007年所作一次面對全國的全面預(yù)算管理問卷調(diào)查統(tǒng)計,，64%的國有獨資企業(yè)認(rèn)為實施全面預(yù)算管理給自己企業(yè)所帶來的最顯著的變化是費用下降,，排在其次才是成本降低,。由此可見在西方一種先進的系統(tǒng)管理思想和方法，在中國近乎淪為一種費用開支管理方法的地步,。很多國內(nèi)企業(yè)在付出大量的人力,、物力、財力后,，卻發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算管理并沒有發(fā)揮預(yù)算的核心作用,，到最后企業(yè)全面預(yù)算只能是流于形勢，疲于編制,，或成為雞肋,，到最后不了了之。我認(rèn)為,，問題主要有以下原因：

2.是因為沒有與其他系統(tǒng)管理方法相結(jié)合,把全面預(yù)算管理錯誤地定位于財務(wù)管理框架和財務(wù)管理方法,，把預(yù)算管理最主要的工作僅僅看成是預(yù)算編制;忽視了全面預(yù)算管理是代表企業(yè)決策人思想的企業(yè)系統(tǒng)管理方法,，沒有更多的在全面預(yù)算管理中體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略實施和業(yè)績管理等特點，與公司戰(zhàn)略和全面績效考核往往相背離,，局限于財務(wù)管理層面,。

3.公司治理層次不高和組織管理架構(gòu)不知應(yīng)。任何一種管理方法都要與組織架構(gòu)和技術(shù)相適應(yīng),。很難想象那些管理權(quán)限無制約,，一言堂的企業(yè)能推廣好預(yù)算管理。

中國企業(yè)從來不缺各種先進的理念和管理方法,，缺乏的是對這些管理方法的整合,。全面預(yù)算管理是公認(rèn)的集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化,、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理方法,，通過業(yè)務(wù)、資金,、信息的整合,，明確、適度的分權(quán),、授權(quán),，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)資源合理配置,、作業(yè)高度協(xié)同,、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善,、價值穩(wěn)定增長的目標(biāo),。全面預(yù)算管理作為一種科學(xué)的管理模式，將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化,，并使之得以實現(xiàn),。全面預(yù)算管理具有“全面、全額,、全員”的特征,，是一種把所有部門、所有人員,、所有環(huán)節(jié)都納入預(yù)算管理體系的全過程,、全方位的管理模式，也是一種整合企業(yè)實物流,、資金流,、信息流和人力資源流要求的經(jīng)營指標(biāo)體系。

全面預(yù)算管理又是一個實施難度很大的一種管理方法,。由于當(dāng)前全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)的普及和對企業(yè)核心競爭管理能力的提升作用,，造成了國內(nèi)較普遍的一種浮噪觀點,，認(rèn)為現(xiàn)在的企業(yè)如果不實施預(yù)算管理，似乎就是管理上不了層次;如果財務(wù)負責(zé)人不推行全面預(yù)算,，就有可能被認(rèn)為水平有限,。但是在中國，全面預(yù)算管理還不能在企業(yè)中很好的發(fā)揮作用,，我認(rèn)為只有正確理解全面預(yù)算管理的本質(zhì)與概念,，才能談得上如何正確開展全面預(yù)算管理。

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全面預(yù)算管理的心得體會十篇十

通過參加公司10月12日,、15日晚上全面預(yù)算管理體系視頻培訓(xùn)會議，受益挺多,。通過培訓(xùn),，更深入的了解企業(yè)全面預(yù)算管理的一些術(shù)語及編制內(nèi)容、編制方法,明白了企業(yè)全面預(yù)算的重要性,。預(yù)算是貨幣的經(jīng)營計劃,，是具體化的戰(zhàn)略計劃，以數(shù)字形式反映企業(yè)未來一年所有的行動計劃及其目標(biāo)值,。全面預(yù)算管理是一種管理工具,，是為實現(xiàn)企業(yè)中長期業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，對下一經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)及相應(yīng)措施做出的預(yù)期安排,，是企業(yè)明確經(jīng)營目標(biāo),、控制經(jīng)營活動、考核經(jīng)營業(yè)績,、提高經(jīng)營績效的重要手段,。它也是一套系統(tǒng)的方法，它通過合理分配人力,、物力,、財力等資源，協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實施進度,，控制費用支出,，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤,。全面預(yù)算管理是一種全過程、全方位和全員參與的預(yù)算管理,。全面預(yù)算按預(yù)算期的長短分為年度預(yù)算和月度預(yù)算,。公司預(yù)算編制的基本原則，圍繞集團企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)展開,，為實現(xiàn)集團企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)服務(wù),。自上而下,，自下而上，全員編制,，與工作計劃緊密相關(guān),。以責(zé)任中心為單位，以銷售為起點,，確保集團企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn),。總費用的增長速度低于總收入的`增長速度,。

全面預(yù)算管理具有全員,、全額、全程,、全面的特點,。

全員：是指“預(yù)算目標(biāo)”的層層分解，使人人肩上有指標(biāo),，建立“先算后干”的成本效益意識,；通過各部門對預(yù)算制定過程的參與，分清“輕重緩急”,，達到資源的有效配置和利用,。

全程：預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定、編制與傳達,，更重的是要通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控,、分析、調(diào)整,、考核和評價,，發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威和對經(jīng)營活動指導(dǎo)作用。

全額：指預(yù)算的整體性,，不僅包括財務(wù)預(yù)算,，還包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算,、現(xiàn)金預(yù)算等,。

全面預(yù)算管理促進了企業(yè)計劃工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險,，促進了企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流,，減少了相互間的沖突與矛盾，同時提供了企業(yè)績效的評價標(biāo)準(zhǔn),，便于考核,，強化了內(nèi)部控制。

本人認(rèn)為開展全面預(yù)算管理是企業(yè)強化經(jīng)營管理,、增強競爭力,、提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù),，因此要將其作為加強內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容來抓，應(yīng)按公司的要求認(rèn)真做好每一項工作,切實加強企業(yè)及部門的預(yù)算工作,。