無論是身處學(xué)校還是步入社會(huì),，大家都嘗試過寫作吧,，借助寫作也可以提高我們的語言組織能力,。寫范文的時(shí)候需要注意什么呢,？有哪些格式需要注意呢？下面是小編為大家收集的優(yōu)秀范文,，供大家參考借鑒,，希望可以幫助到有需要的朋友。

全面預(yù)算管理心得篇一

“凡事預(yù)則立,，不預(yù)則廢”,。對這句話的理解在這次學(xué)習(xí)中我體會(huì)頗深。預(yù)算是為實(shí)現(xiàn)公司中長期業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃,，對下一經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)及相應(yīng)措施做出預(yù)期安排,，是單位明確經(jīng)營目標(biāo)、控制經(jīng)營活動(dòng),、考核經(jīng)營業(yè)績,、提高經(jīng)營績效的重要手段。

第一,、我們要改變思維,，全面預(yù)算是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理,，而不是那個(gè)部門的事情,，重在全面,。領(lǐng)導(dǎo)小組作為決策機(jī)構(gòu)，工作小組作為管理機(jī)構(gòu),，單位各職能部門作為執(zhí)行機(jī)構(gòu),。下設(shè)子公司作為獨(dú)立法人單獨(dú)編制全面預(yù)算,，制定管理部門對個(gè)子公司進(jìn)行管理和監(jiān)督考核,。

第二、全面預(yù)算管理是一個(gè)系統(tǒng)的管理方法,，通過合理分配人力,、物力和財(cái)力資源協(xié)助單位實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度,，控制費(fèi)用支出,，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。來規(guī)劃公司在未來一年的經(jīng)營中可能遇到的問題,，采取應(yīng)對措施,，并制定應(yīng)對措施方案。

第三,、全面預(yù)算管理總體框架是首先要制定戰(zhàn)略方向,，然后根據(jù)戰(zhàn)略方向制定戰(zhàn)略目標(biāo);根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)劃公司新一年的指標(biāo)，開始編制預(yù)算;最后根據(jù)預(yù)算情況,，定制公司考核及績效指標(biāo)的制定,。

第四、年度計(jì)劃和預(yù)算編制注意以下事項(xiàng)：

1,、業(yè)務(wù)部門是計(jì)劃預(yù)算編制的責(zé)任主體;

2,、圍繞目標(biāo)開展計(jì)劃和預(yù)算編制;

3、計(jì)劃和預(yù)算一定要融合一起,，不要搞成兩張皮;

4,、預(yù)算不是“數(shù)據(jù)+表格”;

5、可以開展預(yù)算對話會(huì);

6,、自下而上開展計(jì)劃和預(yù)算編制,，然后匯總整合形成公司年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算;

7、做好預(yù)算的審核,、匯總,、平衡工作。

通過下午的實(shí)地演練,，讓我們更加切實(shí)體會(huì)到全面預(yù)算管理是全員參與的管理,，預(yù)算對企業(yè)未來的計(jì)劃和發(fā)展的重要性。新疆路橋在這樣系統(tǒng),、科學(xué)的管理模式下,，一定會(huì)發(fā)展更快更強(qiáng)大,。

全面預(yù)算管理心得篇二

7月27日上午，集團(tuán)公司組織召開全面預(yù)算管理體系視頻培訓(xùn)會(huì)議,。 通過參加全面預(yù)算管理體系視頻培訓(xùn)會(huì)議,，受益良多。要做好全面預(yù)算管理這件工作,，首先我們應(yīng)該了解什么是預(yù)算,、預(yù)算管理、全面預(yù)算管理,。預(yù)算是為實(shí)現(xiàn)預(yù)算單位中長期業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃,，對下一經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)及相應(yīng)措施做出的預(yù)期安排，是預(yù)算單位明確經(jīng)營目標(biāo),、控制經(jīng)營活動(dòng),、考核經(jīng)營業(yè)績、提高經(jīng)營績效的重要手段,。預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理方法,，通過合理分配人力、物力和財(cái)力等資源協(xié)助單位實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),、監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度,，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤,。全面預(yù)算管理是一種全過程,、全方位和全員參與的預(yù)算管理。

我感覺全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)化的長期工作,，我們應(yīng)該早做準(zhǔn)備,，按集團(tuán)總部的要求認(rèn)真做好全面預(yù)算的每一項(xiàng)工作。在此就推行全面預(yù)算管理提出自己的一些想法與大家探討,。

1,、遵循“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理”預(yù)算管理思想前提,。設(shè)計(jì)建立一套統(tǒng)一,、規(guī)范、有序和有效運(yùn)行的全面預(yù)算管理體系,。

2,、全面預(yù)算管理不是哪個(gè)部門的事情，而是全員參與,，重在全面,。單位應(yīng)該成立全面預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組和全面預(yù)算工作小組。領(lǐng)導(dǎo)小組作為決策機(jī)構(gòu)，工作小組為管理機(jī)構(gòu),，單位各職能部門則為執(zhí)行機(jī)構(gòu),。單位下屬的各子公司作為獨(dú)立法人單獨(dú)編制全面預(yù)算，指定管理部門對各子公司進(jìn)行管理和監(jiān)督考核,。

3,、全面預(yù)算制定后要指定專門部門負(fù)責(zé)對預(yù)算的執(zhí)行情況分月或按季進(jìn)行考核，使預(yù)算在事中得到有效控制,。只有預(yù)算沒有考核則預(yù)算流于形式,，與集團(tuán)實(shí)行全面預(yù)算管理的目的不符,。

4,、預(yù)算工作小組要定期召開預(yù)算分析會(huì),，對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差及時(shí)提出修正意見及改進(jìn)措施,，及時(shí)糾正工作中出現(xiàn)的問題,，確保年度經(jīng)營目標(biāo)的完成。

5,、制定預(yù)算管理流程,，預(yù)算審批權(quán)限。對各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效控制,，確保在預(yù)算內(nèi)進(jìn)行,。預(yù)算外支出項(xiàng)目能在交易事項(xiàng)發(fā)生前進(jìn)行審批和控制。

全面預(yù)算管理心得篇三

目前全面預(yù)算軟件很多,，基于excel的,，投入產(chǎn)出模型的，pert模型的,，遞階控制優(yōu)化模型的等等,。但是那種整合進(jìn)erp或scm系統(tǒng)的預(yù)算模塊非常不好用，預(yù)算需要調(diào)整時(shí)很麻煩,，涉及一大堆數(shù)據(jù)更改,，和已經(jīng)執(zhí)行的任務(wù)的數(shù)據(jù)更改，還要修正許多系統(tǒng)設(shè)置,。我個(gè)人喜歡用單獨(dú)的預(yù)算軟件,。各人可以根據(jù)具體企業(yè)情況選用，這里不討論軟件問題,。

1,、全面預(yù)算簡單實(shí)用

有一段時(shí)間，管理學(xué)界有一種觀點(diǎn),，認(rèn)為全面預(yù)算管理不利于企業(yè)潛力的最大挖掘,，因?yàn)樵谟憙r(jià)還價(jià)的過程中，各級都會(huì)為了比較容易完成自己的目標(biāo)或?yàn)榱讼乱荒甓缺阌谕瓿赡繕?biāo)，在預(yù)算指標(biāo)上打埋伏,，導(dǎo)致企業(yè)資源配置不能實(shí)現(xiàn)最優(yōu),。而且漫長而反復(fù)的討價(jià)還價(jià)過程讓人筋疲力盡。建議使用過程管理,，也即公司目標(biāo)不進(jìn)行分解,，而由總部控制整個(gè)運(yùn)營過程，不斷優(yōu)化(實(shí)際就是動(dòng)態(tài)規(guī)劃思想,，每一步都是最優(yōu)),，不斷監(jiān)督和調(diào)整下級任務(wù)，這樣可以有效挖掘出企業(yè)最大潛力,。

我認(rèn)為很有道理,，就在某企業(yè)試行。結(jié)果發(fā)現(xiàn)理論上美好的東西在現(xiàn)實(shí)中不可行,。因?yàn)樗麑?dǎo)致管理變得過于復(fù)雜,，結(jié)果反而比全面預(yù)算更糟糕。因?yàn)橐M(jìn)行過程控制,，所以必然要加大總部的控制成本和監(jiān)控復(fù)雜程度,，同時(shí)事先并未明確各單位的具體指標(biāo)，在協(xié)同作戰(zhàn)時(shí),，大家根本無法配合,，例如銷售與物流會(huì)打翻天，互相指責(zé)對方?jīng)]有完成任務(wù),，出問題也是互相指責(zé),。這時(shí)總部的協(xié)調(diào)任務(wù)實(shí)在過于沉重，比討價(jià)還價(jià)要困難得多,，因?yàn)樗胸?zé)任都是你的,，大家都站在旁邊看你怎么指揮和協(xié)調(diào)。

所以試行一年后,，大家一致同意放棄過程管理,，恢復(fù)全面預(yù)算管理。

看來簡單的就是美好的,，是個(gè)真理。

2,、全面預(yù)算是企業(yè)運(yùn)營的基本地圖

從總經(jīng)理的角度看,，全面預(yù)算就是把董事會(huì)的年度目標(biāo)，例如銷售收入,、利潤,、成本,、勞動(dòng)效率等等目標(biāo)分解到各個(gè)下級單位。(不同的管理運(yùn)營模式分解流程不同,，例如有的分解到戰(zhàn)略部門----投資中心,，利潤中心，成本中心等等;有的分解到運(yùn)營部門,，例如生產(chǎn)部,、銷售部、財(cái)務(wù)部等等;有的分解到執(zhí)行部門,，例如工廠,、車間等;還有的會(huì)分解到崗位)。然后再把各種指標(biāo)分解到月度,、周,，甚至有的企業(yè)把有的指標(biāo)分解到天，例如零售業(yè)就是把銷售額預(yù)算分解到天,。

全面預(yù)算主要包括策略計(jì)劃(判斷市場趨勢,，制定經(jīng)營策略，是經(jīng)營預(yù)算的依據(jù)和基礎(chǔ)),、目標(biāo)設(shè)定(一般采用bsc設(shè)定,，包括企業(yè)整體目標(biāo)以及從財(cái)務(wù),、客戶,、內(nèi)部營運(yùn)流程、員工學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面的目標(biāo)),、經(jīng)營預(yù)算(主要包括銷售數(shù)量預(yù)算表,、銷售金額預(yù)算表、銷售成本預(yù)算表,、期末存貨預(yù)算表,、營業(yè)費(fèi)用預(yù)算表、管理費(fèi)用預(yù)算表,、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表,、制造費(fèi)用預(yù)算表、人力資源預(yù)算表等),、資本支出預(yù)算(包括固定資產(chǎn)的購置,、擴(kuò)建、改建,、更新等預(yù)算),、財(cái)務(wù)預(yù)算(包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)損益表,、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表,、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表,、關(guān)鍵營運(yùn)指標(biāo)預(yù)算表等)、預(yù)算說明書(主要說明編制預(yù)算采用的會(huì)計(jì)政策以及與預(yù)算有關(guān)的重要事項(xiàng),，例如業(yè)務(wù)前提條件或基礎(chǔ),、主要業(yè)務(wù)交易量、產(chǎn)品毛利率水平,、信用政策,、折舊政策、稅收政策,、重要費(fèi)用支出項(xiàng)目說明,、預(yù)計(jì)已產(chǎn)生但帳面未處理之呆壞帳情況說明、資金借貸及利息費(fèi)用情況說明等)等等,。

制定預(yù)算一般使用固定預(yù)算,，彈性預(yù)算，滾動(dòng)預(yù)算等幾種方法,。

全面預(yù)算是企業(yè)運(yùn)營的基本地圖,，所以非常重要。

3,、全面預(yù)算管理為什么會(huì)失敗

制訂年度預(yù)算是一件勞命傷財(cái)?shù)目嗖钍?，部分高級管理人員在制訂預(yù)算上花費(fèi)的時(shí)間高達(dá)其全年全部工作時(shí)間的30%。

國內(nèi)使用全面預(yù)算管理的企業(yè)很多,，但我們都知道,，絕大多數(shù)只是走走過場，玩玩數(shù)字游戲,，根本沒有起到控制企業(yè)運(yùn)營過程的作用,。為什么會(huì)這樣?

下面我們先看一個(gè)真實(shí)的例子：

(1)、某零售商業(yè)集團(tuán)公司在8月中旬開了例常的年度第二次董事會(huì),，主要討論企劃部根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定的下一年度滾動(dòng)計(jì)劃,，確定下一年度主要的工作目標(biāo)，例如銷售收入增長50%,，稅前利潤增長50%,，稅前銷售利潤率達(dá)到5%等等。

(2),、9月份企劃部根據(jù)上述指標(biāo),，開始制定預(yù)算大綱：包括預(yù)算的總目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要步驟、次序,、要點(diǎn)和pert圖,，為預(yù)算的制定確定大的方向，并開始準(zhǔn)備次年的銷售預(yù)測和銷售計(jì)劃的相關(guān)資料,。

(3),、10月份各戰(zhàn)略部門(例如各種投資中心,、成本中心、利潤中心),、各職能部門,、各子公司根據(jù)下發(fā)的預(yù)算大綱，結(jié)合各單位的kpi編制,、提交各自的初步草案,，及制定草案的基礎(chǔ)資料，由總部計(jì)財(cái)部開始進(jìn)行預(yù)算平衡,，提出預(yù)算需使用的一些關(guān)鍵性假設(shè),，并使各部門或各單位在這些假設(shè)上達(dá)成一致，為預(yù)算的編制提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),。

(4),、制定銷售預(yù)算。銷售預(yù)算左右整個(gè)企業(yè)的所有業(yè)務(wù),，并且是其他分預(yù)算編制的基礎(chǔ),。在對關(guān)鍵性假定達(dá)成一致后，首先編制銷售預(yù)算,。

(5),、編制其他分預(yù)算。

(6),、然后拿到會(huì)議上請相關(guān)部門和公司領(lǐng)導(dǎo)評審,。

由于總部對運(yùn)營細(xì)節(jié)了解不夠，市場信息掌握不全,，加上評審流程和方法有嚴(yán)重問題,，對計(jì)劃本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有價(jià)值的見解，所以評審的重點(diǎn)不再集中在預(yù)算本身,，而是轉(zhuǎn)到如何進(jìn)行市場滲透、產(chǎn)品和服務(wù)組合清單,、現(xiàn)場管理如何改進(jìn)等業(yè)務(wù)問題和職能部門的工作重點(diǎn)方面,。

(7)、總裁與各單位領(lǐng)導(dǎo)討價(jià)還價(jià),，以確定各分預(yù)算的最后定案,。(這是一個(gè)馬拉松戰(zhàn)爭，持續(xù)通宵達(dá)旦是常事,，身體不好的人千萬不要試圖實(shí)施全面預(yù)算管理)

(8),、通過兩輪評審和修改后，各單位將自己的計(jì)劃提交公司經(jīng)營會(huì)議評審?fù)ㄟ^,，由總裁辦匯總后,，經(jīng)營計(jì)劃宣告下達(dá),。同時(shí)，計(jì)財(cái)部組織各部門準(zhǔn)備經(jīng)營預(yù)算,，通常會(huì)在經(jīng)營計(jì)劃下發(fā)一個(gè)月后把經(jīng)營預(yù)算定下來,。而人力資源部則根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算編制考核指標(biāo)，制定中高層的目標(biāo)責(zé)任書(即績效合同),，然后由總裁代表公司與中高層分別簽訂,，作為績效考核的依據(jù)。

(9),、12月份根據(jù)討價(jià)還價(jià)結(jié)果,，計(jì)財(cái)部對預(yù)算進(jìn)行再次平衡、審核,，正式下發(fā)實(shí)施,。

(10)、總裁開始指導(dǎo)各單位倒排時(shí)間表

根據(jù)年度全面預(yù)算,，在年度計(jì)劃中,，把每月計(jì)劃排出，在月度計(jì)劃中,，把每周計(jì)劃排出,。

例如12月31日要實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，那么全年12個(gè)月每月的銷售額度,、利潤,、應(yīng)收帳款、商品配置清單,、促銷計(jì)劃等等必須進(jìn)行分解,，然后細(xì)化到上述崗位任務(wù)上，確定每個(gè)崗位每月的工作指標(biāo),，然后把每月指標(biāo)再細(xì)化到每周,，并把指標(biāo)分解到每個(gè)員工頭上，形成千斤重?fù)?dān)大家挑,，人人頭上有指標(biāo),，完成好了有獎(jiǎng)勵(lì)，不能完有懲罰,。

(11),、總裁開始指導(dǎo)各單位倒排工作流程

由于許多工作是并行的，所以流程是網(wǎng)狀交叉的,，這時(shí)就由總裁負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各個(gè)單位的協(xié)同和配合,。總裁必須理出協(xié)同計(jì)劃,，也即倒排工作流程,。例如制造業(yè)一般12月以催收應(yīng)收帳款為主要任務(wù),，那么對應(yīng)收帳款的控制就必須在以前進(jìn)行，而應(yīng)收控制又不能影響銷售,，如果影響銷售又影響生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行,，等等如此下去，一直排到原始計(jì)劃流程,。

(12),、總裁開始指導(dǎo)各單位制定任務(wù)完成指南和要點(diǎn)

全面預(yù)算必須列出主要任務(wù)完成的方法。例如應(yīng)收帳款如何預(yù)警,，如何催收;產(chǎn)品質(zhì)量如何檢測,，包括檢測流程、檢測指標(biāo),、檢測工具等等,，又例如包括對供應(yīng)商的生產(chǎn)過程如何進(jìn)行監(jiān)督，包括監(jiān)督流程,、監(jiān)督清單,、監(jiān)督控制點(diǎn)的選擇等等;又例如物流配送系統(tǒng)如何組織，包括外包管理清單,、調(diào)度協(xié)調(diào)工作清單,、工作質(zhì)量控制清單等等，這些就構(gòu)成了預(yù)算的作業(yè)指導(dǎo)書,，告訴員工怎么完成任務(wù),，保證預(yù)算可以有序完成。否則對員工來講,，預(yù)算只是告訴他們干什么,，但怎么干還是不清楚。

接下來,，各單位按照下發(fā)的全面預(yù)算開展各項(xiàng)工作,。于是，這時(shí)辦公樓內(nèi),，一些來實(shí)習(xí)的大學(xué)生,，就拿著各種銷售報(bào)表、運(yùn)營周報(bào),、服務(wù)動(dòng)態(tài)等報(bào)告等串來串去，到處散發(fā),。各職能部門也經(jīng)常把自己完成的工作總結(jié)總結(jié),，然后上報(bào)分發(fā)。(但實(shí)際上沒有人會(huì)認(rèn)真去看這些東西,。)

為了落實(shí)全面預(yù)算,，總裁辦每周組織一次pdca經(jīng)營例會(huì),，檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況，并安排下周的計(jì)劃,。會(huì)議上,，各單位自然是對自己工作做得好的地方著力渲染，對未完成的目標(biāo)和計(jì)劃則分析原因----基本上的模式是：客觀環(huán)境和上游環(huán)節(jié)配合,、銜接等原因,，談到自己的問題往往就剩下一條----人手不夠!

于是，人力資源部門經(jīng)理焦頭爛額地訴苦：現(xiàn)在招人確實(shí)很不容易,，況且上個(gè)月已經(jīng)進(jìn)了不少了,。

這時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)開始強(qiáng)調(diào)：今年的銷售情況比去年可比下降了,，人事費(fèi)用在持續(xù)上升,，如果不控制人力成本，贏利指標(biāo)將很難達(dá)成,。

大家又爭吵一陣,，總裁一看再討論下去也不會(huì)有什么實(shí)質(zhì)性的結(jié)果，趕緊部署一下下周的任務(wù),，最后強(qiáng)調(diào)大家的目標(biāo)是一致的,，各單位一定要相互配合，力爭完成下周的目標(biāo),。

人力資源部當(dāng)然不想讓績效考核流于形式,。根據(jù)年初制定的目標(biāo)責(zé)任書中的指標(biāo)，他們想方設(shè)法搜集考核數(shù)據(jù)和評價(jià)表格,，但苦于公司的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)比較薄弱,，而且必須依靠各單位報(bào)數(shù)據(jù)，各單位主管似乎很不重視,，所以部門的統(tǒng)計(jì)人員也就應(yīng)付著完成人力資源部安排的任務(wù),。對于報(bào)上來的數(shù)據(jù)，人力資源部由于對業(yè)務(wù)不熟悉,，也無法知道其準(zhǔn)確性,。有些指標(biāo)須由相關(guān)單位打分評價(jià)，評價(jià)表格發(fā)放下去后,，遲遲收不上來,，收上來的表格很多一看就知道未認(rèn)真填寫，有些評價(jià)表各項(xiàng)的得分基本上是滿分,，而且各單位間掌握的標(biāo)準(zhǔn)尺度差別很大,。到季度績效考核的時(shí)候，只好將就著給各單位評分，大家雖然知道評分不準(zhǔn),，但也找不出反駁的充分理由,，也就認(rèn)了，但心理頗為不服,，也把怨氣發(fā)到人力資源部門,，認(rèn)為他們只會(huì)做找茬的工作。人力資源部也覺得很委屈,，稱自己是在做吃力不討好的工作,。

預(yù)算監(jiān)控就更無從談起了。由于預(yù)算本身的準(zhǔn)確性和權(quán)威性不強(qiáng),，大家根本就沒有把預(yù)算控制當(dāng)回事,。計(jì)財(cái)部獨(dú)立地進(jìn)行著預(yù)算統(tǒng)計(jì)和分析工作，按照總裁的指示,，每月組織一次預(yù)算分析會(huì),。在預(yù)算分析會(huì)上，計(jì)財(cái)部除了提供一大堆枯燥的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)外,，就是作一些不痛不癢的財(cái)務(wù)分析,，提供一些諸如控制銷售費(fèi)用、降低運(yùn)營成本之類的建議,。會(huì)后,，一切又恢復(fù)原樣。

報(bào)表,、報(bào)告,、例會(huì)、數(shù)據(jù),、考核,、核算、分析,，如此循環(huán)往復(fù),，一年忙下來，經(jīng)營狀況離計(jì)劃目標(biāo)差了一大截,，(銷售增長只實(shí)現(xiàn)了35%,，利潤增長實(shí)現(xiàn)36%，稅前利潤率4.6%)全面預(yù)算宣告失敗,。

當(dāng)然,，可以簡單說預(yù)算管理失敗，數(shù)據(jù)不真實(shí)是最大的一個(gè)問題,。主要中層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)付了事,，因?yàn)檎鎸?shí)數(shù)據(jù)太多，工作量太大,。于是大家都覺得反正都是弄虛作假,，又何必做得那么累。

但是從根本原因分析,，有兩方面原因,，一是企業(yè)管理基礎(chǔ)不好，二是總裁專業(yè)能力不足,。

管理基礎(chǔ)不好,，首先體現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)營狀態(tài)不穩(wěn)定，企業(yè)異常比率經(jīng)常超過10%,，且相同或類似異常經(jīng)常發(fā)生,。說明企業(yè)管理人員對運(yùn)營流程的控制是低效甚至失控的。相同或類似異常重復(fù)發(fā)生,，顯示異常未能根本解決,，資源重置成本高。

其次是各種工作改善措施并未在財(cái)務(wù)報(bào)表上反應(yīng)出來,，只可能是各流程未串聯(lián)成體系,，對改善措施產(chǎn)生抵消作用。

三是不斷重蹈覆轍,，說明組織并未有一個(gè)統(tǒng)一有效的指揮中樞,。

四是一線人員工作合格率多次依工作標(biāo)準(zhǔn)抽檢，達(dá)不到80%,，說明組織的培訓(xùn)和考核都嚴(yán)重不合格,。

上述問題導(dǎo)致整個(gè)預(yù)算體系不斷出現(xiàn)問題，不是指標(biāo)完成參差不齊,，就是不斷出現(xiàn)瓶頸阻塞,，不得不中途調(diào)整預(yù)算，疲于奔命,。

總裁能力不足,，首先是指在預(yù)算制定過程中，總裁整體平衡感不好,，把握不住最佳的平衡點(diǎn),，且與下屬討價(jià)還價(jià)能力不夠。

其次是在預(yù)算執(zhí)行過程中,，總裁的指揮協(xié)同作戰(zhàn)能力不足,，沒有把握企業(yè)實(shí)時(shí)狀態(tài)，并對下一階段主要問題進(jìn)行預(yù)判的能力,，且無法組織大兵團(tuán)在時(shí)間,、空間上協(xié)同，為統(tǒng)一目標(biāo)努力。形成各自為政,，內(nèi)部競爭,，甚至自相殘殺。

4,、我理解全面預(yù)算的特點(diǎn)

(1),、全面預(yù)算是一個(gè)多目標(biāo)問題，追求的是非劣解或滿意解,，而非單目標(biāo)的最優(yōu)解,。

例如利潤與成本就是沖突的目標(biāo)。過于追求利潤最大化,，可能會(huì)降低企業(yè)需要儲(chǔ)備的增長潛力,，減少研發(fā)費(fèi)用，市場營銷費(fèi)用,，售后服務(wù)費(fèi)用;也可能會(huì)減少員工福利,、薪酬，結(jié)果是員工不滿,，消極怠工,、罷工，故意破壞,，反而導(dǎo)致利潤無法實(shí)現(xiàn),。

所以實(shí)際上考驗(yàn)的是總經(jīng)理的平衡能力。

(2),、全面預(yù)算的約束條件包括時(shí)間,、空間、人力,、物力,、資金和信息，相互之間不是獨(dú)立的,，有關(guān)聯(lián)性,、替代性和補(bǔ)償性。

這種約束條件的特點(diǎn),，使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)就有多種不確定因素,，討價(jià)還價(jià)就成為一個(gè)必然過程。

(3),、全面預(yù)算的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程是不均衡的,，有的會(huì)比較快，有的比較慢,，有的前快后慢,。所以不斷需要協(xié)同各單位動(dòng)作,，避免出現(xiàn)窩工、阻塞,、瓶頸情況,。

所以協(xié)同指揮就成為實(shí)施全面預(yù)算管理的核心手段。

5,、利益平衡

(1),、內(nèi)外利益平衡

某種程度上，總經(jīng)理是股東和員工之間的利益中介,。股東都是比較貪婪的，恨不得員工都不吃不喝,，把所有產(chǎn)生的剩余價(jià)值變成分紅;員工則希望獲得最大的收益,。

顯然，總經(jīng)理如果過度偏向股東,，幫助其榨取員工血汗,，員工將不會(huì)賣總經(jīng)理的帳，這樣企業(yè)的運(yùn)營指標(biāo)將很難完成,，最終總經(jīng)理也得被股東炒魷魚,。所以員工握著總經(jīng)理的小命?？偨?jīng)理必須照顧好員工,。

但是，如果總經(jīng)理過度偏向員工,，幫助他們向股東爭取利益,，股東將感到聘請了一個(gè)叛徒，也會(huì)請你走人,。

所以如何在股東和員工利益之間保持平衡,，就成為總經(jīng)理的第一個(gè)考題：如何找到平衡感，踩好蹺蹺板,。

而這種平衡感在全面預(yù)算上表達(dá)出來,，就是銷售額、利潤,、成本,、人事費(fèi)用等等指標(biāo)。

(2),、長短利益平衡

一般情況下,，除非你只想干一年，否則必須為企業(yè)預(yù)留部分發(fā)展?jié)摿?，例如在研發(fā),、市場營銷,、人才儲(chǔ)備等等方面必須有足夠投入，否則就是竭澤而漁,，第二年將沒有任何可以增長的機(jī)會(huì),。同時(shí)，你也不能刻薄員工太狠,，削減他們的福利甚至薪酬,，否則將導(dǎo)致消極怠工或罷工，甚至故意破壞,。反而影響你的理論目標(biāo)實(shí)現(xiàn),。

當(dāng)然，你也不能不重視當(dāng)期財(cái)務(wù)指標(biāo),，如果太不像樣子,，董事會(huì)立即會(huì)讓你走人。

所以如何平衡當(dāng)期財(cái)務(wù)指標(biāo)與企業(yè)長期增長潛力就成為總經(jīng)理的一個(gè)大問題,。反映到預(yù)算上,，就是利潤與費(fèi)用，與成本的關(guān)系,。

全面預(yù)算管理心得篇四

全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理思想和方法, 是一種有效的管理控制手段和優(yōu)化企業(yè)管理的方法,。推行全面預(yù)算管理，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度,、提高管理水平,、增強(qiáng)競爭力有著重要的意義，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益,。

一,、全面預(yù)算的意義

全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營、資本,、財(cái)務(wù)等各方面的總體計(jì)劃,，它將企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)用貨幣形式表示出來。全面預(yù)算的最終反映是一整套預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表和其他附表,，主要是用來規(guī)劃計(jì)劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其相關(guān)財(cái)務(wù)結(jié)果,。按其涉及的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域，全面預(yù)算可以分為財(cái)務(wù)預(yù)算和非財(cái)務(wù)預(yù)算,。其中,，財(cái)務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算;非財(cái)務(wù)預(yù)算主要是指業(yè)務(wù)預(yù)算，用于預(yù)測和規(guī)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟(jì)行為,。

全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下,，對未來的經(jīng)營活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測和籌劃,，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控,，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對照和分析,，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),。

二,、全面預(yù)算的必要性

迄今為止，在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)都要進(jìn)行預(yù)算管理,，它已成為國際上通行的企業(yè)管理方法,。近年來，這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗(yàn)日益被我國企業(yè)所重視和接受,，特別是大中型工商企業(yè)紛紛把全面預(yù)算管理當(dāng)作企業(yè)加強(qiáng)集權(quán)管理,，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對分公司內(nèi)部控制的重要手段和作為開展集團(tuán)化管理的突破口。但在實(shí)際工作中,，由于我國正處于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立階段,，在全面預(yù)算管理的推進(jìn)中存在一些認(rèn)識和實(shí)務(wù)上的誤區(qū)和盲區(qū)，其科學(xué)性和合理性有待改進(jìn),，比如預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預(yù)算管理組織體系保障,、在預(yù)算控制和考評等方面都未給予應(yīng)有的重視等,。

三、對全面預(yù)算管理認(rèn)識不到位

企業(yè)推行預(yù)算管理的真正主旨是利用預(yù)算在計(jì)劃,、協(xié)調(diào),、控制、考核方面的工具特性以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化,。有的企業(yè)負(fù)責(zé)人簡單地把“全面預(yù)算”定位為“財(cái)務(wù)預(yù)算”,，甚至定位為“財(cái)務(wù)部門的預(yù)算”，甚至認(rèn)為預(yù)算管理就是財(cái)務(wù)

部門控制資金支出的計(jì)劃和措施,。事實(shí)上,，盡管各種預(yù)算最終表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算，但預(yù)算管理決不只是財(cái)務(wù)部門的事情,。財(cái)務(wù)部門的作用主要是從財(cái)務(wù)角度提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法,并對各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析,。從而使預(yù)算管理的全面控制約束力得不到很好的發(fā)揮,最終導(dǎo)致全面預(yù)算管理陷入困境。

目前,，很多企業(yè)還不能準(zhǔn)確的把握全面預(yù)算管理的定義,，以至于單純的認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制,，甚至把預(yù)算理解為是財(cái)務(wù)部門控制資金支出的計(jì)劃和措施,。全面預(yù)算管理是集團(tuán)業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算,、資金預(yù)算,、利潤預(yù)算,、工資性支出預(yù)算以及管理費(fèi)用預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系，預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù),、資金,、財(cái)務(wù)、信息,、人力資源,、管理等眾多方面。盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算,，但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù),、投資、資金,、人力資源,、科研開發(fā)以及管理，這些內(nèi)容并非財(cái)務(wù)部門所能確定和左右,。財(cái)務(wù)部門在預(yù)算編制中的作用主要是從財(cái)務(wù)角度為各部門,、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法，并對各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析,而非代替具體的部門去編制預(yù)算,。

四,、預(yù)算編制方法過于模式化

預(yù)算編制是集團(tuán)企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的起點(diǎn)，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié),。集團(tuán)企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算,，對預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響，從而直接影響到預(yù)算管理的效果,。

不同的預(yù)算編制方法適應(yīng)不同的情況,。西方國家尤其是美國編制預(yù)算時(shí)分別采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算,、滾動(dòng)預(yù)算,、零基預(yù)算和概率預(yù)算等方法。我國多數(shù)集團(tuán)企業(yè)在實(shí)際工作中多采用增量或減量預(yù)算編制方法,。原因主要有三個(gè)方面：(1)增量或減量預(yù)算的編制簡便,，只是對上一年實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行增減調(diào)整形成本期預(yù)算，不需要花費(fèi)太多的工作量也能使預(yù)算指標(biāo)接近實(shí)際;(2)可以為預(yù)算指標(biāo)確定中的討價(jià)還價(jià)行為留下空間;(3)承認(rèn)歷史水平的合理性,。

盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因索,，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預(yù)算的編制未能真正起到提高效率的作用,。

事實(shí)上,預(yù)算管理的最直接目的有三個(gè)：一是充分利用價(jià)值鏈分析,，剔除經(jīng)濟(jì)行為中的非增值因素;二是通過預(yù)算的確定協(xié)調(diào)部門和單位關(guān)系,分清各種經(jīng)濟(jì)行為的輕重緩急;三是確保各種經(jīng)濟(jì)行為有助于企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因此,，

按照實(shí)施預(yù)算管理的目的,，在編制預(yù)算時(shí)必須結(jié)合具體部門,、單位的實(shí)際情況，對不同的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容應(yīng)該采用不同的預(yù)算編制方法,，而不能將預(yù)算編制方法模式化,，更不應(yīng)該希望通過標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算管理軟件的應(yīng)用代替預(yù)算編制方法的選擇。

五,、全面預(yù)算松弛

目標(biāo)不一致和利益沖突往往產(chǎn)生預(yù)算松弛現(xiàn)象,。目標(biāo)不一致，會(huì)導(dǎo)致各利益集團(tuán)之間的利益沖突,。在傳統(tǒng)預(yù)算中,，目標(biāo)不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的執(zhí)行過程，表現(xiàn)為一種消極的對抗或抵觸,。在現(xiàn)代預(yù)算中,，目標(biāo)不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的編制過程,表現(xiàn)為預(yù)算指標(biāo)的松弛。另外,，信息不對稱也會(huì)出現(xiàn)預(yù)算松弛現(xiàn)象,。在預(yù)算管理中，信息不對稱是指下級擁有與預(yù)算有關(guān)的信息而上級不擁有,，這種不對稱表現(xiàn)在預(yù)算編制過程中,，下級參與預(yù)算使得上級有機(jī)會(huì)了解各部門的真實(shí)情況，接觸到各部門的一些私有信息,，但這種接觸不是直接的。下級可以修飾提供給上級的信息,，或限制信息的供應(yīng)量,，上級得到的可能是不完整的及非原始的信息。在這種情況下,，下級憑借自己的信息優(yōu)勢,，自然會(huì)利用參與預(yù)算的機(jī)會(huì),建立較為松弛的預(yù)算。

六,、缺乏全面預(yù)算管理的組織體系保障

全面預(yù)算管理工作能否做好，主要依賴組織的保障,。各級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都要融入預(yù)算管理,，要選擇專業(yè)人才來組織和控制預(yù)算管理。但我國企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中,，普遍存在缺乏全面預(yù)算管理組織體系保障的問,。一方面中國尚有部分企業(yè)未設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，從總體上看,，在我國由專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)做出預(yù)算決策的企業(yè)不到20%,。另一方面,，由于全面預(yù)算是在財(cái)務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行為,，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制,，許多企業(yè)的生產(chǎn),、銷售等基層業(yè)務(wù)部門并不參加預(yù)算的編制過程，這就進(jìn)一步削弱了預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性,，造成企業(yè)預(yù)算的軟約束，是預(yù)算缺乏可操作性;而且即使預(yù)算不脫離實(shí)際,，沒有基層人員的參與,。在預(yù)算執(zhí)行過程中也會(huì)遇到很大的阻力。

七,、全面預(yù)算管理的控制和考評機(jī)制不健全

目前，我國企業(yè)在全面預(yù)算管理中普遍存在重編制,、輕執(zhí)行的現(xiàn)象,。由于很多企業(yè)集團(tuán)尚未建立完善的預(yù)算管理制度，缺乏嚴(yán)格有效的監(jiān)督機(jī)制,，執(zhí)行的隨意性很大,，在分析預(yù)算執(zhí)行情況時(shí)，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡單的比例計(jì)算,，

而沒有對預(yù)算差異進(jìn)行深入的,、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因,，無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機(jī)地聯(lián)系在一起,。事實(shí)上，預(yù)算作為一個(gè)系統(tǒng)的過程,，對它的編制,、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整都應(yīng)給予重視,，忽略其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)都將影響預(yù)算作用的發(fā)揮,。

八、完善集團(tuán)全面預(yù)算管理

針對集團(tuán)在預(yù)算管理中存在的問題，為加強(qiáng)集團(tuán)全面預(yù)算管理,，提高企業(yè)管理水平,，促進(jìn)企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展，提出了以下改進(jìn)措施：

(一)建立編制預(yù)算的科學(xué)理念

促進(jìn)預(yù)算管理的理念的提高關(guān)鍵在于培養(yǎng)和提高企業(yè)管理者的職業(yè)素質(zhì),，要求管理者深入理解“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)”的管理觀念,，真正形成面向市場，以營業(yè)收入,、成本費(fèi)用,、現(xiàn)金流量為預(yù)算重點(diǎn)的整體性預(yù)算管理理念。其次,，要“以人為本,關(guān)注預(yù)算道德”,，以全面提高預(yù)算工作的效率和效果。集團(tuán)及飯店各級負(fù)責(zé)人必須親自實(shí)行預(yù)算的執(zhí)行,，集團(tuán)高層要全程參與和支持,，把實(shí)施全面預(yù)算管理看成“使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種科學(xué)有效的方法”。只有提高了認(rèn)識,，統(tǒng)一了思想,，才能在行動(dòng)上自覺地完善預(yù)算管理的措施和方法，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),。

(二)確定科學(xué)可行的預(yù)算目標(biāo)

全面預(yù)算管理的過程,，是戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實(shí)施,、控制和實(shí)現(xiàn)的過程,，全面預(yù)算編制的起點(diǎn)應(yīng)是企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己要達(dá)到的目標(biāo)來決定需要的資源種類和數(shù)量,。預(yù)算的目標(biāo),、內(nèi)容及模式能夠反映出企業(yè)在不同時(shí)期的戰(zhàn)略重點(diǎn)。為使企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展,，在制訂預(yù)算目標(biāo)時(shí)，應(yīng)充分體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),。預(yù)算目標(biāo)的制訂過程也是資源配置以及投人產(chǎn)出指標(biāo)的確定過程,。一般情況下，為了盡快實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),，集團(tuán)高層通常傾向于較為緊縮的預(yù)算,，然而緊縮的預(yù)算卻容易挫傷員工的積極性而為了完成業(yè)績目標(biāo)，基層部門又傾向于較寬松的預(yù)算,，但是寬松的預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)又不相符,。因此，企業(yè)在制訂目標(biāo)時(shí)必須有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)一般分為外部市場標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)兩種,，外部市場標(biāo)準(zhǔn)偏向于市場的競爭要求,，而企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于客觀實(shí)際。通常,，外部標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)于內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn),，但是，當(dāng)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)于外部標(biāo)準(zhǔn)時(shí),，企業(yè)就應(yīng)該繼續(xù)優(yōu)化內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn),，使企業(yè)目標(biāo)的科學(xué)性和先進(jìn)性得到保障。

體目標(biāo)而非是預(yù)算目標(biāo),。從整體來看,，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)本身不是目的，預(yù)算僅是企業(yè)達(dá)到總體目標(biāo)的手段,，預(yù)算目標(biāo)要服從于企業(yè)目標(biāo),。(5)考核預(yù)算指標(biāo)要分清部門和業(yè)務(wù)的性質(zhì)。對標(biāo)準(zhǔn)成本中心,，實(shí)際成本低于預(yù)算通常是有利差異,，但對無限制費(fèi)用中心，實(shí)際成本低于預(yù)算未必有利,。鑒于此,，一旦確定了預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，就沒有必要再向下級施加壓力,，要求有利的預(yù)算差異,，更不應(yīng)在評價(jià)業(yè)績時(shí)賦予有利差異過多的權(quán)重。

此外,，當(dāng)前預(yù)算管理指標(biāo)考核比較呆板,，沒有充分考慮可變因素，財(cái)務(wù)指標(biāo)比較多,，非財(cái)務(wù)指標(biāo)幾乎沒有涉及,，不能科學(xué)的考核各責(zé)任中心，加上激勵(lì)機(jī)制的落后,，平均主義的思想嚴(yán)重,，影響預(yù)算的評價(jià)和獎(jiǎng)懲。因此,，建立全面預(yù)算管理考核指標(biāo)的體系和科學(xué)激勵(lì)的方法,，已經(jīng)顯得十分緊要。由于在執(zhí)行全面預(yù)算管理時(shí),，已經(jīng)建立各個(gè)責(zé)任中心,。因此，全面預(yù)算管理考核時(shí)對各個(gè)責(zé)任中心在實(shí)施全面預(yù)算結(jié)果進(jìn)行檢測和評價(jià)。通過考核,，一方面可以及時(shí)地收到相關(guān)執(zhí)行信息的反饋并實(shí)施相應(yīng)的防范措施,，可以發(fā)現(xiàn)和分析問題，對下一期預(yù)算工作和經(jīng)營活動(dòng)的改進(jìn)提出建議,。另一方面,，也是對員工在實(shí)施全面預(yù)算管理情況的一種評價(jià)，對其以往的執(zhí)行情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲,。

綜上所述,，全面預(yù)算不僅必要而且可行。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的日益深入,，平衡記分卡的廣泛應(yīng)用以及作業(yè)基礎(chǔ)觀念的不斷強(qiáng)化,，我們相信戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算必將成為企業(yè)全面預(yù)算發(fā)展的大趨勢。

全面預(yù)算管理心得篇五

經(jīng)過這次的學(xué)習(xí),，我主要有三點(diǎn)收獲：

一,、自我認(rèn)知管理：

通過陸老師的disc的性格測試,，讓我能更加具體的了解自己,，其實(shí)在很多時(shí)候,，人會(huì)本能的認(rèn)為足夠了解自我,，但其實(shí)并非是這樣。大多時(shí)只是了解表象,，或許未從赤裸的擺在眼前,，這次的測試和陸老師的講解,，根據(jù)從老師那里得到的知識,，去避免自己性格的不足,。要在適應(yīng)能力、自我驅(qū)動(dòng),、工作熱忱,、客戶為尊、溝通能力,、勇于負(fù)責(zé),、創(chuàng)意解題、團(tuán)隊(duì)協(xié)作,、值得信賴九大能力中加強(qiáng)自我能力,，堅(jiān)持以結(jié)果為導(dǎo)向，縱觀全局,，發(fā)揮優(yōu)勢，避己劣勢,，將自己的工作準(zhǔn)備周全,，以確保今后的工作更有成效。

二、團(tuán)隊(duì)協(xié)作溝通：

協(xié)作：公司是一個(gè)大的團(tuán)隊(duì),，每個(gè)部門是一個(gè)小的team,。要建立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)、高效的團(tuán)隊(duì)要抓住一下幾點(diǎn)：一是團(tuán)對要有共同的價(jià)值觀;二是成員要信任彼此,，以誠相待;三是允許思想的交流,、鼓勵(lì)開放的形象環(huán)境;四是要有熱血有激情。企業(yè)能否發(fā)展就看它的團(tuán)隊(duì)發(fā)揮的作用有多大,。優(yōu)秀的企業(yè)必是一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì),。

溝通：溝通對于個(gè)人和企業(yè)都是尤為重要的。一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)是具有無窮力量與激情的,，作為個(gè)人,，首先要有良好的人際關(guān)系。同事之間相處不好,，總是吵鬧,、猜疑就會(huì)牽扯了精力，必然會(huì)影響工作,。在平行溝通中要適當(dāng)?shù)牟捎谩氨犞谎坶]睜眼”不必什么都要一清二楚;但在處理工作中的事務(wù)就必須要一是一,，二是二，不能含糊,。與上級溝通匯報(bào)中,，及時(shí)、簡潔,、主動(dòng),、客觀、全面,、準(zhǔn)確的匯報(bào),。這樣才能讓領(lǐng)導(dǎo)明確我們多表達(dá)的。

三,、思維態(tài)度

既然我們不能改變社會(huì),，不能改變他人，那我們就要改變自己轉(zhuǎn)變思維,。

在內(nèi)心：還記得《穿普拉達(dá)的女王》里的文秘,，期初她沒有將自己真正融入到企業(yè)里，也經(jīng)常抱怨,，偶然一次經(jīng)朋友一席話罵醒,。后來她從改變自己的著裝，改變性格開始,，深入了解企業(yè)的文化從而得到了他人的肯定以及贊許,。我們要想在企業(yè)發(fā)展,，就首先要真正的將心貼近企業(yè)，深入到企業(yè)的文化,。忠誠企業(yè)的人,，才會(huì)得到企業(yè)的忠誠。

在人際：如果我們都按照自己的思想來,，這個(gè)社會(huì)就亂了,。所以在人際的處理中，要先理解別人,，這樣就會(huì)舒服融洽一些,。要善于發(fā)掘他人優(yōu)點(diǎn)，喜好,，投其所好,。在跟女人溝通的時(shí)候最好不是講足球、談汽車,，而是講化妝品和談孩子,、家庭。

心態(tài)決定成敗!

最后要跟大家講的是：以一個(gè)開放的心態(tài)來看待這個(gè)世界,、欣賞自己所在的團(tuán)隊(duì),，盡自己最大的努力提升自己的能力，那么我們就是濱海最需要的--人才!

全面預(yù)算管理心得篇六

通過參加培訓(xùn),，我覺得全面預(yù)算是一種系統(tǒng)化的長期工作,，是一種集預(yù)算體系建立、編制,、控制,、調(diào)整、分析的周期循環(huán),。預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理手段,，通過合理分配人力、物力和財(cái)力等資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),，監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度,，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤,。要做好企業(yè)全面預(yù)算管理,，就要早做準(zhǔn)備，按要求認(rèn)真做好全面預(yù)算的每一項(xiàng)工作,。在此先談?wù)勎医?jīng)過學(xué)習(xí)后對預(yù)算管理的一些認(rèn)識,。

1.全面預(yù)算的起點(diǎn)是戰(zhàn)略。預(yù)算管理就是要克服戰(zhàn)略實(shí)施障礙,。很多企業(yè)的員工不知道企業(yè)的遠(yuǎn)景是什么,，也不理解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),，企業(yè)的管理人員很少享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵(lì)，組織沒有將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系,，往往都是為了預(yù)算而預(yù)算。企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標(biāo)擬定預(yù)算目標(biāo),，編制年度預(yù)算;再通過實(shí)施全面預(yù)算,，不僅能將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略按年度經(jīng)營目標(biāo)分解落實(shí)，還能將企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和年度具體行動(dòng)方案緊密結(jié)合,，從而實(shí)現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動(dòng)”,，確保企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.全面預(yù)算的核心在于“三全”,，即全過程,、全方位、全員參與,。全過程是指預(yù)算管理活動(dòng)從編制,、執(zhí)行控制、考核分析,、績效評價(jià)及獎(jiǎng)懲均滲透到企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節(jié),，表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理。全方位是指預(yù)算管理包括成本預(yù)算,，銷售預(yù)算,、費(fèi)用預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算,。全員參與是指全面預(yù)算管理涉及的各個(gè)部門,，需要全員參與，共同完成,，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會(huì)影響整體效益,。

3.預(yù)算也是需要進(jìn)行調(diào)整的。定期將實(shí)際發(fā)生的核算與預(yù)算進(jìn)行差異分析,，對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差及時(shí)提出修正意見和改進(jìn)措施,，及時(shí)糾正工作中出現(xiàn)的問題，確保年度經(jīng)營目標(biāo)的完成,。

4.預(yù)算管理也不是一成不變的,。企業(yè)處在不同的發(fā)展時(shí)期，目標(biāo)也就不同,，管理模式及面對的風(fēng)險(xiǎn)也不同,，預(yù)算所傾向的側(cè)重點(diǎn)也就不同。

5.全面預(yù)算的終點(diǎn)是考核,。預(yù)算考核是對各責(zé)任中心執(zhí)行預(yù)算情況的評價(jià),，針對不同的責(zé)任中心確定不同的考核指標(biāo),，考核各責(zé)任中心的工作績效、成本控制及成本預(yù)算的準(zhǔn)確性,，如銷售部門不僅考核銷售業(yè)績,，也要考核銷售量預(yù)測的準(zhǔn)確性，避免預(yù)算松弛的現(xiàn)象發(fā)生,。加強(qiáng)考核力度,，提高考核的科學(xué)性，從而可以保障預(yù)算目標(biāo)的落實(shí),。

全面預(yù)算管理心得篇七

推行全面預(yù)算管理,，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平,、增強(qiáng)競爭力有著重要的意義,，從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

一,、全面預(yù)算的意義

全面預(yù)算是關(guān)于企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營,、資本、財(cái)務(wù)等各方面的總體計(jì)劃,，它將企業(yè)全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)用貨幣形式表示出來,。全面預(yù)算的最終反映是一整套預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表和其他附表，主要是用來規(guī)劃計(jì)劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其相關(guān)財(cái)務(wù)結(jié)果,。按其涉及的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域,，全面預(yù)算可以分為財(cái)務(wù)預(yù)算和非財(cái)務(wù)預(yù)算。其中,，財(cái)務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算;非財(cái)務(wù)預(yù)算主要是指業(yè)務(wù)預(yù)算,，用于預(yù)測和規(guī)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟(jì)行為。

全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下,，對未來的經(jīng)營活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分,、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控,，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對照和分析,，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),。

二,、全面預(yù)算的必要性

迄今為止，在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)都要進(jìn)行預(yù)算管理,，它已成為國際上通行的企業(yè)管理方法,。近年來，這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗(yàn)日益被我國企業(yè)所重視和接受,，特別是大中型工商企業(yè)紛紛把全面預(yù)算管理當(dāng)作企業(yè)加強(qiáng)集權(quán)管理,，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對分公司內(nèi)部控制的重要手段和作為開展集團(tuán)化管理的突破口,。但在實(shí)際工作中，由于我國正處于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立階段,，在全面預(yù)算管理的推進(jìn)中存在一些認(rèn)識和實(shí)務(wù)上的誤區(qū)和盲區(qū),，其科學(xué)性和合理性有待改進(jìn)，比如預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié),、缺乏預(yù)算管理組織體系保障,、在預(yù)算控制和考評等方面都未給予應(yīng)有的重視等。

三,、對全面預(yù)算管理認(rèn)識不到位

企業(yè)推行預(yù)算管理的真正主旨是利用預(yù)算在計(jì)劃、協(xié)調(diào),、控制,、考核方面的工具特性以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。有的企業(yè)負(fù)責(zé)人簡單地把“全面預(yù)算”定位為“財(cái)務(wù)預(yù)算”,，甚至定位為“財(cái)務(wù)部門的預(yù)算”,，甚至認(rèn)為預(yù)算管理就是財(cái)務(wù)部門控制資金支出的計(jì)劃和措施。事實(shí)上,，盡管各種預(yù)算最終表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算,，但預(yù)算管理決不只是財(cái)務(wù)部門的事情。財(cái)務(wù)部門的作用主要是從財(cái)務(wù)角度提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法,并對各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析,。從而使預(yù)算管理的全面控制約束力得不到很好的發(fā)揮,最終導(dǎo)致全面預(yù)算管理陷入困境,。

目前，很多企業(yè)還不能準(zhǔn)確的把握全面預(yù)算管理的定義,，以至于單純的認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行為,，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制，甚至把預(yù)算理解為是財(cái)務(wù)部門控制資金支出的計(jì)劃和措施,。全面預(yù)算管理是集團(tuán)業(yè)務(wù)預(yù)算,、投資預(yù)算、資金預(yù)算,、利潤預(yù)算,、工資性支出預(yù)算以及管理費(fèi)用預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系，預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金,、財(cái)務(wù),、信息、人力資源,、管理等眾多方面。盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算，但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種業(yè)務(wù),、投資,、資金,、人力資源,、科研開發(fā)以及管理,，這些內(nèi)容并非財(cái)務(wù)部門所能確定和左右,。財(cái)務(wù)部門在預(yù)算編制中的作用主要是從財(cái)務(wù)角度為各部門,、各業(yè)務(wù)預(yù)算提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法，并對各種預(yù)算進(jìn)行匯總和分析,而非代替具體的部門去編制預(yù)算,。

四、預(yù)算編制方法過于模式化

預(yù)算編制是集團(tuán)企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的起點(diǎn),，也是預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié),。集團(tuán)企業(yè)采用什么方法編制預(yù)算,，對預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響,，從而直接影響到預(yù)算管理的效果,。

不同的預(yù)算編制方法適應(yīng)不同的情況。西方國家尤其是美國編制預(yù)算時(shí)分別采用固定預(yù)算,、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算,、零基預(yù)算和概率預(yù)算等方法,。我國多數(shù)集團(tuán)企業(yè)在實(shí)際工作中多采用增量或減量預(yù)算編制方法。原因主要有三個(gè)方面：(1)增量或減量預(yù)算的編制簡便,，只是對上一年實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行增減調(diào)整形成本期預(yù)算,，不需要花費(fèi)太多的工作量也能使預(yù)算指標(biāo)接近實(shí)際;(2)可以為預(yù)算指標(biāo)確定中的討價(jià)還價(jià)行為留下空間;(3)承認(rèn)歷史水平的合理性,。

盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因索，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性,，致使預(yù)算的編制未能真正起到提高效率的作用,。

事實(shí)上,預(yù)算管理的最直接目的有三個(gè)：一是充分利用價(jià)值鏈分析，剔除經(jīng)濟(jì)行為中的非增值因素;二是通過預(yù)算的確定協(xié)調(diào)部門和單位關(guān)系,分清各種經(jīng)濟(jì)行為的輕重緩急;三是確保各種經(jīng)濟(jì)行為有助于企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn),。因此,，按照實(shí)施預(yù)算管理的目的，在編制預(yù)算時(shí)必須結(jié)合具體部門,、單位的實(shí)際情況,，對不同的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容應(yīng)該采用不同的預(yù)算編制方法，而不能將預(yù)算編制方法模式化,，更不應(yīng)該希望通過標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算管理軟件的應(yīng)用代替預(yù)算編制方法的選擇,。

五、全面預(yù)算松弛

目標(biāo)不一致和利益沖突往往產(chǎn)生預(yù)算松弛現(xiàn)象,。目標(biāo)不一致,，會(huì)導(dǎo)致各利益集團(tuán)之間的利益沖突。在傳統(tǒng)預(yù)算中,，目標(biāo)不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的執(zhí)行過程,，表現(xiàn)為一種消極的對抗或抵觸。在現(xiàn)代預(yù)算中,，目標(biāo)不一致主要體現(xiàn)在預(yù)算的編制過程,表現(xiàn)為預(yù)算指標(biāo)的松弛,。另外，信息不對稱也會(huì)出現(xiàn)預(yù)算松弛現(xiàn)象,。在預(yù)算管理中,，信息不對稱是指下級擁有與預(yù)算有關(guān)的信息而上級不擁有，這種不對稱表現(xiàn)在預(yù)算編制過程中,，下級參與預(yù)算使得上級有機(jī)會(huì)了解各部門的真實(shí)情況,，接觸到各部門的一些私有信息，但這種接觸不是直接的,。下級可以修飾提供給上級的信息,，或限制信息的供應(yīng)量，上級得到的可能是不完整的及非原始的信息,。在這種情況下,，下級憑借自己的信息優(yōu)勢，自然會(huì)利用參與預(yù)算的機(jī)會(huì),建立較為松弛的預(yù)算,。

六,、缺乏全面預(yù)算管理的組織體系保障

全面預(yù)算管理工作能否做好,，主要依賴組織的保障,。各級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都要融入預(yù)算管理,，要選擇專業(yè)人才來組織和控制預(yù)算管理。但我國企業(yè)在全面預(yù)算管理過程中,，普遍存在缺乏全面預(yù)算管理組織體系保障的問,。一方面中國尚有部分企業(yè)未設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，從總體上看,，在我國由專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)做出預(yù)算決策的企業(yè)不到20%,。另一方面，由于全面預(yù)算是在財(cái)務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展,，以至于很多人都認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行為,，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制，許多企業(yè)的生產(chǎn),、銷售等基層業(yè)務(wù)部門并不參加預(yù)算的編制過程,，這就進(jìn)一步削弱了預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，造成企業(yè)預(yù)算的軟約束,，是預(yù)算缺乏可操作性;而且即使預(yù)算不脫離實(shí)際,，沒有基層人員的參與。在預(yù)算執(zhí)行過程中也會(huì)遇到很大的阻力,。

七,、全面預(yù)算管理的控制和考評機(jī)制不健全

目前，我國企業(yè)在全面預(yù)算管理中普遍存在重編制,、輕執(zhí)行的現(xiàn)象,。由于很多企業(yè)集團(tuán)尚未建立完善的預(yù)算管理制度，缺乏嚴(yán)格有效的監(jiān)督機(jī)制,，執(zhí)行的隨意性很大,，在分析預(yù)算執(zhí)行情況時(shí)，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡單的比例計(jì)算,，而沒有對預(yù)算差異進(jìn)行深入的,、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因,，無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機(jī)地聯(lián)系在一起,。事實(shí)上，預(yù)算作為一個(gè)系統(tǒng)的過程,，對它的編制,、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整都應(yīng)給予重視,，忽略其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)都將影響預(yù)算作用的發(fā)揮,。

八、完善集團(tuán)全面預(yù)算管理

針對集團(tuán)在預(yù)算管理中存在的問題,，為加強(qiáng)集團(tuán)全面預(yù)算管理,，提高企業(yè)管理水平,，促進(jìn)企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展，提出了以下改進(jìn)措施：

(一)建立編制預(yù)算的科學(xué)理念

促進(jìn)預(yù)算管理的理念的提高關(guān)鍵在于培養(yǎng)和提高企業(yè)管理者的職業(yè)素質(zhì),，要求管理者深入理解“以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)”的管理觀念,，真正形成面向市場，以營業(yè)收入,、成本費(fèi)用,、現(xiàn)金流量為預(yù)算重點(diǎn)的整體性預(yù)算管理理念。其次,，要“以人為本,關(guān)注預(yù)算道德”,，以全面提高預(yù)算工作的效率和效果。集團(tuán)及飯店各級負(fù)責(zé)人必須親自實(shí)行預(yù)算的執(zhí)行,，集團(tuán)高層要全程參與和支持,，把實(shí)施全面預(yù)算管理看成“使企業(yè)的資源獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種科學(xué)有效的方法”。只有提高了認(rèn)識,，統(tǒng)一了思想,，才能在行動(dòng)上自覺地完善預(yù)算管理的措施和方法，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),。

(二)確定科學(xué)可行的預(yù)算目標(biāo)

全面預(yù)算管理的過程,，是戰(zhàn)略目標(biāo)分解、實(shí)施,、控制和實(shí)現(xiàn)的過程,，全面預(yù)算編制的起點(diǎn)應(yīng)是企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略計(jì)劃，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己要達(dá)到的目標(biāo)來決定需要的資源種類和數(shù)量,。預(yù)算的目標(biāo),、內(nèi)容及模式能夠反映出企業(yè)在不同時(shí)期的戰(zhàn)略重點(diǎn)。為使企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展,，在制訂預(yù)算目標(biāo)時(shí),，應(yīng)充分體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)的制訂過程也是資源配置以及投人產(chǎn)出指標(biāo)的確定過程,。一般情況下,，為了盡快實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，集團(tuán)高層通常傾向于較為緊縮的預(yù)算,，然而緊縮的預(yù)算卻容易挫傷員工的積極性而為了完成業(yè)績目標(biāo),，基層部門又傾向于較寬松的預(yù)算，但是寬松的預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)又不相符,。因此,，企業(yè)在制訂目標(biāo)時(shí)必須有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)一般分為外部市場標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)兩種，外部市場標(biāo)準(zhǔn)偏向于市場的競爭要求,，而企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于客觀實(shí)際,。通常，外部標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)于內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn),，但是，當(dāng)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)于外部標(biāo)準(zhǔn)時(shí),，企業(yè)就應(yīng)該繼續(xù)優(yōu)化內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn),，使企業(yè)目標(biāo)的科學(xué)性和先進(jìn)性得到保障。

(三)采用聯(lián)合確定基數(shù)法解決預(yù)算松弛問題

人是全面預(yù)算的制定者,，全面預(yù)算信息的使用者,，全面預(yù)算的執(zhí)行者，也是全面預(yù)算制度的被考核者,。因此,，全面預(yù)算管理工作應(yīng)貫徹“以人為本，關(guān)注預(yù)算道德”的理念,，從員工的價(jià)值觀念上減少預(yù)算松弛的做法,。當(dāng)然，解決預(yù)算松弛的根本途徑還必須針對全面預(yù)算制定過程中出現(xiàn)的信息不對稱和過分強(qiáng)調(diào)本單位或部門利益等根源性問題,。最近國內(nèi)提出“聯(lián)合確定基數(shù)法”,，即將編制全面預(yù)算的基數(shù)納入一個(gè)委托人與代理人之間的博弈程序，使得代理人自動(dòng)把自己的實(shí)際生產(chǎn)能力或資源耗用量和盤托出,，使自報(bào)數(shù)剛好等于實(shí)際數(shù),，才能獲得最高業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)。從實(shí)踐上看,，聯(lián)合確定基數(shù)法在一些公司應(yīng)用后取得明顯成效,，在解決預(yù)算松弛、提高全面預(yù)算指標(biāo)有效性方面具有一定得先進(jìn)性和實(shí)用性,。

(四)構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)多層級預(yù)算管理組織體系

多層級的法人架構(gòu)必然要求建立相互關(guān)聯(lián)的多層級預(yù)算管理組織體系,。多層級的預(yù)算管理組織體系具體包括：董事會(huì)、下屬預(yù)算管理層和預(yù)算直接人,，三者各司其職,，共同完成全面預(yù)算管理工作。其中,，董事會(huì)是預(yù)算的審批機(jī)構(gòu);下屬預(yù)算管理層是全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu),，負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，審查批準(zhǔn)整個(gè)集團(tuán)的預(yù)算方案,，協(xié)調(diào)預(yù)算的編制,、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核;預(yù)算直接人是日常管理和決策執(zhí)行組織;各責(zé)任中心則是具體預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu),。子公司和飯店分別設(shè)立的預(yù)算管理委員會(huì)負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算管理方案,，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行,、分析和考核,。各公司或飯店設(shè)立預(yù)算管理部門，負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算方案,，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整,、執(zhí)行、分析和考核,。以此類推,，直至公司內(nèi)所有層級的單位都設(shè)立相應(yīng)的全面預(yù)算機(jī)構(gòu)。

(五)改進(jìn)業(yè)績評價(jià)制度,，建立全面考核指標(biāo)體系

企業(yè)根據(jù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)績評價(jià)時(shí),，必須做到：(1)預(yù)算指標(biāo)應(yīng)具有可控性。只有可控性指標(biāo)才能使預(yù)算執(zhí)行者感到自己的行動(dòng)能影響結(jié)果,，以此類指標(biāo)考核下級,，才能真正反映其工作成績。(2)實(shí)際與預(yù)算對比進(jìn)行業(yè)績評價(jià)的目的,，一方面進(jìn)行信息反饋,，糾正偏離目標(biāo)的行為;另一方面，對預(yù)算執(zhí)行者進(jìn)行獎(jiǎng)懲,，引導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行者的行為,。所以，對完不成預(yù)算的執(zhí)行者不應(yīng)求全責(zé)備,。(3)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)各責(zé)任單位之間的協(xié)作關(guān)系,，對于涉及幾個(gè)部門的預(yù)算差異，應(yīng)分清原因,，以協(xié)調(diào)為主,，避免發(fā)生破壞性沖突。(4)業(yè)績評價(jià)要服從于企業(yè)的整體目標(biāo)而非是預(yù)算目標(biāo),。從整體來看,，實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)本身不是目的，預(yù)算僅是企業(yè)達(dá)到總體目標(biāo)的手段,，預(yù)算目標(biāo)要服從于企業(yè)目標(biāo),。(5)考核預(yù)算指標(biāo)要分清部門和業(yè)務(wù)的性質(zhì)。對標(biāo)準(zhǔn)成本中心,，實(shí)際成本低于預(yù)算通常是有利差異,，但對無限制費(fèi)用中心,，實(shí)際成本低于預(yù)算未必有利。鑒于此,，一旦確定了預(yù)算標(biāo)準(zhǔn),，就沒有必要再向下級施加壓力，要求有利的預(yù)算差異,，更不應(yīng)在評價(jià)業(yè)績時(shí)賦予有利差異過多的權(quán)重,。

此外，當(dāng)前預(yù)算管理指標(biāo)考核比較呆板,，沒有充分考慮可變因素,，財(cái)務(wù)指標(biāo)比較多，非財(cái)務(wù)指標(biāo)幾乎沒有涉及,，不能科學(xué)的考核各責(zé)任中心,，加上激勵(lì)機(jī)制的落后,，平均主義的思想嚴(yán)重,，影響預(yù)算的評價(jià)和獎(jiǎng)懲。因此,，建立全面預(yù)算管理考核指標(biāo)的體系和科學(xué)激勵(lì)的方法,，已經(jīng)顯得十分緊要。由于在執(zhí)行全面預(yù)算管理時(shí),，已經(jīng)建立各個(gè)責(zé)任中心,。因此，全面預(yù)算管理考核時(shí)對各個(gè)責(zé)任中心在實(shí)施全面預(yù)算結(jié)果進(jìn)行檢測和評價(jià),。通過考核,，一方面可以及時(shí)地收到相關(guān)執(zhí)行信息的反饋并實(shí)施相應(yīng)的防范措施，可以發(fā)現(xiàn)和分析問題,，對下一期預(yù)算工作和經(jīng)營活動(dòng)的改進(jìn)提出建議,。另一方面，也是對員工在實(shí)施全面預(yù)算管理情況的一種評價(jià),，對其以往的執(zhí)行情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲,。

綜上所述，全面預(yù)算不僅必要而且可行,。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的日益深入,，平衡記分卡的廣泛應(yīng)用以及作業(yè)基礎(chǔ)觀念的不斷強(qiáng)化，我們相信戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算必將成為企業(yè)全面預(yù)算發(fā)展的大趨勢,。

全面預(yù)算管理心得篇八

日本米其林輪胎有限公司生產(chǎn)總監(jiān)kenjihara說:“豐田模式的本質(zhì),，簡而言之，就是一種使你公司的員工尊重人,，尊重其發(fā)展,、動(dòng)機(jī),、不斷進(jìn)步的求索精神，就是尊重其特殊利益和抱負(fù)的基礎(chǔ),。這樣的公司不管運(yùn)用什么樣的生產(chǎn)方式,，都能取得成功?！?/p>

實(shí)施精益管理的第一步是洗腦并用清醒的頭腦客觀地分析現(xiàn)狀并設(shè)定目標(biāo),。不管什么事，要做好它必須有三個(gè)條件：軟件,、硬件和濕件,。軟件就是方法、程序,，硬件就是有形的物質(zhì)條件,，濕件就是人的大腦，是聰明和智慧,、愚腐和惰性的源泉,。

要想實(shí)施精益管理，濕件是關(guān)鍵,，是首要,。它能決定實(shí)施精益管理的決心、信心和方法,，也是能不能正確分析現(xiàn)狀和預(yù)測未來的決定因素,。通過學(xué)習(xí)和思考豐田理念，我們能夠體會(huì)到,，其實(shí)豐田人不是多么聰明,，也不是什么天才。它的理念在諸多的管理著述中都能悟得出,、想得到,，在我國豐富的古代典籍中都有闡述?？梢钥纯次覀兊摹秾O子兵法》,、《老子》、《三國演義》等等著作,，可以說,，我們的先賢在著書立說時(shí)日本人還不知道什么叫管理。我們的古詩中就有“誰知盤中餐,，粒粒皆辛苦”的句子,，這就是“消除浪費(fèi)”;古代先賢“令下與上同道”的教誨，就是“上下一致,、理念先行”的名言;“茍日新,，日日新”就是“不斷創(chuàng)新,、持續(xù)改進(jìn)”!沒有日本人從我們中華文化中學(xué)習(xí)歷史，就沒有日本的現(xiàn)在,。在這個(gè)過程中起決定作用的就是日本人的濕件,，他們有一種學(xué)習(xí)精神，有一種不服輸?shù)囊饽?，有一種堅(jiān)決執(zhí)行的忠誠!豐田的“u”形線,、“一個(gè)流”,不也是學(xué)習(xí)美國汽車生產(chǎn)過程后進(jìn)行改進(jìn)的結(jié)果嗎?這就是濕件的作用。所以我們學(xué)習(xí)豐田經(jīng)驗(yàn)應(yīng)該首先研究一下豐田人是怎么學(xué)習(xí)的,，首先解決我們的濕件問題,。這個(gè)問題不決定，不管學(xué)習(xí)什么經(jīng)驗(yàn)也不會(huì)有明確的目標(biāo),、可行的計(jì)劃,，也不會(huì)有踏實(shí)的行動(dòng)和明顯的效果。因?yàn)闈窦亩ㄎ粵Q定行為的定位,。

制度化,、標(biāo)準(zhǔn)化既是實(shí)施精益管理的方法又是精益管理的成果之一。制度體系能力是精益管理成效的保證,。組織是一個(gè)有共同目標(biāo)的一群人,。所以讓這個(gè)組織的所有成員本著同一目標(biāo)努力,，對于管理者來說是一個(gè)最大的問題,。最難的往往是最簡單的。筆者認(rèn)為,，制度化標(biāo)準(zhǔn)化是最好的辦法,。當(dāng)然這種觀念是就組織而言的。所謂沒有規(guī)矩不成方圓,。如果不能規(guī)范個(gè)人行為,，這個(gè)組織就會(huì)是一種人治的環(huán)境，一但不利于組織的行為被認(rèn)可,，那么因此而形成的潛規(guī)則就開始產(chǎn)生作用并對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)形成反作用力,。相反，如果一種適宜的能調(diào)動(dòng)所有人的積極性創(chuàng)造性制度體系建立起來并正常運(yùn)行,，那么它的積極作用也會(huì)是巨大的,。制度就是治理的尺度，是判定是非好壞的不可缺少的依據(jù),。企業(yè)文化和理念正是通過制度體系來體現(xiàn),。標(biāo)準(zhǔn)化就是行為的標(biāo)準(zhǔn)化，“執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)”本身就是制度,。豐田公司認(rèn)為：工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ),。在工作場所中的任何地方都使用穩(wěn)定,、可重復(fù)的方法，以維持流程的可預(yù)測性,、規(guī)律的運(yùn)作以及規(guī)律的產(chǎn)出,，這是“一個(gè)流”與拉式制度的基礎(chǔ)。到一定時(shí)間時(shí),，應(yīng)該汲取對流程的累積學(xué)習(xí)心得,，把“現(xiàn)今的最佳實(shí)務(wù)”標(biāo)準(zhǔn)化，讓員工對于標(biāo)準(zhǔn)提出“有創(chuàng)意的”改進(jìn)意見,，把這些見解納入新標(biāo)準(zhǔn)中,。如此一來，當(dāng)員工變動(dòng)時(shí),，便可以把學(xué)習(xí)心得傳遞給接替此職務(wù)工作的員工,。也就是說：制度規(guī)范行為，行為保證目標(biāo),。這是做一切事的基本方法,，應(yīng)該成為不爭的共識。

從某種程度上說,，實(shí)施精益管理的過程就是不斷地做,、不斷總結(jié)和提高的過程。做的結(jié)果和過程也就是制度和標(biāo)準(zhǔn)制定,、執(zhí)行,、完善的過程。在這個(gè)過程中體現(xiàn)著大量的求實(shí)的思考,、總結(jié)和策劃,。這個(gè)結(jié)果既有現(xiàn)實(shí)意義又有長遠(yuǎn)意義,不僅記錄了現(xiàn)實(shí)的工作過程，還是企業(yè)知識積累和管理的重要方法,。這些是企業(yè)培訓(xùn)最實(shí)用最有效的教材,對錄用員工,、考核員工、培養(yǎng)員工和減少因員工流動(dòng)造成的損失有重要的意義,，也是不斷改進(jìn)管理水平的最基礎(chǔ)的工作之一,。

制度體系能力是實(shí)施管理改進(jìn)管理的重要保證，推行豐田經(jīng)驗(yàn)也是必不可少的,。沒有有效的制度體系就不會(huì)有明確的考核依據(jù)和方法,。人的一切行為就會(huì)失去客觀評價(jià)，就會(huì)出現(xiàn)做與不做一個(gè)樣,、做多做少一個(gè)樣,、做好做壞一個(gè)樣。最終會(huì)形成一種挫傷職工積極性和創(chuàng)造性的潛規(guī)則,。這將是十分有害的,。因?yàn)榻M織是問題的綜合體,，工作就是發(fā)現(xiàn)問題解決問題。沒有制度體系就不會(huì)有浮現(xiàn)問題的機(jī)制,，很多問題就很難發(fā)現(xiàn),，甚至?xí)霈F(xiàn)“做眼罩活”的現(xiàn)象。久而久之,，當(dāng)問題掩飾不住時(shí)就形成了系統(tǒng)性的大問題,，這直接關(guān)系一個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展。

用pdca方法,，建立,、完善、保持和不斷改進(jìn)組織的制度體系,，分析工作,、周密策劃、建立和實(shí)施工作標(biāo)準(zhǔn),、操作流程,，這是企業(yè)管理層最重要的工作內(nèi)容之一，同時(shí)也是管理工作不可缺少的依據(jù),。也只有這樣才能形成,、強(qiáng)化和保持制度體系能力，才有可能消除無序管理,、雜亂無章,、有法不依等等不透明、不公正,、不合理的現(xiàn)象,，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)才有了制度保證,。這是企業(yè)中重要的軟件條件,，沒有這些，硬件條件作用的發(fā)揮就會(huì)受到很大的制約,。制度和標(biāo)準(zhǔn)的重要性,，在各種管理著述中，不乏其例,。

實(shí)施精益管理是企業(yè)對社會(huì)負(fù)責(zé)的體現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展的需要,。資源是有限的。企業(yè)精益管理水平的高低直接關(guān)系企業(yè)資源價(jià)值的實(shí)現(xiàn),。樹立科學(xué)發(fā)展觀,、有效合理利用資源，企業(yè)有著很大的社會(huì)責(zé)任和義務(wù),。企業(yè)管理水平的提高,，實(shí)質(zhì)上也是資源利用水平的提高,，也是回報(bào)社會(huì)的能力的提高。日本是一個(gè)資源嚴(yán)重依靠進(jìn)口的國家,，它的精益的管理思維和它們在發(fā)展過程中始終面對資源不足問題的現(xiàn)實(shí)不無關(guān)系,。作為發(fā)展中的中國企業(yè)，早一點(diǎn)樹立精益管理思想并本著這種思想運(yùn)營我們的組織,，對我國社會(huì)可持續(xù)健康發(fā)展必將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響,，有著特別重要的意義。

做人的原則是“共好”,，做事的原則是“精益”!認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的精益管理理論并根據(jù)企業(yè)目前條件腳踏實(shí)地,、循序漸進(jìn)、堅(jiān)持不懈地實(shí)施,，企業(yè)的內(nèi)部管理能力,、市場競爭能力一定會(huì)穩(wěn)步提高和不斷增強(qiáng)，從而產(chǎn)生更好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益,，這也是學(xué)習(xí)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的根本目的和意義,。

全面預(yù)算管理心得篇九

在公司領(lǐng)導(dǎo)的正確帶領(lǐng)與關(guān)懷及各級同時(shí)的配合下，順利的展開了本職崗位工作,，在工作中有得有失,，在此半年度個(gè)人述職中，本人對自己崗位工作進(jìn)行了歸納和總結(jié),，用心做事,，以德做人是我個(gè)人的理念，在工作中嚴(yán)格遵守職業(yè)道德,，認(rèn)真對待每一件事,。

首先是落實(shí)自己崗位職責(zé)目的，半年來根據(jù)公司技術(shù)文件及規(guī)范管理制度,，對事業(yè)部管理品質(zhì),、技術(shù)文件進(jìn)行了要求與修訂，并落實(shí)執(zhí)行到生產(chǎn)現(xiàn)場,，進(jìn)行過程品質(zhì)監(jiān)控和過程技術(shù)服務(wù),，為提高生產(chǎn)效率實(shí)時(shí)配合各相關(guān)單位的支持工作。在實(shí)際工作對現(xiàn)場生產(chǎn)的問題及時(shí)反饋,、溝通,、協(xié)調(diào)。在問題反饋的同時(shí),，進(jìn)行相關(guān)的工藝要求和品質(zhì)控制流程進(jìn)行完善,。充分有效的更新相關(guān)品質(zhì)要求。

其次在進(jìn)行技術(shù)管理，一直在不斷摸索和學(xué)習(xí)中進(jìn)行個(gè)人能力的提升,，同時(shí)展開資源共享,，讓外界技術(shù)進(jìn)行借鑒和實(shí)踐，不斷提升壓鑄事業(yè)部相關(guān)技術(shù)人員的工作能力和分析能力,，運(yùn)用相關(guān)的技術(shù)資源實(shí)踐到工作當(dāng)中,，指導(dǎo)和參與現(xiàn)場技術(shù)問題的討論，并對技術(shù)潛在的因素進(jìn)行評審,，突破相關(guān)技術(shù)難題,，在前期開發(fā)中預(yù)估和杜絕問題提出相應(yīng)的技術(shù)理念支持和評審。

其三,，在品質(zhì)控制管理中,，對供應(yīng)商品質(zhì)異常問題點(diǎn)進(jìn)行監(jiān)督檢查和協(xié)調(diào)，配合產(chǎn)品制造的模具制作前期評審,，在產(chǎn)品異常時(shí)進(jìn)行外協(xié)廠商的考核和抽查驗(yàn)證,，供應(yīng)商管理工作的展開。同時(shí)對內(nèi)部質(zhì)量的預(yù)防,，實(shí)施進(jìn)料再次驗(yàn)證,，并跟進(jìn)改善動(dòng)作的有效性，杜絕因外協(xié)內(nèi)在因素導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的異常,。監(jiān)督協(xié)調(diào)品質(zhì)改善動(dòng)作的實(shí)施,，對事業(yè)部品質(zhì)狀況每月進(jìn)行匯報(bào)與檢討，對內(nèi)部存在的問題點(diǎn)進(jìn)行提出并要求整改,，以實(shí)際效果進(jìn)行再次驗(yàn)證,，督導(dǎo)問題改善徹底。組織討論改善方案,，落實(shí)有效改善動(dòng)作,，并延伸展開問題的分析與改進(jìn)動(dòng)作。針對產(chǎn)品的特性,，對產(chǎn)品工藝要求,、控制手段、改善方案提出不同的修改意見,，配合改善動(dòng)作的實(shí)施,。

綜合管理本部門日常工作及人員工作能力的考核，培訓(xùn)部門人員的團(tuán)隊(duì)精神與意識,。以人員工作能力的提升，在人員工作心態(tài)上引導(dǎo)以公司目標(biāo)為方向,，進(jìn)行工作方式的展開,，溝通協(xié)調(diào)工作中的問題點(diǎn)，維護(hù)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力,，有效的展現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神狀態(tài),，積極奮進(jìn)的思想理念為主體進(jìn)行本部門日常工作,。維護(hù)公司利益的同時(shí)維護(hù)員工利益，爭取可爭取的利益維護(hù)員工的合法權(quán)益得以保障,。把安全工作作為日常工作的重點(diǎn),，安全意識的宣導(dǎo)，落實(shí)到實(shí)際工作當(dāng)中,，以預(yù)防為主,，減少安全事故的發(fā)生。

回顧以上工作的展開,，本人的工作同時(shí)還存在需要改善和落實(shí),、提升的空間，需要更進(jìn)一步的努力,。以下是對本人工作的展開的思路

作為一個(gè)技術(shù)和品質(zhì)管理部門,，熟悉本部門的業(yè)務(wù)是首當(dāng)其沖，從新品的開發(fā)評估工作的參與以及制造能力的分析,、品質(zhì)要求,、品質(zhì)變化的控制，基本均要在可控范圍內(nèi),。一個(gè)以制造為主的企業(yè),，隨外界競爭能力的變化，需進(jìn)一步的提升本部門的管理控制能力,，多接觸新事物,，熟悉行業(yè)的發(fā)展趨勢和了解市場需求。加強(qiáng)對企業(yè)轉(zhuǎn)型管理模式的理解,。開拓新視野,、新思路。參考經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ?，理出新發(fā)展理念配合企業(yè)凸顯競爭優(yōu)勢,。

根據(jù)相關(guān)作業(yè)流程，修改前期的作業(yè)流程到固化流程,，經(jīng)過流程的修改,，完善部門組織架構(gòu)的設(shè)定和各單位人員的職責(zé)闡述，以流程和職責(zé)要求落實(shí)部門人員的工作,，并加以考核管理,。

有效的考核管理，在日常工作中進(jìn)行落實(shí)和考核部門人員工作效率,。其中不乏存在因個(gè)人能力導(dǎo)致的失誤存在,，需要更進(jìn)一步的培訓(xùn)和引導(dǎo)，并堅(jiān)持不懈的循序培訓(xùn)工作的落實(shí)。對部分人員工作方式的溝通,，讓其更熟悉自己的業(yè)務(wù)和提升工作能力,，提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。

環(huán)境的改變不是一朝一夕的事情,，時(shí)間累積,，造就環(huán)境的根深蒂固文化都是人所為，環(huán)境因素的存在也不是某一個(gè)人來可以改變的,，就如一顆樹改變不了氣候,。首先不要去改變環(huán)境，先去適應(yīng),，在工作中尋找環(huán)境存在的問題,，逐步按流程進(jìn)行問題的溝通，提出觀點(diǎn)和改變問題的得失,，權(quán)衡利弊后進(jìn)行共同協(xié)商與修改,，只有長期的努力，才可以固化已經(jīng)修改的,，最終才可以規(guī)范化,、標(biāo)準(zhǔn)化。

在縱橫向溝通時(shí)多少都會(huì)存在諸多矛盾,，本著以看問題,、對待問題、處理問題得心態(tài)去面對,，認(rèn)真處理,、對待、化解矛盾,，從矛盾的產(chǎn)生可以理解為人為的制造矛盾,，抓住人性，理解人性,，分析產(chǎn)生矛盾的根源,，從而去理解人，同時(shí)改變自己對問題的理解,，讓溝通的人認(rèn)可和理解,。

一個(gè)個(gè)體適應(yīng)環(huán)境，帶動(dòng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)適應(yīng)環(huán)境,，相對理解就是個(gè)人如何適應(yīng)環(huán)境并在環(huán)境中力拔,，同時(shí)彰顯團(tuán)隊(duì)工作的能力。

目前的團(tuán)隊(duì)：從組織架構(gòu)的分工,，存在依賴于某個(gè)人的力量,，在有限的基礎(chǔ)上難以突破,，存在思維上的迂回,，分析問題比較單一,，缺少相對的知識面和說服力。需要更多的支持力量,。同時(shí)存在內(nèi)部工作的展開動(dòng)作銜接不順暢,，多面手人才的匱乏，存在部分工作落實(shí)打折扣,。以上基于人員的補(bǔ)充需要跟進(jìn)與改善,。

團(tuán)隊(duì)能力的強(qiáng)化，新生人員工作能力需要培訓(xùn),。流程化管理：熟悉流程運(yùn)作,、掌握流程運(yùn)行控制方法及資源的利用與協(xié)調(diào)。培訓(xùn)多面手,，擴(kuò)大團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)能力,。