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淺談全面預(yù)算管理建議 全面預(yù)算的管理篇一

一,、領(lǐng)導(dǎo)重視是發(fā)揮預(yù)算作用的前提

董事會(huì),、總經(jīng)理不僅要掛帥“全面預(yù)算管理”的授權(quán)、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié),，而且要將全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一項(xiàng)全面系統(tǒng)工程來加以重視,。 預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制,。開展全面預(yù)算管理是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理,、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、提高經(jīng)濟(jì)效益的一項(xiàng)長(zhǎng)期任務(wù),，因此要將其作為加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容,，要成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位,、部門的行政主要負(fù)責(zé)人,，切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任,，落實(shí)措施,。

二、必須推進(jìn)資金預(yù)算管理

資金預(yù)算管理是做好企業(yè)內(nèi)部資源管理的重要環(huán)節(jié),，通過資金預(yù)算的編制上報(bào),，使有限的資金合理有序地流動(dòng)，控制了資金風(fēng)險(xiǎn),。公司每月定期組織各預(yù)算單位填報(bào),、審核、匯總和執(zhí)行資金預(yù)算表,，并納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核,，實(shí)現(xiàn)了資金流帶動(dòng)物流和業(yè)務(wù)流有效運(yùn)轉(zhuǎn)的目的。具體措施有：一是通過資金預(yù)算的編制,，將公司銷售部門,、采購(gòu)部門、生產(chǎn)部門等相關(guān)部門圍繞資金流實(shí)現(xiàn)了有效聯(lián)動(dòng),。每月的資金平衡例會(huì)都會(huì)涉及到收入的單位和花錢的單位,，通過資金預(yù)算這根線把這些單位牽動(dòng)起來，什么時(shí)候收回錢,，什么時(shí)候該花錢,、花多少錢，通過預(yù)算管理得到整合,。二是通過資金預(yù)算降低財(cái)務(wù)費(fèi)用,。通過資金預(yù)算整合降低財(cái)務(wù)費(fèi)用,，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)保障了資金流,。三是合理使用票據(jù)結(jié)算,。通過預(yù)算的控制，合理地開具,，合理地支付,，化解了資金需求緊張問題。四是強(qiáng)化資金分析評(píng)價(jià)機(jī)制,。通過下發(fā)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核通報(bào),、資金平衡例會(huì)考核和評(píng)價(jià)管控資金，加速資金周轉(zhuǎn),。五是調(diào)整資金結(jié)構(gòu),，提前歸還貸款，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用,。

三,、全面預(yù)算的核心在于“全面”

全面預(yù)算的全面性體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位,。全員性是指全面預(yù)算管理涉及公司各部門,，需要全員參與、共同完成,，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會(huì)影響整體效益;全程性是指預(yù)算管理活動(dòng)從編制,、執(zhí)行控制、考核分析,、績(jī)效評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲均滲透到公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節(jié),，表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理;全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營(yíng)性預(yù)算、資本性預(yù)算,、資金預(yù)算等各方面預(yù)算,。

四、預(yù)算是考核的基礎(chǔ),，考核是預(yù)算的工具

為發(fā)揮預(yù)算的管控作用,、體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性，必須對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行跟蹤,、分析和考核,。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核，預(yù)算就會(huì)流于形式,，失去控制力;反之,，如果考核沒有預(yù)算做基礎(chǔ)，考核也是無的之矢，既無說服力也無效果,。因此,，預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系與企業(yè)原有的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制財(cái)務(wù)考核相互融合的模式會(huì)更加有效。

五,、全面預(yù)算應(yīng)“剛”“柔”并濟(jì)

隨著經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的日益多樣化和復(fù)雜化,，現(xiàn)代企業(yè)管理對(duì)全面預(yù)算提出了越來越高的要求。企業(yè)一方面需要預(yù)算與其戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào),，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù);另一方面也需要科學(xué)而又切合實(shí)際的預(yù)算來為其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的高效運(yùn)行提供必要的保證，這些都要求全面預(yù)算管理必須把預(yù)算的剛性與柔性有機(jī)地結(jié)合起來,。

對(duì)于全面預(yù)算管理而言,，過度強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的剛性容易造成“預(yù)算死角”，致使預(yù)算脫離實(shí)際,，失去應(yīng)有的效力;過度強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的柔性容易造成“預(yù)算松弛”,，會(huì)降低預(yù)算的權(quán)威性和執(zhí)行力。企業(yè)在全面預(yù)算管理的過程中,，應(yīng)在年度預(yù)算目標(biāo),、年度預(yù)算、全面預(yù)算管理組織,、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考評(píng)等方面保持一定的剛性,，增強(qiáng)預(yù)算管理的執(zhí)行力和約束力，確保全面預(yù)算方案的有效實(shí)施,。根據(jù)實(shí)際情況或突發(fā)事件進(jìn)行必要的彈性調(diào)整,，剛?cè)岵?jì)，才能推動(dòng)全面預(yù)算制度在企業(yè)的順利實(shí)施,，保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn),。

淺談全面預(yù)算管理建議 全面預(yù)算的管理篇二

常聽到有老板說，公司也在做預(yù)算,，但是執(zhí)行起來很困難,。因?yàn)楦杏X這都是財(cái)務(wù)的事情，基本上都是讓財(cái)務(wù)幫著找數(shù)據(jù),，然后按著往年的往上增,、沒得減;但是做著做著，預(yù)算經(jīng)常變成了虎頭蛇尾,，三天打魚兩天曬網(wǎng)的,。

即使有時(shí)強(qiáng)制執(zhí)行起來，下面的為了完成預(yù)算,，如果超了,，就是有費(fèi)用也不報(bào)銷，或是有的一看沒有超，就趕緊的找對(duì)應(yīng)的發(fā)票報(bào)銷一部分,，這樣下個(gè)月就能減輕一些,。

出現(xiàn)這種現(xiàn)象，老板會(huì)被蒙在鼓里,，而下面的員工對(duì)于有些完不成的指標(biāo),，不會(huì)去查找完不成的真正原因，而是會(huì)認(rèn)為是財(cái)務(wù)部門定的過高,，不合實(shí)際,，甚至認(rèn)為是財(cái)務(wù)人員與自己過不去，這就影響企業(yè)盈利,。

企業(yè)預(yù)算涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過程,，而這些過程的工作都是由各部門及責(zé)任人承擔(dān)的。就預(yù)算的執(zhí)行來說,，這些人是最具有發(fā)言權(quán)的,。因此我們應(yīng)該要求企業(yè)的全體干部主動(dòng)參與預(yù)算的編制和執(zhí)行。同時(shí),，只有干部積極的參與了預(yù)算的制定,，預(yù)算才容易被員工接受。這樣才可能很好的完成預(yù)算,，進(jìn)而完成企業(yè)的預(yù)算目標(biāo),。

也就是說，預(yù)算不只是財(cái)務(wù)的事,，更是是企業(yè)老總的事,，而且企業(yè)所有的干部都要要學(xué)預(yù)算，懂預(yù)算,，會(huì)用預(yù)算——只有這樣,，在領(lǐng)導(dǎo)者的全局指揮下，各部門間相互配合,、齊心協(xié)力,、勁兒往一個(gè)方向使，預(yù)算做起來才能才能事半功倍,、發(fā)揮它的真正價(jià)值;否則運(yùn)行起來會(huì)倍感吃力,，甚至無功而返，把企業(yè)搞得一團(tuán)糟,。

否則,，只有船長(zhǎng)了解目的地與前行方法，靠臨時(shí)指揮和配合,，行船中出現(xiàn)的問題會(huì)不停增加,，且小問題也會(huì)被數(shù)倍放大。船何時(shí)能到達(dá)目的地?能順利到達(dá)嗎?何時(shí)能夠到達(dá)?這都成為了擺在船長(zhǎng)面前的問題。因此,，只有船長(zhǎng)了解行船目的地與方式,，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

這就好比企業(yè)做預(yù)算一樣,。很多的企業(yè)老總在認(rèn)識(shí)上有誤區(qū),，認(rèn)為預(yù)算只是財(cái)務(wù)預(yù)算而已。而實(shí)際上,，財(cái)務(wù)部門在企業(yè)的整個(gè)預(yù)算體系也只不過是一個(gè)全面預(yù)算的服務(wù)性部門,。企業(yè)的全面預(yù)算工作需要由專門的機(jī)構(gòu)來做，一般由董事長(zhǎng),、總經(jīng)理,、一個(gè)或多個(gè)副總經(jīng)理、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位負(fù)責(zé)人,、財(cái)務(wù)總監(jiān)等人組成預(yù)算管理委員會(huì)。預(yù)算管理委員會(huì)的人數(shù)取決于企業(yè)規(guī)模,、預(yù)算所涉及的部門,、預(yù)算過程中內(nèi)部單位的參與程度等。

預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo),，考慮企業(yè)內(nèi)外的多種因素,，結(jié)合企業(yè)擁有的資源，通過適度的分權(quán),、放權(quán),，將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到每一個(gè)部門和每一責(zé)任人。其中會(huì)涉及許多量化指標(biāo)和非量化指標(biāo),，這些指標(biāo)的來源和下達(dá)涉及企業(yè)的各個(gè)部門,，需要各個(gè)部門的配合。指標(biāo)下達(dá)以后,，需要各部門通力合作,，才能完成企業(yè)的總體預(yù)算目標(biāo)。

“預(yù)算”要做到“全面”,，不能只是財(cái)務(wù)的事,，老總必須先要會(huì)，各級(jí)干部也要懂預(yù)算,，這樣預(yù)算才能發(fā)揮它最大的作用與價(jià)值,。因?yàn)槿娴念A(yù)算，它包括了企業(yè)全方位,、全員,、全過程的控制與執(zhí)行。任何一個(gè)過程出現(xiàn)問題都會(huì)影響企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);所以，不僅僅是企業(yè)老總,，不僅僅是財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人,，每一位管理干部都要懂預(yù)算，系統(tǒng)地學(xué)習(xí)預(yù)算;這樣在預(yù)算實(shí)施過程中,，企業(yè)老總才不會(huì)感覺到十分吃力;各級(jí)干部之間配合融洽,，戰(zhàn)略的執(zhí)行力才會(huì)大大提升，預(yù)算才能落地執(zhí)行,。

企業(yè)猶如航行中的大船,，老總是船長(zhǎng)，其他船員也要知道前行的目的地,，也要了解行船的方式,，因?yàn)橥@些船員才是大船航行中的實(shí)際操作者，船長(zhǎng)往往負(fù)責(zé)指揮全局,。而且各船員之間也要相互溝通,、理解，配合,，船才能航行得穩(wěn),、快、好,。

其實(shí),，這是大家走進(jìn)了一個(gè)誤區(qū)，把預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算之間畫上了等號(hào),。實(shí)則不然,。企業(yè)預(yù)算往往包括三個(gè)方面：經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算,。預(yù)算要做到全面,，才能盈利發(fā)展，杜絕上述現(xiàn)象的出現(xiàn),。企業(yè)導(dǎo)入預(yù)算不考核,，預(yù)算等于紙上逃兵;在導(dǎo)入預(yù)算管理時(shí)，不但要重視預(yù)算的編制,，更要重視預(yù)算的執(zhí)行和考核——成果才是王道,。

淺談全面預(yù)算管理建議 全面預(yù)算的管理篇三

一、領(lǐng)導(dǎo)重視是發(fā)揮預(yù)算作用的前提

董事會(huì),、總經(jīng)理不僅要掛帥“全面預(yù)算管理”的授權(quán),、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié)，而且要將全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一項(xiàng)全面系統(tǒng)工程來加以重視,。

預(yù)算管理工作要建立單位,、部門行政主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制,。開展全面預(yù)算管理是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力,、提高經(jīng)濟(jì)效益的一項(xiàng)長(zhǎng)期任務(wù),，因此要將其作為加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，要成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu),，確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位,、部門的行政主要負(fù)責(zé)人,，切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo),，明確責(zé)任，落實(shí)措施。

總會(huì)計(jì)師應(yīng)主管全面預(yù)算和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制考核工作,，這樣便于從公司層面隨時(shí)組織、協(xié)調(diào)預(yù)算及考核工作，同時(shí)也便于將全面預(yù)算和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制考核工作結(jié)合在一起，使“預(yù)算是考核的基礎(chǔ),，考核是預(yù)算的工具”的理念成為現(xiàn)實(shí),。同時(shí),，公司財(cái)務(wù)部也應(yīng)設(shè)立綜合管理科從事全面預(yù)算,、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制財(cái)務(wù)指標(biāo)考核工作，這樣便于預(yù)算與考核工作的同步開展,，也保證了預(yù)算這項(xiàng)系統(tǒng)工程的人員配備,。

二,、必須推進(jìn)資金預(yù)算管理

資金預(yù)算管理是做好企業(yè)內(nèi)部資源管理的重要環(huán)節(jié)，20xx年公司對(duì)各子公司,、本部賬戶進(jìn)行了清理，對(duì)各子公司基本賬戶,、結(jié)算賬戶,、收入賬戶、支出賬戶進(jìn)行了確定,。通過賬戶清理與資金預(yù)算的編制上報(bào),，使有限的資金合理有序地流動(dòng),，控制了資金風(fēng)險(xiǎn)。公司每月定期組織各預(yù)算單位填報(bào),、審核,、匯總和執(zhí)行資金預(yù)算表，并納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核,，實(shí)現(xiàn)了資金流帶動(dòng)物流和業(yè)務(wù)流有效運(yùn)轉(zhuǎn)的目的,。

具體措施有：

一是通過資金預(yù)算的編制，將公司銷售部門,、采購(gòu)部門、生產(chǎn)部門等相關(guān)部門圍繞資金流實(shí)現(xiàn)了有效聯(lián)動(dòng),。每月的資金平衡例會(huì)都會(huì)涉及到收入的單位和花錢的單位,，通過資金預(yù)算這根線把這些單位牽動(dòng)起來，什么時(shí)候收回錢,，什么時(shí)候該花錢,、花多少錢,，通過預(yù)算管理得到整合。

二是通過資金預(yù)算降低財(cái)務(wù)費(fèi)用,。通過資金預(yù)算整合和財(cái)務(wù)公司委貸的手段,，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益,，同時(shí)保障了資金流,。20xx年1～11月份共委貸2.3億元，節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用920萬元,。

三是合理使用票據(jù)結(jié)算,。通過預(yù)算的控制，合理地開具,，合理地支付,，化解了資金需求緊張問題。

四是強(qiáng)化資金分析評(píng)價(jià)機(jī)制,。通過下發(fā)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核通報(bào),、資金平衡例會(huì)考核和評(píng)價(jià)管控資金，加速資金周轉(zhuǎn),。

五是調(diào)整資金結(jié)構(gòu),，提前歸還貸款，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用,。20xx年,，提前歸還開發(fā)銀行2556萬元的技改貸款，節(jié)約利息支出145萬元;提前歸還財(cái)務(wù)公司流動(dòng)資金借款6000萬元,，節(jié)約利息支出39萬元,。20xx年，用兵器集團(tuán)公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8000萬元,，節(jié)約利息支出158萬元;提前歸還民生銀行貸款3000萬元,，節(jié)約利息支出39萬元。

三,、全面預(yù)算的核心在于“全面”

全面預(yù)算的全面性體現(xiàn)為全員性,、全程性和全方位。全員性是指全面預(yù)算管理涉及公司各部門,，需要全員參與,、共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會(huì)影響整體效益;全程性是指預(yù)算管理活動(dòng)從編制,、執(zhí)行控制,、考核分析、績(jī)效評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲均滲透到公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理;全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營(yíng)性預(yù)算,、資本性預(yù)算,、資金預(yù)算等各方面預(yù)算。

按照“制度表格化,，表格責(zé)任化”的預(yù)算管理模式,，公司20xx年全面預(yù)算中包含129張表格，內(nèi)容涉及生產(chǎn),、銷售,、材料、職工薪酬,、燃料動(dòng)力,、工具工裝、試驗(yàn),、廢品損失以及折舊,、大修理費(fèi)用、維修費(fèi),、辦公費(fèi),、招待費(fèi)、車輛費(fèi)用等,，覆蓋了產(chǎn),、供、銷各環(huán)節(jié)及料,、工,、費(fèi)各領(lǐng)域。這些表格圍繞著兵器集團(tuán)公司下達(dá)的年度財(cái)務(wù)指標(biāo)以及本公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo),，綜合考慮了各項(xiàng)因素,，系統(tǒng)地反映了公司的整體預(yù)算面貌，便于做出準(zhǔn)確的預(yù)算決策,。

四,、預(yù)算是考核的基礎(chǔ)，考核是預(yù)算的工具

為發(fā)揮預(yù)算的管控作用,、體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性,，必須對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行跟蹤、分析和考核,。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核,，預(yù)算就會(huì)流于形式，失去控制力;反之,，如果考核沒有預(yù)算做基礎(chǔ),，考核也是無的之矢,，既無說服力也無效果。因此,，預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系與企業(yè)原有的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制財(cái)務(wù)考核相互融合的模式會(huì)更加有效。

公司原先的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制考核是在固定范疇內(nèi),，在上年度預(yù)算執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上,，相應(yīng)地增加或減少有關(guān)資源項(xiàng)目的預(yù)算額，以確定未來一定期間的預(yù)算,。

這樣做的弊端有：

一是考慮不到公司的整體運(yùn)營(yíng)情況,，造成“以點(diǎn)帶面”的不足;

二是基礎(chǔ)資料的匱乏，只能使用有限的資料,，無法考慮綜合因素;三是指標(biāo)的制定方法單一,，且一般一次就確定指標(biāo)，被考核單位沒有申述的機(jī)會(huì),。這些弊端使考核存在指標(biāo)不準(zhǔn)確,，難以評(píng)價(jià)考核的結(jié)果,，無法準(zhǔn)確地實(shí)施獎(jiǎng)罰,，造成考核乏力,。因此,，公司20xx年經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制各項(xiàng)財(cái)務(wù)考核指標(biāo)全部以全面預(yù)算為基礎(chǔ)來制定,。

這樣做有以下優(yōu)點(diǎn)：

一是全面預(yù)算是綜合性預(yù)算,，從各基層單位的成本,、費(fèi)用確定,，到財(cái)務(wù)報(bào)表的編制完成,，始終圍繞著兵器集團(tuán)公司下達(dá)的年度財(cái)務(wù)指標(biāo)以及公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo),，采用與先進(jìn)企業(yè)的對(duì)標(biāo)管理，考慮了各方面的綜合因素,，是真正全面的預(yù)算;

二是全面預(yù)算涉及到生產(chǎn)各領(lǐng)域,、各單位，從材料消耗定額,、動(dòng)力能源消耗定額,、工具工裝消耗定額、產(chǎn)品工時(shí)定額到所有各項(xiàng)費(fèi)用,，資料齊全,，內(nèi)容詳盡，使用這樣的基礎(chǔ)資料確定考核指標(biāo),，能有效提高指標(biāo)的準(zhǔn)確性和可操作性;

三是全面預(yù)算是按照預(yù)算程序幾下幾上后形成的,，各基層單位均有闡述的機(jī)會(huì)，便于確定合理的考核指標(biāo),。

五,、全面預(yù)算應(yīng)“剛”“柔”并濟(jì)

隨著經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的日益多樣化和復(fù)雜化，現(xiàn)代企業(yè)管理對(duì)全面預(yù)算提出了越來越高的要求。企業(yè)一方面需要預(yù)算與其戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào),，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù);另一方面也需要科學(xué)而又切合實(shí)際的預(yù)算來為其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的高效運(yùn)行提供必要的保證,，這些都要求全面預(yù)算管理必須把預(yù)算的剛性與柔性有機(jī)地結(jié)合起來。

對(duì)于全面預(yù)算管理而言,，過度強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的剛性容易造成“預(yù)算死角”,，致使預(yù)算脫離實(shí)際,，失去應(yīng)有的效力;過度強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的柔性容易造成“預(yù)算松弛”,，會(huì)降低預(yù)算的權(quán)威性和執(zhí)行力,。企業(yè)在全面預(yù)算管理的過程中，應(yīng)在年度預(yù)算目標(biāo),、年度預(yù)算,、全面預(yù)算管理組織,、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考評(píng)等方面保持一定的剛性,，增強(qiáng)預(yù)算管理的執(zhí)行力和約束力,，確保全面預(yù)算方案的有效實(shí)施;同時(shí)在預(yù)算的整體制訂、預(yù)算編制,、預(yù)算指標(biāo)的分解以及預(yù)算適時(shí)調(diào)整等方面保持一定程度的柔性,，季度預(yù)算、月份預(yù)算在預(yù)算年度總量不變的前提下應(yīng)隨市場(chǎng)訂單而變化,，在編制預(yù)算時(shí)要將資源要素劃分為變動(dòng)費(fèi)用,、半變動(dòng)費(fèi)用和固定費(fèi)用，并以此為基礎(chǔ)建立預(yù)算數(shù)字模型,，按照市場(chǎng)變化實(shí)現(xiàn)預(yù)算的快速反應(yīng),，提高對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)生不確定因素的彈性適應(yīng)能力和處理能力,。如此一來,，在硬約束的框架下根據(jù)實(shí)際情況或突發(fā)事件進(jìn)行必要的彈性調(diào)整，剛?cè)岵?jì),，才能推動(dòng)全面預(yù)算制度在企業(yè)的順利實(shí)施,，保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

六,、將民品合同作為項(xiàng)目管理

從去年開始，以原材料為代表的商品價(jià)格持續(xù)上漲造成民品生產(chǎn)成本急劇加大,，而各生產(chǎn)廠家為保市場(chǎng)占有率,，銷售價(jià)格并未相應(yīng)提高，能否解決成本與價(jià)格之間的矛盾就成為產(chǎn)品能否贏得市場(chǎng)的關(guān)鍵,。為此,，公司要求“既要保市場(chǎng)，又不做虧本買賣”,，提出了“民品合同當(dāng)作項(xiàng)目管理”的新思路,，采用“變動(dòng)成本毛利法”，在全面預(yù)算提供的定額,、費(fèi)用,、物流資料平臺(tái)基礎(chǔ)上，快速啟動(dòng)預(yù)算體系,，以市場(chǎng)為導(dǎo)向,，采用倒推成本，逐項(xiàng)核實(shí)預(yù)算,。公司成立了六個(gè)部門組成的快速反應(yīng)小組,，提高決策層次，以民品項(xiàng)目預(yù)算管理為載體,，合理平衡“市場(chǎng),、價(jià)格、利潤(rùn)”的關(guān)系,，牽動(dòng)成本核心要素,，推動(dòng)精細(xì)化管理,。

這項(xiàng)工作的基本流程為：經(jīng)營(yíng)單位從市場(chǎng)上取得合同意向或訂單→財(cái)務(wù)部填表立項(xiàng)→確定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人→了解訂單基本情況→六部門專項(xiàng)小組成員按照變動(dòng)成本毛利法，在全面預(yù)算提供的定額,、費(fèi)用,、物流資料平臺(tái)基礎(chǔ)上，分別進(jìn)行成本預(yù)算→財(cái)務(wù)部匯總報(bào)價(jià)意見→向經(jīng)營(yíng)單位出具報(bào)價(jià)意見→簽訂合同→確定預(yù)算目標(biāo)成本→跟蹤合同發(fā)生的實(shí)際成本→實(shí)際發(fā)生成本與預(yù)算目標(biāo)成本對(duì)比分析→得出合同與預(yù)算盈虧結(jié)論及客戶信用評(píng)價(jià)→提出激勵(lì)建議→納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核并兌現(xiàn),。

通過“民品合同作為項(xiàng)目管理”的控制,，生產(chǎn)單位增強(qiáng)了節(jié)能降耗、厲行節(jié)約的意識(shí);各單位增強(qiáng)了成本,、效益意識(shí),，竭盡全力爭(zhēng)取效益高、信用度好的合同;公司從價(jià)格效益,、回款,、合同生產(chǎn)數(shù)量等方面對(duì)客戶進(jìn)行梳理，為后續(xù)簽訂合同,、價(jià)格優(yōu)惠及選擇合作伙伴提供了依據(jù);預(yù)算管理系統(tǒng)則有效地整合了資源,，推動(dòng)了各部門的基礎(chǔ)管理，提升了公司的民品管控能力,。

淺談全面預(yù)算管理建議 全面預(yù)算的管理篇四

全面預(yù)算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項(xiàng)重要制度安排和途徑,，對(duì)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平,、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力有著十分重要的意義,。晉西機(jī)器工業(yè)集團(tuán)按照兵器集團(tuán)公司“總體規(guī)劃、統(tǒng)一模式,、分步實(shí)施”的總體要求,，自上而下地組織推進(jìn)全面預(yù)算管理，通過強(qiáng)化預(yù)算考核評(píng)價(jià),，推動(dòng)了公司精細(xì)化管理,，取得了較好的效果。下面筆者結(jié)合工作實(shí)踐談幾點(diǎn)體會(huì),。

一,、領(lǐng)導(dǎo)重視是發(fā)揮預(yù)算作用的前提

董事會(huì)、總經(jīng)理不僅要掛帥“全面預(yù)算管理”的授權(quán),、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié),，而且要將全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一項(xiàng)全面系統(tǒng)工程來加以重視。

預(yù)算管理工作要建立單位,、部門行政主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制,。開展全面預(yù)算管理是企業(yè)強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力,、提高經(jīng)濟(jì)效益的一項(xiàng)長(zhǎng)期任務(wù),，因此要將其作為加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容,，要成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位,、部門的行政主要負(fù)責(zé)人,，切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任,，落實(shí)措施,。

總會(huì)計(jì)師應(yīng)主管全面預(yù)算和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制考核工作，這樣便于從公司層面隨時(shí)組織,、協(xié)調(diào)預(yù)算及考核工作,，同時(shí)也便于將全面預(yù)算和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制考核工作結(jié)合在一起，使“預(yù)算是考核的基礎(chǔ),，考核是預(yù)算的工具”的理念成為現(xiàn)實(shí),。同時(shí)，公司財(cái)務(wù)部也應(yīng)設(shè)立綜合管理科從事全面預(yù)算,、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制財(cái)務(wù)指標(biāo)考核工作,，這樣便于預(yù)算與考核工作的同步開展，也保證了預(yù)算這項(xiàng)系統(tǒng)工程的人員配備,。

二,、必須推進(jìn)資金預(yù)算管理

資金預(yù)算管理是做好企業(yè)內(nèi)部資源管理的重要環(huán)節(jié)，20xx年公司對(duì)各子公司,、本部賬戶進(jìn)行了清理，對(duì)各子公司基本賬戶,、結(jié)算賬戶,、收入賬戶、支出賬戶進(jìn)行了確定,。通過賬戶清理與資金預(yù)算的編制上報(bào),，使有限的資金合理有序地流動(dòng)，控制了資金風(fēng)險(xiǎn),。公司每月定期組織各預(yù)算單位填報(bào),、審核、匯總和執(zhí)行資金預(yù)算表,，并納入經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核,，實(shí)現(xiàn)了資金流帶動(dòng)物流和業(yè)務(wù)流有效運(yùn)轉(zhuǎn)的目的。具體措施有：一是通過資金預(yù)算的編制,，將公司銷售部門,、采購(gòu)部門、生產(chǎn)部門等相關(guān)部門圍繞資金流實(shí)現(xiàn)了有效聯(lián)動(dòng),。每月的資金平衡例會(huì)都會(huì)涉及到收入的單位和花錢的單位,，通過資金預(yù)算這根線把這些單位牽動(dòng)起來,，什么時(shí)候收回錢，什么時(shí)候該花錢,、花多少錢,，通過預(yù)算管理得到整合。二是通過資金預(yù)算降低財(cái)務(wù)費(fèi)用,。通過資金預(yù)算整合和財(cái)務(wù)公司委貸的手段,，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益,，同時(shí)保障了資金流,。20xx年1～11月份共委貸2.3億元，節(jié)約財(cái)務(wù)費(fèi)用920萬元,。三是合理使用票據(jù)結(jié)算,。通過預(yù)算的控制，合理地開具,，合理地支付,，化解了資金需求緊張問題。四是強(qiáng)化資金分析評(píng)價(jià)機(jī)制,。通過下發(fā)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核通報(bào),、資金平衡例會(huì)考核和評(píng)價(jià)管控資金，加速資金周轉(zhuǎn),。五是調(diào)整資金結(jié)構(gòu),，提前歸還貸款，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用,。20xx年,，提前歸還開發(fā)銀行2 556萬元的技改貸款，節(jié)約利息支出145萬元;提前歸還財(cái)務(wù)公司流動(dòng)資金借款6 000萬元,，節(jié)約利息支出39萬元,。20xx年，用兵器集團(tuán)公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8 000萬元,，節(jié)約利息支出158萬元;提前歸還民生銀行貸款3 000萬元,，節(jié)約利息支出39萬元。

三,、全面預(yù)算的核心在于“全面”

全面預(yù)算的全面性體現(xiàn)為全員性,、全程性和全方位。全員性是指全面預(yù)算管理涉及公司各部門,，需要全員參與,、共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會(huì)影響整體效益;全程性是指預(yù)算管理活動(dòng)從編制、執(zhí)行控制,、考核分析,、績(jī)效評(píng)價(jià)及獎(jiǎng)懲均滲透到公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的每個(gè)環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理;全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營(yíng)性預(yù)算,、資本性預(yù)算,、資金預(yù)算等各方面預(yù)算。

按照“制度表格化,，表格責(zé)任化”的預(yù)算管理模式,，公司20xx年全面預(yù)算中包含129張表格，內(nèi)容涉及生產(chǎn),、銷售,、材料、職工薪酬,、燃料動(dòng)力,、工具工裝、試驗(yàn),、廢品損失以及折舊,、大修理費(fèi)用、維修費(fèi),、辦公費(fèi),、招待費(fèi)、車輛費(fèi)用等,，覆蓋了產(chǎn),、供、銷各環(huán)節(jié)及料,、工,、費(fèi)各領(lǐng)域。這些表格圍繞著兵器集團(tuán)公司下達(dá)的年度財(cái)務(wù)指標(biāo)以及本公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo),，綜合考慮了各項(xiàng)因素,，系統(tǒng)地反映了公司的整體預(yù)算面貌,，便于做出準(zhǔn)確的預(yù)算決策,。

四、預(yù)算是考核的基礎(chǔ),，考核是預(yù)算的工具

為發(fā)揮預(yù)算的管控作用,、體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性，必須對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行跟蹤,、分析和考核,。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核，預(yù)算就會(huì)流于形式，失去控制力;反之,，如果考核沒有預(yù)算做基礎(chǔ),，考核也是無的之矢，既無說服力也無效果,。因此,，預(yù)算考核評(píng)價(jià)體系與企業(yè)原有的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制財(cái)務(wù)考核相互融合的模式會(huì)更加有效。

公司原先的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制考核是在固定范疇內(nèi),，在上年度預(yù)算執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上,，相應(yīng)地增加或減少有關(guān)資源項(xiàng)目的預(yù)算額，以確定未來一定期間的預(yù)算,。這樣做的弊端有：一是考慮不到公司的整體運(yùn)營(yíng)情況,，造成“以點(diǎn)帶面”的不足;二是基礎(chǔ)資料的匱乏，只能使用有限的資料,，無法考慮綜合因素;三是指標(biāo)的制定方法單一,，且一般一次就確定指標(biāo)，被考核單位沒有申述的機(jī)會(huì),。這些弊端使考核存在指標(biāo)不準(zhǔn)確,，難以評(píng)價(jià)考核的結(jié)果，無法準(zhǔn)確地實(shí)施獎(jiǎng)罰,，造成考核乏力,。因此，公司20xx年經(jīng)濟(jì)運(yùn)行責(zé)任制各項(xiàng)財(cái)務(wù)考核指標(biāo)全部以全面預(yù)算為基礎(chǔ)來制定,。這樣做有以下優(yōu)點(diǎn)：一是全面預(yù)算是綜合性預(yù)算,，從各基層單位的成本、費(fèi)用確定,，到財(cái)務(wù)報(bào)表的編制完成,，始終圍繞著兵器集團(tuán)公司下達(dá)的年度財(cái)務(wù)指標(biāo)以及公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，采用與先進(jìn)企業(yè)的對(duì)標(biāo)管理,，考慮了各方面的綜合因素,，是真正全面的預(yù)算;二是全面預(yù)算涉及到生產(chǎn)各領(lǐng)域、各單位,，從材料消耗定額,、動(dòng)力能源消耗定額、工具工裝消耗定額,、產(chǎn)品工時(shí)定額到所有各項(xiàng)費(fèi)用,，資料齊全，內(nèi)容詳盡,，使用這樣的基礎(chǔ)資料確定考核指標(biāo),，能有效提高指標(biāo)的準(zhǔn)確性和可操作性;三是全面預(yù)算是按照預(yù)算程序幾下幾上后形成的,，各基層單位均有闡述的機(jī)會(huì)，便于確定合理的考核指標(biāo),。

五,、全面預(yù)算應(yīng)“剛”“柔”并濟(jì)

隨著經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的日益多樣化和復(fù)雜化，現(xiàn)代企業(yè)管理對(duì)全面預(yù)算提出了越來越高的要求,。企業(yè)一方面需要預(yù)算與其戰(zhàn)略目標(biāo)相協(xié)調(diào),，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù);另一方面也需要科學(xué)而又切合實(shí)際的預(yù)算來為其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的高效運(yùn)行提供必要的保證，這些都要求全面預(yù)算管理必須把預(yù)算的剛性與柔性有機(jī)地結(jié)合起來,。

對(duì)于全面預(yù)算管理而言,，過度強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的剛性容易造成“預(yù)算死角”，致使預(yù)算脫離實(shí)際,，失去應(yīng)有的效力;過度強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理的柔性容易造成“預(yù)算松弛”,，會(huì)降低預(yù)算的權(quán)威性和執(zhí)行力。企業(yè)在全面預(yù)算管理的過程中,，應(yīng)在年度預(yù)算目標(biāo),、年度預(yù)算、全面預(yù)算管理組織,、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考評(píng)等方面保持一定的剛性,，增強(qiáng)預(yù)算管理的執(zhí)行力和約束力，確保全面預(yù)算方案的有效實(shí)施;同時(shí)在預(yù)算的整體制訂,、預(yù)算編制,、預(yù)算指標(biāo)的分解以及預(yù)算適時(shí)調(diào)整等方面保持一定程度的柔性，季度預(yù)算,、月份預(yù)算在預(yù)算年度總量不變的前提下應(yīng)隨市場(chǎng)訂單而變化,，在編制預(yù)算時(shí)要將資源要素劃分為變動(dòng)費(fèi)用、半變動(dòng)費(fèi)用和固定費(fèi)用,，并以此為基礎(chǔ)建立預(yù)算數(shù)字模型,，按照市場(chǎng)變化實(shí)現(xiàn)預(yù)算的快速反應(yīng)，提高對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)生不確定因素的彈性適應(yīng)能力和處理能力,。如此一來,，在硬約束的框架下根據(jù)實(shí)際情況或突發(fā)事件進(jìn)行必要的彈性調(diào)整，剛?cè)岵?jì),，才能推動(dòng)全面預(yù)算制度在企業(yè)的順利實(shí)施,，保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

淺談全面預(yù)算管理建議 全面預(yù)算的管理篇五

我之前做了20xx年的財(cái)務(wù),，之后轉(zhuǎn)行又做了7年的銷售,，之后我又出來下海了,，現(xiàn)在已經(jīng)做了兩年的培訓(xùn),。今天我想把我自己關(guān)于預(yù)算的經(jīng)驗(yàn)跟大家分享一下,，我主要討論的是財(cái)務(wù)預(yù)算跟績(jī)效的關(guān)系。我說的這個(gè)績(jī)效比較廣泛,，不是僅僅把績(jī)效指標(biāo)如何做成考核指標(biāo)這么狹義,。

什么是全面預(yù)算

在這之前，我想先說說我對(duì)全面預(yù)算的理解,。什么是全面預(yù)算?在過去工作過程之中,，我自己也在一直不斷地思考。我有個(gè)問題問一下大家,，“各位有沒有人做過不全面預(yù)算?”不全面預(yù)算是什么樣的?20xx年前,，我在國(guó)營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)處工作，我們那時(shí)候做預(yù)算非常簡(jiǎn)單,，領(lǐng)導(dǎo)說了做預(yù)算,，我們財(cái)務(wù)部把去年的數(shù)字打出來之后，每個(gè)數(shù)乘以1.2就行了,。上面領(lǐng)導(dǎo)一批準(zhǔn),，再發(fā)到下面去，管你各部門經(jīng)理同意不同意,，你按照這個(gè)執(zhí)行吧,。我認(rèn)為那個(gè)時(shí)候做預(yù)算就是不全面預(yù)算。

雖然那時(shí)候我們預(yù)算做得比較全,，包括生產(chǎn),、銷售、產(chǎn)量,，包括產(chǎn)供銷,，研發(fā)各個(gè)環(huán)節(jié)，但是它其實(shí)不是我們現(xiàn)今說的全面預(yù)算,。我們現(xiàn)在說的全面預(yù)算簡(jiǎn)單理解是這樣的——當(dāng)一個(gè)企業(yè)里面,，各個(gè)部門經(jīng)理，各個(gè)業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)者,，使用預(yù)算工具管理自己的業(yè)績(jī)的時(shí)候,，這時(shí)候我們就可以說一個(gè)企業(yè)已經(jīng)將全面預(yù)算管理的工具為自己所用了，這時(shí)候才叫全面預(yù)算,。不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單“全”的問題,，而是誰在使用預(yù)算的問題。如果只是財(cái)務(wù)部使用預(yù)算,，那么可以狹義定義成財(cái)務(wù)預(yù)算,。

全面預(yù)算管理的作用

接下來談?wù)勎覍?duì)預(yù)算的作用的看法。預(yù)算在企業(yè)里面是什么樣的作用呢?一般來說,，你如何應(yīng)用預(yù)算決定了預(yù)算在你企業(yè)里發(fā)揮什么樣的作用,。那你是如何去應(yīng)用預(yù)算呢?

預(yù)算讓人踏實(shí)

我用我自己過去的工作經(jīng)驗(yàn)簡(jiǎn)單跟大家介紹一下,。1997年我剛?cè)ブZ基亞做財(cái)務(wù)經(jīng)理時(shí)候，看著什么都新鮮,。那年代我連e-mail都不會(huì)發(fā),，到哪里都不敢吱聲，因?yàn)橄旅娴娜瞬皇莄pa就是曾經(jīng)在原來公司做財(cái)務(wù)經(jīng)理,。

在三個(gè)月熟悉環(huán)境之后,，某個(gè)月我拿著我的報(bào)表去找我們總經(jīng)理，他是芬蘭人,。我就跟他介紹上個(gè)月的收入是多少,，銷量是多少，費(fèi)用是多少等等,。當(dāng)我把這件事情介紹完之后,，我發(fā)現(xiàn)他面無表情。我心想,，“這怎么回事兒?是我英語不好,，還是怎么了?”。一會(huì),，他問我一句話,，“下個(gè)月怎么樣?”。當(dāng)時(shí),，即便像諾基亞這樣大的跨國(guó)公司,，也沒有做全面預(yù)算，所以我不知道怎么樣回答,，只能下個(gè)月再準(zhǔn)備,。

下個(gè)月的報(bào)表做出來之后，這時(shí)候我就帶著下個(gè)月的數(shù)據(jù)和本月的數(shù)據(jù)又去找他做報(bào)告,。同樣,，當(dāng)我給他匯報(bào)完本月的數(shù)據(jù)之后，他還是沒什么表情,，接著還是問了一句,，“下個(gè)月會(huì)怎么樣?”。這時(shí)我就很高興的拿出下個(gè)月的數(shù)據(jù)來,，跟他說下個(gè)月的數(shù)據(jù)會(huì)怎樣怎樣,。這時(shí)候他的臉上就有表情了，我自己心里也很高興,。就在這時(shí),，他又問了我一句話，“全年會(huì)怎么樣?”我就又接著說對(duì)不起,，我不知道,。

這次我回去之后,，就又開始做全面的預(yù)算。全年的預(yù)算沒那么簡(jiǎn)單,，所以我回去之后就開始動(dòng)手。先畫了簡(jiǎn)單表格,，包括收入,，利潤(rùn)，成本,，費(fèi)用等等,，然后拿著這東西到各個(gè)部門拜訪，像銷售部,、采購(gòu)部,、生產(chǎn)部等等。這次在我親自操辦的情況下,，把全年的主要數(shù)據(jù)要來了,，這就是全面預(yù)算最原始的雛形。然后我就全部給他匯報(bào)了,，這回他就心花怒放了,。

這件事給我留下了很深的印象，我自己也琢磨為什么他很關(guān)心未來的數(shù)據(jù)呢?時(shí)間長(zhǎng)了我就慢慢明白了,。在芬蘭人設(shè)計(jì)諾基亞的手機(jī)里頭,，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一鍵就能按出日歷來，就我個(gè)人的理解來說,，這體現(xiàn)了這個(gè)北歐國(guó)家人的直線思維,，他們對(duì)未來很關(guān)心。如果你問一個(gè)中國(guó)人,，說“20xx年5月4日下午4點(diǎn)半開個(gè)會(huì),，你有什么時(shí)間嗎?”中國(guó)人會(huì)說你瘋了。但是芬蘭人會(huì)拿出來手機(jī)仔細(xì)查,，說不一定有時(shí)間,，改成5點(diǎn)半吧，而且他跟你約好了這個(gè)時(shí)間,，他就算在歐洲他都坐飛機(jī)過來,。

有一次一個(gè)南非的人給我們培訓(xùn)如何跟芬蘭人交流，他首先問,，你認(rèn)為芬蘭人最重要的是什么?我們有的答規(guī)則,，信用什么的。但是那個(gè)南非人說了一個(gè)詞“schedule”,，也就是日程表,。

后來我就知道了,，作為企業(yè)家，作為老板,，作為總經(jīng)理,，如果不知道明天會(huì)發(fā)生什么，不知道明年發(fā)生什么,，那么他們今天就會(huì)活的不舒服,。我們是為明天，為下個(gè)月,，為未來一年而著想的,。在這種情況下，你僅僅告訴我,，昨天是什么,，這事兒一點(diǎn)不重要，你必須得告訴我,，明天可能會(huì)怎么樣?我心里才踏實(shí),。你告訴我明天好，我高興,，如果不好,，我提前做準(zhǔn)備，提前做準(zhǔn)備照樣讓我心里踏實(shí),。這是預(yù)算的第一個(gè)作用,，對(duì)未來的預(yù)見性能讓人過得舒服，過得踏實(shí),。

費(fèi)用控制——ibm和諾基亞的啟示

預(yù)算的第二個(gè)作用是費(fèi)用控制,。有的老板對(duì)預(yù)算的第一反應(yīng)就是控制。這實(shí)際上包括兩方面的,，一方面是收入,，一方面是費(fèi)用。這兩方面我分別說一下,。

先說收入,。其實(shí)做預(yù)算，是給我們畫了一條基準(zhǔn)線,，收入是繞著它波動(dòng)的,，但是因?yàn)槟阌辛嘶鶞?zhǔn)線了，你就知道了一件事情應(yīng)該做到什么程度,。當(dāng)你知道一件事情應(yīng)該做到什么程度,，結(jié)果你事實(shí)上沒有做到那兒的時(shí)候，或者做得跟它有偏差的時(shí)候，你就會(huì)校準(zhǔn)它,。這個(gè)校準(zhǔn)的過程,，也就是朝著基準(zhǔn)線不斷去靠攏的過程，實(shí)際上是一種控制,，就是我們?cè)诳刂剖杖?，朝著我們希望的態(tài)勢(shì)和走勢(shì)去發(fā)展。所以有好多企業(yè)說,，“你看我們收入預(yù)算經(jīng)常都不準(zhǔn),，這收入預(yù)算一不準(zhǔn)，其他所有東西跟著不準(zhǔn)了這預(yù)算就沒有用了”,，其實(shí)并不是這樣的,，預(yù)算做不準(zhǔn)是在所難免的,，是常事兒,，誰都做不準(zhǔn)，最關(guān)鍵的是你要理解一點(diǎn)——預(yù)算起多大的作用,，不是與它做的準(zhǔn)不準(zhǔn)直接掛鉤,，而是與你怎么做這個(gè)預(yù)算相關(guān)的。

艾森豪威爾說過,，預(yù)算本身什么都不是,，制定預(yù)算的過程就是一切，為什么呢?因?yàn)槲覀冏鲱A(yù)算并不是說通過預(yù)算把收入和利潤(rùn)控制在某一個(gè)點(diǎn)上,，我們希望的是通過預(yù)算不斷地校準(zhǔn)我們的基準(zhǔn)線,，把收入利潤(rùn)等等指標(biāo)控制在我們的趨勢(shì)當(dāng)中，這就夠了,。誰把預(yù)算做那么準(zhǔn)肯定是蒙的,。不管準(zhǔn)和不準(zhǔn)，你都得做,，只有有了比較,，你才能去分析，做改善管理,。

第二個(gè)是費(fèi)用,。我們得這么理解，預(yù)算僅僅是眾多費(fèi)用控制的手段之一,，你還有那么多的手段呢,，你有授權(quán)，你有報(bào)銷制度,，審批制度,，都寫的一清二楚，而預(yù)算只是其中的一個(gè)參考點(diǎn)而已。其他的東西沒有配套,，公司的組織架構(gòu),，授權(quán)，制度都是不完善的,，不合理的,，光有預(yù)算有什么用。

我之前跟我們另一個(gè)合伙人探討過預(yù)算對(duì)費(fèi)用控制的作用,，他是在ibm做的,。在ibm這家公司，它是典型的“nobudget,，nopayment”(沒有預(yù)算,，甭想開支)。不管拿什么作為借口,，沒有預(yù)算誰都不批了,，這是實(shí)打?qū)嵉拈]著眼睛控制。ibm能做到這一點(diǎn),，但是很多企業(yè)做不到,。比如今兒來一重要客戶，必須得請(qǐng)人吃飯,，預(yù)算即使超了,，找領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)肯定特批,。但是在ibm,，預(yù)算超了，沒有,，簽不不下單來,，那是你的事兒，不是我的事兒,。也不會(huì)出現(xiàn)銷售經(jīng)理過兩天辭職了,，業(yè)績(jī)不好，走之前跟你說,，我為什么完不成任務(wù),，就是因?yàn)槌Я耍悴慌?。?huì)有人做這事兒?jiǎn)?沒有,，因?yàn)槟氵B預(yù)算都搞不好，你還能干什么事兒?

大家可以想象一下,，在ibm這種公司會(huì)出現(xiàn)什么現(xiàn)象?會(huì)出現(xiàn)是每一個(gè)業(yè)務(wù)單元或者部門經(jīng)理手里的預(yù)算都會(huì)有節(jié)余,。每一個(gè)到ibm公司的人都非常理解這種文化，所以手里的錢不敢輕易花出去。在這種情況下,，公司費(fèi)用照樣能控制住,，像這種百年老店管理穩(wěn)健，做這個(gè)也相對(duì)靠譜,。

那么在諾基亞是什么情況呢?諾基亞和ibm完全相反,，諾基亞是科技以人為本，所有東西都是人性化的,。那你可能會(huì)問諾基亞的費(fèi)用怎么控制?其實(shí)很簡(jiǎn)單,，在諾基亞公司不看預(yù)算，我們是現(xiàn)場(chǎng)判斷,，我認(rèn)為這錢該花我該花,，我認(rèn)為不該花我就不花，所以在諾基亞公司簽字的時(shí)候,，碰到說no的概率非常高,。

有一個(gè)非常重要的現(xiàn)象，諾基亞有無數(shù)的sop,，也就是標(biāo)準(zhǔn)操作流程,，制度,、規(guī)定,、規(guī)范都很健全。當(dāng)一個(gè)單子擺在我面前時(shí)已經(jīng)過了無數(shù)道關(guān)了,，離出事兒很遠(yuǎn)了,，通常來講沒有太多的道理說這事兒不行。

有一件事讓我印象很深,，有一年我們?nèi)静脝T,，這時(shí)候我找總經(jīng)理，我說報(bào)告總經(jīng)理,，我認(rèn)識(shí)一個(gè)非常厲害的銷售,，現(xiàn)在剛從國(guó)外回來，能不能招到咱公司來?本來正常應(yīng)聘是ok的,，但是因?yàn)槭侨脝T,，這時(shí)候怎么能招聘呢?我們總經(jīng)理跟我說了一句話，“總不能讓這樣的競(jìng)爭(zhēng)高手去對(duì)手那兒吧,?！边@我就明白他的意思了。他不把政策放到第一位置,，他照樣招來,，他很理解裁員的目的——公司是為了發(fā)展。

在他們這種文化中，第一,，政策配套的相關(guān)制度必須健全,，第二，這些人在執(zhí)行制度的時(shí)候,，很認(rèn)真,。我們有的時(shí)候說北歐人士直線思維，缺少靈活性,，好處是保證費(fèi)用控制住了,。這個(gè)企業(yè)里面對(duì)那些在位的職業(yè)經(jīng)理人挑戰(zhàn)很高，因?yàn)槟銓?duì)這件事兒得懂,。當(dāng)一個(gè)月月底結(jié)完賬了,，開經(jīng)營(yíng)分析會(huì)的時(shí)候，實(shí)際花40萬,，結(jié)果花了43萬,，你得給人家解釋為什么超3萬。

其實(shí)絕大多數(shù)公司是在ibm和諾基亞這兩點(diǎn)之間找一個(gè)平衡,，所以做預(yù)算最重要的是你一定要找到一個(gè)合適的平衡點(diǎn),，既適合你企業(yè)人員的水平和素質(zhì)，又要適合企業(yè)的文化,。

預(yù)算與考核的關(guān)系

第三個(gè)是與考核相關(guān)的,。預(yù)算通常會(huì)被用來做考核，如果做得不準(zhǔn),，你考核就會(huì)有問題,，一定會(huì)造成不公或者激勵(lì)效果會(huì)不好，這就涉及到博弈的問題,。

博弈不只是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的費(fèi)用往下砍,，收入往上提。在外企里面,，誰的地位最高?影響力最大?肯定不是業(yè)績(jī)最好的,，而是占有最多資源的。但是在國(guó)營(yíng)企業(yè)了是能推就推了,，中國(guó)乒乓球?yàn)槭裁创虻煤?，推擋技術(shù)號(hào)。在外企是相反的,，如果這事兒不是你的,，那么好，這事是我的,。如果這事兒那事兒都讓我干,，我就能當(dāng)常務(wù)副總了,。

不管怎么著，這種博弈一定會(huì)存在,，這種情況下,，預(yù)算只用于考核的時(shí)候，得慎用,，因?yàn)檫@個(gè)事兒要用不好,，那兩個(gè)更重要的作用發(fā)揮不了。所以我們說預(yù)算對(duì)于考核來講,，切忌一個(gè)事兒——直接拿那個(gè)數(shù)對(duì)應(yīng)到考核指標(biāo),。這樣不是特別好的方法?？己艘欢ㄊ窍到y(tǒng)化的,、全面的，跟公司的薪酬體系等各方面相聯(lián)系的,。

績(jī)效考核是企業(yè)最重要的指揮棒,，如果考核跟預(yù)算沒聯(lián)系，預(yù)算一定邊緣化;如果預(yù)算跟考核產(chǎn)生聯(lián)系,，這時(shí)候預(yù)算變得非常重要了,，預(yù)算有時(shí)候會(huì)成為博弈的把柄，讓預(yù)算成為問題所在,，這是不行的,。

在企業(yè)里面，做預(yù)算這個(gè)事兒麻煩嗎?財(cái)務(wù)的人會(huì)覺得不麻煩,，麻煩的地方在于填數(shù)據(jù),，好多銷售經(jīng)理做得不合格,。做預(yù)算的時(shí)候最大的困難是這個(gè)銷售經(jīng)理第一次,，第二次，第三次接觸全面預(yù)算的時(shí)候,，他什么都不明白,。所以當(dāng)我們使用預(yù)算這個(gè)工具的時(shí)候，第一年會(huì)不準(zhǔn)的,，第二年也不準(zhǔn)的,，但是只要他用了，當(dāng)他對(duì)預(yù)算的工具了解了,，對(duì)未來有預(yù)見性的時(shí)候,，這數(shù)就是不填，你企業(yè)其實(shí)也是可以的,。這些人對(duì)自己的業(yè)務(wù)沒有很強(qiáng)的掌控能力是不行的,，你怎么敢把企業(yè)交給他?他就是小銷售員而已,。作為銷售經(jīng)理，作為部門經(jīng)理,，必須對(duì)未來有預(yù)見力和掌控力,，這時(shí)候他心里有盤算的，他腦子里不斷地盤算,，他會(huì)有一個(gè)輪廓,，會(huì)有畫面感，對(duì)預(yù)算工具不斷地使用,，雖然他在使用的時(shí)候不太明白,，但是慢慢他就會(huì)理解了。

企業(yè)的三個(gè)檔次

我們過去把企業(yè)分成三個(gè)檔次,。

第一個(gè)檔次叫“手中無劍心中也無劍”,。企業(yè)要做全面預(yù)算了，那些領(lǐng)導(dǎo)就整天做動(dòng)員,，講預(yù)算很重要,，今年培訓(xùn)，明年培訓(xùn),，但是大家又都不愿意,，嚷嚷來嚷去，不明白為什么替財(cái)務(wù)部填那么多表,，這就是心中無劍手中也無劍,。

第二個(gè)檔次叫“心中有劍，手中也有劍”,。當(dāng)企業(yè)人員對(duì)于預(yù)算有初步的了解了,，腦子里有點(diǎn)印象了，開始使用財(cái)務(wù)工具了,，一般干到兩到三年,，這時(shí)候到第二個(gè)狀態(tài)了，手中有劍,，心中有劍,。

第三個(gè)檔次叫“手中無劍，心中有劍”,。在這樣的公司中,，你會(huì)發(fā)現(xiàn)預(yù)算這個(gè)詞很少出現(xiàn)。但是一到10月份,，有人就會(huì)說什么時(shí)候做預(yù)算?怎么還不做?他自己該著急了,，主動(dòng)使用預(yù)算了。這是后期也就達(dá)到了第三個(gè)檔次,。

很多企業(yè)處于初級(jí),，預(yù)算會(huì)遇到很多的阻力,，但是一定要堅(jiān)持。我從1997年進(jìn)入諾基亞,，到20xx年,，四年的時(shí)間，在由好的管理基礎(chǔ)情況下,，才接受了預(yù)算這件事,。正常的企業(yè)沒有三五年，想把預(yù)算做得井井有條是不可能的,。

三個(gè)作用間的矛盾

剛才前面說預(yù)算有預(yù)見性,，控制、考核三個(gè)作用,，其實(shí)這幾個(gè)目標(biāo)相互之間有時(shí)候是矛盾的,。你在一開始貫徹全面預(yù)算的時(shí)候，想同時(shí)實(shí)現(xiàn)所有這些目標(biāo),，是做不到的,，眾多目標(biāo)里只能挑一個(gè)，你要用來考核就考核,，你要用來控制就控制,，你要用控制來考核指標(biāo)就成了問題了。

舉個(gè)例子,，杰克韋爾奇是反對(duì)預(yù)算的代表人物,，他說“預(yù)算就讓人們追求最差的目標(biāo)，連我的司機(jī)都知道,，讓他控制油費(fèi)的時(shí)候,，只要不超過預(yù)算就行了”。所以大家都在追求最高點(diǎn),，而不能引導(dǎo)盡可能節(jié)省,。預(yù)算的控制作用是讓人們達(dá)到合格的水平，而不是追求卓越的,。你要理解這件事兒,，這跟你績(jī)效的追求不是一樣的。