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全面預(yù)算管理心得分享會篇一

什么是全面預(yù)算

在這之前，我想先說說我對全面預(yù)算的理解,。什么是全面預(yù)算?在過去工作過程之中，我自己也在一直不斷地思考,。我有個問題問一下大家,，“各位有沒有人做過不全面預(yù)算?”不全面預(yù)算是什么樣的?20xx年前，我在國營企業(yè)財務(wù)處工作,，我們那時候做預(yù)算非常簡單,，領(lǐng)導(dǎo)說了做預(yù)算，我們財務(wù)部把去年的數(shù)字打出來之后,，每個數(shù)乘以1.2就行了。上面領(lǐng)導(dǎo)一批準,，再發(fā)到下面去,，管你各部門經(jīng)理同意不同意，你按照這個執(zhí)行吧,。我認為那個時候做預(yù)算就是不全面預(yù)算,。

雖然那時候我們預(yù)算做得比較全，包括生產(chǎn),、銷售,、產(chǎn)量，包括產(chǎn)供銷,，研發(fā)各個環(huán)節(jié),，但是它其實不是我們現(xiàn)今說的全面預(yù)算。我們現(xiàn)在說的全面預(yù)算簡單理解是這樣的——當(dāng)一個企業(yè)里面,，各個部門經(jīng)理,，各個業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)者，使用預(yù)算工具管理自己的業(yè)績的時候，這時候我們就可以說一個企業(yè)已經(jīng)將全面預(yù)算管理的工具為自己所用了,，這時候才叫全面預(yù)算,。不是簡簡單單“全”的問題，而是誰在使用預(yù)算的問題,。如果只是財務(wù)部使用預(yù)算,，那么可以狹義定義成財務(wù)預(yù)算。

全面預(yù)算管理的作用

接下來談?wù)勎覍︻A(yù)算的作用的看法,。預(yù)算在企業(yè)里面是什么樣的作用呢?一般來說,，你如何應(yīng)用預(yù)算決定了預(yù)算在你企業(yè)里發(fā)揮什么樣的作用。那你是如何去應(yīng)用預(yù)算呢?

預(yù)算讓人踏實

我用我自己過去的工作經(jīng)驗簡單跟大家介紹一下,。1997年我剛?cè)ブZ基亞做財務(wù)經(jīng)理時候,，看著什么都新鮮。那年代我連e-mail都不會發(fā),，到哪里都不敢吱聲,，因為下面的人不是cpa就是曾經(jīng)在原來公司做財務(wù)經(jīng)理。

在三個月熟悉環(huán)境之后,，某個月我拿著我的報表去找我們總經(jīng)理,，他是芬蘭人。我就跟他介紹上個月的收入是多少,，銷量是多少,，費用是多少等等。當(dāng)我把這件事情介紹完之后,，我發(fā)現(xiàn)他面無表情,。我心想，“這怎么回事兒?是我英語不好,，還是怎么了?”,。一會，他問我一句話,，“下個月怎么樣?”,。當(dāng)時，即便像諾基亞這樣大的跨國公司,，也沒有做全面預(yù)算,，所以我不知道怎么樣回答，只能下個月再準備,。

下個月的報表做出來之后,，這時候我就帶著下個月的數(shù)據(jù)和本月的數(shù)據(jù)又去找他做報告。同樣,，當(dāng)我給他匯報完本月的數(shù)據(jù)之后,，他還是沒什么表情,，接著還是問了一句，“下個月會怎么樣?”,。這時我就很高興的拿出下個月的數(shù)據(jù)來,，跟他說下個月的數(shù)據(jù)會怎樣怎樣。這時候他的臉上就有表情了,，我自己心里也很高興,。就在這時，他又問了我一句話,，“全年會怎么樣?”我就又接著說對不起,，我不知道。

這次我回去之后,，就又開始做全面的預(yù)算,。全年的預(yù)算沒那么簡單，所以我回去之后就開始動手,。先畫了簡單表格,，包括收入，利潤,，成本,，費用等等，然后拿著這東西到各個部門拜訪,，像銷售部,、采購部、生產(chǎn)部等等,。這次在我親自操辦的情況下,，把全年的主要數(shù)據(jù)要來了，這就是全面預(yù)算最原始的雛形,。然后我就全部給他匯報了,，這回他就心花怒放了。

這件事給我留下了很深的印象,，我自己也琢磨為什么他很關(guān)心未來的數(shù)據(jù)呢?時間長了我就慢慢明白了。在芬蘭人設(shè)計諾基亞的手機里頭,，你會發(fā)現(xiàn)一鍵就能按出日歷來,，就我個人的理解來說，這體現(xiàn)了這個北歐國家人的直線思維,，他們對未來很關(guān)心,。如果你問一個中國人，說“20xx年5月4日下午4點半開個會,，你有什么時間嗎?”中國人會說你瘋了,。但是芬蘭人會拿出來手機仔細查,，說不一定有時間，改成5點半吧,，而且他跟你約好了這個時間,，他就算在歐洲他都坐飛機過來。

有一次一個南非的人給我們培訓(xùn)如何跟芬蘭人交流,，他首先問,，你認為芬蘭人最重要的是什么?我們有的答規(guī)則，信用什么的,。但是那個南非人說了一個詞“schedule”,，也就是日程表。

后來我就知道了,，作為企業(yè)家,，作為老板，作為總經(jīng)理,，如果不知道明天會發(fā)生什么,，不知道明年發(fā)生什么，那么他們今天就會活的不舒服,。我們是為明天,，為下個月，為未來一年而著想的,。在這種情況下,，你僅僅告訴我，昨天是什么,，這事兒一點不重要,，你必須得告訴我，明天可能會怎么樣?我心里才踏實,。你告訴我明天好,，我高興，如果不好,，我提前做準備,，提前做準備照樣讓我心里踏實。這是預(yù)算的第一個作用,，對未來的預(yù)見性能讓人過得舒服,，過得踏實。

費用控制——ibm和諾基亞的啟示

預(yù)算的第二個作用是費用控制,。有的老板對預(yù)算的第一反應(yīng)就是控制,。這實際上包括兩方面的，一方面是收入,，一方面是費用,。這兩方面我分別說一下,。

先說收入。其實做預(yù)算,，是給我們畫了一條基準線,，收入是繞著它波動的，但是因為你有了基準線了,，你就知道了一件事情應(yīng)該做到什么程度,。當(dāng)你知道一件事情應(yīng)該做到什么程度，結(jié)果你事實上沒有做到那兒的時候,，或者做得跟它有偏差的時候,，你就會校準它。這個校準的過程,，也就是朝著基準線不斷去靠攏的過程,，實際上是一種控制，就是我們在控制收入,，朝著我們希望的態(tài)勢和走勢去發(fā)展,。所以有好多企業(yè)說，“你看我們收入預(yù)算經(jīng)常都不準,，這收入預(yù)算一不準,，其他所有東西跟著不準了這預(yù)算就沒有用了”，其實并不是這樣的,，預(yù)算做不準是在所難免的,，是常事兒，誰都做不準,，最關(guān)鍵的是你要理解一點——預(yù)算起多大的作用,，不是與它做的準不準直接掛鉤，而是與你怎么做這個預(yù)算相關(guān)的,。

艾森豪威爾說過,，預(yù)算本身什么都不是，制定預(yù)算的過程就是一切,，為什么呢?因為我們做預(yù)算并不是說通過預(yù)算把收入和利潤控制在某一個點上,，我們希望的是通過預(yù)算不斷地校準我們的基準線，把收入利潤等等指標控制在我們的趨勢當(dāng)中,，這就夠了,。誰把預(yù)算做那么準肯定是蒙的。不管準和不準,，你都得做，只有有了比較,，你才能去分析,，做改善管理,。

第二個是費用。我們得這么理解,，預(yù)算僅僅是眾多費用控制的手段之一,，你還有那么多的手段呢，你有授權(quán),，你有報銷制度,，審批制度，都寫的一清二楚,，而預(yù)算只是其中的一個參考點而已。其他的東西沒有配套，公司的組織架構(gòu),，授權(quán),，制度都是不完善的，不合理的,，光有預(yù)算有什么用,。

我之前跟我們另一個合伙人探討過預(yù)算對費用控制的作用，他是在ibm做的,。在ibm這家公司,，它是典型的“nobudget，nopayment”(沒有預(yù)算,，甭想開支),。不管拿什么作為借口，沒有預(yù)算誰都不批了,，這是實打?qū)嵉拈]著眼睛控制,。ibm能做到這一點，但是很多企業(yè)做不到,。比如今兒來一重要客戶,，必須得請人吃飯，預(yù)算即使超了,，找領(lǐng)導(dǎo),，領(lǐng)導(dǎo)肯定特批。但是在ibm,，預(yù)算超了,，沒有，簽不不下單來,，那是你的事兒,，不是我的事兒。也不會出現(xiàn)銷售經(jīng)理過兩天辭職了,，業(yè)績不好,，走之前跟你說,，我為什么完不成任務(wù)，就是因為超支了,，你不批我,。會有人做這事兒嗎?沒有，因為你連預(yù)算都搞不好,，你還能干什么事兒?

大家可以想象一下,，在ibm這種公司會出現(xiàn)什么現(xiàn)象?會出現(xiàn)是每一個業(yè)務(wù)單元或者部門經(jīng)理手里的預(yù)算都會有節(jié)余。每一個到ibm公司的人都非常理解這種文化,，所以手里的錢不敢輕易花出去,。在這種情況下，公司費用照樣能控制住,，像這種百年老店管理穩(wěn)健,，做這個也相對靠譜。

那么在諾基亞是什么情況呢?諾基亞和ibm完全相反,，諾基亞是科技以人為本,，所有東西都是人性化的。那你可能會問諾基亞的費用怎么控制?其實很簡單,，在諾基亞公司不看預(yù)算,，我們是現(xiàn)場判斷，我認為這錢該花我該花,，我認為不該花我就不花,，所以在諾基亞公司簽字的時候，碰到說no的概率非常高,。

有一個非常重要的現(xiàn)象,，諾基亞有無數(shù)的sop，也就是標準操作流程,，制度,、規(guī)定、規(guī)范都很健全,。當(dāng)一個單子擺在我面前時已經(jīng)過了無數(shù)道關(guān)了,，離出事兒很遠了，通常來講沒有太多的道理說這事兒不行,。

有一件事讓我印象很深,，有一年我們?nèi)静脝T，這時候我找總經(jīng)理,，我說報告總經(jīng)理,，我認識一個非常厲害的銷售，現(xiàn)在剛從國外回來，能不能招到咱公司來?本來正常應(yīng)聘是ok的,，但是因為是全裁員,，這時候怎么能招聘呢?我們總經(jīng)理跟我說了一句話，“總不能讓這樣的競爭高手去對手那兒吧,。”這我就明白他的意思了,。他不把政策放到第一位置,，他照樣招來，他很理解裁員的目的——公司是為了發(fā)展,。

在他們這種文化中,，第一，政策配套的相關(guān)制度必須健全,，第二,，這些人在執(zhí)行制度的時候，很認真,。我們有的時候說北歐人士直線思維,，缺少靈活性，好處是保證費用控制住了,。這個企業(yè)里面對那些在位的職業(yè)經(jīng)理人挑戰(zhàn)很高,，因為你對這件事兒得懂。當(dāng)一個月月底結(jié)完賬了,，開經(jīng)營分析會的時候,，實際花40萬，結(jié)果花了43萬,，你得給人家解釋為什么超3萬,。

其實絕大多數(shù)公司是在ibm和諾基亞這兩點之間找一個平衡，所以做預(yù)算最重要的是你一定要找到一個合適的平衡點,，既適合你企業(yè)人員的水平和素質(zhì),，又要適合企業(yè)的文化。

預(yù)算與考核的關(guān)系

第三個是與考核相關(guān)的,。預(yù)算通常會被用來做考核,，如果做得不準，你考核就會有問題,，一定會造成不公或者激勵效果會不好,，這就涉及到博弈的問題。

博弈不只是簡簡單單的費用往下砍,，收入往上提,。在外企里面，誰的地位最高?影響力最大?肯定不是業(yè)績最好的，而是占有最多資源的,。但是在國營企業(yè)了是能推就推了,，中國乒乓球為什么打得好，推擋技術(shù)號,。在外企是相反的,，如果這事兒不是你的，那么好,，這事是我的,。如果這事兒那事兒都讓我干，我就能當(dāng)常務(wù)副總了,。

不管怎么著,，這種博弈一定會存在，這種情況下,，預(yù)算只用于考核的時候,，得慎用，因為這個事兒要用不好,，那兩個更重要的作用發(fā)揮不了,。所以我們說預(yù)算對于考核來講，切忌一個事兒——直接拿那個數(shù)對應(yīng)到考核指標,。這樣不是特別好的方法,。考核一定是系統(tǒng)化的,、全面的,，跟公司的薪酬體系等各方面相聯(lián)系的。

績效考核是企業(yè)最重要的指揮棒,，如果考核跟預(yù)算沒聯(lián)系,，預(yù)算一定邊緣化;如果預(yù)算跟考核產(chǎn)生聯(lián)系，這時候預(yù)算變得非常重要了,，預(yù)算有時候會成為博弈的把柄,，讓預(yù)算成為問題所在，這是不行的,。

在企業(yè)里面,，做預(yù)算這個事兒麻煩嗎?財務(wù)的人會覺得不麻煩，麻煩的地方在于填數(shù)據(jù),，好多銷售經(jīng)理做得不合格,。做預(yù)算的時候最大的困難是這個銷售經(jīng)理第一次，第二次,，第三次接觸全面預(yù)算的時候,，他什么都不明白,。所以當(dāng)我們使用預(yù)算這個工具的時候，第一年會不準的,，第二年也不準的,，但是只要他用了，當(dāng)他對預(yù)算的工具了解了,，對未來有預(yù)見性的時候,，這數(shù)就是不填，你企業(yè)其實也是可以的,。這些人對自己的業(yè)務(wù)沒有很強的掌控能力是不行的,，你怎么敢把企業(yè)交給他?他就是小銷售員而已。作為銷售經(jīng)理,，作為部門經(jīng)理，必須對未來有預(yù)見力和掌控力,，這時候他心里有盤算的,，他腦子里不斷地盤算，他會有一個輪廓,，會有畫面感,，對預(yù)算工具不斷地使用，雖然他在使用的時候不太明白,，但是慢慢他就會理解了,。

企業(yè)的三個檔次

我們過去把企業(yè)分成三個檔次。

第一個檔次叫“手中無劍心中也無劍”,。企業(yè)要做全面預(yù)算了,，那些領(lǐng)導(dǎo)就整天做動員，講預(yù)算很重要,，今年培訓(xùn),，明年培訓(xùn)，但是大家又都不愿意,，嚷嚷來嚷去,，不明白為什么替財務(wù)部填那么多表，這就是心中無劍手中也無劍,。

第二個檔次叫“心中有劍,，手中也有劍”。當(dāng)企業(yè)人員對于預(yù)算有初步的了解了,，腦子里有點印象了,，開始使用財務(wù)工具了，一般干到兩到三年,，這時候到第二個狀態(tài)了,，手中有劍,，心中有劍。

第三個檔次叫“手中無劍,，心中有劍”,。在這樣的公司中，你會發(fā)現(xiàn)預(yù)算這個詞很少出現(xiàn),。但是一到10月份,，有人就會說什么時候做預(yù)算?怎么還不做?他自己該著急了，主動使用預(yù)算了,。這是后期也就達到了第三個檔次,。

很多企業(yè)處于初級，預(yù)算會遇到很多的阻力,，但是一定要堅持,。我從1997年進入諾基亞，到20xx年,，四年的時間,，在由好的管理基礎(chǔ)情況下，才接受了預(yù)算這件事,。正常的企業(yè)沒有三五年,，想把預(yù)算做得井井有條是不可能的。

三個作用間的矛盾

剛才前面說預(yù)算有預(yù)見性,，控制,、考核三個作用，其實這幾個目標相互之間有時候是矛盾的,。你在一開始貫徹全面預(yù)算的時候,，想同時實現(xiàn)所有這些目標，是做不到的,，眾多目標里只能挑一個,，你要用來考核就考核，你要用來控制就控制,，你要用控制來考核指標就成了問題了,。

舉個例子，杰克韋爾奇是反對預(yù)算的代表人物,，他說“預(yù)算就讓人們追求最差的目標,，連我的司機都知道，讓他控制油費的時候,，只要不超過預(yù)算就行了”,。所以大家都在追求最高點，而不能引導(dǎo)盡可能節(jié)省,。預(yù)算的控制作用是讓人們達到合格的水平,，而不是追求卓越的,。你要理解這件事兒，這跟你績效的追求不是一樣的,。

全面預(yù)算管理心得分享會篇二

全面預(yù)算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項重要制度安排和途徑,，對建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平,、增強市場競爭力有著十分重要的意義,。晉西機器工業(yè)集團按照兵器集團公司“總體規(guī)劃、統(tǒng)一模式,、分步實施”的總體要求,，自上而下地組織推進全面預(yù)算管理，通過強化預(yù)算考核評價,，推動了公司精細化管理,，取得了較好的效果。下面筆者結(jié)合工作實踐談幾點體會,。

一,、領(lǐng)導(dǎo)重視是發(fā)揮預(yù)算作用的前提

董事會、總經(jīng)理不僅要掛帥“全面預(yù)算管理”的授權(quán),、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié)，而且要將全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一項全面系統(tǒng)工程來加以重視,。

預(yù)算管理工作要建立單位,、部門行政主要負責(zé)人責(zé)任制。開展全面預(yù)算管理是企業(yè)強化經(jīng)營管理,、增強競爭力,、提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù)，因此要將其作為加強內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容,，要成立預(yù)算管理組織機構(gòu),，確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、部門的行政主要負責(zé)人,，切實加強領(lǐng)導(dǎo),，明確責(zé)任，落實措施,。

總會計師應(yīng)主管全面預(yù)算和經(jīng)濟運行責(zé)任制考核工作,，這樣便于從公司層面隨時組織、協(xié)調(diào)預(yù)算及考核工作,，同時也便于將全面預(yù)算和經(jīng)濟運行責(zé)任制考核工作結(jié)合在一起,，使“預(yù)算是考核的基礎(chǔ)，考核是預(yù)算的工具”的理念成為現(xiàn)實,。同時,，公司財務(wù)部也應(yīng)設(shè)立綜合管理科從事全面預(yù)算,、經(jīng)濟運行責(zé)任制財務(wù)指標考核工作，這樣便于預(yù)算與考核工作的同步開展,，也保證了預(yù)算這項系統(tǒng)工程的人員配備,。

二、必須推進資金預(yù)算管理

資金預(yù)算管理是做好企業(yè)內(nèi)部資源管理的重要環(huán)節(jié),，20xx年公司對各子公司,、本部賬戶進行了清理，對各子公司基本賬戶,、結(jié)算賬戶,、收入賬戶、支出賬戶進行了確定,。通過賬戶清理與資金預(yù)算的編制上報,，使有限的資金合理有序地流動，控制了資金風(fēng)險,。公司每月定期組織各預(yù)算單位填報,、審核、匯總和執(zhí)行資金預(yù)算表,，并納入經(jīng)濟責(zé)任制考核,，實現(xiàn)了資金流帶動物流和業(yè)務(wù)流有效運轉(zhuǎn)的目的。

具體措施有：

一是通過資金預(yù)算的編制,，將公司銷售部門,、采購部門、生產(chǎn)部門等相關(guān)部門圍繞資金流實現(xiàn)了有效聯(lián)動,。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位,，通過資金預(yù)算這根線把這些單位牽動起來，什么時候收回錢,，什么時候該花錢,、花多少錢，通過預(yù)算管理得到整合,。

二是通過資金預(yù)算降低財務(wù)費用,。通過資金預(yù)算整合和財務(wù)公司委貸的手段，降低財務(wù)費用,，實現(xiàn)經(jīng)濟效益,，同時保障了資金流。20xx年1～11月份共委貸2.3億元,，節(jié)約財務(wù)費用920萬元,。

三是合理使用票據(jù)結(jié)算。通過預(yù)算的控制,，合理地開具,，合理地支付,，化解了資金需求緊張問題。

四是強化資金分析評價機制,。通過下發(fā)經(jīng)濟責(zé)任制考核通報,、資金平衡例會考核和評價管控資金，加速資金周轉(zhuǎn),。

五是調(diào)整資金結(jié)構(gòu),，提前歸還貸款，降低財務(wù)費用,。20xx年,，提前歸還開發(fā)銀行2556萬元的技改貸款，節(jié)約利息支出145萬元,；提前歸還財務(wù)公司流動資金借款6000萬元,，節(jié)約利息支出39萬元。20xx年,，用兵器集團公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8000萬元,，節(jié)約利息支出158萬元；提前歸還民生銀行貸款3000萬元,，節(jié)約利息支出39萬元,。

三、全面預(yù)算的核心在于“全面”

全面預(yù)算的全面性體現(xiàn)為全員性,、全程性和全方位,。全員性是指全面預(yù)算管理涉及公司各部門，需要全員參與,、共同完成,，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益,；全程性是指預(yù)算管理活動從編制,、執(zhí)行控制、考核分析,、績效評價及獎懲均滲透到公司經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié),，表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理；全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營性預(yù)算,、資本性預(yù)算,、資金預(yù)算等各方面預(yù)算。

按照“制度表格化,，表格責(zé)任化”的預(yù)算管理模式,，公司20xx年全面預(yù)算中包含129張表格，內(nèi)容涉及生產(chǎn),、銷售,、材料,、職工薪酬、燃料動力,、工具工裝,、試驗、廢品損失以及折舊,、大修理費用,、維修費、辦公費,、招待費,、車輛費用等，覆蓋了產(chǎn),、供,、銷各環(huán)節(jié)及料、工,、費各領(lǐng)域,。這些表格圍繞著兵器集團公司下達的年度財務(wù)指標以及本公司的年度經(jīng)營目標，綜合考慮了各項因素,，系統(tǒng)地反映了公司的整體預(yù)算面貌,，便于做出準確的預(yù)算決策。

四,、預(yù)算是考核的基礎(chǔ),，考核是預(yù)算的工具

為發(fā)揮預(yù)算的管控作用、體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性,，必須對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行跟蹤,、分析和考核。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核,，預(yù)算就會流于形式,，失去控制力；反之,，如果考核沒有預(yù)算做基礎(chǔ),，考核也是無的之矢，既無說服力也無效果,。因此,，預(yù)算考核評價體系與企業(yè)原有的經(jīng)濟運行責(zé)任制財務(wù)考核相互融合的模式會更加有效。

公司原先的經(jīng)濟運行責(zé)任制考核是在固定范疇內(nèi),，在上年度預(yù)算執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上,，相應(yīng)地增加或減少有關(guān)資源項目的預(yù)算額，以確定未來一定期間的預(yù)算。

這樣做的弊端有：

一是考慮不到公司的整體運營情況,，造成“以點帶面”的不足,；

二是基礎(chǔ)資料的匱乏，只能使用有限的資料,，無法考慮綜合因素,；三是指標的制定方法單一，且一般一次就確定指標,，被考核單位沒有申述的機會,。這些弊端使考核存在指標不準確，難以評價考核的結(jié)果,，無法準確地實施獎罰,，造成考核乏力。因此,，公司20xx年經(jīng)濟運行責(zé)任制各項財務(wù)考核指標全部以全面預(yù)算為基礎(chǔ)來制定,。

這樣做有以下優(yōu)點：

一是全面預(yù)算是綜合性預(yù)算，從各基層單位的成本,、費用確定,，到財務(wù)報表的編制完成，始終圍繞著兵器集團公司下達的年度財務(wù)指標以及公司的年度經(jīng)營目標,，采用與先進企業(yè)的對標管理,，考慮了各方面的綜合因素，是真正全面的預(yù)算,；

二是全面預(yù)算涉及到生產(chǎn)各領(lǐng)域,、各單位，從材料消耗定額,、動力能源消耗定額,、工具工裝消耗定額、產(chǎn)品工時定額到所有各項費用,，資料齊全,，內(nèi)容詳盡，使用這樣的基礎(chǔ)資料確定考核指標,，能有效提高指標的準確性和可操作性,；

三是全面預(yù)算是按照預(yù)算程序幾下幾上后形成的,，各基層單位均有闡述的機會,，便于確定合理的考核指標。

五,、全面預(yù)算應(yīng)“剛”“柔”并濟

隨著經(jīng)濟活動的日益多樣化和復(fù)雜化,，現(xiàn)代企業(yè)管理對全面預(yù)算提出了越來越高的要求。企業(yè)一方面需要預(yù)算與其戰(zhàn)略目標相協(xié)調(diào),，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù),；另一方面也需要科學(xué)而又切合實際的預(yù)算來為其生產(chǎn)經(jīng)營的高效運行提供必要的保證,，這些都要求全面預(yù)算管理必須把預(yù)算的剛性與柔性有機地結(jié)合起來。

對于全面預(yù)算管理而言,，過度強調(diào)預(yù)算管理的剛性容易造成“預(yù)算死角”,，致使預(yù)算脫離實際，失去應(yīng)有的效力,；過度強調(diào)預(yù)算管理的柔性容易造成“預(yù)算松弛”,，會降低預(yù)算的權(quán)威性和執(zhí)行力。企業(yè)在全面預(yù)算管理的過程中,，應(yīng)在年度預(yù)算目標,、年度預(yù)算、全面預(yù)算管理組織,、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考評等方面保持一定的剛性,，增強預(yù)算管理的執(zhí)行力和約束力，確保全面預(yù)算方案的有效實施,；同時在預(yù)算的整體制訂,、預(yù)算編制、預(yù)算指標的分解以及預(yù)算適時調(diào)整等方面保持一定程度的柔性,，季度預(yù)算,、月份預(yù)算在預(yù)算年度總量不變的前提下應(yīng)隨市場訂單而變化，在編制預(yù)算時要將資源要素劃分為變動費用,、半變動費用和固定費用,，并以此為基礎(chǔ)建立預(yù)算數(shù)字模型，按照市場變化實現(xiàn)預(yù)算的快速反應(yīng),，提高對預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)生不確定因素的彈性適應(yīng)能力和處理能力,。如此一來，在硬約束的框架下根據(jù)實際情況或突發(fā)事件進行必要的彈性調(diào)整,，剛?cè)岵?，才能推動全面預(yù)算制度在企業(yè)的順利實施，保證生產(chǎn)經(jīng)營目標的順利實現(xiàn),。

六,、將民品合同作為項目管理

從去年開始，以原材料為代表的商品價格持續(xù)上漲造成民品生產(chǎn)成本急劇加大,，而各生產(chǎn)廠家為保市場占有率,，銷售價格并未相應(yīng)提高，能否解決成本與價格之間的矛盾就成為產(chǎn)品能否贏得市場的關(guān)鍵,。為此,，公司要求“既要保市場，又不做虧本買賣”，提出了“民品合同當(dāng)作項目管理”的新思路,，采用“變動成本毛利法”,，在全面預(yù)算提供的定額、費用,、物流資料平臺基礎(chǔ)上,，快速啟動預(yù)算體系，以市場為導(dǎo)向,，采用倒推成本,，逐項核實預(yù)算。公司成立了六個部門組成的快速反應(yīng)小組,，提高決策層次,，以民品項目預(yù)算管理為載體，合理平衡“市場,、價格,、利潤”的關(guān)系，牽動成本核心要素,，推動精細化管理,。

這項工作的基本流程為：經(jīng)營單位從市場上取得合同意向或訂單→財務(wù)部填表立項→確定項目負責(zé)人→了解訂單基本情況→六部門專項小組成員按照變動成本毛利法，在全面預(yù)算提供的定額,、費用,、物流資料平臺基礎(chǔ)上，分別進行成本預(yù)算→財務(wù)部匯總報價意見→向經(jīng)營單位出具報價意見→簽訂合同→確定預(yù)算目標成本→跟蹤合同發(fā)生的實際成本→實際發(fā)生成本與預(yù)算目標成本對比分析→得出合同與預(yù)算盈虧結(jié)論及客戶信用評價→提出激勵建議→納入經(jīng)濟責(zé)任制考核并兌現(xiàn),。

通過“民品合同作為項目管理”的控制,，生產(chǎn)單位增強了節(jié)能降耗、厲行節(jié)約的意識,；各單位增強了成本,、效益意識，竭盡全力爭取效益高,、信用度好的合同,；公司從價格效益、回款,、合同生產(chǎn)數(shù)量等方面對客戶進行梳理,，為后續(xù)簽訂合同、價格優(yōu)惠及選擇合作伙伴提供了依據(jù),；預(yù)算管理系統(tǒng)則有效地整合了資源,，推動了各部門的基礎(chǔ)管理，提升了公司的民品管控能力,。

全面預(yù)算管理心得分享會篇三

全面預(yù)算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項重要制度安排和途徑,，對建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平,、增強市場競爭力有著十分重要的意義,。晉西機器工業(yè)集團按照兵器集團公司“總體規(guī)劃、統(tǒng)一模式,、分步實施”的總體要求,，自上而下地組織推進全面預(yù)算管理，通過強化預(yù)算考核評價,，推動了公司精細化管理,，取得了較好的效果。下面筆者結(jié)合工作實踐談幾點體會,。

一,、領(lǐng)導(dǎo)重視是發(fā)揮預(yù)算作用的前提

董事會、總經(jīng)理不僅要掛帥“全面預(yù)算管理”的授權(quán),、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié),，而且要將全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一項全面系統(tǒng)工程來加以重視。

預(yù)算管理工作要建立單位,、部門行政主要負責(zé)人責(zé)任制,。開展全面預(yù)算管理是企業(yè)強化經(jīng)營管理、增強競爭力,、提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù),，因此要將其作為加強內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，要成立預(yù)算管理組織機構(gòu),，確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位,、部門的行政主要負責(zé)人，切實加強領(lǐng)導(dǎo),，明確責(zé)任,，落實措施。

總會計師應(yīng)主管全面預(yù)算和經(jīng)濟運行責(zé)任制考核工作,，這樣便于從公司層面隨時組織,、協(xié)調(diào)預(yù)算及考核工作，同時也便于將全面預(yù)算和經(jīng)濟運行責(zé)任制考核工作結(jié)合在一起,，使“預(yù)算是考核的基礎(chǔ),，考核是預(yù)算的工具”的理念成為現(xiàn)實。同時,，公司財務(wù)部也應(yīng)設(shè)立綜合管理科從事全面預(yù)算,、經(jīng)濟運行責(zé)任制財務(wù)指標考核工作，這樣便于預(yù)算與考核工作的同步開展,，也保證了預(yù)算這項系統(tǒng)工程的人員配備,。

二,、必須推進資金預(yù)算管理

資金預(yù)算管理是做好企業(yè)內(nèi)部資源管理的重要環(huán)節(jié)，20xx年公司對各子公司,、本部賬戶進行了清理,，對各子公司基本賬戶、結(jié)算賬戶,、收入賬戶,、支出賬戶進行了確定。通過賬戶清理與資金預(yù)算的編制上報,，使有限的資金合理有序地流動,，控制了資金風(fēng)險。公司每月定期組織各預(yù)算單位填報,、審核,、匯總和執(zhí)行資金預(yù)算表，并納入經(jīng)濟責(zé)任制考核,，實現(xiàn)了資金流帶動物流和業(yè)務(wù)流有效運轉(zhuǎn)的目的,。具體措施有：一是通過資金預(yù)算的編制，將公司銷售部門,、采購部門,、生產(chǎn)部門等相關(guān)部門圍繞資金流實現(xiàn)了有效聯(lián)動。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位,，通過資金預(yù)算這根線把這些單位牽動起來,，什么時候收回錢，什么時候該花錢,、花多少錢,，通過預(yù)算管理得到整合。二是通過資金預(yù)算降低財務(wù)費用,。通過資金預(yù)算整合和財務(wù)公司委貸的手段,，降低財務(wù)費用，實現(xiàn)經(jīng)濟效益,，同時保障了資金流,。20xx年1～11月份共委貸2.3億元，節(jié)約財務(wù)費用920萬元,。三是合理使用票據(jù)結(jié)算,。通過預(yù)算的控制，合理地開具,，合理地支付,，化解了資金需求緊張問題。四是強化資金分析評價機制,。通過下發(fā)經(jīng)濟責(zé)任制考核通報,、資金平衡例會考核和評價管控資金,，加速資金周轉(zhuǎn)。五是調(diào)整資金結(jié)構(gòu),，提前歸還貸款,，降低財務(wù)費用。20xx年,，提前歸還開發(fā)銀行2 556萬元的技改貸款,，節(jié)約利息支出145萬元;提前歸還財務(wù)公司流動資金借款6 000萬元,，節(jié)約利息支出39萬元,。20xx年，用兵器集團公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8 000萬元,，節(jié)約利息支出158萬元;提前歸還民生銀行貸款3 000萬元,，節(jié)約利息支出39萬元。

三,、全面預(yù)算的核心在于“全面”

全面預(yù)算的全面性體現(xiàn)為全員性,、全程性和全方位。全員性是指全面預(yù)算管理涉及公司各部門,，需要全員參與,、共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益;全程性是指預(yù)算管理活動從編制,、執(zhí)行控制,、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié),，表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理;全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營性預(yù)算,、資本性預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算,。

按照“制度表格化,，表格責(zé)任化”的預(yù)算管理模式，公司20xx年全面預(yù)算中包含129張表格,，內(nèi)容涉及生產(chǎn),、銷售、材料,、職工薪酬,、燃料動力、工具工裝,、試驗,、廢品損失以及折舊、大修理費用,、維修費,、辦公費,、招待費、車輛費用等,，覆蓋了產(chǎn),、供、銷各環(huán)節(jié)及料,、工,、費各領(lǐng)域。這些表格圍繞著兵器集團公司下達的年度財務(wù)指標以及本公司的年度經(jīng)營目標,，綜合考慮了各項因素,，系統(tǒng)地反映了公司的整體預(yù)算面貌，便于做出準確的預(yù)算決策,。

四,、預(yù)算是考核的基礎(chǔ)，考核是預(yù)算的工具

為發(fā)揮預(yù)算的管控作用,、體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性,，必須對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行跟蹤、分析和考核,。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核,，預(yù)算就會流于形式，失去控制力;反之,，如果考核沒有預(yù)算做基礎(chǔ),，考核也是無的之矢，既無說服力也無效果,。因此,，預(yù)算考核評價體系與企業(yè)原有的經(jīng)濟運行責(zé)任制財務(wù)考核相互融合的模式會更加有效。

公司原先的經(jīng)濟運行責(zé)任制考核是在固定范疇內(nèi),，在上年度預(yù)算執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上,，相應(yīng)地增加或減少有關(guān)資源項目的預(yù)算額，以確定未來一定期間的預(yù)算,。這樣做的弊端有：一是考慮不到公司的整體運營情況,，造成“以點帶面”的不足;二是基礎(chǔ)資料的匱乏，只能使用有限的資料,，無法考慮綜合因素;三是指標的制定方法單一,，且一般一次就確定指標，被考核單位沒有申述的機會,。這些弊端使考核存在指標不準確,，難以評價考核的結(jié)果，無法準確地實施獎罰,，造成考核乏力,。因此,，公司20xx年經(jīng)濟運行責(zé)任制各項財務(wù)考核指標全部以全面預(yù)算為基礎(chǔ)來制定。這樣做有以下優(yōu)點：一是全面預(yù)算是綜合性預(yù)算,，從各基層單位的成本,、費用確定，到財務(wù)報表的編制完成,，始終圍繞著兵器集團公司下達的年度財務(wù)指標以及公司的年度經(jīng)營目標,，采用與先進企業(yè)的對標管理，考慮了各方面的綜合因素,，是真正全面的預(yù)算;二是全面預(yù)算涉及到生產(chǎn)各領(lǐng)域,、各單位，從材料消耗定額,、動力能源消耗定額,、工具工裝消耗定額,、產(chǎn)品工時定額到所有各項費用,，資料齊全，內(nèi)容詳盡,，使用這樣的基礎(chǔ)資料確定考核指標,，能有效提高指標的準確性和可操作性;三是全面預(yù)算是按照預(yù)算程序幾下幾上后形成的，各基層單位均有闡述的機會,，便于確定合理的考核指標,。

五、全面預(yù)算應(yīng)“剛”“柔”并濟

隨著經(jīng)濟活動的日益多樣化和復(fù)雜化,，現(xiàn)代企業(yè)管理對全面預(yù)算提出了越來越高的要求,。企業(yè)一方面需要預(yù)算與其戰(zhàn)略目標相協(xié)調(diào)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù);另一方面也需要科學(xué)而又切合實際的預(yù)算來為其生產(chǎn)經(jīng)營的高效運行提供必要的保證,，這些都要求全面預(yù)算管理必須把預(yù)算的剛性與柔性有機地結(jié)合起來,。

對于全面預(yù)算管理而言，過度強調(diào)預(yù)算管理的剛性容易造成“預(yù)算死角”,，致使預(yù)算脫離實際,，失去應(yīng)有的效力;過度強調(diào)預(yù)算管理的柔性容易造成“預(yù)算松弛”，會降低預(yù)算的權(quán)威性和執(zhí)行力,。企業(yè)在全面預(yù)算管理的過程中,，應(yīng)在年度預(yù)算目標、年度預(yù)算,、全面預(yù)算管理組織,、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考評等方面保持一定的剛性，增強預(yù)算管理的執(zhí)行力和約束力,，確保全面預(yù)算方案的有效實施;同時在預(yù)算的整體制訂,、預(yù)算編制,、預(yù)算指標的分解以及預(yù)算適時調(diào)整等方面保持一定程度的柔性，季度預(yù)算,、月份預(yù)算在預(yù)算年度總量不變的前提下應(yīng)隨市場訂單而變化,，在編制預(yù)算時要將資源要素劃分為變動費用、半變動費用和固定費用,，并以此為基礎(chǔ)建立預(yù)算數(shù)字模型,，按照市場變化實現(xiàn)預(yù)算的快速反應(yīng)，提高對預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)生不確定因素的彈性適應(yīng)能力和處理能力,。如此一來,，在硬約束的框架下根據(jù)實際情況或突發(fā)事件進行必要的彈性調(diào)整，剛?cè)岵?，才能推動全面預(yù)算制度在企業(yè)的順利實施,，保證生產(chǎn)經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。

全面預(yù)算管理心得分享會篇四

7月27日上午,，集團公司組織召開全面預(yù)算管理體系視頻培訓(xùn)會議,。 通過參加全面預(yù)算管理體系視頻培訓(xùn)會議，受益良多,。要做好全面預(yù)算管理這件工作,，首先我們應(yīng)該了解什么是預(yù)算、預(yù)算管理,、全面預(yù)算管理,。預(yù)算是為實現(xiàn)預(yù)算單位中長期業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，對下一經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標及相應(yīng)措施做出的預(yù)期安排,，是預(yù)算單位明確經(jīng)營目標,、控制經(jīng)營活動、考核經(jīng)營業(yè)績,、提高經(jīng)營績效的重要手段,。預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理方法，通過合理分配人力,、物力和財力等資源協(xié)助單位實現(xiàn)戰(zhàn)略目標,、監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標的實施進度，控制費用支出,，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤,。全面預(yù)算管理是一種全過程、全方位和全員參與的預(yù)算管理,。

我感覺全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)化的長期工作,，我們應(yīng)該早做準備，按集團總部的要求認真做好全面預(yù)算的每一項工作。在此就推行全面預(yù)算管理提出自己的一些想法與大家探討,。

1,、遵循“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理”預(yù)算管理思想前提,。設(shè)計建立一套統(tǒng)一,、規(guī)范、有序和有效運行的全面預(yù)算管理體系,。

2,、全面預(yù)算管理不是哪個部門的事情，而是全員參與,，重在全面,。單位應(yīng)該成立全面預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組和全面預(yù)算工作小組。領(lǐng)導(dǎo)小組作為決策機構(gòu),，工作小組為管理機構(gòu),，單位各職能部門則為執(zhí)行機構(gòu)。單位下屬的各子公司作為獨立法人單獨編制全面預(yù)算,，指定管理部門對各子公司進行管理和監(jiān)督考核,。

3、全面預(yù)算制定后要指定專門部門負責(zé)對預(yù)算的執(zhí)行情況分月或按季進行考核,，使預(yù)算在事中得到有效控制,。只有預(yù)算沒有考核則預(yù)算流于形式,，與集團實行全面預(yù)算管理的目的不符,。

4、預(yù)算工作小組要定期召開預(yù)算分析會,，對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差及時提出修正意見及改進措施,，及時糾正工作中出現(xiàn)的問題，確保年度經(jīng)營目標的完成,。

5,、制定預(yù)算管理流程，預(yù)算審批權(quán)限,。對各項經(jīng)濟活動進行有效控制,，確保在預(yù)算內(nèi)進行。預(yù)算外支出項目能在交易事項發(fā)生前進行審批和控制,。

全面預(yù)算管理心得分享會篇五

為進一步提高和推進全面預(yù)算管理工作,，不斷提高預(yù)算人員的工作效率，10月10日集團公司以現(xiàn)場講授及視頻會議的形式組織舉辦了全面預(yù)算管理專題培訓(xùn),，我有幸參加了這次培訓(xùn),。

通過這次全面預(yù)算專題培訓(xùn)，受益很多。要做好全面預(yù)算工作,，首先要對企業(yè)全面預(yù)算管理有一個正確的認識,。全面預(yù)算是為實現(xiàn)集團公司、各子公司,、項目中長期業(yè)務(wù)發(fā)展計劃,，對下一經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標及相應(yīng)措施做出的預(yù)期安排，是各公司及項目明確經(jīng)營目標,、控制經(jīng)營活動,、考核經(jīng)營業(yè)績、提高經(jīng)營績效的重要手段,。全面預(yù)算管理也是全過程,、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理。全過程是指企業(yè)組織的各項經(jīng)營管理活動的事前,、事中,、事后必須納入到預(yù)算管理;全方位是指企業(yè)一切經(jīng)營管理活動必須全部納入到預(yù)算管理;全員參與是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、職能部門負責(zé)人,、各項目部員工必須全部參與預(yù)算管理,。

我認為全面預(yù)算是一種系統(tǒng)化的長期工作，20xx年預(yù)算調(diào)整剛剛完成,，20xx年預(yù)算即將開展,，我們應(yīng)該按照集團公司要求對預(yù)算中所需數(shù)據(jù)早做準備。通過培訓(xùn)讓我懂得：全面預(yù)算管理不能是盲目的,，要確定主題和目標,。預(yù)算主題是預(yù)算的靈魂，可以按照預(yù)算作用設(shè)定;預(yù)算編制過程中,，各方圍繞預(yù)算主題博弈,，但是主題也不能太多，做20xx年預(yù)算之前要明白路橋公司的預(yù)算主題是什么,，是強化項目管理,，確保利潤增長?資金管理?戰(zhàn)略支持?還是國資委考核?

全面預(yù)算要做好一些基礎(chǔ)工作，如：控制標準建設(shè)如控制差旅費標準,、業(yè)務(wù)招待費標準,、辦公用品標準、工資標準等;價格庫建設(shè)如加強價格管制,，營改增后,，確定價格時要參考集團下發(fā)的材料采購比價原則，確定最優(yōu)價格,，已達到合理控稅降本增效的目的,。子公司經(jīng)營預(yù)算內(nèi)容包括業(yè)務(wù)計劃、預(yù)算基礎(chǔ)工作、生產(chǎn)預(yù)算,、采購預(yù)算,、費用預(yù)算、資金預(yù)算,、資產(chǎn)負債表預(yù)測,、利潤表預(yù)測、現(xiàn)金流量表預(yù)測,。

企業(yè)需要定期召開預(yù)算分析會議,，可與目前的經(jīng)濟運行分析會議合并，突出預(yù)算偏差分析,，對重大偏差預(yù)警和風(fēng)險提示,，并尋求對策。在保證輕易不調(diào)整的原則下,，對期初低估目標,、獲得額外資源需要調(diào)高，對出現(xiàn)重大意外事件,、資源過度消耗的需要調(diào)低,，對重大業(yè)務(wù)計劃調(diào)整、內(nèi)外部因素導(dǎo)致資源出現(xiàn)重大變化主動優(yōu)化調(diào)整,，與集團公司組織每年6-7月份進行的一次中期調(diào)整要求相符,。

全面預(yù)算制定后要指定專門部門負責(zé)對預(yù)算的執(zhí)行情況分月或按季進行考核，使預(yù)算在事中得到有效控制,。只有預(yù)算沒有考核則預(yù)算流于形式,，與集團實行全面預(yù)算管理的目的不符。

通過這次學(xué)習(xí)我們都應(yīng)該意識到全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)性的管理,，通過增強員工節(jié)約觀念,，時間效率觀念，帶動我公司進一步加強和完善基礎(chǔ)管理工作,，提高綜合管理水平。

全面預(yù)算管理心得分享會篇六

今天的新疆路橋,，歷經(jīng)破產(chǎn)重組的巨變之后,，正待重新振翅，如何做到先謀而后動,，是個決定能走多遠的大問題,。如何是跟著更有目標性和計劃性，合理分配資源,，提高資源的效率,，防范資金鏈風(fēng)險，開展適合自身特點的全面預(yù)算管理，無疑是一個非常好的選擇,。

《禮記·中庸》說：“凡事預(yù)則立,，不預(yù)則廢。言前定則不跲,，事前定則不困,，行前定則不疚，道前定則不窮,?！崩献孀诙贾老戎\而動，更何況深處變革時期的我們呢,？

全面預(yù)算管理,，是全過程全方位和全員參與的系統(tǒng)管理。以戰(zhàn)略,、年度目標,、計劃、預(yù)算,、績效,、薪酬及過程控制為要素，形成一個管理閉環(huán),，是目標的達成得到有效保障,。預(yù)算管理以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標和基本策略為原則，以良好的組織架構(gòu),、明確的職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的流程為基礎(chǔ),，是計劃未來工作的過程，是工作計劃的量化體現(xiàn),，同時也促進工作計劃目標明確并且相互銜接,。實行全面預(yù)算管理不是追求時尚，而是企業(yè)審視自我的一面鏡子,。

全面預(yù)算管理從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā),，一開始就以公司所有部門全部業(yè)務(wù)為基礎(chǔ),，合理任何一個企業(yè)都想做大、做強，解決決策層和執(zhí)行層的權(quán)限劃分,、職責(zé)定位致關(guān)重要,，為此,，實行全面預(yù)算管理成為必然,。預(yù)算的有效實施，決策層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)正常的和非正常的支出,、預(yù)算內(nèi)的和預(yù)算外的支出,，從大量的日常管理,、審批中解脫出來，拿出主要精力來研究處理公司全局的發(fā)展,、規(guī)劃等戰(zhàn)略性的問題,，捕捉企業(yè)發(fā)展的機會；同時通過預(yù)算管理對下層的業(yè)務(wù)運作,，可以進行全過程的,、動態(tài)的監(jiān)控。作為執(zhí)行管理層能夠按照授權(quán)范圍,、目標,，有效地、自主地發(fā)揮,，創(chuàng)造出更好的業(yè)績,，同時，也有利于上層領(lǐng)導(dǎo)及時,、清晰地考核評價自己的業(yè)務(wù)成果,。確定業(yè)務(wù)項目內(nèi)容及實施方案對策，從而產(chǎn)生相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算,，測算所有業(yè)務(wù)活動最終產(chǎn)生的經(jīng)營效果,。所以說全面預(yù)算管理從理論方法上確定了預(yù)算方案的準確性。這就是越來越多企業(yè)采用全面預(yù)算管理的原因,。

預(yù)算量化的過程,，是將操作規(guī)范、工作過程分解的過程,、數(shù)量化的過程,，與管理工作精細化、標準化相輔相成,，組成一個有效的管理體系,。企業(yè)管理中，從管理制度,、操作規(guī)范方面,，具有定性的含義，而預(yù)算則是定量的約束,，通過定性,、定量兩個體系的融合，可以極大地促進各個機制的有效運行,。

預(yù)算管理是一個系統(tǒng)管理，包括全額,、全員,、全過程,，是對企業(yè)的所有資源、所有活動進行整合,，因此通過預(yù)算的運作和管理,，能夠充分發(fā)揮系統(tǒng)的效益。全面預(yù)算可以統(tǒng)帥強大的現(xiàn)金流,、物資流,，起著匯融這些龐雜支節(jié)的干流作用和科學(xué)的導(dǎo)向作用，促使企業(yè)從粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變,，并使關(guān)注的重點延伸到經(jīng)營過程和資本資產(chǎn)的運作過程,，也促使企業(yè)從原始的、經(jīng)驗的,、人為的管理,，向科學(xué)化、精細化,、標準化管理過渡,。我們路橋施工企業(yè)龐大的工、料,、機成本,，在全面預(yù)算管理系統(tǒng)充分發(fā)揮作用的情況下，在資金有限的情況下,，合理安排和平衡各項日常經(jīng)營管理與投資活動對資金的需求,，控制企業(yè)風(fēng)險。

預(yù)算既然是全員的活動,，預(yù)算主體就包括上層,、中層及所有員工，預(yù)算編制,、執(zhí)行的過程,，既涉及到責(zé)任部門，又延伸細化到每一個崗位（職工）,，形成了一個完整嚴密的預(yù)算體系,，通過預(yù)算體系的效能，激發(fā)全體員工主動參與意識,，調(diào)動全體員工昂揚向上的精神,、創(chuàng)新求變的意念，才是我們企業(yè)凝聚力之所在,，發(fā)展動力之所在,。

全面預(yù)算管理心得分享會篇七

全面預(yù)算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項重要制度安排和途徑，對建立現(xiàn)代企業(yè)制度,、提高管理水平,、增強市場競爭力有著十分重要的意義,。要求自上而下地組織推進全面預(yù)算管理，通過強化預(yù)算考核評價,，推動了公司精細化管理,，取得了較好的效果。下面筆者結(jié)合工作實踐談幾點體會,。

一,、領(lǐng)導(dǎo)重視是發(fā)揮預(yù)算作用的前提

董事會、總經(jīng)理不僅要掛帥“全面預(yù)算管理”的授權(quán),、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié),，而且要將全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一項全面系統(tǒng)工程來加以重視。 預(yù)算管理工作要建立單位,、部門行政主要負責(zé)人責(zé)任制,。開展全面預(yù)算管理是企業(yè)強化經(jīng)營管理、增強競爭力,、提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù),，因此要將其作為加強內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，要成立預(yù)算管理組織機構(gòu),，確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位,、部門的行政主要負責(zé)人，切實加強領(lǐng)導(dǎo),，明確責(zé)任,，落實措施。

二,、必須推進資金預(yù)算管理

資金預(yù)算管理是做好企業(yè)內(nèi)部資源管理的重要環(huán)節(jié),，通過資金預(yù)算的編制上報，使有限的資金合理有序地流動,，控制了資金風(fēng)險,。公司每月定期組織各預(yù)算單位填報、審核,、匯總和執(zhí)行資金預(yù)算表,，并納入經(jīng)濟責(zé)任制考核，實現(xiàn)了資金流帶動物流和業(yè)務(wù)流有效運轉(zhuǎn)的目的,。具體措施有：一是通過資金預(yù)算的編制,，將公司銷售部門、采購部門,、生產(chǎn)部門等相關(guān)部門圍繞資金流實現(xiàn)了有效聯(lián)動,。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位，通過資金預(yù)算這根線把這些單位牽動起來,，什么時候收回錢,，什么時候該花錢,、花多少錢,，通過預(yù)算管理得到整合,。二是通過資金預(yù)算降低財務(wù)費用。通過資金預(yù)算整合降低財務(wù)費用,，實現(xiàn)經(jīng)濟效益,，同時保障了資金流。三是合理使用票據(jù)結(jié)算,。通過預(yù)算的控制,，合理地開具，合理地支付,，化解了資金需求緊張問題,。四是強化資金分析評價機制。通過下發(fā)經(jīng)濟責(zé)任制考核通報,、資金平衡例會考核和評價管控資金,，加速資金周轉(zhuǎn)。五是調(diào)整資金結(jié)構(gòu),，提前歸還貸款,，降低財務(wù)費用。

三,、全面預(yù)算的核心在于“全面”

全面預(yù)算的全面性體現(xiàn)為全員性,、全程性和全方位。全員性是指全面預(yù)算管理涉及公司各部門,，需要全員參與,、共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益;全程性是指預(yù)算管理活動從編制,、執(zhí)行控制,、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到公司經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié),，表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理;全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營性預(yù)算,、資本性預(yù)算、資金預(yù)算等各方面預(yù)算,。

四,、預(yù)算是考核的基礎(chǔ)，考核是預(yù)算的工具

為發(fā)揮預(yù)算的管控作用,、體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性,，必須對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行跟蹤、分析和考核,。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核,，預(yù)算就會流于形式,，失去控制力;反之，如果考核沒有預(yù)算做基礎(chǔ),，考核也是無的之矢,，既無說服力也無效果。因此,，預(yù)算考核評價體系與企業(yè)原有的經(jīng)濟運行責(zé)任制財務(wù)考核相互融合的模式會更加有效,。

五、全面預(yù)算應(yīng)“剛”“柔”并濟

隨著經(jīng)濟活動的日益多樣化和復(fù)雜化,，現(xiàn)代企業(yè)管理對全面預(yù)算提出了越來越高的要求,。企業(yè)一方面需要預(yù)算與其戰(zhàn)略目標相協(xié)調(diào)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù);另一方面也需要科學(xué)而又切合實際的預(yù)算來為其生產(chǎn)經(jīng)營的高效運行提供必要的保證,，這些都要求全面預(yù)算管理必須把預(yù)算的剛性與柔性有機地結(jié)合起來,。

對于全面預(yù)算管理而言，過度強調(diào)預(yù)算管理的剛性容易造成“預(yù)算死角”,，致使預(yù)算脫離實際,，失去應(yīng)有的效力;過度強調(diào)預(yù)算管理的柔性容易造成“預(yù)算松弛”，會降低預(yù)算的權(quán)威性和執(zhí)行力,。企業(yè)在全面預(yù)算管理的過程中,，應(yīng)在年度預(yù)算目標、年度預(yù)算,、全面預(yù)算管理組織,、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考評等方面保持一定的剛性，增強預(yù)算管理的執(zhí)行力和約束力,，確保全面預(yù)算方案的有效實施,。根據(jù)實際情況或突發(fā)事件進行必要的彈性調(diào)整，剛?cè)岵?，才能推動全面預(yù)算制度在企業(yè)的順利實施,，保證生產(chǎn)經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。