心得體會是我們在經(jīng)歷一些事情后所得到的一種感悟和領(lǐng)悟,。那么心得體會該怎么寫,？想必這讓大家都很苦惱吧。下面是小編幫大家整理的優(yōu)秀心得體會范文,，供大家參考借鑒,，希望可以幫助到有需要的朋友。

全面預(yù)算管理心得體會篇一

__心得體會導(dǎo)讀：我根據(jù)大家的需要整理了一份關(guān)于《全面預(yù)算管理心得體會_心得體會》的內(nèi)容,，具體內(nèi)容：全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門,、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核,、控制,，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標,。接下來就跟著我的腳步一起去看一下關(guān)...全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配,、考核,、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動,，完成既定的經(jīng)營目標,。接下來就跟著我的腳步一起去看一下關(guān)于全面預(yù)算管理心得體會吧,。

全面預(yù)算管理心得體會篇1全面預(yù)算管理,，成為了眼下最熱的話題，一個制度的執(zhí)行要靠基層人員執(zhí)行力和主觀能動性,。什么是全面預(yù)算管理呢?我認為就是：有計劃,，有目的花錢,，避免損失，避免浪費,，需要的地方和關(guān)鍵的地方多花,，沒有必要的少花或不花。這就是我理解的預(yù)算化管理。這就要我們每一個人發(fā)揮自己的平時工作經(jīng)驗和對企業(yè)的忠誠度了,，比如環(huán)節(jié)干部,，對一些能夠預(yù)測到的支出和花銷做出規(guī)劃和計算,，允許有一些余量和不符,，是可以理解的,，因為我們才剛剛開始做,，失誤和錯誤是再所難免，這就要求把關(guān)的人和部門發(fā)揮積極的作用,，運用獎懲制度,，先獎后罰,，把握尺度,，做好開始的引領(lǐng)和指導(dǎo)作用，不能不溫不火,，也不能一棒子打死，要把做的好的給機會,。

總結(jié),。

經(jīng)驗，也要給做的不好的承認錯誤和認識錯誤的平臺,，要給喘息,，吸取經(jīng)驗教訓(xùn)時機，改過自新的機會,，要掌握好尺度和力度,。那么一線生產(chǎn)人員就是要根據(jù)平時的工作經(jīng)驗和多年的工作閱歷。給各個部門的相關(guān)窗口匯報,，與錢有聯(lián)系的,，不必要的開支、項目分別說明。說白了也就是為集團省錢,，那么怎么省,，不是一刀切,，也不是大包干兒，是要把錢用在刀刃上,，比如不必要的運行成本,，不必要的維修成本,，不必要的額外開支，不必要的物資,，不必要的人員。從根本上把能夠看見的能夠省下來的錢更多的匯聚到能看見的數(shù)字上,，而不是范圍,。

管好，我覺得花錢的是人而不是設(shè)備或物資,，我們只有讓每個人知道：如果你是一個檢修工,，本來能一個小時干完的事情三個小時完工這就是浪費，就要考核或清退;如果本來能夠修舊利廢的配件非要更換造成損失的一樣要追責(zé);如果你是個重要崗位的人,，卻是一杯清茶一根煙,，一張報紙看一天，我想這個部門可以合并或取消掉;如果我們本來兩個人能干的事情,，最后十個人干,，造成人多不出活的結(jié)果，那么組織的人就要處罰;需要花一塊錢買的花了十塊錢的,，要看必要性，有必要的多花可以獎勵，沒有必要的少花了都要懲罰;需要的一個備件卻買回了一百個最后當(dāng)垃圾扔掉,。這樣的人和事在我的身邊每天都在發(fā)生,，就像平常的工作一樣但沒人去管，沒人收到懲罰,，反而那些干活的是累得夠嗆,，反倒工資是一樣的，我想這些也能算作全面預(yù)算化管理的一部分,，納入管理體系,。

好的制度的執(zhí)行時要說真話辦實事才能見到效果的，如果我們每個人只是為了工作在工作,，那么他一定不知道還有一些人是要為了"溫暖全世界"在奮斗著,，這個問題的處理很棘手，也很難受,，需要做出犧牲和表率,，但還是要看我們企業(yè)的魄力,，是否做好了壯士斷腕的準備。我們?nèi)狈θ瞬?，但我們不缺錢,，我們?nèi)鄙贂ㄥX的人和會花錢的制度，我謹此發(fā)出我的呼聲,，我真心的擁護我們的全面預(yù)算管理,。

全面預(yù)算管理心得體會篇2全面預(yù)算管理已逐漸演化成為企業(yè)治理的一項重要制度安排和途徑，對建立現(xiàn)代企業(yè)制度,、提高管理水平,、增強市場競爭力有著十分重要的意義。晉西機器工業(yè)集團按照兵器集團公司"總體規(guī)劃,、統(tǒng)一模式,、分步實施"的總體要求，自上而下地組織推進全面預(yù)算管理,，通過強化預(yù)算考核評價,，推動了公司精細化管理，取得了較好的效果,。下面筆者結(jié)合工作實踐談幾點體會,。

一、領(lǐng)導(dǎo)重視是發(fā)揮預(yù)算作用的前提董事會,、總經(jīng)理不僅要掛帥"全面預(yù)算管理"的授權(quán),、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié)，而且要將全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一項全面系統(tǒng)工程來加以重視,。

預(yù)算管理工作要建立單位,、部門行政主要負責(zé)人責(zé)任制。開展全面預(yù)算管理是企業(yè)強化經(jīng)營管理,、增強競爭力,、提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù)，因此要將其作為加強內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容,，要成立預(yù)算管理組織機構(gòu),，確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位,、部門的行政主要負責(zé)人,，切實加強領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任,，落實措施,。

總會計師應(yīng)主管全面預(yù)算和經(jīng)濟運行責(zé)任制考核工作，這樣便于從公司層面隨時組織,、協(xié)調(diào)預(yù)算及考核工作,，同時也便于將全面預(yù)算和經(jīng)濟運行責(zé)任制考核工作結(jié)合在一起,，使"預(yù)算是考核的基礎(chǔ)，考核是預(yù)算的工具"的理念成為現(xiàn)實,。同時,，公司財務(wù)部也應(yīng)設(shè)立綜合管理科從事全面預(yù)算、經(jīng)濟運行責(zé)任制財務(wù)指標考核工作,，這樣便于預(yù)算與考核工作的同步開展,，也保證了預(yù)算這項系統(tǒng)工程的人員配備。

動物流和業(yè)務(wù)流有效運轉(zhuǎn)的目的,。具體措施有：一是通過資金預(yù)算的編制,，將公司銷售部門、采購部門,、生產(chǎn)部門等相關(guān)部門圍繞資金流實現(xiàn)了有效聯(lián)動,。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位，通過資金預(yù)算這根線把這些單位牽動起來,，什么時候收回錢,，什么時候該花錢、花多少錢,，通過預(yù)算管理得到整合,。二是通過資金預(yù)算降低財務(wù)費用。通過資金預(yù)算整合和財務(wù)公司委貸的手段,，降低財務(wù)費用,，實現(xiàn)經(jīng)濟效益，同時保障了資金流,。2008年1～11月份共委貸2.3億元,，節(jié)約財務(wù)費用920萬元。三是合理使用票據(jù)結(jié)算,。通過預(yù)算的控制,，合理地開具，合理地支付,，化解了資金需求緊張問題,。四是強化資金分析評價機制。通過下發(fā)經(jīng)濟責(zé)任制考核通報,、資金平衡例會考核和評價管控資金,，加速資金周轉(zhuǎn)。五是調(diào)整資金結(jié)構(gòu),，提前歸還貸款,，降低財務(wù)費用。2008年,，提前歸還開發(fā)銀行2556萬元的技改貸款,，節(jié)約利息支出145萬元;提前歸還財務(wù)公司流動資金借款6000萬元,，節(jié)約利息支出39萬元。2009年,，用兵器集團公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8000萬元,，節(jié)約利息支出158萬元;提前歸還民生銀行貸款3000萬元，節(jié)約利息支出39萬元,。

三,、

全面預(yù)算的核心在于"全面"全面預(yù)算的全面性體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位,。全員性是指全面預(yù)算管理涉及公司各部門,，需要全員參與、共同完成,，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益;全程性是指預(yù)算管理活動從編制,、執(zhí)行控制、考核分析,、績效評價及獎懲均滲透到公司經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié),，表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理;全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營性預(yù)算、資本性預(yù)算,、資金預(yù)算等各方面預(yù)算,。

按照"制度表格化，表格責(zé)任化"的預(yù)算管理模式,，公司2009年全面預(yù)算中包含129張表格,，內(nèi)容涉及生產(chǎn)、銷售,、材料,、職工薪酬、燃料動力,、工具工裝,、試驗、廢品損失以及折舊,、大修理費用,、維修費、辦公費,、招待費,、車輛費用等，覆蓋了產(chǎn),、供,、銷各環(huán)節(jié)及料,、工,、費各領(lǐng)域。這些表格圍繞著兵器集團公司下達的年度財務(wù)指標以及本公司的年度經(jīng)營目標，綜合考慮了各項因素,，系統(tǒng)地反映了公司的整體預(yù)算面貌,，便于做出準確的預(yù)算決策。

四,、預(yù)算是考核的基礎(chǔ),，考核是預(yù)算的工具為發(fā)揮預(yù)算的管控作用、體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性,，必須對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行跟蹤,、分析和考核。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核,，預(yù)算就會流于形式,，失去控制力;反之，如果考核沒有預(yù)算做基礎(chǔ),，考核也是無的之矢,，既無說服力也無效果。因此,，預(yù)算考核評價體系與企業(yè)原有的經(jīng)濟運行責(zé)任制財務(wù)考核相互融合的模式會更加有效,。

財務(wù)報表的編制完成，始終圍繞著兵器集團公司下達的年度財務(wù)指標以及公司的年度經(jīng)營目標,，采用與先進企業(yè)的對標管理,，考慮了各方面的綜合因素，是真正全面的預(yù)算;二是全面預(yù)算涉及到生產(chǎn)各領(lǐng)域,、各單位,，從材料消耗定額、動力能源消耗定額,、工具工裝消耗定額,、產(chǎn)品工時定額到所有各項費用，資料齊全,，內(nèi)容詳盡,，使用這樣的基礎(chǔ)資料確定考核指標，能有效提高指標的準確性和可操作性;三是全面預(yù)算是按照預(yù)算程序幾下幾上后形成的,，各基層單位均有闡述的機會,，便于確定合理的考核指標。

五,、全面預(yù)算應(yīng)"剛""柔"并濟隨著經(jīng)濟活動的日益多樣化和復(fù)雜化,，現(xiàn)代企業(yè)管理對全面預(yù)算提出了越來越高的要求。企業(yè)一方面需要預(yù)算與其戰(zhàn)略目標相協(xié)調(diào)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù);另一方面也需要科學(xué)而又切合實際的預(yù)算來為其生產(chǎn)經(jīng)營的高效運行提供必要的保證,，這些都要求全面預(yù)算管理必須把預(yù)算的剛性與柔性有機地結(jié)合起來,。

算數(shù)字模型，按照市場變化實現(xiàn)預(yù)算的快速反應(yīng),，提高對預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)生不確定因素的彈性適應(yīng)能力和處理能力,。如此一來，在硬約束的框架下根據(jù)實際情況或突發(fā)事件進行必要的彈性調(diào)整,，剛?cè)岵?，才能推動全面預(yù)算制度在企業(yè)的順利實施，保證生產(chǎn)經(jīng)營目標的順利實現(xiàn),。

六、將民品合同作為項目管理從去年開始,，以原材料為代表的商品價格持續(xù)上漲造成民品生產(chǎn)成本急劇加大,，而各生產(chǎn)廠家為保市場占有率，銷售價格并未相應(yīng)提高,，能否解決成本與價格之間的矛盾就成為產(chǎn)品能否贏得市場的關(guān)鍵,。為此,，公司要求"既要保市場,，又不做虧本買賣",，提出了"民品合同當(dāng)作項目管理"的新思路,，采用"變動成本毛利法"，在全面預(yù)算提供的定額,、費用、物流資料平臺基礎(chǔ)上,，快速啟動預(yù)算體系,，以市場為導(dǎo)向，采用倒推成本,，逐項核實預(yù)算,。公司成立了六個部門組成的快速反應(yīng)小組，提高決策層次,，以民品項目預(yù)算管理為載體,，合理平衡"市場,、價格、利潤"的關(guān)系,，牽動成本核心要素,，推動精細化管理。這項工作的基本流程為：經(jīng)營單位從市場上取得合同意向或訂單財務(wù)部填表立項確定項目負責(zé)人了解訂單基本情況六部門專項小組成員按照變動成本毛利法,，在全面預(yù)算提供的定額、費用,、物流資料平臺基礎(chǔ)上,，分別進行成本預(yù)算財務(wù)部匯總報價意見向經(jīng)營單位出具報價意見簽訂合同確定預(yù)算目標成本跟蹤合同發(fā)生的實際成本實際發(fā)生成本與預(yù)算目標成本對比分析得出合同與預(yù)算盈虧結(jié)論及客戶信用評價提出激勵建議納入經(jīng)濟責(zé)任制考核并兌現(xiàn)。

度好的合同;公司從價格效益,、回款,、合同生產(chǎn)數(shù)量等方面對客戶進行梳理，為后續(xù)簽訂合同,、價格優(yōu)惠及選擇合作伙伴提供了依據(jù);預(yù)算管理系統(tǒng)則有效地整合了資源,，推動了各部門的基礎(chǔ)管理，提升了公司的民品管控能力,。

全面預(yù)算管理心得體會篇二

最近我在閱讀一本名為《全面預(yù)算管理》的書籍,，書籍內(nèi)容探討了企業(yè)實施全面預(yù)算管理的過程，從而實現(xiàn)企業(yè)管理的高效性和經(jīng)濟效益的最大化,。在閱讀這本書籍的過程中,，我發(fā)現(xiàn)了許多值得思考的問題，同時也獲得了一些心得和體會,。

首先,，我認識到了全面預(yù)算管理對于企業(yè)管理的重要性。在經(jīng)濟趨勢快速發(fā)展的當(dāng)下,，企業(yè)如何進行有序,、高效的管理是必須面對的問題。而全面預(yù)算管理不僅可以幫助企業(yè)提高經(jīng)濟效益,，還可以提高企業(yè)成員的管理能力,，從而為企業(yè)未來的長遠發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

其次,，在書籍中,，我了解到了很多實踐案例。例如在預(yù)算編制過程中,，企業(yè)需要考慮到多方面的因素,，包括市場需求、經(jīng)濟環(huán)境,、競爭對手等等,。而企業(yè)對這些因素的觀察和分析，可以幫助企業(yè)做出更為合理和準確的預(yù)算，從而成為市場上的競爭者,。這讓我感受到管理是一個極具挑戰(zhàn)性的工作,。

再者，全面預(yù)算管理還需要人們的創(chuàng)新和思考,。許多企業(yè)在實踐中會遇到多方面的問題,，例如資源的利用、成本的控制以及市場狀況的波動等等,。而在這些問題面前,，企業(yè)應(yīng)該有創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力，設(shè)計出最合理,、有效的管理方案,，從而應(yīng)對未來的競爭和挑戰(zhàn)。我們作為未來的企業(yè)管理人員,，應(yīng)該具備創(chuàng)新思維,，學(xué)會勇敢嘗試，不斷尋求和探索新的解決方案,。

最后,，全面預(yù)算管理是一個需要團隊支持的事業(yè)。在實踐過程中,，需要各部門之間的協(xié)作,，需要企業(yè)成員之間的支持和配合。團隊精神和團隊合作是企業(yè)成功的重要保障,，沒有團隊協(xié)作的支持,，企業(yè)是很難獲得成功的。因此,，做好全面預(yù)算管理,，團隊精神更為重要。

總而言之,，通過閱讀這本書籍,，我深刻認識到了全面預(yù)算管理對于企業(yè)管理的重要性和必要性，也獲得了一些實踐經(jīng)驗和思考啟示,。當(dāng)我將來步入職場,，我會將這些經(jīng)驗和觀念貫穿到我的工作當(dāng)中，同時也不斷完善自我,，努力成為一個優(yōu)秀的企業(yè)管理人員,。

全面預(yù)算管理心得體會篇三

中華會計的網(wǎng)校于10月15日-16日在濟南舉辦實操型企業(yè)財務(wù)管理之全面預(yù)算管理實戰(zhàn)進階，由我?guī)ьI(lǐng)德州及縣公司xx名財務(wù)人員參加了為期兩天培訓(xùn),，本次預(yù)算培訓(xùn)由中國人民大學(xué)會計學(xué)專業(yè)碩士,、著名的財務(wù)管理實戰(zhàn)專家周豐老師主講,。參加培訓(xùn)人員有200余人，其中本系統(tǒng)有臨沂分公司xx人,、萊蕪分公司1人,，還有其他行業(yè)，許多學(xué)員是上市公司財務(wù)總監(jiān),、經(jīng)理及管理工作者,，她培養(yǎng)很多負責(zé)海外企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)。由于周豐老師是著名的財務(wù)管理實戰(zhàn)專家,，具備多年海內(nèi)外上市企業(yè)和集團企業(yè)財務(wù)高管工作經(jīng)歷,，此次培訓(xùn)內(nèi)容非常適用，授課深入淺出,，循循善誘,，氣氛活躍,，視角獨特,，內(nèi)容飽滿縝密，透徹講解理論和生動分析真實案例,，了解國內(nèi)外企業(yè)及互聯(lián)網(wǎng)新媒體現(xiàn)代管理成熟經(jīng)驗,，受益很大，是我增加對財務(wù)工作思路,，真正提升了財務(wù)人員高效解決各項財務(wù)問題的悟性和能力,，倡導(dǎo)綱舉目張，抓好重點,、抓大放小,、掌握核心，多次贏得參會人員的熱烈掌聲,。

通過這次培訓(xùn)使我深深了解到做全面預(yù)算是戰(zhàn)略落地的第一步,，戰(zhàn)略是默默的，是軟著陸,，一是計劃管理,，預(yù)算要調(diào)整必須先調(diào)計劃;二是要經(jīng)過博弈、預(yù)算,、戰(zhàn)略三步曲;三是做預(yù)算不懂戰(zhàn)略管理,，就無法經(jīng)營管理，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展方向,。有的企業(yè)負責(zé)人簡單地把全面預(yù)算定位為財務(wù)預(yù)算,，甚至定位為財務(wù)部門的預(yù)算甚至認為預(yù)算管理就是財務(wù)部門控制資金支出的'計劃和措施，事實上,，盡管各種預(yù)算最終表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算,，但預(yù)算管理決不只是財務(wù)部門的事情,。預(yù)算是公司大家的事，財務(wù)部門的作用主要是從財務(wù)角度提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法是把預(yù)算工作承上期下融合,、整合,，把數(shù)字量化并對各種預(yù)算進行匯總和分析，從而使預(yù)算管理的全面控制約束力得到很好的發(fā)揮,，公司總經(jīng)理決對重視支持預(yù)算工作,，各個部門工程部、技術(shù)部,、運維部,、市場部、人力資源部,、財務(wù)部,、督查部、綜合部等必須運籌,、謀劃,、調(diào)研好及時跟進配合;要有計劃管理、績效考核從上至下,，從下至上現(xiàn)行建立;內(nèi)部管理報表與預(yù)算報表體系現(xiàn)行建立一一對應(yīng);標準成本與定額成本現(xiàn)行建立;內(nèi)部制度流程,、控制、授權(quán)一定要現(xiàn)行,，必須成立預(yù)算編制委員會,，財務(wù)體系、業(yè)務(wù)體系必須到位,，預(yù)算編制要有重要性原則,、意外性原則，先保障預(yù)算內(nèi),，再保障預(yù)算外,，項目預(yù)算一定大于項目實際預(yù)算成本，預(yù)算調(diào)整性質(zhì)要遵循剛性而不僵化,，靈活而不失控,，如果資金有剩余，多了要理財,，少了要融資,，所有資金調(diào)度都必須有序的，預(yù)算最終看到是量化的結(jié)果,。

撰寫預(yù)算分析報告時要有側(cè)重點,，要看結(jié)構(gòu)，會解讀數(shù)據(jù),，應(yīng)講經(jīng)營后的原因,，一定要深挖下去,，要明白領(lǐng)導(dǎo)層要的是思維及建議，財務(wù)人員要與管理層互動,，知道他要什么,，主動了解他要什么，通過學(xué)習(xí)使我對預(yù)算真正的全面認識,，全面預(yù)算管理是個管理工作,。

培訓(xùn)開闊了我的視野，提高了對全面預(yù)算的認識,，讓我理解了全面預(yù)算的重要性以及在推進預(yù)算過程中對關(guān)鍵問題的管控,。我深知預(yù)算是一個體系，具有挑戰(zhàn)性,。做好全面預(yù)算需要全員參與,，需要總經(jīng)理的高度重視，需要健全的考評體系及內(nèi)控制度,。我將以此為契機全面提升預(yù)算實戰(zhàn)水平,，把預(yù)算工作做細、做實,、做好,，做全面,，為公司全面發(fā)展貢獻自己所有力量,。

全面預(yù)算管理心得體會篇四

某公司實行預(yù)算管理，幾乎是年年利潤達不成目標,，費用控不住,，出現(xiàn)了所謂“預(yù)算年年編，費用成倍長;利潤上不去,，年年編預(yù)算”的怪現(xiàn)象,。

二、病原,。

這家公司預(yù)算不長進的原因如下：

1.公司原為國有企業(yè),，按上級要求編制預(yù)算上報主管部門——上級所迫，不編制預(yù)算不行,，只能敷衍了事,。

2.母子公司討價還價，養(yǎng)成費用預(yù)算空而大習(xí)慣,，花國家/大股東的錢,，控制不了成本費用。

3.戰(zhàn)略成空談,，經(jīng)營計劃不與預(yù)算掛鉤,，兩者形同陌生;,。

4.中高層無預(yù)算管理理念，培訓(xùn)又不到位,，管理手段貧乏,，整個預(yù)算管理就是：制度是滿漢全席——都有，編制是盲人摸象——瞎猜;執(zhí)行是天馬行空——胡來;控制是青蛙跳水——撲通(不懂);分析白紙一張——空白,，考核是和尚撞鐘——得過且過,。

5.后來公司實行改制，但缺乏激勵機制,，基層無能力,，中層無動力，高層無定力,。預(yù)算出來了,，費用報銷是第一個月嚴格執(zhí)行，第二個能行就行,，第三月不行也行,。中層不管預(yù)算，預(yù)算外費用追加不斷;領(lǐng)導(dǎo)忘了預(yù)算,，有單照簽;財務(wù)能力有限,，認字付款。

結(jié)果是：年底領(lǐng)導(dǎo)急得跳,，中層偷偷笑,，基層嗷嗷叫。

三,、藥方,。

企業(yè)享受國家政策，暫時以高毛利為代價承擔(dān)高成本增長,。但因金融危機影響,、國家政策、市場因素變化以及珠三角區(qū)域的經(jīng)營環(huán)境變化,，勢必造成市場競爭加劇,、毛利率下降，如成本增長得不到抑制,，跌倒的不僅是公司,，而且還有改制后成千小股民。因此,，針對公司預(yù)算管理相關(guān)病因,，開出如下藥方：

1.中高層管理人員必須轉(zhuǎn)變觀念：一是思想觀念，從國有變民營,，需要企業(yè)盈利求生存;二是管理觀念,，以公司利潤為中心,，堅決消除部門利益最大化;三是經(jīng)營觀念，降低成本,，才能盈利;四是用人觀念,，選聘民營管理人才，激活中高層管理干部;五是考核觀念,，制定利潤考核辦法,，下放管理權(quán)限;六是激勵觀念，責(zé)權(quán)利對等,，獎懲兌現(xiàn),。

2.必須建立公司發(fā)展戰(zhàn)略體系，以經(jīng)營計劃為其實施護航,，以年度預(yù)算為其實施保障,。因此發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)經(jīng)營計劃，經(jīng)營計劃緊密結(jié)合嵌入預(yù)算管理,。

3.強化年度預(yù)算執(zhí)行個體責(zé)任,。根據(jù)經(jīng)營計劃將預(yù)算指標層層分解到相關(guān)單位，“縱向到底,、橫向到邊”,，從而落實到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位,，由其制定相應(yīng)的具體實施計劃,，構(gòu)建“千斤重擔(dān)眾人挑，人人肩上有指標”的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系,。

4.實行“由上而下,、由下而上,、分級編制,、逐級匯總、總體平衡”的預(yù)算編制程序,，從而調(diào)動各預(yù)算執(zhí)行單位的編制積極性,、控制積極性。

5.建立全面預(yù)算一把手負責(zé)制,，并在其下設(shè)立一個智囊團,，尋找一個或一批具有良好預(yù)算編制、執(zhí)行,、控制,、考核理念與經(jīng)驗的預(yù)算舵手，打好預(yù)算編制基礎(chǔ),，建立預(yù)算執(zhí)行的檢查,、分析,、考核體系，使公司部門工作保持協(xié)同一致,、資源得到最優(yōu)配置,、資金使用創(chuàng)造最大價值。

6.加強預(yù)算編制,、控制培訓(xùn),，做到人人懂預(yù)算，個個會控制,，實現(xiàn)公司利潤最大化管理目標,。

7.制定切實可行的預(yù)算管理制度與預(yù)算管理細則，明確預(yù)算調(diào)整,、追加概念與流程,，使全面預(yù)算編制全面、合理,，強化預(yù)算指標的剛性,，杜絕以預(yù)算編制缺陷的名義修改預(yù)算。但同時也保留部分空間(預(yù)算委員會保留機動額度),，保障突發(fā)事件,、重大經(jīng)營活動預(yù)算金額不足的預(yù)算外費用支出。

8.設(shè)置一套全面,、好用,、自動匯總與分析的預(yù)算的表格，降低非財務(wù)人員編制難度,，同時可對照檢查預(yù)算指標是否符合公司經(jīng)營計劃與預(yù)算目標,。

9.建立預(yù)算執(zhí)行單位或部門負責(zé)人為第一預(yù)算責(zé)任人，承擔(dān)利潤指標達成,、各部門成本費用控制責(zé)任的控制機制,。對習(xí)慣國有企業(yè)大手大腳劃錢，無節(jié)支超預(yù)算發(fā)生費用由個人承擔(dān),。

10.根據(jù)實際情況,，實施月度滾動預(yù)算，根據(jù)滾動預(yù)算,，結(jié)合收支兩條線管理,，以備用金撥付形式控制支出。同時對收入配比預(yù)算單位,，可實行預(yù)借支備用金,，保證正常生產(chǎn)經(jīng)營進行。

11.設(shè)立專職檢查、分析崗位,，發(fā)現(xiàn)問題,，及時糾正，發(fā)揮管理的事中監(jiān)督作用,。

12.圍繞預(yù)算管理,，結(jié)合正常考核,，并建立負激勵機制,，做到經(jīng)濟責(zé)任與行政責(zé)任共擔(dān)。并且營造“能者上,、庸者下”的良性經(jīng)營管理環(huán)境,。

13.建立預(yù)算決算與審計機制，總結(jié)經(jīng)驗,，不斷優(yōu)化,、更新、推廣,。

四,、感悟。

全面預(yù)算管理雖然有其局限性,，即無法預(yù)測編制后的經(jīng)營環(huán)境變化帶來的經(jīng)營成果影響,，也無法滿足市場營銷管理等所需的靈活性要求。但它建立了“凡事預(yù)則立,，不預(yù)則廢”的經(jīng)營管理理念,，將公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃貫徹到公司每一個基層細胞,，使公司的經(jīng)理人明確經(jīng)營目標,，工作有方向，同時促進了公司部門管理協(xié)同,、相互合作,。全面預(yù)算管理也實行了它另一個企業(yè)管理的重要意義，那就是加強了公司日常信息化管理,，提高了公司企業(yè)管理水平,。

全面預(yù)算是一個系統(tǒng)化、信息化的企業(yè)經(jīng)營過程管理,，需要公司內(nèi)部較強的凝聚力、工作方向一致,，管理協(xié)同,、資源整合耐力持久。全面預(yù)算管理不僅是企業(yè)管理層次的提升，也是企業(yè)文化建設(shè)重要一環(huán),，每一個員工參與全面預(yù)算的實施,，無形中培養(yǎng)企業(yè)主人翁精神，把股東價值最大化理念移植到這種經(jīng)國有企業(yè)改制的民營企業(yè)中,，同時也因企業(yè)文化與預(yù)算管理相輔相承,，如充分發(fā)揮企業(yè)文化作用也會進一步促進了全面預(yù)算管理成功。

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全面預(yù)算管理心得體會篇五

按照xx集團公司“總體規(guī)劃、統(tǒng)一模式,、分步實施”的總體要求,，自上而下地組織推進全面預(yù)算管理，通過強化預(yù)算考核評價,，推動了公司精細化管理,，取得了較好的效果。下面筆者結(jié)合工作實踐談幾點體會,。

一,、領(lǐng)導(dǎo)重視是發(fā)揮預(yù)算作用的前提。

董事會,、總經(jīng)理不僅要掛帥“全面預(yù)算管理”的授權(quán),、預(yù)算的審批等具體環(huán)節(jié)，而且要將全面預(yù)算管理作為企業(yè)的一項全面系統(tǒng)工程來加以重視,。

預(yù)算管理工作要建立單位,、部門行政主要負責(zé)人責(zé)任制。開展全面預(yù)算管理是企業(yè)強化經(jīng)營管理,、增強競爭力,、提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù)，因此要將其作為加強內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容,，要成立預(yù)算管理組織機構(gòu),，確定預(yù)算管理的第一責(zé)任人為各單位、部門的行政主要負責(zé)人,，切實加強領(lǐng)導(dǎo),，明確責(zé)任，落實措施,。

總會計師應(yīng)主管全面預(yù)算和經(jīng)濟運行責(zé)任制考核工作,，這樣便于從公司層面隨時組織、協(xié)調(diào)預(yù)算及考核工作,，同時也便于將全面預(yù)算和經(jīng)濟運行責(zé)任制考核工作結(jié)合在一起,，使“預(yù)算是考核的基礎(chǔ),，考核是預(yù)算的工具”的理念成為現(xiàn)實。同時,，公司財務(wù)部也應(yīng)設(shè)立綜合管理科從事全面預(yù)算,、經(jīng)濟運行責(zé)任制財務(wù)指標考核工作，這樣便于預(yù)算與考核工作的同步開展,，也保證了預(yù)算這項系統(tǒng)工程的人員配備,。

資金預(yù)算管理是做好企業(yè)內(nèi)部資源管理的重要環(huán)節(jié)，20xx年公司對各子公司,、本部賬戶進行了清理,，對各子公司基本賬戶、結(jié)算賬戶,、收入賬戶,、支出賬戶進行了確定。通過賬戶清理與資金預(yù)算的編制上報,，使有限的資金合理有序地流動,，控制了資金風(fēng)險。公司每月定期組織各預(yù)算單位填報,、審核,、匯總和執(zhí)行資金預(yù)算表，并納入經(jīng)濟責(zé)任制考核,，實現(xiàn)了資金流帶動物流和業(yè)務(wù)流有效運轉(zhuǎn)的目的,。具體措施有：一是通過資金預(yù)算的編制，將公司銷售部門,、采購部門,、生產(chǎn)部門等相關(guān)部門圍繞資金流實現(xiàn)了有效聯(lián)動。每月的資金平衡例會都會涉及到收入的單位和花錢的單位,，通過資金預(yù)算這根線把這些單位牽動起來,，什么時候收回錢，什么時候該花錢,、花多少錢,，通過預(yù)算管理得到整合。二是通過資金預(yù)算降低財務(wù)費用,。通過資金預(yù)算整合和財務(wù)公司委貸的手段,，降低財務(wù)費用，實現(xiàn)經(jīng)濟效益,，同時保障了資金流,。20xx年1～11月份共委貸2.3億元，節(jié)約財務(wù)費用920萬元,。三是合理使用票據(jù)結(jié)算,。通過預(yù)算的控制,，合理地開具,，合理地支付,，化解了資金需求緊張問題。四是強化資金分析評價機制,。通過下發(fā)經(jīng)濟責(zé)任制考核通報,、資金平衡例會考核和評價管控資金,，加速資金周轉(zhuǎn),。五是調(diào)整資金結(jié)構(gòu),，提前歸還貸款,，降低財務(wù)費用,。20xx年,，提前歸還開發(fā)銀行2556萬元的技改貸款,，節(jié)約利息支出145萬元;提前歸還財務(wù)公司流動資金借款6000萬元,，節(jié)約利息支出39萬元,。20xx年,，用兵器集團公司短期融資券貸款置換民生銀行貸款8000萬元，節(jié)約利息支出158萬元;提前歸還民生銀行貸款3000萬元,，節(jié)約利息支出39萬元,。

全面預(yù)算的全面性體現(xiàn)為全員性、全程性和全方位,。全員性是指全面預(yù)算管理涉及公司各部門,，需要全員參與、共同完成,，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體效益;全程性是指預(yù)算管理活動從編制,、執(zhí)行控制、考核分析,、績效評價及獎懲均滲透到公司經(jīng)營活動中的每個環(huán)節(jié),，表現(xiàn)為全過程的預(yù)算管理;全方位是指預(yù)算管理包括經(jīng)營性預(yù)算、資本性預(yù)算,、資金預(yù)算等各方面預(yù)算,。

按照“制度表格化，表格責(zé)任化”的預(yù)算管理模式,，公司20xx年全面預(yù)算中包含129張表格,，內(nèi)容涉及生產(chǎn)、銷售,、材料,、職工薪酬、燃料動力,、工具工裝,、試驗,、廢品損失以及折舊、大修理費用,、維修費,、辦公費、招待費,、車輛費用等,，覆蓋了產(chǎn)、供,、銷各環(huán)節(jié)及料,、工、費各領(lǐng)域,。這些表格圍繞著兵器集團公司下達的年度財務(wù)指標以及本公司的年度經(jīng)營目標,，綜合考慮了各項因素，系統(tǒng)地反映了公司的整體預(yù)算面貌,，便于做出準確的預(yù)算決策,。

四、預(yù)算是考核的基礎(chǔ),，考核是預(yù)算的工具,。

為發(fā)揮預(yù)算的管控作用、體現(xiàn)預(yù)算管理的權(quán)威性,，必須對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行跟蹤,、分析和考核。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核,，預(yù)算就會流于形式,，失去控制力;反之，如果考核沒有預(yù)算做基礎(chǔ),，考核也是無的之矢,，既無說服力也無效果。因此,，預(yù)算考核評價體系與企業(yè)原有的經(jīng)濟運行責(zé)任制財務(wù)考核相互融合的模式會更加有效,。

公司原先的經(jīng)濟運行責(zé)任制考核是在固定范疇內(nèi)，在上年度預(yù)算執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上,，相應(yīng)地增加或減少有關(guān)資源項目的預(yù)算額,，以確定未來一定期間的預(yù)算。這樣做的弊端有：一是考慮不到公司的'整體運營情況,，造成“以點帶面”的不足;二是基礎(chǔ)資料的匱乏,，只能使用有限的資料，無法考慮綜合因素;三是指標的制定方法單一,，且一般一次就確定指標,，被考核單位沒有申述的機會,。這些弊端使考核存在指標不準確，難以評價考核的結(jié)果,，無法準確地實施獎罰,，造成考核乏力。因此,，公司20xx年經(jīng)濟運行責(zé)任制各項財務(wù)考核指標全部以全面預(yù)算為基礎(chǔ)來制定,。這樣做有以下優(yōu)點：一是全面預(yù)算是綜合性預(yù)算,，從各基層單位的成本,、費用確定，到財務(wù)報表的編制完成,，始終圍繞著兵器集團公司下達的年度財務(wù)指標以及公司的年度經(jīng)營目標,，采用與先進企業(yè)的對標管理，考慮了各方面的綜合因素,，是真正全面的預(yù)算;二是全面預(yù)算涉及到生產(chǎn)各領(lǐng)域,、各單位，從材料消耗定額,、動力能源消耗定額,、工具工裝消耗定額、產(chǎn)品工時定額到所有各項費用,，資料齊全,，內(nèi)容詳盡，使用這樣的基礎(chǔ)資料確定考核指標,，能有效提高指標的準確性和可操作性;三是全面預(yù)算是按照預(yù)算程序幾下幾上后形成的,，各基層單位均有闡述的機會，便于確定合理的考核指標,。

五,、全面預(yù)算應(yīng)“剛”“柔”并濟。

隨著經(jīng)濟活動的日益多樣化和復(fù)雜化,，現(xiàn)代企業(yè)管理對全面預(yù)算提出了越來越高的要求,。企業(yè)一方面需要預(yù)算與其戰(zhàn)略目標相協(xié)調(diào)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展服務(wù);另一方面也需要科學(xué)而又切合實際的預(yù)算來為其生產(chǎn)經(jīng)營的高效運行提供必要的保證,，這些都要求全面預(yù)算管理必須把預(yù)算的剛性與柔性有機地結(jié)合起來,。

對于全面預(yù)算管理而言，過度強調(diào)預(yù)算管理的剛性容易造成“預(yù)算死角”,，致使預(yù)算脫離實際,，失去應(yīng)有的效力;過度強調(diào)預(yù)算管理的柔性容易造成“預(yù)算松弛”，會降低預(yù)算的權(quán)威性和執(zhí)行力,。企業(yè)在全面預(yù)算管理的過程中,，應(yīng)在年度預(yù)算目標,、年度預(yù)算、全面預(yù)算管理組織,、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考評等方面保持一定的剛性,，增強預(yù)算管理的執(zhí)行力和約束力，確保全面預(yù)算方案的有效實施;同時在預(yù)算的整體制訂,、預(yù)算編制,、預(yù)算指標的分解以及預(yù)算適時調(diào)整等方面保持一定程度的柔性，季度預(yù)算,、月份預(yù)算在預(yù)算年度總量不變的前提下應(yīng)隨市場訂單而變化,，在編制預(yù)算時要將資源要素劃分為變動費用、半變動費用和固定費用,，并以此為基礎(chǔ)建立預(yù)算數(shù)字模型,，按照市場變化實現(xiàn)預(yù)算的快速反應(yīng)，提高對預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)生不確定因素的彈性適應(yīng)能力和處理能力,。如此一來,，在硬約束的框架下根據(jù)實際情況或突發(fā)事件進行必要的彈性調(diào)整，剛?cè)岵?，才能推動全面預(yù)算制度在企業(yè)的順利實施,，保證生產(chǎn)經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。

全面預(yù)算管理心得體會篇六

中華會計的校于20xx年10月15日-16日在濟南舉辦實操型企業(yè)財務(wù)管理之全面預(yù)算管理實戰(zhàn)進階,，由我?guī)ьI(lǐng)德州及縣公司xx名財務(wù)人員參加了為期兩天培訓(xùn),，本次預(yù)算培訓(xùn)由中國人民大學(xué)會計學(xué)專業(yè)碩士、著名的財務(wù)管理實戰(zhàn)專家周豐老師主講,。參加培訓(xùn)人員有200余人,，其中本系統(tǒng)有臨沂分公司xx人、萊蕪分公司1人,，還有其他行業(yè),，許多學(xué)員是上市公司財務(wù)總監(jiān)、經(jīng)理及管理工作者,，她培養(yǎng)很多負責(zé)海外企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo),。由于周豐老師是著名的財務(wù)管理實戰(zhàn)專家，具備多年海內(nèi)外上市企業(yè)和集團企業(yè)財務(wù)高管工作經(jīng)歷,，此次培訓(xùn)內(nèi)容非常適用,，授課深入淺出，循循善誘,，氣氛活躍,，視角獨特，內(nèi)容飽滿縝密，透徹講解理論和生動分析真實案例,，了解國內(nèi)外企業(yè)及互聯(lián)新媒體現(xiàn)代管理成熟經(jīng)驗,，受益很大，是我增加對財務(wù)工作思路,，真正提升了財務(wù)人員高效解決各項財務(wù)問題的悟性和能力,，倡導(dǎo)綱舉目張，抓好重點,、抓大放小,、掌握核心，多次贏得參會人員的熱烈掌聲,。通過這次培訓(xùn)使我深深了解到做全面預(yù)算是戰(zhàn)略落地的第一步,，戰(zhàn)略是默默的，是軟著陸,，一是計劃管理,，預(yù)算要調(diào)整必須先調(diào)計劃;二是要經(jīng)過博弈、預(yù)算,、戰(zhàn)略三步曲;三是做預(yù)算不懂戰(zhàn)略管理，就無法經(jīng)營管理,，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展方向,。有的企業(yè)負責(zé)人簡單地把全面預(yù)算定位為財務(wù)預(yù)算，甚至定位為財務(wù)部門的預(yù)算甚至認為預(yù)算管理就是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施,，事實上,，盡管各種預(yù)算最終表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算，但預(yù)算管理決不只是財務(wù)部門的事情,。預(yù)算是公司大家的.事,，財務(wù)部門的作用主要是從財務(wù)角度提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法是把預(yù)算工作承上期下融合、整合,，把數(shù)字量化并對各種預(yù)算進行匯總和分析,，從而使預(yù)算管理的全面控制約束力得到很好的發(fā)揮，公司總經(jīng)理決對重視支持預(yù)算工作,，各個部門工程部,、技術(shù)部、運維部,、市場部,、人力資源部、財務(wù)部,、督查部,、綜合部等必須運籌、謀劃,、調(diào)研好及時跟進配合;要有計劃管理,、績效考核從上至下,，從下至上現(xiàn)行建立;內(nèi)部管理報表與預(yù)算報表體系現(xiàn)行建立一一對應(yīng);標準成本與定額成本現(xiàn)行建立;內(nèi)部制度流程、控制,、授權(quán)一定要現(xiàn)行,，必須成立預(yù)算編制委員會，財務(wù)體系,、業(yè)務(wù)體系必須到位,，預(yù)算編制要有重要性原則、意外性原則,，先保障預(yù)算內(nèi),，再保障預(yù)算外，項目預(yù)算一定大于項目實際預(yù)算成本,，預(yù)算調(diào)整性質(zhì)要遵循剛性而不僵化,，靈活而不失控，如果資金有剩余,，多了要理財,，少了要融資，所有資金調(diào)度都必須有序的,，預(yù)算最終看到是量化的結(jié)果,。

撰寫預(yù)算分析報告時要有側(cè)重點，要看結(jié)構(gòu),，會解讀數(shù)據(jù),，應(yīng)講經(jīng)營后的原因，一定要深挖下去,，要明白領(lǐng)導(dǎo)層要的是思維及建議,，財務(wù)人員要與管理層互動，知道他要什么,，主動了解他要什么,，通過學(xué)習(xí)使我對預(yù)算真正的全面認識，全面預(yù)算管理是個管理工作。

培訓(xùn)開闊了我的視野,，提高了對全面預(yù)算的認識，讓我理解了全面預(yù)算的重要性以及在推進預(yù)算過程中對關(guān)鍵問題的管控。我深知預(yù)算是一個體系,，具有挑戰(zhàn)性。做好全面預(yù)算需要全員參與，需要總經(jīng)理的高度重視，需要健全的考評體系及內(nèi)控制度。我將以此為契機全面提升預(yù)算實戰(zhàn)水平，把20xx年預(yù)算工作做細、做實,、做好,，做全面,，為公司全面發(fā)展貢獻自己所有力量,。

全面預(yù)算管理心得體會篇七

隨著改革開放的深入，中國企業(yè)在引入外國資本的同時,，也引進了西方先進的管理理念和技術(shù)，全面預(yù)算管理也是如此，并且成為我國許多優(yōu)秀企業(yè)首選的創(chuàng)造企業(yè)核心價值的管理控制方法和工具,。但大量事實表明,，全面預(yù)算管理并沒有給那些急切盼望提升全面競爭力的中國企業(yè)帶來預(yù)期效果。據(jù)廣西大學(xué)商學(xué)院教授韋德洪所作一次面對全國的全面預(yù)算管理問卷調(diào)查統(tǒng)計,，64%的國有獨資企業(yè)認為實施全面預(yù)算管理給自己企業(yè)所帶來的最顯著的變化是費用下降，排在其次才是成本降低,。由此可見在西方一種先進的系統(tǒng)管理思想和方法,，在中國近乎淪為一種費用開支管理方法的地步,。很多國內(nèi)企業(yè)在付出大量的人力,、物力、財力后,，卻發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算管理并沒有發(fā)揮預(yù)算的核心作用，到最后企業(yè)全面預(yù)算只能是流于形勢,，疲于編制,，或成為雞肋，到最后不了了之,。我認為,，問題主要有以下原因：

2.是因為沒有與其他系統(tǒng)管理方法相結(jié)合,把全面預(yù)算管理錯誤地定位于財務(wù)管理框架和財務(wù)管理方法，把預(yù)算管理最主要的工作僅僅看成是預(yù)算編制;忽視了全面預(yù)算管理是代表企業(yè)決策人思想的企業(yè)系統(tǒng)管理方法,，沒有更多的在全面預(yù)算管理中體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略實施和業(yè)績管理等特點,，與公司戰(zhàn)略和全面績效考核往往相背離，局限于財務(wù)管理層面,。

3.公司治理層次不高和組織管理架構(gòu)不知應(yīng),。任何一種管理方法都要與組織架構(gòu)和技術(shù)相適應(yīng)。很難想象那些管理權(quán)限無制約,，一言堂的企業(yè)能推廣好預(yù)算管理,。

中國企業(yè)從來不缺各種先進的理念和管理方法，缺乏的是對這些管理方法的整合,。全面預(yù)算管理是公認的集系統(tǒng)化,、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理方法,，通過業(yè)務(wù)、資金,、信息的整合,，明確,、適度的分權(quán)、授權(quán),，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等,，來實現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同,、戰(zhàn)略有效貫徹,、經(jīng)營持續(xù)改善、價值穩(wěn)定增長的目標,。全面預(yù)算管理作為一種科學(xué)的管理模式,，將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn),。全面預(yù)算管理具有“全面,、全額、全員”的特征,，是一種把所有部門,、所有人員、所有環(huán)節(jié)都納入預(yù)算管理體系的全過程,、全方位的管理模式,，也是一種整合企業(yè)實物流、資金流,、信息流和人力資源流要求的經(jīng)營指標體系,。

全面預(yù)算管理又是一個實施難度很大的一種管理方法。由于當(dāng)前全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)的普及和對企業(yè)核心競爭管理能力的提升作用,，造成了國內(nèi)較普遍的一種浮噪觀點,，認為現(xiàn)在的企業(yè)如果不實施預(yù)算管理，似乎就是管理上不了層次;如果財務(wù)負責(zé)人不推行全面預(yù)算,，就有可能被認為水平有限,。但是在中國，全面預(yù)算管理還不能在企業(yè)中很好的發(fā)揮作用,，我認為只有正確理解全面預(yù)算管理的本質(zhì)與概念,，才能談得上如何正確開展全面預(yù)算管理。

全面預(yù)算管理心得體會篇八

中華會計網(wǎng)校于10月15日-16日在濟南舉辦“實操型企業(yè)財務(wù)管理之全面預(yù)算管理實戰(zhàn)進階”,，由我?guī)ьI(lǐng)德州及縣公司17名財務(wù)人員參加了為期兩天培訓(xùn),，本次預(yù)算培訓(xùn)由中國人民大學(xué)會計學(xué)專業(yè)碩士、著名的財務(wù)管理實戰(zhàn)專家周豐老師主講,。參加培訓(xùn)人員有200余人,，其中本系統(tǒng)有臨沂分公司17人、萊蕪分公司1人,，還有其他行業(yè),，許多學(xué)員是上市公司財務(wù)總監(jiān),、經(jīng)理及管理工作者，她培養(yǎng)很多負責(zé)海外企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo),。由于周豐老師是著名的財務(wù)管理實戰(zhàn)專家,，具備多年海內(nèi)外上市企業(yè)和集團企業(yè)財務(wù)高管工作經(jīng)歷，此次培訓(xùn)內(nèi)容非常適用,，授課深入淺出,，循循善誘，氣氛活躍,，視角獨特,，內(nèi)容飽滿縝密，透徹講解理論和生動分析真實案例,，了解國內(nèi)外企業(yè)及互聯(lián)網(wǎng)新媒體現(xiàn)代管理成熟經(jīng)驗,，受益很大，是我增加對財務(wù)工作思路,，真正提升了財務(wù)人員高效解決各項財務(wù)問題的悟性和能力,，倡導(dǎo)綱舉目張，抓好重點,、抓大放小,、掌握核心，多次贏得參會人員的熱烈掌聲,。

通過這次培訓(xùn)使我深深了解到做全面預(yù)算是戰(zhàn)略落地的第一步,，戰(zhàn)略是默默的，是軟著陸,，一是計劃管理,，預(yù)算要調(diào)整必須先調(diào)計劃;二是要經(jīng)過博弈、預(yù)算,、戰(zhàn)略三步曲;三是做預(yù)算不懂戰(zhàn)略管理,，就無法經(jīng)營管理，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展方向,。有的企業(yè)負責(zé)人簡單地把“全面預(yù)算”定位為“財務(wù)預(yù)算”,，甚至定位為“財務(wù)部門的預(yù)算”甚至認為預(yù)算管理就是財務(wù)部門控制資金支出的計劃和措施，事實上,，盡管各種預(yù)算最終表現(xiàn)為財務(wù)預(yù)算,，但預(yù)算管理決不只是財務(wù)部門的事情。預(yù)算是公司大家的事,，財務(wù)部門的作用主要是從財務(wù)角度提供關(guān)于預(yù)算編制的原則和方法是把預(yù)算工作承上期下融合,、整合，把數(shù)字量化并對各種預(yù)算進行匯總和分析，從而使預(yù)算管理的全面控制約束力得到很好的發(fā)揮,，公司總經(jīng)理決對重視支持預(yù)算工作,，各個部門工程部、技術(shù)部,、運維部、市場部,、人力資源部,、財務(wù)部、督查部,、綜合部等必須運籌,、謀劃、調(diào)研好及時跟進配合;要有計劃管理,、績效考核從上至下,，從下至上現(xiàn)行建立;內(nèi)部管理報表與預(yù)算報表體系現(xiàn)行建立一一對應(yīng);標準成本與定額成本現(xiàn)行建立;內(nèi)部制度流程、控制,、授權(quán)一定要現(xiàn)行,，必須成立“預(yù)算編制委員會”，財務(wù)體系,、業(yè)務(wù)體系必須到位,，預(yù)算編制要有重要性原則、意外性原則,，先保障預(yù)算內(nèi),，再保障預(yù)算外，項目預(yù)算一定大于項目實際預(yù)算成本,，預(yù)算調(diào)整性質(zhì)要遵循“剛性而不僵化,，靈活而不失控”，如果資金有剩余,，多了要理財,，少了要融資，所有資金調(diào)度都必須有序的,，預(yù)算最終看到是量化的結(jié)果,。

撰寫預(yù)算分析報告時要有側(cè)重點，要看結(jié)構(gòu),，會解讀數(shù)據(jù),，應(yīng)講經(jīng)營后的原因，一定要深挖下去,，要明白領(lǐng)導(dǎo)層要的是思維及建議,，財務(wù)人員要與管理層互動，知道他要什么，主動了解他要什么，通過學(xué)習(xí)使我對預(yù)算真正的全面認識,，全面預(yù)算管理是個“管理工作”,。

培訓(xùn)開闊了我的視野,，提高了對全面預(yù)算的認識，讓我理解了全面預(yù)算的重要性以及在推進預(yù)算過程中對關(guān)鍵問題的管控。我深知預(yù)算是一個體系,，具有挑戰(zhàn)性,。做好全面預(yù)算需要全員參與，需要總經(jīng)理的高度重視,，需要健全的考評體系及內(nèi)控制度,。我將以此為契機全面提升預(yù)算實戰(zhàn)水平，把20預(yù)算工作做細,、做實,、做好,，做全面,，為公司全面發(fā)展貢獻自己所有力量,。

全面預(yù)算管理心得體會篇九

我之前做了的財務(wù)，之后轉(zhuǎn)行又做了7年的銷售,，之后我又出來下海了,，現(xiàn)在已經(jīng)做了兩年的培訓(xùn)。今天我想把我自己關(guān)于預(yù)算的經(jīng)驗跟大家分享一下,，我主要討論的是財務(wù)預(yù)算跟績效的關(guān)系。我說的這個績效比較廣泛,，不是僅僅把績效指標如何做成考核指標這么狹義,。

在這之前，我想先說說我對全面預(yù)算的理解。什么是全面預(yù)算?在過去工作過程之中,，我自己也在一直不斷地思考,。我有個問題問一下大家，“各位有沒有人做過不全面預(yù)算?”不全面預(yù)算是什么樣的?前，我在國營企業(yè)財務(wù)處工作,，我們那時候做預(yù)算非常簡單,，領(lǐng)導(dǎo)說了做預(yù)算,，我們財務(wù)部把去年的數(shù)字打出來之后,，每個數(shù)乘以1.2就行了,。上面領(lǐng)導(dǎo)一批準,，再發(fā)到下面去，管你各部門經(jīng)理同意不同意,，你按照這個執(zhí)行吧,。我認為那個時候做預(yù)算就是不全面預(yù)算。

雖然那時候我們預(yù)算做得比較全,，包括生產(chǎn),、銷售、產(chǎn)量,，包括產(chǎn)供銷,，研發(fā)各個環(huán)節(jié)，但是它其實不是我們現(xiàn)今說的全面預(yù)算,。我們現(xiàn)在說的全面預(yù)算簡單理解是這樣的——當(dāng)一個企業(yè)里面,，各個部門經(jīng)理，各個業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)者,，使用預(yù)算工具管理自己的業(yè)績的時候,，這時候我們就可以說一個企業(yè)已經(jīng)將全面預(yù)算管理的工具為自己所用了，這時候才叫全面預(yù)算,。不是簡簡單單“全”的問題,，而是誰在使用預(yù)算的問題。如果只是財務(wù)部使用預(yù)算,，那么可以狹義定義成財務(wù)預(yù)算,。

預(yù)算讓人踏實。

我用我自己過去的工作經(jīng)驗簡單跟大家介紹一下,。我剛?cè)ブZ基亞做財務(wù)經(jīng)理時候,，看著什么都新鮮。那年代我連e-mail都不會發(fā),，到哪里都不敢吱聲,，因為下面的人不是cpa就是曾經(jīng)在原來公司做財務(wù)經(jīng)理。

在三個月熟悉環(huán)境之后,，某個月我拿著我的報表去找我們總經(jīng)理,，他是芬蘭人。我就跟他介紹上個月的收入是多少,，銷量是多少,，費用是多少等等。當(dāng)我把這件事情介紹完之后,，我發(fā)現(xiàn)他面無表情,。我心想,，“這怎么回事兒?是我英語不好，還是怎么了?”,。一會,，他問我一句話，“下個月怎么樣?”,。當(dāng)時,，即便像諾基亞這樣大的跨國公司，也沒有做全面預(yù)算,，所以我不知道怎么樣回答,，只能下個月再準備。

下個月的報表做出來之后,，這時候我就帶著下個月的數(shù)據(jù)和本月的數(shù)據(jù)又去找他做報告,。同樣，當(dāng)我給他匯報完本月的數(shù)據(jù)之后,，他還是沒什么表情,，接著還是問了一句，“下個月會怎么樣?”,。這時我就很高興的拿出下個月的數(shù)據(jù)來,，跟他說下個月的數(shù)據(jù)會怎樣怎樣。這時候他的臉上就有表情了,，我自己心里也很高興,。就在這時，他又問了我一句話,，“全年會怎么樣?”我就又接著說對不起,，我不知道。

這次我回去之后,，就又開始做全面的預(yù)算,。全年的預(yù)算沒那么簡單，所以我回去之后就開始動手,。先畫了簡單表格，包括收入,，利潤,，成本，費用等等,，然后拿著這東西到各個部門拜訪,，像銷售部、采購部,、生產(chǎn)部等等,。這次在我親自操辦的情況下,，把全年的主要數(shù)據(jù)要來了，這就是全面預(yù)算最原始的雛形,。然后我就全部給他匯報了，這回他就心花怒放了,。

這件事給我留下了很深的印象,，我自己也琢磨為什么他很關(guān)心未來的數(shù)據(jù)呢?時間長了我就慢慢明白了。在芬蘭人設(shè)計諾基亞的手機里頭,，你會發(fā)現(xiàn)一鍵就能按出日歷來,，就我個人的理解來說,，這體現(xiàn)了這個北歐國家人的直線思維,，他們對未來很關(guān)心。如果你問一個中國人，說“5月4日下午4點半開個會，你有什么時間嗎?”中國人會說你瘋了。但是芬蘭人會拿出來手機仔細查，說不一定有時間，改成5點半吧,，而且他跟你約好了這個時間,，他就算在歐洲他都坐飛機過來。

有一次一個南非的人給我們培訓(xùn)如何跟芬蘭人交流,，他首先問,，你認為芬蘭人最重要的是什么?我們有的答規(guī)則，信用什么的,。但是那個南非人說了一個詞“schedule”,，也就是日程表。

后來我就知道了,，作為企業(yè)家,，作為老板，作為總經(jīng)理,，如果不知道明天會發(fā)生什么,，不知道明年發(fā)生什么，那么他們今天就會活的不舒服,。我們是為明天,，為下個月，為未來一年而著想的,。在這種情況下,，你僅僅告訴我，昨天是什么,，這事兒一點不重要,，你必須得告訴我，明天可能會怎么樣?我心里才踏實,。你告訴我明天好,，我高興，如果不好,，我提前做準備,，提前做準備照樣讓我心里踏實。這是預(yù)算的第一個作用,，對未來的預(yù)見性能讓人過得舒服,，過得踏實。

費用控制——ibm和諾基亞的啟示,。

預(yù)算的第二個作用是費用控制,。有的老板對預(yù)算的第一反應(yīng)就是控制。這實際上包括兩方面的，一方面是收入,，一方面是費用,。這兩方面我分別說一下。

先說收入,。其實做預(yù)算,，是給我們畫了一條基準線，收入是繞著它波動的,，但是因為你有了基準線了,，你就知道了一件事情應(yīng)該做到什么程度。當(dāng)你知道一件事情應(yīng)該做到什么程度,，結(jié)果你事實上沒有做到那兒的時候,，或者做得跟它有偏差的時候，你就會校準它,。這個校準的過程,，也就是朝著基準線不斷去靠攏的過程，實際上是一種控制,，就是我們在控制收入，朝著我們希望的態(tài)勢和走勢去發(fā)展。所以有好多企業(yè)說,，“你看我們收入預(yù)算經(jīng)常都不準,，這收入預(yù)算一不準,，其他所有東西跟著不準了這預(yù)算就沒有用了”,，其實并不是這樣的，預(yù)算做不準是在所難免的,，是常事兒,，誰都做不準，最關(guān)鍵的是你要理解一點——預(yù)算起多大的作用,，不是與它做的準不準直接掛鉤,，而是與你怎么做這個預(yù)算相關(guān)的。

艾森豪威爾說過,，預(yù)算本身什么都不是,，制定預(yù)算的過程就是一切，為什么呢?因為我們做預(yù)算并不是說通過預(yù)算把收入和利潤控制在某一個點上,，我們希望的是通過預(yù)算不斷地校準我們的基準線,，把收入利潤等等指標控制在我們的趨勢當(dāng)中，這就夠了,。誰把預(yù)算做那么準肯定是蒙的,。不管準和不準，你都得做,，只有有了比較,，你才能去分析,，做改善管理。

第二個是費用,。我們得這么理解,，預(yù)算僅僅是眾多費用控制的手段之一，你還有那么多的手段呢,，你有授權(quán),，你有報銷制度，審批制度,，都寫的一清二楚,，而預(yù)算只是其中的一個參考點而已。其他的東西沒有配套,，公司的組織架構(gòu),，授權(quán),，制度都是不完善的,，不合理的，光有預(yù)算有什么用,。

大家可以想象一下,，在ibm這種公司會出現(xiàn)什么現(xiàn)象?會出現(xiàn)是每一個業(yè)務(wù)單元或者部門經(jīng)理手里的預(yù)算都會有節(jié)余。每一個到ibm公司的人都非常理解這種文化,，所以手里的錢不敢輕易花出去。在這種情況下，公司費用照樣能控制住,，像這種百年老店管理穩(wěn)健,，做這個也相對靠譜,。

那么在諾基亞是什么情況呢?諾基亞和ibm完全相反，諾基亞是科技以人為本,，所有東西都是人性化的,。那你可能會問諾基亞的費用怎么控制?其實很簡單，在諾基亞公司不看預(yù)算,，我們是現(xiàn)場判斷,，我認為這錢該花我該花，我認為不該花我就不花,，所以在諾基亞公司簽字的時候,，碰到說no的概率非常高。

有一個非常重要的現(xiàn)象,，諾基亞有無數(shù)的sop,，也就是標準操作流程,，制度,、規(guī)定、規(guī)范都很健全,。當(dāng)一個單子擺在我面前時已經(jīng)過了無數(shù)道關(guān)了,，離出事兒很遠了，通常來講沒有太多的道理說這事兒不行,。

有一件事讓我印象很深,，有一年我們?nèi)静脝T,，這時候我找總經(jīng)理,，我說報告總經(jīng)理，我認識一個非常厲害的銷售,，現(xiàn)在剛從國外回來,，能不能招到咱公司來?本來正常應(yīng)聘是ok的,，但是因為是全裁員，這時候怎么能招聘呢?我們總經(jīng)理跟我說了一句話,，“總不能讓這樣的競爭高手去對手那兒吧,。”這我就明白他的意思了,。他不把政策放到第一位置,，他照樣招來,，他很理解裁員的目的——公司是為了發(fā)展。

在他們這種文化中,，第一,，政策配套的相關(guān)制度必須健全，第二,，這些人在執(zhí)行制度的時候,，很認真。我們有的時候說北歐人士直線思維,，缺少靈活性,，好處是保證費用控制住了。這個企業(yè)里面對那些在位的職業(yè)經(jīng)理人挑戰(zhàn)很高,，因為你對這件事兒得懂,。當(dāng)一個月月底結(jié)完賬了，開經(jīng)營分析會的時候,，實際花40萬,，結(jié)果花了43萬，你得給人家解釋為什么超3萬,。

其實絕大多數(shù)公司是在ibm和諾基亞這兩點之間找一個平衡,，所以做預(yù)算最重要的是你一定要找到一個合適的平衡點，既適合你企業(yè)人員的水平和素質(zhì),，又要適合企業(yè)的文化,。

預(yù)算與考核的關(guān)系。

第三個是與考核相關(guān)的,。預(yù)算通常會被用來做考核,，如果做得不準，你考核就會有問題,，一定會造成不公或者激勵效果會不好,，這就涉及到博弈的問題。

博弈不只是簡簡單單的費用往下砍,，收入往上提,。在外企里面，誰的地位最高?影響力最大?肯定不是業(yè)績最好的,，而是占有最多資源的,。但是在國營企業(yè)了是能推就推了，中國乒乓球為什么打得好,，推擋技術(shù)號,。在外企是相反的，如果這事兒不是你的，那么好,，這事是我的,。如果這事兒那事兒都讓我干，我就能當(dāng)常務(wù)副總了,。

不管怎么著,，這種博弈一定會存在，這種情況下,，預(yù)算只用于考核的時候,，得慎用，因為這個事兒要用不好,，那兩個更重要的作用發(fā)揮不了,。所以我們說預(yù)算對于考核來講，切忌一個事兒——直接拿那個數(shù)對應(yīng)到考核指標,。這樣不是特別好的方法,。考核一定是系統(tǒng)化的,、全面的,，跟公司的薪酬體系等各方面相聯(lián)系的。

績效考核是企業(yè)最重要的指揮棒,，如果考核跟預(yù)算沒聯(lián)系,，預(yù)算一定邊緣化;如果預(yù)算跟考核產(chǎn)生聯(lián)系，這時候預(yù)算變得非常重要了,，預(yù)算有時候會成為博弈的把柄,，讓預(yù)算成為問題所在，這是不行的,。

在企業(yè)里面,，做預(yù)算這個事兒麻煩嗎?財務(wù)的人會覺得不麻煩,，麻煩的地方在于填數(shù)據(jù),，好多銷售經(jīng)理做得不合格。做預(yù)算的時候最大的困難是這個銷售經(jīng)理第一次,，第二次,，第三次接觸全面預(yù)算的時候，他什么都不明白,。所以當(dāng)我們使用預(yù)算這個工具的時候,，第一年會不準的，第二年也不準的,，但是只要他用了,，當(dāng)他對預(yù)算的工具了解了，對未來有預(yù)見性的時候，這數(shù)就是不填,，你企業(yè)其實也是可以的,。這些人對自己的業(yè)務(wù)沒有很強的掌控能力是不行的，你怎么敢把企業(yè)交給他?他就是小銷售員而已,。作為銷售經(jīng)理,，作為部門經(jīng)理，必須對未來有預(yù)見力和掌控力,，這時候他心里有盤算的,，他腦子里不斷地盤算，他會有一個輪廓,，會有畫面感,，對預(yù)算工具不斷地使用，雖然他在使用的時候不太明白,，但是慢慢他就會理解了,。

企業(yè)的三個檔次。

我們過去把企業(yè)分成三個檔次,。

第一個檔次叫“手中無劍心中也無劍”,。企業(yè)要做全面預(yù)算了，那些領(lǐng)導(dǎo)就整天做動員,，講預(yù)算很重要,，今年培訓(xùn)，明年培訓(xùn),，但是大家又都不愿意,，嚷嚷來嚷去，不明白為什么替財務(wù)部填那么多表,，這就是心中無劍手中也無劍,。

第二個檔次叫“心中有劍，手中也有劍”,。當(dāng)企業(yè)人員對于預(yù)算有初步的了解了,，腦子里有點印象了，開始使用財務(wù)工具了,，一般干到兩到三年,，這時候到第二個狀態(tài)了，手中有劍,，心中有劍,。

第三個檔次叫“手中無劍，心中有劍”,。在這樣的公司中,，你會發(fā)現(xiàn)預(yù)算這個詞很少出現(xiàn),。但是一到10月份，有人就會說什么時候做預(yù)算?怎么還不做?他自己該著急了,，主動使用預(yù)算了,。這是后期也就達到了第三個檔次。

很多企業(yè)處于初級,，預(yù)算會遇到很多的阻力,，但是一定要堅持。我從19進入諾基亞,，到,，四年的時間，在由好的管理基礎(chǔ)情況下,，才接受了預(yù)算這件事,。正常的企業(yè)沒有三五年，想把預(yù)算做得井井有條是不可能的,。

三個作用間的矛盾,。

剛才前面說預(yù)算有預(yù)見性，控制,、考核三個作用,，其實這幾個目標相互之間有時候是矛盾的。你在一開始貫徹全面預(yù)算的時候,，想同時實現(xiàn)所有這些目標,，是做不到的，眾多目標里只能挑一個,，你要用來考核就考核,，你要用來控制就控制，你要用控制來考核指標就成了問題了,。

舉個例子,，杰克韋爾奇是反對預(yù)算的代表人物，他說“預(yù)算就讓人們追求最差的目標,，連我的司機都知道,，讓他控制油費的時候，只要不超過預(yù)算就行了”,。所以大家都在追求最高點,，而不能引導(dǎo)盡可能節(jié)省,。預(yù)算的控制作用是讓人們達到合格的水平,，而不是追求卓越的。你要理解這件事兒,，這跟你績效的追求不是一樣的,。

全面預(yù)算管理心得體會篇十

7月27日上午，集團公司組織召開全面預(yù)算管理體系視頻培訓(xùn)會議。通過參加全面預(yù)算管理體系視頻培訓(xùn)會議,，受益良多,。要做好全面預(yù)算管理這件工作，首先我們應(yīng)該了解什么是預(yù)算,、預(yù)算管理,、全面預(yù)算管理。預(yù)算是為實現(xiàn)預(yù)算單位中長期業(yè)務(wù)發(fā)展計劃,，對下一經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營目標及相應(yīng)措施做出的預(yù)期安排,，是預(yù)算單位明確經(jīng)營目標、控制經(jīng)營活動,、考核經(jīng)營業(yè)績,、提高經(jīng)營績效的重要手段。預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理方法,，通過合理分配人力,、物力和財力等資源協(xié)助單位實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標的實施進度,，控制費用支出,，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。全面預(yù)算管理是一種全過程,、全方位和全員參與的預(yù)算管理,。

我感覺全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)化的長期工作，我們應(yīng)該早做準備,，按集團總部的要求認真做好全面預(yù)算的每一項工作,。在此就推行全面預(yù)算管理提出自己的一些想法與大家探討。

1,、遵循“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),、分級管理”預(yù)算管理思想前提。設(shè)計建立一套統(tǒng)一,、規(guī)范,、有序和有效運行的全面預(yù)算管理體系。

2,、全面預(yù)算管理不是哪個部門的事情,，而是全員參與，重在全面,。單位應(yīng)該成立全面預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組和全面預(yù)算工作小組,。領(lǐng)導(dǎo)小組作為決策機構(gòu)，工作小組為管理機構(gòu),，單位各職能部門則為執(zhí)行機構(gòu),。單位下屬的各子公司作為獨立法人單獨編制全面預(yù)算,，指定管理部門對各子公司進行管理和監(jiān)督考核。

3,、全面預(yù)算制定后要指定專門部門負責(zé)對預(yù)算的執(zhí)行情況分月或按季進行考核,，使預(yù)算在事中得到有效控制。只有預(yù)算沒有考核則預(yù)算流于形式,，與集團實行全面預(yù)算管理的目的不符,。

4、預(yù)算工作小組要定期召開預(yù)算分析會,，對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差及時提出修正意見及改進措施,，及時糾正工作中出現(xiàn)的問題，確保年度經(jīng)營目標的完成,。

全面預(yù)算管理心得體會篇十一

在近期的管理培訓(xùn)中,，我們學(xué)習(xí)了《李強說管理》課程，其中啟迪不少,，主要總結(jié)如下：

1,、管理者要具備良好的態(tài)度。通過學(xué)習(xí),，我懂得了“態(tài)度=報酬=態(tài)度”這一影響人一生的鎖鏈模式,，同時也讓我更加清楚地認識到工作態(tài)度的重要。正如李強老師所說：如果你對你的報酬不滿意,，你應(yīng)該看看你的態(tài)度,，你滿意嗎?如果你的態(tài)度，是讓你滿意的,，你的報酬一定是讓你滿意的,。

2、管理者的職責(zé)：領(lǐng)導(dǎo)的高參;工作的落實和監(jiān)督者;匯報工作;問題的終結(jié)者,。這句話讓我明白了作為一個中層管理者的職責(zé)所在,，那就是：發(fā)現(xiàn)問題、解決問題,。要做一名好的管理者,，就必須到現(xiàn)場去，對制度的執(zhí)行進行檢查落實,，形成改進措施,，更好地為公司、為領(lǐng)導(dǎo)做好決策服務(wù),。

3,、領(lǐng)導(dǎo)者不能做到百分之百正確，但要避免犯錯誤,，避免產(chǎn)生矛盾,，避免去傷害,。這是給每一個管理者的警示,。要明白,，一個領(lǐng)導(dǎo)的決策是沒有絕對正確的，要學(xué)會在實踐中去傾聽和完善,，取得基層員工的理解和支持,，確保政策執(zhí)行上獲得最佳效果。

4,、努力做事只能把事做對,，用心做事才能把事做好。工作流于形式,，原因在于沒有檢查,。仔細想想，真的是這樣,。努力了,，只能是按照領(lǐng)導(dǎo)的要求做了該做的事情，但要把事情最好,，達到最理想的效果,，卻需要我們加倍的用心，只有這樣,，我們才能自覺地到現(xiàn)場去檢查,，許多問題的枝節(jié)和瓶頸才能被發(fā)現(xiàn)，執(zhí)行才能更理想,，確保不被流于形式,。

承擔(dān)責(zé)任，尤其在關(guān)鍵時刻更要起到關(guān)鍵的作用,，把當(dāng)初的對上級的承諾履行到位,，這樣才不失作為一名管理人員的基本準則。

6,、一個經(jīng)常把理由跟借口掛在嘴上的人,，理由和借口將成為抹殺自己意志最可怕的無形殺手。為自己的過失需找借口,，這是一個正常人的基本反應(yīng),。但是這在管理者身上卻是隱形殺手，因為借口的成功會增加你投機的欲望,，會使你在不知不覺中失去前進的動力,，最終落后于公司管理被淘汰。

7,、“聽到了,、想到了,，就馬上做，當(dāng)下做,、立刻做”,。這應(yīng)該是對執(zhí)行力最基本的解釋了?；叵胍幌?，有些問題我們并不是沒有發(fā)現(xiàn)，也曾經(jīng)想去解決,，當(dāng)最終卻是不了了之了,。為什么，其中重要原因就是“拖”,，也就是沒有“馬上做,、立刻做”!

8、定其高得其中,，定其中得其下,。這句話道出了做一個卓越中層的最基本訣竅，那就是要時刻保持高目標,、高追求,。這是人的惰性使然，要想成功,，就必須克服惰性,，用高目標督促自己和團隊。

全面預(yù)算管理心得體會篇十二

隨著改革開放的深入,，中國企業(yè)在引入外國資本的同時,，也引進了西方先進的管理理念和技術(shù)，全面預(yù)算管理也是如此,，并且成為我國許多優(yōu)秀企業(yè)首選的創(chuàng)造企業(yè)核心價值的管理控制方法和工具,。但大量事實表明，全面預(yù)算管理并沒有給那些急切盼望提升全面競爭力的中國企業(yè)帶來預(yù)期效果,。據(jù)廣西大學(xué)商學(xué)院教授韋德洪2007年所作一次面對全國的全面預(yù)算管理問卷調(diào)查統(tǒng)計,，64%的國有獨資企業(yè)認為實施全面預(yù)算管理給自己企業(yè)所帶來的最顯著的變化是費用下降，排在其次才是成本降低,。由此可見在西方一種先進的系統(tǒng)管理思想和方法,，在中國近乎淪為一種費用開支管理方法的地步。很多國內(nèi)企業(yè)在付出大量的人力,、物力,、財力后，卻發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算管理并沒有發(fā)揮預(yù)算的核心作用，到最后企業(yè)全面預(yù)算只能是流于形勢,，疲于編制,，或成為雞肋，到最后不了了之,。我認為,，問題主要有以下原因：

2.是因為沒有與其他系統(tǒng)管理方法相結(jié)合,把全面預(yù)算管理錯誤地定位于財務(wù)管理框架和財務(wù)管理方法，把預(yù)算管理最主要的工作僅僅看成是預(yù)算編制;忽視了全面預(yù)算管理是代表企業(yè)決策人思想的企業(yè)系統(tǒng)管理方法,，沒有更多的在全面預(yù)算管理中體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略實施和業(yè)績管理等特點,，與公司戰(zhàn)略和全面績效考核往往相背離,，局限于財務(wù)管理層面,。

3.公司治理層次不高和組織管理架構(gòu)不知應(yīng)。任何一種管理方法都要與組織架構(gòu)和技術(shù)相適應(yīng),。很難想象那些管理權(quán)限無制約,，一言堂的企業(yè)能推廣好預(yù)算管理。

中國企業(yè)從來不缺各種先進的理念和管理方法,，缺乏的是對這些管理方法的整合,。全面預(yù)算管理是公認的集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化,、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理方法,，通過業(yè)務(wù)、資金,、信息的整合,，明確、適度的分權(quán),、授權(quán),，戰(zhàn)略驅(qū)動的業(yè)績評價等，來實現(xiàn)資源合理配置,、作業(yè)高度協(xié)同,、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營持續(xù)改善,、價值穩(wěn)定增長的目標,。全面預(yù)算管理作為一種科學(xué)的管理模式，將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化,，并使之得以實現(xiàn),。全面預(yù)算管理具有“全面、全額,、全員”的特征,，是一種把所有部門、所有人員,、所有環(huán)節(jié)都納入預(yù)算管理體系的全過程,、全方位的管理模式,，也是一種整合企業(yè)實物流、資金流,、信息流和人力資源流要求的經(jīng)營指標體系,。

全面預(yù)算管理又是一個實施難度很大的一種管理方法。由于當(dāng)前全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)的普及和對企業(yè)核心競爭管理能力的提升作用,，造成了國內(nèi)較普遍的一種浮噪觀點,，認為現(xiàn)在的企業(yè)如果不實施預(yù)算管理，似乎就是管理上不了層次;如果財務(wù)負責(zé)人不推行全面預(yù)算,，就有可能被認為水平有限,。但是在中國，全面預(yù)算管理還不能在企業(yè)中很好的發(fā)揮作用,，我認為只有正確理解全面預(yù)算管理的本質(zhì)與概念,，才能談得上如何正確開展全面預(yù)算管理。

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