在日常學(xué)習(xí),、工作或生活中,，大家總少不了接觸作文或者范文吧,，通過文章可以把我們那些零零散散的思想，聚集在一塊,。范文書寫有哪些要求呢,？我們怎樣才能寫好一篇范文呢？接下來小編就給大家介紹一下優(yōu)秀的范文該怎么寫,，我們一起來看一看吧,。

總經(jīng)理的辭職信篇一

今天，當(dāng)我不得不懷著復(fù)雜的心情提筆時,，心中充滿了感慨和遺憾?，F(xiàn)在是7月上旬，算來正好我上任總經(jīng)理五個月的樣子,，期間的酸甜苦辣,，一言難盡。盡管這五個月取得了××歷史最好的業(yè)績,，但我還是決意離開,，這種結(jié)局帶給我更多的是沉重和反思。

一,、反思走入××的決策

當(dāng)初經(jīng)過跟您和獵頭公司協(xié)商,，我對公司進(jìn)行了為期三周的調(diào)研,，呈交管理診斷報(bào)告后我選擇了放棄，兩天后您親自開車到我家,，而且告訴我,，您組織過中層管理人員集體表決，一致通過聘我做總經(jīng)理,，并讓他們每個人簽了?軍令狀?,，如果某一天因?yàn)樾氯晤I(lǐng)導(dǎo)的管理需要，對他們進(jìn)行調(diào)整或辭退,，任何人不得有異議,。我很感動,，自感無法望孔明先輩之項(xiàng)背,，無需三顧茅廬；也看您變革決心之大,，告訴我把權(quán)力完全下放,，可以大膽放手地去干；還有一點(diǎn)是我的私心——大學(xué)畢業(yè)二十年一直在外漂泊,，畢竟我們公司在老家,，中國人有個葉落歸根的情結(jié)，種種復(fù)雜的原因讓我接受了這份任命,。

問題恰恰出在這里：是因?yàn)樵蚪邮芰巳蚊?，而非因?yàn)槟康摹疫~出的第一步就錯了；而作為您,，在各項(xiàng)條件尚未完備,，尤其在您沒有足夠思想準(zhǔn)備的情況下，就匆忙引進(jìn)了一個總經(jīng)理,。

在進(jìn)入公司兩個月,，我逐漸意識到公司過分注重短期效益，授權(quán)也遠(yuǎn)不夠充分時,，提出了離開,。是您的誠心再一次打動了我，是啊,，來的時間畢竟太短,，完全放權(quán)也存在風(fēng)險(xiǎn)，公司失敗不起,，而員工的

渴望,、管理的現(xiàn)狀也確需引進(jìn)外聘的高管；我同樣也失敗不起,，作為從業(yè)多年的職業(yè)經(jīng)理,，更不愿意輕易看到自己的失敗,。

今天看來，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致,。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去,，您需要的不是總經(jīng)理，而是一個總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總,，無非為了促成我進(jìn)來,，冠了一個總經(jīng)理的名頭，盡管您對此一直諱莫如深,。

也許您的本意不僅在于自己飛得太高太快,，感覺原有的管理隊(duì)伍已跟不上自己的思路及企業(yè)的形勢；還在于,，當(dāng)您面對那幫剪不斷理還亂的老臣甚至鄰居員工,，希望借他人之手革除組織的痼疾，又能避免自己成為炮打慶功樓的朱元璋第二,。

但我們配合的最大問題在于,，老板您希望透過一個職業(yè)經(jīng)理去改變下邊時，卻沒有意識到系統(tǒng)問題的根源大多出在自己身上,。職業(yè)經(jīng)理依之,，將因錯位導(dǎo)致舍本逐末；反之,，試圖改變老板的結(jié)局,，往往注定失敗的是自己。

因此,，我們××公司招聘高管,，必須在您認(rèn)識并接受改變自己的時候。

二,、反思戰(zhàn)略思路的配合上

一個企業(yè)的戰(zhàn)略要統(tǒng)領(lǐng)全局,，是企業(yè)發(fā)展之大綱。戰(zhàn)略是基于企業(yè)使命的基礎(chǔ)上,，充分分析優(yōu)勢,、劣勢、機(jī)會,、威脅等綜合因素并配備必要資源的結(jié)果,，不同的發(fā)展階段需要配合不同的戰(zhàn)略。

近幾年業(yè)績徘徊的原因全在這里：運(yùn)營指標(biāo)是結(jié)果,，問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)是原因,。您對診斷報(bào)告是認(rèn)同的，我們也不止一次的溝通過，企業(yè)由快速增長變成停滯不前,，已經(jīng)說明企業(yè)發(fā)展遇到了瓶頸,，長痛不如短痛，趁現(xiàn)在企業(yè)效益還好,，市場還給我們喘息的機(jī)會,，應(yīng)盡快把工作重心放到規(guī)范基礎(chǔ)管理上，否則受技術(shù),、人員素質(zhì),、管理水平、執(zhí)行力等諸多因素的制約,，在質(zhì)量,、交期無法徹底保障的情況下，我們供貨越多風(fēng)險(xiǎn)越大,，等到我們的品牌信譽(yù)出了問題再去補(bǔ)救,，就為時太晚！

事實(shí)上,，在我進(jìn)公司不久,，您重新調(diào)整了2010年的年度目標(biāo),。這個目標(biāo)是在前三年業(yè)績徘徊的情況下,，銷售額增長32.8%。

回顧一下我們××公司發(fā)展的歷史,，我們企業(yè)的發(fā)展,，得力于老板您敏銳的市場洞察力和廣泛的社會資源，我們是在行業(yè)競爭力極其

弱小的情況下,，借火爆的行業(yè)形勢,，靠低端產(chǎn)品和價(jià)格優(yōu)勢迅速膨脹起來的，我們賴以成功的增長模式就是復(fù)制規(guī)模,。

盡管您嘴上承認(rèn)規(guī)范管理為第一要務(wù),，但內(nèi)心似乎更偏好規(guī)模效益，做得更大,，然后更強(qiáng),。×總,，做大還是做強(qiáng),，要看企業(yè)發(fā)展的階段，不是憑感覺或拍腦袋出來的,。今天成功的經(jīng)驗(yàn),，有可能是明天失敗的根源。

我曾在競爭比較激烈的行業(yè)做過,，深刻理解殘酷的市場競爭意味著什么,。不用跟家電業(yè)比,，即使跟普通競爭力的行業(yè)相比，我們的生存都是問題,。今天汽配行業(yè)的競爭形勢已經(jīng)從藍(lán)?？缛爰t海階段，但我們的思維還未從根本上轉(zhuǎn)變,。

包括您在內(nèi)對此不以為然,，企業(yè)為了快速賺錢難道還錯了嗎？那我們的孩子為什么不中學(xué)畢業(yè)就去工作,，還要上什么大學(xué),？上大學(xué)不僅不賺錢，每年還要花費(fèi)上萬元,，一反一正四年大學(xué)下來起碼少賺了8萬,！

也許我們思路相悖的原因在于，在老板您的眼里,，企業(yè)從無到有,，是自己一點(diǎn)一滴心血的結(jié)晶，您對待××更像在對待自己的孩子,，尤其隨著規(guī)模的發(fā)展,，對企業(yè)命運(yùn)的擔(dān)憂像戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢走在萬丈深淵上面的獨(dú)木橋，容不得半點(diǎn)閃失,，導(dǎo)致在戰(zhàn)略決策的風(fēng)險(xiǎn)評估和選擇上,，傾向于經(jīng)驗(yàn)避免失敗。

但我一直在想,，當(dāng)行業(yè)形勢迅速逆轉(zhuǎn)后,，我們怎么辦？我們的核心競爭力在哪,？靠技術(shù),？管理？市場資源,？還是價(jià)值鏈,？我們都沒有優(yōu)勢可言！

老板的格局決定一個企業(yè)的戰(zhàn)略,，有什么樣的戰(zhàn)略就會有什么樣的企業(yè),！

三、反思對下工作的推動上

一個企業(yè)的成功80%在于執(zhí)行力,，優(yōu)秀的執(zhí)行力可以彌補(bǔ)和發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的失誤,。而在我們公司有一個很奇怪的現(xiàn)象，同一件事情，不同的人安排會出現(xiàn)大相徑庭的結(jié)果,。下面從××公司最基本的核心權(quán)力構(gòu)成,、組織倫理、人事權(quán)限,、紀(jì)律規(guī)范,、組織文化等，分析一下我們不能有效推行的問題出在了哪里,？

建筑學(xué)中有一個很形象的比喻：只換一個包工頭,，想領(lǐng)著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈,，簡直天方夜譚,，除非隊(duì)伍素質(zhì)提升，要么服從統(tǒng)一指揮,。

一個公司,，組織結(jié)構(gòu)的確定要服從于公司的整體戰(zhàn)略,，然后根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要進(jìn)行崗位分析,，進(jìn)而把合適的人員選拔到合適的崗位,。而在我們××公司，核心權(quán)力層都是跟隨您十年以上的老部下,，如果這不是問題,，那您身邊的司機(jī)，陸續(xù)做了部門經(jīng)理,、副總經(jīng)理的時候,，還感覺不出其中的問題嗎,？感恩的方式有多種,，如果送出去深造，對彼此是不是一種更負(fù)責(zé)任的做法,？當(dāng)然，也許問題出在了因?yàn)榇銎ヅ淞讼鄳?yīng)的職位,。

在公司組織倫理的管理上，您遠(yuǎn)沒有意識到越級指揮對一個企業(yè)帶來的危害,。您對××的情感是任何人無法比擬的,，您喜歡事必躬親,，對企業(yè)的了解甚至哪個角落有個螺絲您都清楚,；當(dāng)您看到工人維修效率太低,，挽起袖子就下手，或者認(rèn)為哪個地方需要調(diào)整,，現(xiàn)場就調(diào)動,。

總經(jīng)理的辭職信篇二

l 總：您好!

今天，當(dāng)我不得不懷著復(fù)雜的心情提筆時,，心中充滿了感慨和遺憾,。今天算來差不多是我上任總經(jīng)理五個月的樣子,，其間的酸甜苦辣,，一言難盡。盡管這五個月已經(jīng)取得了我們公司歷史最好的業(yè)績,，但我還是決意離開，這種結(jié)局帶給我更多的是沉重和反思,。

一,、反思走入公司的決策

1. 是因?yàn)樵蚪邮芰巳蚊?，而非因?yàn)槟康摹疫~出的第一步就錯了當(dāng)初經(jīng)過跟您和獵頭公司協(xié)商,，我對公司進(jìn)行了為期三周的調(diào)研,，呈交管理診斷報(bào)告后我選擇了放棄,。兩天后您親自開車到我家,，而且告訴我，您組織過中層管理人員集體表決,，一致通過聘我做總經(jīng)理,，并讓他們每個人簽了 “軍令狀”，如果某一天因?yàn)樾氯晤I(lǐng)導(dǎo)的管理需要,，對他們進(jìn)行調(diào)整或辭退，任何人不得有異議,。我很感動,，自感無法望孔明先輩之項(xiàng)背,，無需三顧茅廬;也看您變革決心之大,，告訴我把權(quán)力完全下放，可以大膽放手地去干;還有一點(diǎn)是我的私心——大學(xué)畢業(yè)二十年一直在外漂泊,，中國人有個葉落歸根的情結(jié),，而我們公司正好在老家，種種復(fù)雜的原因讓我接受了這份任命,。

問題恰恰出在這里：是因?yàn)樵蚪邮芰巳蚊?，而非因?yàn)槟康?——我邁出的第一步就錯了;而作為您，在各項(xiàng)條件尚未完備,，尤其在您沒有足夠思想準(zhǔn)備的情況下,，就匆忙引進(jìn)了一個總經(jīng)理。

進(jìn)入公司兩個月后,，在逐漸意識到公司過分注重短期效益,，授權(quán)也遠(yuǎn)不夠充分時,，我提出了離開。是您的誠心再一次打動了我,，是啊,，來的時間畢竟太短，完全放權(quán)也存在風(fēng)險(xiǎn),，公司失敗不起,，而員工的渴望,、管理的現(xiàn)狀也確需引進(jìn)外聘的高管;我同樣也失敗不起,，作為從業(yè)多年的職業(yè)經(jīng)理，更不愿意輕易看到自己的失敗,。

2. 您需要的不是總經(jīng)理,，而是一個總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總企業(yè)發(fā)展之初,，老板的主要管理方式是靠人治,。當(dāng)企業(yè)十幾,、幾十個人的時候,，企業(yè)所有情形都能一目了然,，問題一句話就能解決，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)張到上百人的時候,，自己那雙眼睛已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用了,，自己所到之處滿眼都是問題，而且說個十遍八遍都不管用,，就連睡覺都得睜一只眼睛,。您招聘我的目的不僅因?yàn)樽约猴w得太高太快，感覺那些熟悉得連乳名都能隨口叫出來的老臣已跟不上自己的思路及企業(yè)的形勢,，還希

望借他人之手革除組織的痼疾,，又能避免被人說成是炮打慶功樓的朱元璋似的領(lǐng)導(dǎo)。

今天看來,，我們雙方的定位就沒有從根本上取得一致,。您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經(jīng)理,，而是一個總經(jīng)理助理或者執(zhí)行副總，無非為了促成我進(jìn)來,，冠了一個總經(jīng)理的名頭，盡管您對此一直諱莫如深,。但我們配合的最大問題在于，老板您希望透過一個職業(yè)經(jīng)理去改變下邊時,，卻沒有意識到系統(tǒng)問題的根源大多出在自己身上,。職業(yè)經(jīng)理依之,，將因錯位導(dǎo)致舍本逐末;反之，試圖改變老板的結(jié)局,，往往注定失敗的是自己。

因此，我們公司招聘高管,，必須在您認(rèn)識并接受改變自己的時候,。

二、反思戰(zhàn)略思路的配合

一個企業(yè)的戰(zhàn)略要統(tǒng)領(lǐng)全局,，是企業(yè)發(fā)展之大綱,。戰(zhàn)略是基于企業(yè)使命的基礎(chǔ)上,，充分分析優(yōu)勢、劣勢,、機(jī)會,、威脅等綜合因素并配備必要資源的結(jié)果,。企業(yè)不同的發(fā)展階段需要配合不同的戰(zhàn)略。

1.今天成功的經(jīng)驗(yàn),，有可能是明天失敗的根源先看一下我們公司的部分運(yùn)營指標(biāo)和問卷調(diào)查數(shù)據(jù)：

(1)幾個主要運(yùn)營指標(biāo)：

2008 年銷售額較上年增長-10.7%,，2009 年增長率為 2.3%;

質(zhì)量方面：2009 年配套產(chǎn)品退貨率為 13.8%;

成本方面基本變化不大;

交貨期沒有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),。

(2)下面是摘錄的部分調(diào)查問卷、訪談和文件記錄的數(shù)據(jù)：

了解公司戰(zhàn)略規(guī)劃的員工占比：3.8%;

認(rèn)同企業(yè)而留下的占比：5.1%;

員工公平滿意度：29.4%;

越級指揮普遍性：74.5%;

文件執(zhí)行率：13.4%,。

近幾年業(yè)績徘徊的原因全在這里：運(yùn)營指標(biāo)是結(jié)果,，問卷調(diào)查的數(shù)據(jù)是原因,。您對診斷報(bào)告是認(rèn)同的,，我們也不止一次溝通過,，企業(yè)由快速增長變成停滯不前，已經(jīng)說明企業(yè)發(fā)展遇到了瓶頸,，長痛不如短痛,，趁現(xiàn)在企業(yè)效益還好,，市場還給

我們喘息的機(jī)會,，應(yīng)盡快把工作重心放到規(guī)范基礎(chǔ)管理上，否則受技術(shù),、人員素質(zhì),、管理水平、執(zhí)行力等諸多因素的制約,，在質(zhì)量,、交期無法徹底保障的情況下，我們供貨越多風(fēng)險(xiǎn)越大,，等到我們的品牌信譽(yù)出了問題再去補(bǔ)救,，就為時太晚! 事實(shí)上，在我進(jìn)公司不久,，您重新調(diào)整了 2010 年的年度目標(biāo),。這個目標(biāo)是在前三年業(yè)績徘徊的情況下，銷售額增長 32.8%,。

回顧一下我們公司發(fā)展的歷史,，我們企業(yè)的發(fā)展，得力于老板您敏銳的市場洞察力和廣泛的社會資源,，我們是在行業(yè)競爭力極其弱小的情況下,，借火爆的行業(yè)形勢，靠低端產(chǎn)品和價(jià)格優(yōu)勢迅速膨脹起來的,，我們賴以成功的增長模式就是復(fù)制規(guī)模,。盡管您嘴上承認(rèn)規(guī)范管理為第一要務(wù)，但內(nèi)心似乎更偏好規(guī)模效益,，做得更大,，然后更強(qiáng)。但是，做大還是做強(qiáng),，要看企業(yè)發(fā)展的階段,，不是憑感覺或拍腦袋出來的。今天成功的經(jīng)驗(yàn),，有可能是明天失敗的根源,。

2.老板的格局決定一個企業(yè)的戰(zhàn)略，有什么樣的戰(zhàn)略就會有什么樣的企業(yè)我曾在競爭比較激烈的行業(yè)做過,，深刻理解殘酷的市場競爭意味著什么,。不用跟家電業(yè)比，即使跟普通競爭狀況的行業(yè)相比,，我們的生存都是問題,。今天汽配行業(yè)的競爭形勢已經(jīng)從藍(lán)海跨入紅海階段,，但我們的思維還未從根本上轉(zhuǎn)變。包括您在內(nèi)的眾多元老對此不以為然,，企業(yè)為了快速賺錢難道還錯了嗎?要這么說,，那我們的孩子為什么不中學(xué)畢業(yè)就去工作，而要選擇上大學(xué)?上大學(xué)不僅不賺錢,，每年還要花費(fèi)上萬元!

也許我們思路相悖的原因在于,，在老板您的眼里，企業(yè)從無到有,，是自己一點(diǎn)一滴心血的結(jié)晶,，您對待公司更像是對待自己的孩子，尤其隨著規(guī)模的發(fā)展,，對企業(yè)命運(yùn)的擔(dān)憂可謂如履薄冰,，容不得半點(diǎn)閃失，導(dǎo)致在戰(zhàn)略決策的風(fēng)險(xiǎn)評估和選擇上,，傾向于經(jīng)驗(yàn)避免失敗,。

但我一直在想，當(dāng)行業(yè)形勢迅速逆轉(zhuǎn)后,，我們怎么辦?我們的核心競爭力在哪? 靠技術(shù)?管理?市場資源?還是價(jià)值鏈?我們都沒有優(yōu)勢可言!

老板的格局決定一個企業(yè)的戰(zhàn)略,，有什么樣的戰(zhàn)略就會有什么樣的企業(yè)!

三、反思對下工作的推動

一個企業(yè)的成功 80%在于執(zhí)行力,，優(yōu)秀的執(zhí)行力可以彌補(bǔ)和發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略的失誤,。而在我們公司有一個很奇怪的現(xiàn)象，同一件事情,，不同的人安排會出現(xiàn)大相徑庭的結(jié)果,。下面從公司最基本的幾個方面，分析一下我們不能有效推動工作的問題出在了哪里?

1.只換一個包工頭，想領(lǐng)著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的一個公司,，組織結(jié)構(gòu)的確定要服從于公司的整體戰(zhàn)略,，然后根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要進(jìn)行崗位分析，進(jìn)而把合適的人員選拔到合適的崗位,。而在我們公司,，核心權(quán)力層都是跟隨您十年以上的老部下，如果這不是問題,，那您身邊的司機(jī),，陸續(xù)做了部門經(jīng)理、副總經(jīng)理的時候,，還感覺不出其中的問題嗎?感恩的方式有多種,，如

果送出去深造，對彼此是不是一種更負(fù)責(zé)任的做法?當(dāng)然,，也許問題出在了因?yàn)榇銎ヅ淞讼鄳?yīng)的職位,。

建筑學(xué)中有一個很形象的比喻：只換一個包工頭，想領(lǐng)著原來一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈,，簡直是天方夜譚,，除非隊(duì)伍素質(zhì)提升，要么服從統(tǒng)一指揮,，可這在我們公司卻難以實(shí)現(xiàn),。

2.老板不是救火隊(duì)長

在公司組織倫理的管理上，您遠(yuǎn)沒有意識到越級指揮對一個企業(yè)帶來的危害,。您對公司的情感是任何人無法比擬的,。您喜歡事必躬親，對企業(yè)的了解甚至哪個角落有個螺絲您都清楚;當(dāng)您看到工人維修效率太低,，挽起袖子就下手,，或者認(rèn)為哪個地方需要調(diào)整，現(xiàn)場就調(diào)動起資源,。效率倒是有了,，但結(jié)果是連他們的主管都不知情，原有的計(jì)劃也被打亂,。試想老板您擔(dān)任了多年的“救火隊(duì)長”,，其結(jié)果是不是“火勢”越來越大?問題也像您帶的手機(jī)一樣變得越來越多?對此我曾不止一次跟您溝通過，

您也意識到其中的問題,，但您認(rèn)為自己就這個脾氣,。

3.一個個被架空的主管，員工會服從他們的.管理嗎? 當(dāng)層層都可以不服從安排,，企業(yè)會是一個什么樣的局面人事權(quán)的控制,，將決定一個管理者的權(quán)威,。我曾做過兩個不同類型企業(yè)的總經(jīng)理，雖不敢說取得過什么成就,，但至少運(yùn)做過他們品牌躍升至前幾位,。我非常清楚變革的艱難程度，在千名員工中近 1/4 是夫妻的復(fù)雜環(huán)境中,，一招不慎甚至連自己怎么“死”的都不知道,。在我們公司，人力資源部經(jīng)理要接受雙重領(lǐng)導(dǎo),，人事調(diào)整過分艱難,。生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部一個車間主管的任用上，根據(jù)其業(yè)績已明顯不適合,，我建議其直接主管予以調(diào)整,，主管說自己早想調(diào)整，但此人是您不久前直接任命的,，強(qiáng)行調(diào)整會帶來系列的問題,。我曾三次跟您溝通過，但最終的結(jié)果是人事變動我事先都不知情：在其出問題后,，您一怒之下當(dāng)眾拿下,。如此一來，他的直接上級權(quán)威何在?部屬有必要在乎他們嗎?一個個被架空的主管,，員工會服從他們的管理嗎? 當(dāng)層層都可以不服從安排，企業(yè)會是一個什么樣的局面?

您告訴我,，不聽就狠罰,。罰款就能解決所有問題嗎?當(dāng)罰款帶來更艱難配合的局面下，對這些陽奉陰違的部屬怎么辦?

4.法之不行,，自上犯之讓一個人執(zhí)行不太愿意做的事情時,，只有兩個辦法：一個是通過溝通改變其觀念，二是如果不執(zhí)行意味著將出現(xiàn)其擔(dān)心的后果,。在紀(jì)律規(guī)范的過程中,，為了有效推行企業(yè)的一系列舉措，我首先實(shí)施了部分贏得民心的措施,，然后草擬了企業(yè)基本規(guī)范十條,，組織員工充分討論修訂、全員學(xué)習(xí),、考試并排名獎罰,、執(zhí)行日期事前公布、責(zé)任人處理,、部門領(lǐng)導(dǎo)違紀(jì)率排名,、定期張榜公布等,，同時為了有效推動，實(shí)施了檢查和處罰兩權(quán)分立,，并階段性借用新入職人員檢查,。感謝您在這一點(diǎn)上的大力支持，實(shí)際看到的結(jié)果是,，一路下來被罰的幾乎都是一些主管,，還有您倚重的那些員工。公司紀(jì)律也隨之出現(xiàn)空前的好轉(zhuǎn),。

但問題在后邊,，很多人開始提出異議，穿工作服重要嗎?開會響手機(jī)能影響企業(yè)效益嗎?還不如把精力放到多生產(chǎn)一個配件上,。在元老們的眼里,，他們就是把太陽叫出來的公雞，企業(yè)是他們拼死拼活掙來的,，大家拼來拼去拼到最后卻突然發(fā)現(xiàn)一個陌生人僅憑那點(diǎn)所謂的資歷就在坐享其成,，不僅高高地坐在他們的頭頂上，而且還要享受著他們?yōu)槠髽I(yè)辛苦半生都無法企及的待遇,，內(nèi)心會產(chǎn)生極端的不平衡,，恨屋及烏，自然對新推行的一些政策極具抵觸情緒,。而更要命的是您的態(tài)度也隨之開始動搖,。其實(shí)我的目的在于給員工一個信息——從現(xiàn)在起，凡是新頒布的文件都會以此為例,，以便為將來推行新的管理制度鋪平道路,。心理學(xué)中，這叫“首因效應(yīng)”或“第一印象”,。

可是還有企業(yè)文化建設(shè)與沖突,，等等。

以上種種問題,，作為老板您心里也非常清楚,，而且感受頗深，甚至對下面一個個小圈子能恨得咬牙切齒,。但面對那些元老,，您想變革又不能不投鼠忌器，導(dǎo)致這些棘手的問題一拖再拖,。也許原因在于您承載了一個企業(yè)矛盾的核心,，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路與原有滯后管理團(tuán)隊(duì)的矛盾,，還有與外聘高管管理思路和文化的沖突,，還要面對各種矛盾的平衡,，不同力量博弈的結(jié)果往往成了判定決策執(zhí)行的依據(jù);而更深層的原因在于，對新招來的人,，除了不放心外,，潛意識里總希望看到自己的某種影子，既想管住他,，按自己的思路運(yùn)作,，又想讓他干好。種種原因?qū)е铝藸慷环?，或者收收放放?/p>

故此,，公司的變革必須在您痛下決心的時候!

四、反思如何對一個管理者評價(jià)： 我們的根本分歧在于,，缺乏統(tǒng)一的價(jià)值評判標(biāo)準(zhǔn)管理中有一個很耐人尋味的數(shù)字,，一個組織對某人的評價(jià)，如果 30%的員工說好,，50%員工不了解,，20%的員工說差，按說人無完人,，這個人還是不錯的,，事實(shí)上這種比例帶來的結(jié)果卻是近 70%的人認(rèn)為這個人不怎么樣。原因是影響切身利益的那些人會不遺余力地大肆宣揚(yáng)某人如何差勁,，而認(rèn)為不錯的那些人是很少主動站出來糾正的,，最后，那些不明真相的員工也就自然傾向于輿論宣傳者觀點(diǎn),。 現(xiàn)在我把任職期間與去年同一時期的幾個指標(biāo)簡單對比一下：去年同期每月人均產(chǎn)量 957 個,，我任職期間每月人均 1158 個，人均產(chǎn)能增長率約為 21%;產(chǎn)銷比率為 98.7%;質(zhì)量指標(biāo)也由原來的總成品率 93.6%提升為 95.7%,。人均產(chǎn)能、產(chǎn)銷率,、質(zhì)量,、成本等指標(biāo)均創(chuàng)公司歷史最好記錄。按說這些指標(biāo)的取得,，不應(yīng)該成為否認(rèn)我系列措施的理由,，事實(shí)上，我錯了!

我們對一個管理者評價(jià)不是看業(yè)績數(shù)字,，而是就事論事,，憑感覺。我知道,，您耳朵里每天塞滿了各種各樣的聲音,，您知道嗎?您的一個家庭會議,，其影響程度超過我?guī)讉€會議的總和不止。我知道您喜歡聽這些聲音,，兼聽則明,，這本身沒有錯，但那些匯報(bào)者如果真正想解決問題(不含投訴 ),，為什么不直接找他的上級? 而您又總是在有意無意地尋找支持您信念的信息,。