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萬科內部審計流程篇一
一、市場調研：
1,、前言：本次市調的背景,、動機、運用手段,、目的等,；
2、市場分析：
（1）當前市場分析（開發(fā)總量,、竣工總量,、積壓總量）
（2）區(qū)域市場分析（銷售價格、成交情況）
3,、近期房地產的有關政策,、法規(guī)、金融形勢
4,、競爭個案項目調查與分析
5,、消費者分析：
（1）購買者地域分布；
（2）購買者動機；
（4）購買時機,、季節(jié)性,；
（5）購買反應（價格,、規(guī)劃,、地點等）；
（6）購買頻度,；
6,、結論
二、項目環(huán)境調研
1,、地塊狀況：
（1）位置
（2）面積
（3）地形
（4）地貌
（5）性質
2,、地塊本身的優(yōu)劣勢
3、地塊周圍景觀（前后左右,，遠近景,，人文景觀，綜述）
4,、環(huán)境污染及社會治安狀況（水,、空氣、噪音,、土地,、社會治安）
5、地塊周圍的交通條件（環(huán)鄰的公共交通條件,、地塊的直入交通）
6,、公共配套設施（菜市場、商店,、購物中心,、公共汽車站、學校,、醫(yī)院,、文體娛樂場所、銀行,、郵局,、酒店）
7、地塊地理條件的強弱勢分析（swot坐標圖,、綜合分析）
三,、項目投資分析
1、投資環(huán)境分析
（1）當前經濟環(huán)境（銀行利息,、金融政策）
（2）房地產的政策法規(guī)
（3）目標城市的房地產供求現(xiàn)狀及走勢（價格,、成本、效益）現(xiàn)實土地價值分析判斷（以周邊競爭樓盤的售價和租價作為參照）
2,、土地建筑功能選擇（見下圖表）
3,、現(xiàn)實土地價值分析判斷（以周邊競爭樓盤的售價和租價作為參照）
4,、土地延展價值分析判斷（十種因素）
5、成本敏感性分析
（1）容積率
（2）資金投入
（3）邊際成本利潤
6,、投入產出分析（1）成本與售價模擬表
（2）股東回報率
7,、同類項目成敗的市場因素分析
四、營銷策劃
（一）市場調查
1,、項目特性分析（優(yōu)劣勢判斷,，在同類物業(yè)中的地位排序）
2、建筑規(guī)模與風格
3,、建筑布局和結構（實用率,、綠地面積、配套設施,、廳房布局,、層高、采光通風,、管道布線等）
4,、裝修和設備（是豪華還是樸素、是進口還是國產,、保安,、消防、通訊）
5,、功能配置（游泳池,、網球場、俱樂部,、健身房,、學校、菜場,、酒家,、劇院等）
6、物業(yè)管理（是自己管理還是委托他人管理,、收費水平,、管理內容等）
7、發(fā)展商背景（實力,、以往業(yè)績,、信譽、員工素質）
8,、結論和建議（哪些需突出,、哪些需彌補、哪些需調整）
（二）、目標客戶分析
1,、經濟背景
? 經濟實力
? 行業(yè)特征…… 公司（實力,、規(guī)模、經營管理,、模式,、承受租金、面積,、行業(yè)）
家庭（收入消費水平,、付款方式,、按揭方式）
（四）,、入市時機、入市姿態(tài)
（五）,、廣告策略
1廣告的階段性劃分
2階段性的廣告主題
3階段性的廣告創(chuàng)意表現(xiàn)
4廣告效果監(jiān)控
（六）,、媒介策略媒介選擇
2軟性新聞主題
3媒介組合4投放頻率
5費用估算
（七）、推廣費用 現(xiàn)場包裝（營銷中心,、示范單位,、圍板等）印刷品（銷售文件、售樓書等）
3媒介投放
五,、概念設計
1,、小區(qū)的規(guī)劃布局和空間組織
2、小區(qū)容積率的敏感性分析
3,、小區(qū)道路系統(tǒng)布局（人流,、車流）
4、小區(qū)公共配套布局安排（學校,、會所,、購物等）
5、小區(qū)建筑風格的形式及運用示意
6,、小區(qū)建筑外立面色彩的確定及示意
7,、小區(qū)戶型比例的搭配關系
8、小區(qū)經典戶型的功能判斷及其面積劃分
9,、小區(qū)環(huán)境綠化概念原則
10,、小區(qū)環(huán)藝小品主題風格確定及示意
六、識別系統(tǒng)
（一）核心部分
1,、名稱
2,、標志
3、標準色
4,、標準字體
（二）運用部分
1,、現(xiàn)場
? 工地圍板
? 彩旗
? 掛幅
? 歡迎牌
2、營銷中心
? 形象墻
? 門楣標牌
? 指示牌
? 展板規(guī)范
? 胸卡
? 工作牌
? 臺面標牌
3、工地辦公室
? 經理辦公室
? 工程部
? 保安部
? 財務部
4,、功能標牌
? 請勿吸煙
? 防火,、防電危險
? 配電房
? 火警119 ? 消防通道
? 監(jiān)控室
一、“萬科地產”品牌定位 在對同類競爭樓盤進行調研走訪的前提下,，進行項目的特性分析,，從而確定“萬科地產”的品牌定位。項目特性分析即是將自身的優(yōu)點和缺點都一清二楚地挖掘出來,，目的是確立本項目在所處地段和同類物業(yè)中的地位,。徹底清楚本項目的真實面目后，在推廣時就會知道哪些該突出,，哪些需要規(guī)避,，以最佳姿態(tài)展現(xiàn)在目標客戶面前。
“萬科地產”項目特性分析包括以下內容：
1,、建筑規(guī)模與風格,；
5、物業(yè)管理（收費水平,、管理內容等）,；
6、發(fā)展商背景（實力,、以往業(yè)績,、信譽、員工素質）,；
7,、結論和建議（哪些需突出、哪些需彌補,、哪些需調整）,。
二、主力客戶群定位及其特征描述
“物以類聚,，人以群分”,。針對“萬科地產”各項目的土地環(huán)境價值，分析和判斷主力客戶群是今后項目營銷推廣的前提,，通過研究購買者的職業(yè),、收入家庭結構、教育背景等方面情況,，可對“萬科地產”主力客戶群的特征進行判斷和描述,；圍繞主力客戶群的定位，今后本項目的形象宣傳,、價格定位和推廣手法都必須針對這群人,，取得它們的認同,，避免功能、信息的相互干擾,。
萬科地產以往的客戶資源是我們最好的財富,。建議認真疏理萬科地產客戶檔案資料，從中找出主力客戶群的客戶信息,，以便明確制定今后營銷推廣策略,。
三、價格定位
1,、理論價格（達到銷售目標）
2,、實際價格（在預期內順利達到銷售目標的成交價格）
3、租金價格（最能反映商品房實際售價的價格）
4,、價格策略
四,、入市時機
入市時機并非指時間概念上的時機，而是指根據自身情況和市場狀況來決定什么時候進入市場,，是賣樓花還是賣現(xiàn)樓,，是建到正負零還是等到封頂再賣，是搶到競爭對手前開賣還是等人家賣完了再說,，所謂時機成不成熟即此之謂。
五,、廣告策略
1,、廣告的階段性劃分（準備期、導入期,、推廣期,、成熟期、鞏固期）
2,、階段性的廣告主題
3,、階段性的廣告創(chuàng)意表現(xiàn)
4、廣告效果監(jiān)控
六,、媒介策略
1,、媒介組合
2、軟性新聞主題
3,、投放頻率
4,、費用估算
七、推廣費用
1,、現(xiàn)場包裝（vi設計,、營銷中心、示范單位,、圍板等）
2,、印刷品（銷售文件,、售樓書等）
3、階段性廣告促銷費用
八,、營銷管理
銷售實務與人員培訓
一,、“萬科地產”品牌定位
在對同類競爭樓盤進行調研走訪的前提下，進行項目的特性分析,，從而確定“萬科地產”的品牌定位,。項目特性分析即是將自身的優(yōu)點和缺點都一清二楚地挖掘出來，目的是確立本項目在所處地段和同類物業(yè)中的地位,。徹底清楚本項目的真實面目后,，在推廣時就會知道哪些該突出，哪些需要規(guī)避,，以最佳姿態(tài)展現(xiàn)在目標客戶面前,。
“萬科地產”項目特性分析包括以下內容：
1、建筑規(guī)模與風格,；
5,、物業(yè)管理（收費水平、管理內容等）,；
6,、發(fā)展商背景（實力、以往業(yè)績,、信譽,、員工素質）；
7,、結論和建議（哪些需突出,、哪些需彌補、哪些需調整）,。
二,、主力客戶群定位及其特征描述
“物以類聚，人以群分”,。針對“萬科地產”各項目的土地環(huán)境價值,，分析和判斷主力客戶群是今后項目營銷推廣的前提，通過研究購買者的職業(yè),、收入家庭結構,、教育背景等方面情況，可對“萬科地產”主力客戶群的特征進行判斷和描述,；圍繞主力客戶群的定位,，今后本項目的形象宣傳、價格定位和推廣手法都必須針對這群人,，取得它們的認同,，避免功能,、信息的相互干擾。
萬科地產以往的客戶資源是我們最好的財富,。建議認真疏理萬科地產客戶檔案資料,，從中找出主力客戶群的客戶信息，以便明確制定今后營銷推廣策略,。
三,、價格定位
1、理論價格（達到銷售目標）
2,、實際價格（在預期內順利達到銷售目標的成交價格）
3,、租金價格（最能反映商品房實際售價的價格）
4、價格策略
四,、入市時機
入市時機并非指時間概念上的時機,，而是指根據自身情況和市場狀況來決定什么時候進入市場，是賣樓花還是賣現(xiàn)樓,，是建到正負零還是等到封頂再賣,，是搶到競爭對手前開賣還是等人家賣完了再說，所謂時機成不成熟即此之謂,。
五,、廣告策略
1、廣告的階段性劃分（準備期,、導入期,、推廣期、成熟期,、鞏固期）
2、階段性的廣告主題
3,、階段性的廣告創(chuàng)意表現(xiàn)
4,、廣告效果監(jiān)控
六、媒介策略
1,、媒介組合
2,、軟性新聞主題
3、投放頻率
4,、費用估算
七,、推廣費用
1、現(xiàn)場包裝（vi設計,、營銷中心,、示范單位、圍板等）
2,、印刷品（銷售文件,、售樓書等）
3,、階段性廣告促銷費用
八、營銷管理
銷售實務與人員培訓
萬科內部審計流程篇二
審計立項是指確定具體的內部審計項目,，即審計對象,。審計對象包括集團下屬的各子公司，集團內部的各職能部門,、各項經營活動或項目,、系統(tǒng)等。下面是小編為大家?guī)淼膬炔繉徲嫻ぷ髁鞒滩襟E詳解的知識,，歡迎閱讀,。
審計立項是指確定具體的內部審計項目，即審計對象,。審計對象包括集團下屬的各子公司,，集團內部的各職能部門、各項經營活動或項目,、系統(tǒng)等,。
審計對象的選擇一般由以下三種方式決定：
1、集團法審部通過對集團的經營活動進行系統(tǒng)地分析風險來制定年度內部審計工作計劃表,，經批準后逐項實施,。
2、由集團總經理或董事會下達的計劃外專項審計任務,。
3,、由被審計者提出審計要求，經批準實施審計業(yè)務,。
對于已立項的審計項目,，法審部應在審計實施前以正式報告的形式報集團總經理/主管副總經理審核、批準與授權,。
1,、內部審計的總目標是審查和評價集團各項經營管理活動，協(xié)助集團組織的成員有效地履行他們的職責,。針對已確定的具體審計任務,，審計人員應制定具體的審計目標以有助于擬定審計方案和審計工作結束后的審計評價。
2,、內部審計的范圍一般包括以下幾個方面：
1)公司內部控制系統(tǒng)的恰當性,、有效性。
2)財務會計信息,、資料的準確性,、完整性、可靠性,。
3)經營活動的效率和效果,。
4)資產的完整和利用情況,。
5)工程項目的預(概)、決算情況,。
6)投資項目的可行性,、可控性和效益性。
7)對法律,、法規(guī)及政策,、計劃的遵守、執(zhí)行情況,。
審計人員應根據具體的審計任務確定具體的審計范圍以確保審計目標的實現(xiàn),。
不同的審計項目要求審計人員具備不同的知識和技能，根據實際業(yè)務的需要,，審計部門應安排適當的審計人員,，指定審計項目負責人，成立審計小組,，并對審計工作進行具體的安排,。審計小組成立的同時，應初步確定審計時間,，包括審計開始的時間,、外勤工作時間、審計結束及審計報告的提出時間,。
審計方案是說明審計目標,、范圍和具體進行的程序。完成審計工作后,，審計方案是審計工作的記錄,。審計方案在計劃審計工作時由審計負責人初步制定，并在審計工作實際進行中根據需要進行修改和調整,。在被審計單位背景資料不全或實施突擊性檢查等情況下,，審計人員也可以在審計過程中制訂和完善審計方案。
在審計前,，審計人員應通知被審計單位進行審計的時間、審計目標和范圍,，并要求被審計單位及時準備相關的文件,、報表和其他資料、告知需要配合的相關事項,。在經授權實施突擊審計的情況下,，審計部門可不預先通知被審計單位。以上為審計工作的準備階段,，完成準備工作后,，審計工作即進入外勤工作階段,，主要包括步驟(三)、(四),、(五),、(六)。
審計開始前,，審計人員應與被審計單位負責人,、財務負責人及其他相關人員召開審計座談會。了解基本情況,，說明審計的目標和范圍以及審計中需要提供的各種資料和需要協(xié)助的范圍等,。
審計人員應實地觀察被審計單位的經營地點、設備,、職員及業(yè)務情況,，對被審計單位的業(yè)務活動獲得感性認識。
對被審計單位提供的及實地考察過程中得到的文件資料進行整理歸檔,，并進行查閱,、研究。
初步調查完成后,，審計人員應編寫簡要的初步調查說明書,，概括被審計單位的基本情況及初步調查的實施情況。
實際與預算的比較;
年度內各月份數據的比較及趨勢分析;
年度間數據的比較及趨勢分析;
賬戶間關系分析;
財務和經營比率與前期,、同類經營機構的分析比較;
審計人員通過比較和分析各項指標所發(fā)現(xiàn)的異常情況,，應引起充分關注，從而有針對性地采取更詳細的審計程序來審查重點領域,。
審計人員應采用繪制流程圖,、文字說明等方式描述被審計單位現(xiàn)有的內部控制制度。審計人員應在認真研究,、分析被審計單位現(xiàn)有內部控制系統(tǒng)的相關制度,、規(guī)定等文件的情況下，對內部控制系統(tǒng)設計的恰當性進行評價,。
1,、審計人員可采用內部控制調查表或詢問相關人員等方式獲得內部控制執(zhí)行情況的相關信息。
2,、審計人員可采用對經營活動進行“穿行測試”或小樣本測試的方式,，初步評價內部控制系統(tǒng)的執(zhí)行情況。
“穿行測試”是審計人員針對關鍵控制點,，選取一定的交易和經營活動進行程序測試或文件測試(根據組織的記錄來追蹤選定測試項目的整個過程),。小樣本測試是選擇較少的樣本量對選定項目進行測試、復核，以測試真實性,，了解經營活動或項目實施的實際處理是否與預期一致,。
3、研究信息系統(tǒng)的控制制度,、進行信息系統(tǒng)的相關測試,。
信息系統(tǒng)的內部控制涉及到被審計活動的信息收集、處理,、傳遞和保管各個環(huán)節(jié),。尤其是集團各下屬企業(yè)和部門的信息系統(tǒng)控制的有效性、恰當性直接影響其資金,、資產安全及財務信息等的準確,、完整性。審計人員應對被審計單位信息系統(tǒng)的內控制度進行全面熟悉與分析,，并根據實際情況進行相關的測試,。
4、分析重大風險領域,，確定重點審計的范圍及方法,。
通過對內部控制系統(tǒng)進行描述和測試后，審計人員應對被審計單位的內部控制情況進行分析并做出初步評價,，評估風險,，確定控制薄弱環(huán)節(jié)以及審計的重點。
實質性測試及詳細檢查是在對內部控制的初步評價基礎上,，運用適當的審計技術詳細審查,、評價被審計單位的經營活動。
1,、加總相關明細賬戶余額與總賬余額比較核對二者是否一致,。
2、運用統(tǒng)計抽樣,，抽查會計記錄,，從憑證到賬戶。
3,、巡視庫房,，抽查清點庫存物品等賬面存貨，確定存貨的保管情況以及存貨資產的存在性,、完整性及計價的準確性,。
4、清查固定資產,，確定資產的管理、使用情況以及增減值情況。
5,、盤點現(xiàn)金,，核對銀行存款余額，確定貨幣資金的安全性及賬實核對情況,。
6,、函證主要往來賬戶余額，選取無法函證或未取得回函的重要賬戶實行替代程序,，確定往來結算的準確性,。
7、審核收費系統(tǒng)的收入日報表,、商品銷售日報表,、現(xiàn)金收入日報表，交叉核對并與系統(tǒng)核對一致,。
8,、審核各類經濟合同，對重要合同簽訂的招,、投標及執(zhí)行情況進行審查與評價,。
9、審查工程的預,、決算資料,，復算工程量，確定工程支出的合理性,、準確性,。
10、檢查采購計劃,、采購合同與fapiao,、入庫單、付款支票是否一致,。
11,、采用分析性復核程序，審查成本計算的準確性,、折舊計提的正確性等,。
12、檢查涉稅項目,，確定被審計單位是否遵守國家稅收法律,、法規(guī)及其他規(guī)定，是否按時,、足額繳納稅款,。
13、審核費用的發(fā)生情況、審批手續(xù),，確定其真實性,、合法性、合理性,。
14,、其他審計程序
內部審計人員通過執(zhí)行初步調查、符合性測試和詳細審查,，收集適當的,、有用的及相關的審計證據，并通過分析與評價形成審計發(fā)現(xiàn),，并提出適當的審計建議,。
審計發(fā)現(xiàn)應包括事實、標準及期望,、原因及結果,。事實是指在審計過程中審計人員發(fā)現(xiàn)的實際情況、相關問題,。標準及期望是指評價這些問題所依據的相關政策,、規(guī)范、考核目標,、預算指標等,。原因是審計人員分析的實際情況與相關標準產生差異的原因。結果是指實際情況與標準產生差異造成的影響及相關風險,。審計人員應用書面文字,、相關圖表等詳細闡述相關的審計發(fā)現(xiàn)，審計人員成文的審計發(fā)現(xiàn)應有相關的審計證據來支持,。
審計人員應根據具體的內部控制情況及相關的審計發(fā)現(xiàn)提出具體的,、適當的審計建議，以利于被審計單位完善內部控制,、降低經營風險,。
審計項目負責人應對審計人員的審計工作底稿及收集的相關證明資料進行詳細的復核，并對審計人員實施的相關審計程序進行適當的監(jiān)督和管理,。
1,、外勤工作中，審計人員應對編制的審計工作底稿及收集的`相關文件,、報表,、記錄等證據資料及時整理、歸類,。審計人員應根據統(tǒng)一的標準對審計工作底稿及證據資料編制索引號,，以便查閱,。
2、召開退出會議前,，審計項目負責人應編寫詳細的意見交換稿,，也可以編制審計報告初稿代替。意見交換稿應簡要說明項目的審計目標,、審計范圍、實施的審計程序,，并對具體的審計發(fā)現(xiàn)和初步的審計建議進行詳細闡述,。
與被審計單位的溝通包括重大問題的溝通及退出會議上的意見交換。
1,、重大問題主要是指,，在審計過程中發(fā)現(xiàn)的正在進行的重大違規(guī)或對集團利益造成嚴重損害的問題。在這種情況下,，需要被審計單位馬上采取相關的措施,。審計人員應根據具體情況分析所發(fā)現(xiàn)問題的實質及影響，確定溝通的對象,，并報集團總經理分管副總經理批準,。
2、召開退出會議,，就相關審計發(fā)現(xiàn)與審計建議與被審計單位交換意見,。
外勤工作結束前，審計人員應與被審計單位負責人及相關責任人召開退出會議,，就意見交換稿上的相關問題聽取被審計單位的解釋與意見,，并詳細記錄。雙方應在意見交換書上簽名確認,。對在有關問題上的不同意見,，可由被審計單位進行書面陳述并交與審計人員與審計人員的審計發(fā)現(xiàn)與建議一齊歸檔，以便查閱,、分析,。
外勤工作結束后，審計項目負責人應及時編制正式的審計報告,。正式的審計報告是在意見交換稿的基礎上根據與被審計單位溝通的結果,，正式編制完成。審計報告應用簡捷,、扼要的文字闡述審計目標,、審計范圍、審計人員執(zhí)行的審計程序以及審計結論,，并適當地表明審計人員的意見,。被審計單位對審計結論和建議的看法,，也可根據需要包括在審計報告中。
審計部門負責人應對審計報告及相關的審計資料進行詳細審核,，確認后正式報送給集團總經理分管副總經理,，并對審計結果進行簡要的口頭匯報。法審部也應將經批準的審計報告送與被審計單位并確認其已收到,。
在出具了正式的審計報告后,，審計部門應關注被審計單位對審計結果及集團總經理分管副總經理對相關事項處理決定的態(tài)度。在認為合適的一段時間以后,，由審計人員對被審計單位實施后續(xù)審計,，確定審計中發(fā)現(xiàn)的問題是否得到了恰當的解決。對于暫時無法解決的問題是否告知并得到了集團總經理分管副總經理的批準,。審計人員應對相關的風險進行評價,，并將后續(xù)審計的結果及相關的風險評價報告集團總經理分管副總經理。
審計評價是指法審部負責人對具體審計項目的執(zhí)行情況,、審計方法,、審計程序及審計目標的完成情況進行的總結、評價,。審計評價由審計人員的自我評價,、審計項目負責人的項目評價及法審部負責人的總結評價三個層次構成。每一個審計項目完成之后,，法審部負責人都應督促審計人員,、審計項目負責人及時做出書面總結、評價,，法審部負責人也應根據實際情況簽署相關的意見和建議,。
完成以上九個步驟后，審計人員應對審計資料進行整理,、裝訂,、編號，形成內部審計檔案,，并由法審部負責保管,。
萬科內部審計流程篇三
王石作為一名企業(yè)家，把自己整得像明星似的,。
王石和萬科在因此受益的同時,，一個不留神，也會被群起而攻之,，遭受到滾滾罵名,。從萬科霸業(yè)到個人登頂，從地產拐點論到賑災贊助事件,，王石似乎走得毫不畏懼,，但也并不輕松,。
說白了，這位帶頭大哥很倔,。這正如他選擇登頂,，像海明威筆下的黑豹一樣，孤獨地表達他的征服欲,。
全球經濟仍是嚴冬,，這不僅是重塑金融體系的時候，也是重塑房地產市場體系的時候,。真正的改革者應該對身外的是非和背負的罵名不屑一顧,，孤獨的前行。
萬科的兩頂“紅帽子”
“路軌旁拋扔著死豬,，綠頭蒼蠅嗡嗡起舞；空氣中彌漫著牲畜糞便和腐尸的混合臭氣,?！边@是1978年的4月，王石第一次來深圳,。后來他在《道路與夢想》一書中,，寫下了上述在筍崗北站消毒庫工程現(xiàn)場的真實觀感。王石當時的職務是廣州鐵路局工程五段給排水技術員,，當時的他一門心思盼望深圳的工程做完后可以“逃”回廣州,。
5年后，已經通過招聘進入廣東省外經委,，并做了3年招商引資工作的王石決定殺到深圳,。在深圳當時最有影響力的公司——深圳市特區(qū)經濟發(fā)展公司(下稱特發(fā))謀求發(fā)展。
王石和特發(fā)公司掌舵人孫凱峰對話的結果是,，他作為廣東省外經委派出人員,，同特發(fā)合作做生意，特發(fā)提供營業(yè)許可,、銀行賬號,，但不提供資金(廣東省外經委也不提供資金)，贏利部分省外經委和特發(fā)五五分成,。
就這樣,，在擁有進出口批文特權和資金空手道功夫的雙重魔力下，王石從倒賣玉米開始,，轉戰(zhàn)儀器設備等所有能賺錢的行業(yè),，直到造就了后來的萬科。
王石：改革開放之初,，對民營經濟,，對市場經濟是逐步依次展開的,，先建立經濟特區(qū)，殺出一條血路,，再擴展到沿海城市,，進而鋪展到全國。
當時的民營經濟發(fā)展十分艱難,，大多數企業(yè)是掛靠在國有或集體企業(yè)下面的,，這就相當于有了一道紅色的保護傘：雖然目前企業(yè)經營方式是市場經濟的，但從理論上來講還是國營為主,，這就是紅帽子的由來,。
萬科創(chuàng)業(yè)時隸屬特發(fā)公司這家深圳當時最大的國營企業(yè)，特發(fā)和傳統(tǒng)的計劃經濟不同,，也是計劃外的,，但它的執(zhí)照是國有。即使當時政府投的資金很少,，可能就幾萬元,，就像現(xiàn)在的種子基金、風險基金一樣,，但是是非常關鍵和有價值的,。我相信，包括萬科在內,，深圳當年有一批公司都是這樣掛靠的,。(后來特發(fā)因攤子鋪的太大、經營不善等原因出現(xiàn)了問題,，直至2005年才最終完成債轉股,，由國有獨資轉為產權多元化)
《21世紀》：但萬科當時畢竟還算是特發(fā)的子公司，你本人也是特發(fā)貿易部貿易一科的業(yè)務員,。萬科的前身可以追溯到1984年成立的深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心,，1987年更名為深圳現(xiàn)代科儀中心，1988年更名為深圳現(xiàn)代企業(yè)有限公司,，也就是說在1986年9月《深圳經濟特區(qū)國營企業(yè)股份化試點暫行規(guī)定》出臺前后,，甚至之后的一段時間里，萬科的產權還是比較含糊的,，為此,，后來的“脫帽”也大費了一番周折。
王石：在看到了政府的《暫行規(guī)定》影印件之后,，我和公司決策層很快統(tǒng)一了思想,，要把公司所有權和經營權分離，進行股改,。當時的股改確實有難度：1986年文件就出臺了,，但是萬科到了1988年才完成股份制改造,，還是國內第一批股份制公司。其中的困難在于產權界定,。當時政府并沒有投錢給萬科,，都是創(chuàng)始人投的，因為是國營牌子,，產權就含糊,。產權含糊時你是當家人，現(xiàn)在改制了,，國家和個人的比例分配就很難平衡,，你拿多了國家不干，拿少了自己不愿意,。戴上紅帽子之后要摘掉就不容易了,。股份制改造之初，很多企業(yè)都是這樣的含糊產權關系,。
但是無論如何總要界定出萬科是誰的,。當時我并不在乎我能占多少，我的目的不是為了控制它,，而是希望產權明晰了，能按市場經濟方式來運作,。后來,，主管體制改革的副市長朱悅寧約我談話，他說國家六你(指職工股)四怎么樣,？我最初有過五五分的打算,，但再爭執(zhí)于事無補，就轉變了過來,。雖然后來還有波折,，但產權比例問題就這樣談定了。
(王石這里所說的“后來還有波折”,，是指和朱悅寧副市長談妥的事情,，第二天遭到了特發(fā)公司領導層的強烈反對，要求市政府辦公廳撤回批準現(xiàn)代企業(yè)股份制改造文件,，理由是政府越權干涉企業(yè)管理,。萬科接下來只能走迂回路線，先是做市委,、市政府秘書班子工作,，制造股改輿論先機，接著爭取到了時任深圳市委書記李灝的支持,，時任深圳市委副書記秦文俊也跑來與特發(fā)領導層溝通,。1988年11月21日,，深圳市政府批準股份制改造方案，人行深圳分行批準發(fā)行萬科股票,，公司定名為深圳萬科企業(yè)股份有限公司,，特發(fā)公司則從上級主管公司變?yōu)槌止?0%的第一大股東。)
王石：我覺得那是另外一個問題,，最重要的是1988年的股份改造,，你是你，我是我,。國家占60%,，職工占40%。最后特發(fā)把股權賣掉,，是因為自身經營不善,，貸款無法償還，就拿持有的萬科股份做有效資產質押,。如果特發(fā)不賣你也沒辦法,，它那時候情況不好，它如果經營好也不會賣,；但反過來說,，如果它能一直經營得很好，也一定是采用了市場化方式,。
王石：事后來看是這樣,，但股權問題已不是主要問題，關鍵是萬科涉及的股權結構是一種內部人治理,，它本身的設計是多次控股,、擴股，第一大股東(那怕是現(xiàn)在的華潤)真要再增資,、再控股萬科也不是做不到,。但是萬科的品牌、團隊比較強勢,，比較嚴謹,，經營績效也好。作為上市公司,，它不是大股東說了算,，它更多的是靠優(yōu)秀的管理層，這樣的設計參照了香港大公司的架構,。
一個企業(yè)成功之后,，很關鍵是是要建立現(xiàn)代企業(yè)制度以及培養(yǎng)現(xiàn)代經營團隊，這個是比控股更重要的。實際上大的上市公司到最后誰也沒法控制它,，比如說匯豐銀行,，誰是大股東？最大股東持股只有2%,。當然這種設計會讓第一大股東有點難受,，我們在改革中不能強悍地去維護一些不符合市場規(guī)律的東西，我們和華潤合作得很愉快,，華潤持股不是2%,，是15%，是有發(fā)言權的,。
《21世紀》：之所以提出紅帽子這個問題,，是因為我們特別關注兩類國企個案。一個是在香港的央企,，它跟內地的國企有太多的不同,；另外一個是學術界提出的南派國企概念。北方的傳統(tǒng)國企到了1998年才開始真正改革,，而這一批市場化的南派國企,，它不是從某一個點上突然進行改革，實際上一直在變化,，包括深圳的特發(fā),、賽格這一系列的大型國企。但是這些市場化發(fā)展起來的國企,，在2001年中國加入wto,、市場化進一步成熟之后反倒凋落了。在這個過程中,，萬科既跟南派國企有衣缽關系，后來又跟香港的央企華潤集團有關系,，你個人前后打交道時應該對國企改革有一些自己的領悟,。
王石：中國是處于從計劃經濟到市場經濟的過渡中，縱然是深圳特區(qū),，你會發(fā)現(xiàn)它真正的主旋律,，都是百分之百戴著紅帽子的公司，像招行,、中興,、華僑城，各個行業(yè)都是這樣的,。真正發(fā)展起來的還是這種戴紅帽子的公司,，這就是中國改革的特點。像平安保險、招商銀行(12.16,-0.11,-0.90%,吧)這樣的金融企業(yè),，民營根本不可能,，你剛開始一定要戴著紅帽子。北方也一樣,，像海爾,、聯(lián)想，只要有響當當字號的都是這樣,。
第二種情況,，在體制改革創(chuàng)新方面，你要承擔一定的風險,。創(chuàng)新方面聯(lián)想很成功,，tcl也很成功，市場變化到現(xiàn)在,，加之企業(yè)到一定規(guī)模后,，不大適應市場，被迫轉型,。無論是南是北,，你會發(fā)現(xiàn)這批品牌，尤其在深圳企業(yè)群,，后來發(fā)展可能不好了,，但其市場形態(tài)，已經跟所有制沒有關系了,。
《21世紀》：其實萬科和平安有點相似,，但是和華僑城、中興通訊還是有一些非常根本性的區(qū)別,。
王石：萬科和平安還是不大一樣,，平安、招行,、中集屬于招商系,，招商局從李鴻章的洋務運動到建立蛇口實驗區(qū)，都是國家級試驗區(qū),。招商銀行,、平安保險，這都是特許經營,，沒有那樣的背景(指紅帽子),，連執(zhí)照都拿不到。
萬科首先是國營牌照,，深圳成規(guī)模的企業(yè),，當初有這塊牌子和沒有這塊牌子的差異是很明顯的,，我們首先要承認其中的差異性。同樣,，雖然后來我們的產權是弄清楚了,，但是紅帽子還是很重要的。1998年特發(fā)同意把它的股權賣掉,，同時讓我們來選擇買家,，結果我們選的不是私企、不是外企,，而是香港的一家央企,。為什么？我們還是看重這個背景,，當時是我們主動向華潤伸橄欖枝的,，我們只是換了一家國企大股東而已。
《21世紀》：你這句話似乎在想把萬科往蛇口系上靠,，蛇口系企業(yè)的特點很符合萬科：頭戴紅帽子,，同時也是市場化運作的。
王石：它的意思不一樣,。招商局是交通部管,，在交通方面享有特權；招商局是中國官方引進外資(港資算外資)對外開放的前沿,，從李鴻章開始一直到現(xiàn)在都是這樣,。華僑城是僑辦，他們對外聯(lián)絡的是華僑和華僑子弟,，投資華僑城的中國旅行社在香港也是有實力的特許經營機構,，他們是另外一條系統(tǒng)。為什么僑辦成功,，招商局成功了,？因為它有國資背景。
反過來,，同樣是有紅帽子,，但是像萬科、金地地產的情況就是不一樣的,，它們是沒有任何背景，也沒有任何特權的,。但即使是不一樣的紅帽子,，也非常重要。我們?yōu)槭裁催x華潤,，華潤的背景和招商局,、華僑城差不多，因為華潤是外經貿部的。我們掛靠在那兒,，雖然沒有享受他們的特權,，但是有沒有紅帽子還是不一樣的：第一、沒有紅帽子你的發(fā)展就沒那么快,；第二,、沒有紅帽子你發(fā)展大了之后就更麻煩。這是我的兩個結論,。
王石再澄清君萬之爭
對于發(fā)生在1994年的君萬(君安證券和萬科)之爭,，王石稱萬科是資本市場的寵兒，但不是資本市場的玩家,。
王石：我倒沒有去想中國資本市場發(fā)展可以分幾個階段,，因為萬科是股份化改造之后第一批上市的公司，我們對早期資本市場有認識,，然后也看到了股市后來的起起落落,，再到股權分置改革——原來不能流通的法人股可以流通了，直到現(xiàn)在,。
王石：玩家哪能規(guī)范化呢,？萬科從里沒想過要做玩家。從規(guī)范化的角度來講,，1993年發(fā)b股時我們是多元化,，發(fā)了b股之后，再怎么樣往下走,，我們描述得非常清楚,，那就是專業(yè)化。萬科管理層對此有自己的認識,，有自己形成的書面結論,。
君安證券是萬科b(5.940,0.15,2.59%,吧)股的主承銷商，對我們很了解,，對萬科管理層的自我判斷,，也是認可的。但君安1994年卻建議萬科應該怎么走,，把萬科管理層已經確認的方針,，說成是君安建議我們要這樣做的，這本身是很滑稽的,。一年前的主承銷商,，一年之后它就建議萬科改組，這個本身從職業(yè)道德上是不可取的,。
只不過君安沒有成功,，它做了狙擊手,，而萬科是反狙擊。你現(xiàn)在說萬科是個玩家,，萬科沒有,，不是萬科現(xiàn)在好了，就對過去的事不承認了,。
(據《道路與夢想》記載,，1994年3月30日15時，君安證券總經理張國慶主導發(fā)表了《告萬科全體股東書》,。這份近萬字的改革倡議書,，對萬科經營管理中的問題提出質疑，并認為萬科應全力發(fā)展和充實房地產業(yè)務,，同時提出重組萬科董事會,。隨后數日，雙方展開了對萬科當時的4家股東(深圳新一代企業(yè),、海南證券公司,、香港俊山投資、創(chuàng)益投資,，合占萬科總股份的10.73%)與君安結盟和拆散結盟的爭奪,。王石認為君安的動機非常明顯：通過告股東萬言書，爭取萬科股東的支持,，達到改組萬科董事會,，從而操縱股票走勢的目的。君安因承銷萬科b股有1000萬股仍壓在手,，按當時市場價虧損3000萬元,。王石先爭取到股票連續(xù)4天停盤，后拆散了結盟,?！?·30事件”在證監(jiān)會市場監(jiān)管部主任張資平的調停下告結。從萬科日后的發(fā)展軌跡看,，王石和萬科顯然一分為二地對待了這份來自資本市場的改革倡議書,，并令萬科步入新的發(fā)展歷程)
《21世紀》：當時確實存在一個亂象，企業(yè)的高層,、企業(yè)的管理不規(guī)范,。
王石：沒有，從來沒有,，你說萬科不規(guī)范,，哪里不規(guī)范？你說萬科是玩家,，萬科從來不是玩家,，萬科就是從多元化到專業(yè)化的一個過程，這是應該承認的,。君安把萬科管理層對自身的認識,，反說成給是你的建議，這個是很不地道的,。但是最后我們沒有吭聲,，沒有吭聲有兩個原因，一是君安發(fā)展非?？?，在資本市場上起的作用非常大，我們不敢得罪,，之后這事就不了了之,，我們也不再說什么；第二是君安后來操縱股票,，玩收購概念,，出事后被并到國泰證券了，我們更不好說什么,。但現(xiàn)在要私下里說萬科當時是玩家,，我堅決不認同。
王石：不是1993年,，我們從1988年就開始了,。應該說1988年之前你也不知道什么是規(guī)范，改革開放就是闖,，就是來賺錢,，你做的一切都是不規(guī)范的。當然我們從來不行賄,，那是非常明確的,。
到了1988年股份化改造時，香港新鴻基證券派代表邱小菲女士來萬科作指導,，建議按香港的上市公司標準做,。我們先是在財報上和在公司制度上照抄了香港的上市公司標準——要籌集資金，必須這樣做,。但資金籌到了,，是到此為止，還是真的按照香港的規(guī)則做,？那時候在萬科內部就引發(fā)了大討論,。
當時我說我們對未來要做出判斷，中國未來進行市場經濟改革是要規(guī)范的還是不規(guī)范的,？市場將來規(guī)范了,，我們現(xiàn)在不規(guī)范,，就會養(yǎng)成壞毛病，再改就難了,，甚至可能死掉,。我們現(xiàn)在規(guī)范了如果不死掉，將來肯定會很好,。這是1988年我進行股份化改造時的全部意見,。
雖然當時大部分人不同意，因為我是創(chuàng)始人,，說話有絕對的權威,，我說就這樣定了。萬科是否規(guī)范化管理,，1988年是一個分水嶺,，至于說選擇行業(yè)上的專業(yè)化是從1993年才確定的。1993年之前,，政策一年一個變化,，萬科每年都有新的業(yè)務，每年都賺點錢,，但只能跟著政策走,，后來發(fā)現(xiàn)操作非常困難，所以到1993年決定把主業(yè)確定為房地產,，之后就一直做到現(xiàn)在,。
《21世紀》：深圳對香港的資本市場有一個學習借鑒的過程。但是像萬科這樣的起初就按香港的標準來規(guī)范自己,、完善治理結構的企業(yè)并不多,，深圳大多數企業(yè)還是跟著中國資本市場的節(jié)奏翻江倒海，到現(xiàn)在為止,，公司治理結構真正很完善的企業(yè)也不多,，或者說規(guī)范起來還要若干年。
王石：也不能這樣說,，中國資本市場也是不斷改善,，尤其到了2000年之后規(guī)范了很多，我們也是在這個資本市場上長大的,。
當然資本市場還有另外一個問題,，這個問題不涉及規(guī)不規(guī)范問題，而是資源傾斜的問題,，資本市場本身資源配置不合理：既然我們承認民營企業(yè)非常有活力,，就應該更多地去培養(yǎng)、去鼓勵，在資本市場的占比就應該更高,。但是你看現(xiàn)在的資本市場,，大型國營企業(yè)優(yōu)先排隊上市，而且一上市就大得不得了,。當然在一個健康的市場上大型企業(yè)非常重要,，但是如果效益不是很好的大型國營企業(yè)也讓它上市的話，不一定就合適,。
王石：這當然是規(guī)范化的回報。去年股市最好的時候我們融了100億,，今年股市不好,，企業(yè)發(fā)展需要錢的時候，我們又非常成功的發(fā)了企業(yè)債,，這些都是對規(guī)范的公司,，持續(xù)影響好的公司的一個報酬。
住房保障破題：誰來出錢
王石的父親是軍人,，母親是錫伯族人(歷史上是游牧民族),。因此王石說他的身上也延續(xù)了這種野性的精神和對生命行走的強烈渴求。而這直接貫穿著王石后來的登上珠峰之舉,。站在整個人生的視野上,，管理企業(yè)與極限登山不無關系：同樣需要堅韌不拔的意志和堅持不懈的精神。
然而,，王石絕對不是一個簡單的登山極限運動者,，也同樣不是一個簡單的地產商人。從萬科的兩頂“紅帽子”到君萬之爭,，從率先降價到對話朱镕基,，王石更多地熟練了對政經的博弈，對行業(yè)走勢,、宏調走勢的游刃有余的把握,，甚至是對社會輿論嫻熟的駕馭之術。
王石是狡猾的,。數十年的摸爬滾打,，恩怨交織，早已讓他參成了野狐禪,，鍛就了地產江湖上的一把老妖刀,。
王石：應該是這樣的，萬科1993年就已經確定做房地產,，到1997年,、1998年就非常明確做住宅了。萬科從多元化到專業(yè)化發(fā)展房地產,，實際上是在做減法,，那是很痛苦的,。我們怎么都沒想到，1998年我們會成為中國地產上市公司中最大的,，換句話說我們沒有把它當成目標,，更沒想到的是中國的住宅市場來的這么快。要知道,，1993年到1997年是房地產業(yè)很困難的五年,。沒想到亞洲金融風暴之后人民幣貶值壓力很大，出口受到重大影響,，這就要刺激內需,，當時經濟學家說鋼鐵不行了，汽車也不行了,，唯一能刺激消費的就是房地產,。中央開始推動房地產市場，這是沒有想到的,。我當時絕對沒有想到之后發(fā)展會那么樂觀,，盡管我對房地產長遠看好。
王石：當時除了我跟總理談的觀點,，北京的經濟學家也有幾派觀點,，但是朱總理說把房地產作為經濟增長點，經濟學家也大都遵循經濟增長點的提法,，而我從實際情況出發(fā)跟總理說房地產業(yè)不可能成為經濟增長點：當時的房地產業(yè)問題很多,，比如產業(yè)整體規(guī)模小、投資有限制,、金融信貸歧視,、沒有領軍的規(guī)模企業(yè)等，我只不過是在總理面前說了實話,，反而總理印象很深刻,。
讓我當顧問不是因為我順著總理的說法，而恰好是我唱反調,。說到觸動,，可能有一些，但影響政策多大就很難說,，深圳那次座談會之后我再也沒見過他,。
再后來確實有應邀去北京，原因是朱镕基在國務院辦公會議上談到中國房改,、中國住宅市場健康發(fā)展時兩次提到了我,，告訴參會部門到深圳找一個叫王石的人。后來發(fā)改委、國務院住房改革辦,、建設部,、國務院經濟發(fā)展中心四個部門都來找我，這些部門輪番邀請我或者派人到深圳約我談,，活躍了兩個月,，后來就沒介入了。
(1997年11月,，朱镕基總理來深圳調研,，深圳市領導圈定王石講萬科的科學管理和規(guī)范化建設，王石卻以萬科為例,，大談分稅制對企業(yè)的影響,。分稅制是朱镕基自1993年起就力推的一項改革。隨后,，就房地產能否成為刺激內需的支柱產業(yè)，王石陳述了4點顧慮,，反而刺激了朱镕基的改革雄心,。是次座談會上，朱镕基公開聲稱要聘請王石為房地產顧問,。)
《21世紀》：回頭來看中國的住房政策變化過程：改革早期,，仍是福利房時代，還沒有把房地產作為中國改革或社會轉型的重要一環(huán),；后來南方開始了土地有償轉讓,，漸漸形成由市場來提供住房的機制，直到1998年國家確定了商品房改革的大方向,，這個過程是漸進的,。但到了2004年、2005年,，大家又開始認為完全由市場提供住房是有問題的,，政府也應承擔相應的責任。這個否定之否定的過程,，我們走了十幾年的時間,。
王石：我覺得我看的比較清楚，因為在1998年進行住房制度改革的時候,，實際上原來中央并沒有設立專門的住房部主管建造福利房,，原來的建設部的職能是為建設公司系統(tǒng)建立規(guī)范、建立國家標準,，真正負責福利房的是各個“條條塊塊”：“條條”就是各個部委自己來解決,；“塊塊”是在地方由地方政府解決。中央財政并沒有專門的支出用于建房，但確實是國家包起來,。
到了1998年住房商品化,，國家不再包了，但依然忽略了一個問題,，就是會有一部分人不可能住得起商品房,，必須有微利房、廉租屋,，這還要靠國家來支持,。但當時住房保障還沒提到議程，誰來負責沒有明確,。
這個問題在2005年前后變得突出了,。1998年商品化之后城市迅速擴容，迅速擴容無非是兩種,，一是存量的擴容,，一是外圍的擴容，存量的擴容就是把原來建得很差的房子拆了,。拆了別人的房子需要給予補償,，補償靠什么呢？靠發(fā)展商買地當中的地價來承擔,，拆遷補償非常大,，無論是實物補償還是現(xiàn)金補償都非常大。
到了2004年,、2005年,，該拆的都拆了，代價太大的也拆不動了,，這時候還有新的需要廉租屋的人,，矛盾就出來了。當然大家還沒有意識到問題的關鍵所在,，就大罵發(fā)展商太黑心了,，其實這不是由發(fā)展商來解決的。差不多到了2006年,，最明顯的是到2007年,，就已經明確了這是政府的行為，應該由政府來解決,。
《21世紀》：這幾年的討論大家還是沒有弄清楚很多事情：比如需要政府來提供基本居住條件的人可以分好幾類：一類是公務員和公營事業(yè)體系,，包括事業(yè)單位、國企的員工,；第二類是你以前說過的剛入職的年輕人,，至少40歲之前購買市場化住房的條件是不具備的,；第三類是低保和低保邊緣的群體。這三類人可能都需要政府提供保障性住房,。但到現(xiàn)在為止政府保障住房體系還沒有把這三個群體理清,。我們來看深圳，政府確保公務員和公營事業(yè)體系是第一類的,；第二類的是戶籍低保人群,，根本不考慮非戶籍的。對于第三類,，政府還沒有想到剛入職的年輕人這個群體,，這個群體現(xiàn)在由農民房、城中村為他們提供保障,。
深圳可能是個典型,，全國大概都是這樣一個排序,，大家在批評政府或發(fā)展商的時候都沒有把這三個群體理清。
王石：你說的這個實際上是兩個問題,，第一是誰出錢的問題,，上一次財政收入分配體制改革的時候,，因為當時還沒有房改,，就不存在明確房改之后低收入人群的住房由誰來解決的問題,。房改之后這個問題就顯得重要了，中央和地方的責任需要分清楚,。尤其是地方財政收入比較少的,。
第二,、剛才你說到的微利房,、福利房，只有戶籍人口才有,，這就牽扯到城鄉(xiāng)二元結構問題?，F(xiàn)在城市有兩種人：一種是有城市戶口的；一種是沒有城市戶口的農民工,，這就帶來更深層次的問題,。農民工住房問題比城市原住民要更嚴重一些。現(xiàn)在中央在這個問題越來越重視,。
誰是農村土地流轉獲利者,？
十七屆三中全會通過的農村土地流轉交易新政策，會更加刺激從城鄉(xiāng)接合部起家的萬科原有的基礎,，及其已經開展的住宅產業(yè)化運動,。
王石：從城市房地產市場來看，對市場的直接影響有限,，有人擔心土地的價格會因此大幅下降,，將來會影響房價,，這個擔心多余，這是我的第一個觀點,。
為什么這么說,？咱們來看看它要解決什么問題。從農業(yè)本身來講,，我覺得是解決兩個問題：第一個是解決責任承包制的問題,，讓農民堅定信心，過去土地承包是五年,，十年,，最多十五年，新政策出來后農民可以安心的長期承包,；第二個解決的是流轉問題,，因為分田到戶，中國人多地少,，每個人分到很少,，效率是很低的，你如果只是承包了但沒有流轉的合法性,，將來不可能有利于大的整改,，我覺得這個問題本身是土地的有效利用，應該讓農民更有恒心,，土地流轉了才能有效率,，才形成規(guī)模農業(yè)。
21世紀網
對城市來講,，可以用于建設的土地可能會增加,。但是這也是跟著城市擴張節(jié)奏來進行的，短期之內不會出現(xiàn)大規(guī)模的轉換,，這是一個長期的,、遵循它自己發(fā)展秩序的事情。對于房地產商來說,，也不會影響它的經營,。還是通過拍賣來拿地，只不過付錢的對象有變化：從長期來看,，如果宅基地可以進行流轉,，最大的影響還是農民可以得到土地收益的大頭，和以前不一樣,。至于說農民賣地和進城的關系,，那個不是問題，本來城市化過程就不是靠賣地實現(xiàn)的,，而是因為城市有這個能力吸引農民進城,。
王石：不會,，從整個市場的交易來講不會的，但是有個別人我就是不賣,，你出多少價錢我都不賣,，那也是有的。從市場規(guī)律來分析這畢竟是少數的,，就是從概率上講不會的,。
《21世紀》：為什么我會想這個問題，因為有人說萬科是專門做城鄉(xiāng)結合部的住宅供應商,，我覺得這個新的方向影響最大的是城鄉(xiāng)接合部的土地價格,。
王石：現(xiàn)在在程序上土地交易還是要政府來主導，拍賣掛牌,，我們還是走這個程序,。萬科不是做土地生意的，是做住宅的,，我們會關注這個問題,，但是這問題不會影響我們的經營。再一個,，萬科是靠城鄉(xiāng)接合部開發(fā)起來的,，但現(xiàn)在也不完全只局限于城鄉(xiāng)接合部，萬科絕對不僅僅是一個郊區(qū)開發(fā)商,。
“政策幫助市場軟著陸”
王石說他現(xiàn)在最關注的就是資金的流動性,、安全性，不會考慮去并購同行,，不出政策不會考慮,，出政策春節(jié)之前也不會去考慮。
《21世紀》：除了土地之外,，還有一個就是金融,。第一這輪金融危機會不會導致中國的金融改革方向的調整,，從而影響房地產行業(yè)的發(fā)展,？第二也許會有另外一個影響，比如說,，在金融業(yè)改革和創(chuàng)新不夠發(fā)達的時候,，銀行把房地產行業(yè)的貸款算作優(yōu)良資產，也許改革之后,，貸款的方向也更多了,，房地產業(yè)融資會受到削弱。
王石：美國的次貸危機主要是“兩房”出了大事,，但是中美的情況不一樣,。
首先美國的問題是出在房地產消費上,，這跟中國的情況不一樣。
第二,，次貸是轉化成金融衍生品賣出去的,，是在透支未來的整個大背景下產生的。這和中國的房地產金融不一樣,。
我們回顧了房地產1998年以來的全國開放的情況,，幾乎每年都有關于風險防范的文件，比如防范金融風險,，應對亞洲金融風暴,，政府總是擔心房地產出問題。尤其是從2004年到2007年,，政府一直出臺政策,，比如提高按揭成數、提高貸款利率,，絕不允許發(fā)展商貸款買地等等一系列的限制政策,。
我們并沒有受到美國金融創(chuàng)新方面的引導，中國的情況恰恰和美國相反,，尤其是去年的宏觀調控,，你買第二套房，就提高按揭,、提高利率等等,。這些政策都是合理的，和美國完全不一樣的,。所以我想這是美國的問題,，反而這樣的類比引導會導致一些錯誤的看法。
但是也不能說中國就沒有問題,，尤其是2006年,、2007年的通貨膨脹問題，這兩年政府出臺了這么多政策居然還在漲,，顯然是投機心理在作祟,。所以去年的宏觀調控我覺得是非常對的，反過來講如果沒有去年的宏觀調控,，中國經濟在次貸危機,、金融風暴和中國的匯率調整造成的出口困難等因素的共同作用下，會更加困難,，房地產也會更慘,。
《21世紀》：你的意思是承認金融改革方向會調整？
王石：我的意思是房地產市場需要一個調整,，理順收入增長,、經濟增長的關系?，F(xiàn)在的政策在幫助這個調整能夠比較緩和的實現(xiàn)。
我當時(去年房地產市場火爆的時候)感到這種市場,，這種價格是絕對不對,，持續(xù)不了，但是它到什么時候停,、到何時下跌你是不清楚的,，這是很可怕的。
為什么去年8月份宏觀調控出臺后萬科馬上進行調整,，因為我們明白了不可能再漲下去了,，明白了今年會怎樣。
我們從去年調整之后用了一個詞叫不確定性,，你不確定你寧可保守點,，實際上我們只能這樣，反而真的讓我很難受的時候,，就是價格統(tǒng)統(tǒng)往上漲,，那是很恐怖的，因為價格漲,，地價也漲,，萬科要發(fā)展規(guī)模，你也得高價去拿地,。萬科去年高價拿了兩塊地,，去年12月我接受采訪時就聲明：第一、我要檢討,；第二,、絕不拿地王。
《21世紀》：我想聽聽您對中國宏觀經濟的判斷,，比如說,，中國在多大程度上受到這一輪的沖擊，因為這直接決定了萬科未來幾年的市場決策,。
王石：我們是搞微觀的,，我們的微觀和宏觀的判斷角度是不一樣的。剛才我用了一個詞叫不確定性,，在不確定的情況下,，你硬要分析怎么樣怎么樣,，那反而是風險最大的,。但不確定性并不等于說就不能進行決策，不確定性意味著你可以把不利的因素考慮多一些,，甚至把嚴重性考慮的更嚴重一些,。
國慶節(jié)之后,，宏觀調控政策也有了很明顯的一些轉變，開始實施減息,、減稅刺激消費,，鼓勵房地產發(fā)展，宏觀調控政策的轉變顯然對整個房地產市場繼續(xù)往下走會起到緩沖作用,。什么時候這個調整結束呢,？顯然還需要有一個觀察階段，政策的市場消化也需要時間,，有很多不確定因素不知道,。
王石：應該沒到那種程度。本來很多人樂觀認為,，美國的問題不會波及我們,，但是后來大家慢慢發(fā)現(xiàn)，珠三角一些七八千人的大廠都破產了,，市場的信心就受到了打擊,。對于一個有規(guī)模的企業(yè)來說，流動資金是很重要的,，所以現(xiàn)在根本不是怎么擴大地盤的問題,。
去年12月份，萬科持有的現(xiàn)金是170億,。到今年9月底萬科持有的現(xiàn)金是199億,。我現(xiàn)在關注資金的流動性和安全性問題。關注可持續(xù)發(fā)展問題,。至于你什么時候把同行吃了,，不出政策不會考慮，出政策春節(jié)之前也不會去考慮,。
現(xiàn)在確實有很多公司找到萬科,，希望萬科去收購，但是萬科根本不可能去收購這么多公司?，F(xiàn)在考驗房地產商的就是資金的流動性問題,，手中有資金才是至關重要的。
《21世紀》：以萬科現(xiàn)在的規(guī)模,，手上的現(xiàn)金190多億,，你是否認為萬科現(xiàn)在是安全的，或者你認為萬科要手上有多少現(xiàn)金才到一個安全線,？有人估算萬科這190多億的現(xiàn)金里,，真正可流動的或者可用的現(xiàn)金并不多。
王石：我們現(xiàn)在是很安全的。我們的現(xiàn)金是199億,，我們的凈資產負債率是34.8%,，我就報這兩個數就行。
萬科內部審計流程篇四
一,、市場調研：
1,，前言-----本次市調的背景、動機,、運用手段、目的等,；
（5）購買反應（價格,、規(guī)劃、地點等）（6）購買頻度 6,，結論
二,、項目環(huán)境調研 1，地塊狀況：
3,，地塊周圍景觀（前后左右,，遠近景，人文景觀,，綜述）4,，環(huán)境污染及社會治安狀況（水、空氣,、噪音,、土地、社會治安）5,，地塊周圍的交通條件（環(huán)鄰的公共交通條件,、地塊的直入交通）
6，公共配套設施（菜市場,、商店,、購物中心、公共汽車站,、學校,、醫(yī)院、文體娛樂場所,、銀行,、郵局、酒店）
7,，地塊地理條件的強弱勢分析（swot坐標圖,、綜合分析）
三、項目投資分析
（3）目標城市的房地產供求現(xiàn)狀及走勢（價格、成本,、效益）現(xiàn)實土地價值分析判斷（以周邊競爭樓盤的售價和租價作為參照）2,，土地建筑功能選擇（見下圖表）
6,，投入產出分析（1）成本與售價模擬表（2）股東回報率
7,，同類項目成敗的市場因素分析 四，營銷策劃
（一）市場調查 項目特性分析（優(yōu)劣勢判斷,，在同類物業(yè)中的地位排序）2 建筑規(guī)模與風格 建筑布局和結構（實用率,、綠地面積、配套設施,、廳房布局,、層高、采光通風,、管道布線等）裝修和設備（是豪華還是樸素,、是進口還是國產、保安,、消防,、通訊）5 功能配置（游泳池、網球場,、俱樂部,、健身房、學校,、菜場,、酒家、劇院等）6 物業(yè)管理（是自己管理還是委托他人管理,、收費水平,、管理內容等）7 發(fā)展商背景（實力、以往業(yè)績,、信譽,、員工素質）8 結論和建議（哪些需突出、哪些需彌補,、哪些需調整）
（二）,、目標客戶分析
1、經濟背景 &s226經濟實力
&s226行業(yè)特征…… 公司（實力,、規(guī)模,、經營管理、模式,、承受租金,、面積、行業(yè)）家庭（收入消費水平、付款方式,、按揭方式）
（四）,、入市時機、入市姿態(tài)
五,、概念設計
1,，小區(qū)的規(guī)劃布局和空間組織 2，小區(qū)容積率的敏感性分析 3,，小區(qū)道路系統(tǒng)布局（人流,、車流）
8，小區(qū)經典戶型的功能判斷及其面積劃分 9,，小區(qū)環(huán)境綠化概念原則
10,，小區(qū)環(huán)藝小品主題風格確定及示意
六、識別系統(tǒng)
（一）核心部分
1,，名稱 2,，標志 3，標準色 4,，標準字體
（二）運用部分 1,，現(xiàn)場
一、“萬科地產”品牌定位
6? 發(fā)展商背景（實力,、以往業(yè)績,、信譽、員工素質）,； 7? 結論和建議（哪些需突出,、哪些需彌補、哪些需調整）,。
二,、主力客戶群定位及其特征描述
“物以類聚，人以群分”,。針對“萬科地產”各項目的土地環(huán)境價值,，分析和判斷主力客戶群是今后項目營銷推廣的前提，通過研究購買者的職業(yè),、收入家庭結構,、教育背景等方面情況，可對“萬科地產”主力客戶群的特征進行判斷和描述,；圍繞主力客戶群的定位,，今后本項目的形象宣傳、價格定位和推廣手法都必須針對這群人,，取得它們的認同,，避免功能,、信息的相互干擾。
萬科地產以往的客戶資源是我們最好的財富,。建議認真疏理萬科地產客戶檔案資料,，從中找出主力客戶群的客戶信息，以便明確制定今后營銷推廣策略,。
三,、價格定位
入市時機并非指時間概念上的時機，而是指根據自身情況和市場狀況來決定什么時候進入市場,，是賣樓花還是賣現(xiàn)樓,，是建到正負零還是等到封頂再賣,，是搶到競爭對手前開賣還是等人家賣完了再說,，所謂時機成不成熟即此之謂。
五,、廣告策略
七,、推廣費用
八、營銷管理 銷售實務與人員培訓 寫字樓的一般推廣銷售方法
市場營銷是以市場為導向創(chuàng)造出恰當的產品和服務并以一定方式轉移給消費者的過程,，寫字樓的營銷包括寫字樓的市場研究,、定位、銷售的全過程,。而本次討論范圍為寫字樓銷售階段的推廣過程及方法,，也就是“以一定方式轉移給消費者的過程”。這個過程包括銷售和出租兩種形式,。在下面的敘述中分別予以說明,。
寫字樓銷售的一般推廣過程及方法
1、寫字樓銷售的一般階段劃分：
*第一階段：尋找客戶訂作式生產(項目導入期)此階段為項目初期階段,，一般項目地塊已經取得土地使用權或即將取得土地使用權,，此階段的任務是找到合適的公關人員積極尋找對地塊所屬區(qū)域有辦公需求的企事業(yè)單位進行訂作式生產。該階段一般持續(xù)到項目破土動工,。*第二階段：尋找大型客戶進行整售(項目導入期)此階段項目處于施工初步階段,，鑒于寫字樓買家傾向于購買(準)現(xiàn)樓的特點，此時寫字樓的全面入市時機尚未成熟,，但在該階段的工程改動余地較大,，仍然可以滿足客戶的個性化需求。所以在此階段應主動招商確定大客戶名單,，多通過小組公關形式尋找大型客戶進行整售談判,，并在友好協(xié)商下滿足大客戶在工程結構、企業(yè)冠名等合理且可行的需求,，促進成交,，從而降低開發(fā)商的資金壓力和規(guī)避市場風險,。
第一及第二階段一般處于項目導入期，此階段宣傳的意義在于對項目進行預熱,，引起社會關注,，為后期宣傳及銷售做鋪墊。本階段一般以企業(yè)新聞策劃為主要宣傳方式,。*第三階段：全面銷售階段(開盤期,、強銷期)在此期間，項目主體結構封頂,，項目以準現(xiàn)房姿態(tài)推向市場,。
開盤期，此階段以導入期為基礎進一步擴大項目知名度,，不過因為有了銷售任務,，所以在企業(yè)新聞策劃的基礎上進一步增加了硬性廣告，且廣告發(fā)布頻率也有所增加,。這是廣告發(fā)布的第一個高潮,同時也標志著強銷期的開始,。強銷期，綜合運用大眾媒體(報紙,、廣播)進一步提高提升產品形象,。各項銷售工具全部到位。此時的廣告投放以硬性廣告為主,，針對主要賣點做純銷售式廣告,，和銷售有力配合，促成更高的成交額,，減輕收尾工作的壓力,，同時發(fā)揮軟性文章的理性訴求配合宣傳，為后期工作做準備,。*第四階段：散售為主,，租賃為輔，消化尾房(持續(xù)期,、收尾期)在本階段,，項目內外裝基本完成，進入現(xiàn)房入住階段,。一般此階段以散售為主,，租賃為輔。
持續(xù)期主要廣告策略為：利用報紙做已成交客戶證言式廣告,，以維持消費者的記憶度,，增強買家和潛在消費者的信心。收尾期主要采?。好}沖式發(fā)布策略,，減少發(fā)布頻率,，但維持較長的發(fā)布時間，大眾性媒體廣告發(fā)布較少,，專業(yè)性媒體較多,。
小結：寫字樓銷售一般第一、第二階段很難達到預期的效果,，所以第三階段才是銷售的重頭戲,。因此一般寫字樓的推廣都主要是為第三階段服務。
專員直銷：聘請有“關系”人士針對寫字樓有需求的企事業(yè)單位進行攻關,，往往會起到事半功倍的效果,。
電話直銷：根據項目定位，從商業(yè)電話簿或名片上找到客戶電話,，用電話方式咨詢其有否需求,，但命中率較低。
掃展會：是不錯的辦法,，根據寫字樓的定位遇到恰當的的展會去派發(fā)項目資料,，有利于項目銷售,。
掃樓：是比較有效的一種辦法,，進入大廈派發(fā)項目資料及名片予客戶。增加項目知名度,，累計項目潛在客戶,。此種方法一般比較耗費人力，需要長期的積累一般為中介二手部門采用,。
小組公關模式：是由銷售代表--銷售主管--銷售經理--公關經理--總經理等所構成的流水作業(yè)過程,，并在中間穿插工程、財務等部門的配合,，側重集體作業(yè),，適合整售策略。
活動策劃的重要提示
活動策劃方案是公司或企業(yè)在短期內提高銷售額,，提高市場占有率的有效行為,，如果是一份創(chuàng)意突出，而且具有良好的可執(zhí)行性和可操作性的活動策劃案,，無論對于企業(yè)的知名度,，還是對于品牌的美譽度，都將起到積極的提高作用,。
活動策劃案是相對于市場策劃案而言的,，嚴格地說它是從屬與市場策劃案的，他們是互相聯(lián)系,，相輔相成的,。它們都從屬與企業(yè)的整體市場營銷思想和模式,，只有在此前提下做出的市場策劃案和活動策劃案才是具有整體性和延續(xù)性的廣告行為，也只有這樣,，才能夠使受眾群體一個同意的品牌文化內涵,，而活動策劃案也只有遵從整體市場策劃案的思路，才能夠使企業(yè)保持穩(wěn)定的市場銷售額,。
活動策劃案形式多樣,，一般而言，包括roadshow,、產品說明會（發(fā)布會）,、節(jié)日促銷、新聞事件行銷等,，而對于上述的任何一種方案,，針對于不同的企業(yè)情況和市場分析，都可以衍變出無數的形式,?；顒硬邉澩鶎τ谛庐a品上市、產品終端鋪貨和產品轉型具有直接的效果,，所以它也是廣告策劃中的一個重要組成部分,。
1.主題要單一，繼承總的營銷思想
在策劃活動的時候,，首先要根據企業(yè)本身的實際問題（包括企業(yè)活動的時間,、地點、預期投入的費用等）和市場分析的情況（包括競爭對手當前的廣告行為分析,、目標消費群體分析,、消費者心理分析、產品特點分析,、等）做出準確的判斷,，并且在進行swot分析之后，揚長避短地提取當前最重要的,，也是當前最值得推廣的一個主題,，而且也只能是一個主題。在一次活動中,，不能做所有的事情,，只有把一個最重要的信息傳達給目標消費群體，正所謂“有所為,，有所不為”,，這樣才能把最想傳達的信息最充分地傳達給目標消費群體，才能引起受眾群關注,，并且比較容易地記住你所要表達的信息,。
2.直接地說明利益點
在確定了唯一的主題之后,，受眾消費群體也能夠接受我們所要傳達的信息，但是仍然有很多人雖然記住了廣告,，但是卻沒有形成購買沖動,，為什么呢？那是因為他們沒有看到對他們有直接關系的利益點,，因此,，在活動策劃中很重要的一點是直接地說明利益點，如果是優(yōu)惠促銷,，就應該直接告訴消費者你的優(yōu)惠額數量,，而如果是產品說明，就應該販賣最引人注目的賣點,，只有這樣,，才能使目標消費者在接觸了直接的利益信息之后引起購買沖動，從而形成購買,。
3.活動要圍繞主題進行并盡量精簡
很多策劃文案在策劃活動的時候往往希望執(zhí)行很多的活動,，認為只有豐富多彩的活動才能夠引起消費者的注意，其實不然,，其一,，容易造成主次不分。很多市場活動搞得很活躍,，也有很多人參加,，似乎反響非常熱烈，但是在圍觀或者參加的人當中,，有多少人是企業(yè)的目標消費群體，而且即使是目標消費群體,，他們在參加完活動之后是否紛紛購買產品,？目前一些策劃者經常抱怨的一個問題就是圍觀者的參與道德問題，很多人經常是看完了熱鬧就走,，或者是拿了公司發(fā)放的禮品就走了,。其實這里的問題就在于活動的內容和主題不符合，所以很難達到預期效果,，在目前的市場策劃活動中,，有一些活動既熱鬧，同時又能達到良好的效果,，就是因為活動都是僅僅圍繞主題進行的,。其二，提高活動成本,，執(zhí)行不力,。在一次策劃中,，如果加入了太多活動，不僅要投入更多的人力物力和財力,，直接導致活動成本的增加,，而且還有一個問題就是容易導致操作人員執(zhí)行不力，最終導致案子的失敗,。
4.具有良好的可執(zhí)行性
一個合適的產品,，一則良好的創(chuàng)意策劃，再加上一支良好的執(zhí)行隊伍,，才是成功的市場活動,。而執(zhí)行是否能成功，最直接和最根本地放映了策劃案的可操作性,。策劃要做到具有良好的執(zhí)行性,，除了需要進行周密的思考外，詳細的活動安排也是必不可少的,?；顒拥臅r間和方式必須考慮執(zhí)行地點和執(zhí)行人員的情況進行仔細分析，在具體安排上應該盡量周全,，另外,，還應該考慮外部環(huán)境{如天氣、民俗}的影響,。
5.變換寫作風格
一般來說,，策劃人員在策劃案的寫作過程中往往會積累自己的一套經驗，當然這種經驗也表現(xiàn)在策劃書的寫作形式上,，所以每個人的策劃書可能都會有自己的模式,。但是往往是這樣的模式會限制了策劃者的思維，沒有一種變化的觀點是不可能把握市場的,。而在策劃書的內容上也同樣應該變換寫作風格,，因為如果同一個客戶三番五次地看到你的策劃都是同樣的殼子，就很容易在心理上產生一種不信任的態(tài)度,，而這種首因效應有可能影響了創(chuàng)意的表現(xiàn),。
6．切忌主觀言論
在進行活動策劃的前期，市場分析和調查是十分必要的,，只有通過對整個市場局勢的分析,，才能夠更清晰地認識到企業(yè)或者產品面對的問題，找到了問題才能夠有針對性地尋找解決之道,，主觀臆斷的策劃者是不可能做出成功的策劃的,。同樣，在策劃書的協(xié)作過程中，也應該避免主觀想法,，也切忌出現(xiàn)主觀類字眼,，因為策劃案沒有付諸實施，任何結果都可能出現(xiàn),，策劃者的主觀臆斷將直接導致執(zhí)行者對事件和形式的產生模糊的分析,，而且，客戶如果看到策劃書上的主觀字眼,，會覺得整個策劃案都沒有經過實在的市場分析,，只是主觀臆斷的結果。
最后,，一次促銷不可能達到巨大的效果,，也不能因此就建立起名牌，所以千萬別想通過一次活動解決所有的問題,，一次活動只能主要解決一個問題,，在品牌的建設和商品的銷售上，只有堅持正確的營銷思想,，并且在此思想下在適當的時間和適當的地點進行適當的促銷活動,，才能使企業(yè)更快更好地繼續(xù)發(fā)展下去。
萬科內部審計流程篇五
一,、市場調研：
1,，前言-----本次市調的背景、動機,、運用手段,、目的等；
2,，市場分析：
（1）當前市場分析（開發(fā)總量,、竣工總量、積壓總量）
（2）區(qū)域市場分析（銷售價格,、成交情況）
3,，近期房地產的有關政策、法規(guī),、金融形勢
4，競爭個案項目調查與分析
5,，消費者分析：
（1）購買者地域分布,；
（2）購買者動機
（3）功能偏好（外觀、面積,、地點,、格局、建材、公共設施,、價格,、付款方式）
（4）購買時機、季節(jié)性
（5）購買反應（價格,、規(guī)劃,、地點等）
（6）購買頻度
6，結論
二,、項目環(huán)境調研
1,，地塊狀況：
（1）位置
（2）面積
（3）地形
（4）地貌
（5）性質
2，地塊本身的優(yōu)劣勢
3,，地塊周圍景觀（前后左右,，遠近景，人文景觀,，綜述）
4,，環(huán)境污染及社會治安狀況（水、空氣,、噪音,、土地、社會治安）
5,，地塊周圍的交通條件（環(huán)鄰的公共交通條件,、地塊的直入交通）
6，公共配套設施（菜市場,、商店,、購物中心、公共汽車站,、學校,、醫(yī)院、文體娛樂場所,、銀行,、郵局、酒店）
7,，地塊地理條件的強弱勢分析（swot坐標圖,、綜合分析）
三、項目投資分析
1,，投資環(huán)境分析
（1）當前經濟環(huán)境（銀行利息,、金融政策、開
（2）房地產的政策法規(guī)
（3）目標城市的房地產供求現(xiàn)狀及走勢（價格,、成本,、效益）現(xiàn)實土地價值分析判斷（以周邊競爭樓盤的售價和租價作為參照）
2，土地建筑功能選擇（見下圖表）
3，現(xiàn)實土地價值分析判斷（以周邊競爭樓盤的售價和租價作為參照）
4,，土地延展價值分析判斷（十種因素）
5,，成本敏感性分析（1）容積率
（2）資金投入
（3）邊際成本利潤
6，投入產出分析
（1）成本與售價模擬表
（2）股東回報率
7,，同類項目成敗的市場因素分析
四,，營銷策劃
（一）市場調查項目特性分析（優(yōu)劣勢判斷，在同類物業(yè)中的地位排序）建筑規(guī)模與風格建筑布局和結構（實用率,、綠地面積,、配套設施、廳房布局,、層高,、采光通風、管道布線等）裝修和設備（是豪華還是樸素,、是進口還是國產,、保安、消防,、通訊）功能配置（游泳池,、網球場、俱樂部,、健身房,、學校、菜場,、酒家,、劇院等）物業(yè)管理（是自己管理還是委托他人管理、收費水平,、管理內容等）發(fā)展商背景（實力,、以往業(yè)績、信譽,、員工素質）結論和建議（哪些需突出,、哪些需彌補、哪些需調整）
（二）,、目標客戶分析
1,、經濟背景
?經濟實力
?行業(yè)特征…… 公司（實力、規(guī)模,、經營管理,、模式、承受租金,、面積、行業(yè)）家庭（收入消費水平、付款方式,、按揭方式）
（四）,、入市時機、入市姿態(tài)
（五）,、廣告策略
1廣告的階段性劃分
2階段性的廣告主題
3階段性的廣告創(chuàng)意表現(xiàn)
4廣告效果監(jiān)控
（六）,、媒介策略媒介選擇
2軟性新聞主題
3媒介組合4投放頻率
5費用估算
（七）、推廣費用現(xiàn)場包裝（營銷中心,、示范單位,、圍板等）印刷品（銷售文件、售樓書等）
3媒介投放
五,、概念設計
1,，小區(qū)的規(guī)劃布局和空間組織
2，小區(qū)容積率的敏感性分析
3,，小區(qū)道路系統(tǒng)布局（人流,、車流）
4，小區(qū)公共配套布局安排（學校,、會所,、購物等）
5，小區(qū)建筑風格的形式及運用示意
6,，小區(qū)建筑外立面色彩的確定及示意
7,，小區(qū)戶型比例的搭配關系
8，小區(qū)經典戶型的功能判斷及其面積劃分
9,，小區(qū)環(huán)境綠化概念原則
10,，小區(qū)環(huán)藝小品主題風格確定及示意
六、識別系統(tǒng)
（一）核心部分
1,，名稱
2,，標志
3，標準色
4,，標準字體
（二）運用部分
1,，現(xiàn)場
?工地圍板
?彩旗
?掛幅
?歡迎牌
2，營銷中心
?形象墻
?門楣標牌
?指示牌
?展板規(guī)范
?胸卡
?工作牌
?臺面標牌
3,，工地辦公室
?經理辦公室
?工程部
?保安部
?財務部
4,，功能標牌
?請勿吸煙
?防火、防電危險
?配電房
?火警119
?消防通道
?監(jiān)控室
一,、“萬科地產”品牌定位
在對同類競爭樓盤進行調研走訪的前提下,，進行項目的特性分析，從而確定“萬科地產”的品牌定位,。項目特性分析即是將自身的優(yōu)點和且缺點都一清二楚地挖掘出來,，目的是確立本項目在所處地段和同類物業(yè)中的地位,。徹底清楚本項目的真實面目后，在推廣時就會知道哪些該突出,，哪些需要規(guī)避,，以最佳姿態(tài)展現(xiàn)在目標客戶面前。
“萬科地產”項目特性分析包括以下內容：
1.建筑規(guī)模與風格,；
5.物業(yè)管理（收費水平,、管理內容等）；
6.發(fā)展商背景（實力,、以往業(yè)績,、信譽、員工素質）,；
7.結論和建議（哪些需突出,、哪些需彌補、哪些需調整）,。
二,、主力客戶群定位及其特征描述
“物以類聚，人以群分”,。針對“萬科地產”各項目的土地環(huán)境價值,，分析和判斷主力客戶群是今后項目營銷推廣的前提，通過研究購買者的職業(yè),、收入家庭結構,、教育背景等方面情況，可對“萬科地產”主力客戶群的特征進行判斷和描述,；圍繞主力客戶群的定位,，今后本項目的形象宣傳、價格定位和推廣手法都必須針對這群人,，取得它們的認同,，避免功能、信息的相互干擾,。
萬科地產以往的客戶資源是我們最好的財富,。建議認真疏理萬科地產客戶檔案資料，從中找出主力客戶群的客戶信息,，以便明確制定今后營銷推廣策略,。
三、價格定位
1． 理論價格（達到銷售目標）．實際價格（在預期內順利達到銷售目標的成交價格）
3． 租金價格（最能反映商品房實際售價的價格）
4． 價格策略
入市時機
入市時機并非指時間概念上的時機,，而是指根據自身情況和市場狀況來決定什么時候進入市場,，是賣樓花還是賣現(xiàn)樓，是建到正負零還是等到封頂再賣,，是搶到競爭對手前開賣還是等人家賣完了再說,，所謂時機成不成熟即此之謂,。
五、廣告策略
1．廣告的階段性劃分（準備期,、導入期,、推廣期、成熟期,、鞏固期）
2．階段性的廣告主題
3．階段性的廣告創(chuàng)意表現(xiàn)
4．廣告效果監(jiān)控
六、媒介策略
1． 媒介組合2．軟性新聞主題
3．投放頻率
4．費用估算
七,、推廣費用
1． 現(xiàn)場包裝（vi設計,、營銷中心、示范單位,、圍板等）
2． 印刷品（銷售文件,、售樓書等）
3． 階段性廣告促銷費用
八、營銷管理
銷售實務與人員培訓
萬科內部審計流程篇六
第一條 為了加強本公司的內部審計工作,，根據國家有關審計的法律法規(guī)和股份公司規(guī)范化的要求,，結合本公司實際，特制定本制度,。第二條 本制度所稱被審計對象,，特指公司各部室、境內全資或控股子公司,，上述機構相關責任人員,。
第一條 公司內部審計機構為審計部，對公司財務收支和經濟活動進行系統(tǒng)的內部審計監(jiān)督,。
第二條 審計部配備專職審計人員若干人,，設審計部主任 1 名，由審計委員會提名后董事長任免,，審計部主任對董事會負責,，向審計委員會報告工作。
第三條 內部審計人員應具有與審計工作相適應的審計,、會計,、經濟管理、工程技術等相關專業(yè)知識和業(yè)務能力,。
公司內部審計范圍包括財務審計,、內控審計以及專項審計。
財務審計包括資產審計,、費用成本審計,、投資效益審計、經濟效益審計等,。
內控審計包括資金,、物資,、采購、生產,、營銷等公司內部經營管理環(huán)節(jié)中內部控制制度的執(zhí)行情況,。
1、對公司的會計核算工作進行監(jiān)督檢查,。
2,、對資金、財產的完整,、安全,，進行監(jiān)督檢查。
3,、對財務收支計劃,、財務預算、信貸計劃和經濟合同的執(zhí)行情況及其經濟效益進行審計監(jiān)督,。
4,、對會計報表、財務決算的真實性,，正確性和合法性進行審計并簽署意見,。
5、對內部控制制度的健全,、有效及執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查,。
6、對股東大會決議,、董事會決議執(zhí)行情況進行監(jiān)督審計,。
7、對嚴重違反法規(guī)和公司規(guī)章制度或造成公司重大損失的行為進行專案審計,。
8,、了解國家有關政策法規(guī),，配合國家審計機關對本公司進行的審計,。
9、辦理董事會審計委員會交辦的其他審計事項,。
第一條 在審計管轄的范圍內,，審計部的主要權限有：
3、對審計中的有關事項向有關部門（人員）進行調查并索取證明材料,；
1,、根據董事會的部署，擬定審計工作計劃,，報經董事會審計委員會批準后制定審計方案,。
2,、確定審計對象和審計方式。
3,、審計三日前向被審計對象發(fā)出書面審計通知書,，經董事會批準的專案審計不在此列。
4,、審計人員對被審計對象的有關資料進行認真細致的調查,、詢問，取得有效的證明材料,，并作詳細記錄,。
5、對審計中發(fā)現(xiàn)的問題,，應及時向被審計對象提出改進意見。審計終結后,，應出具書面審計報告報送董事會,。
6、對重大審計事項做出的處理決定,，須報經董事會批準,；經批準的處理決定，被審計對象必須執(zhí)行,。
7,、被審計對象對審計處理決定如有異議，可以接到處理決定之日起一周內向董事長提出書面申訴,，董事長接到申訴十五日內根據權限做出處理或提請董事會審議,。對不適當的處理決定，審計部復審并經審計委員會確認后提請董事長或董事會予以糾正,。
申訴期間,，原審計處理決定照常執(zhí)行。特殊情況,，經董事長審批后,，可以暫停執(zhí)行。
8,、根據工作需要進行后續(xù)審計,。
告保管期限為 10 年。
審計工作總結,，向董事會審計委員會做述職報告,。第六章 獎 懲
第一條 審計部對遵守企業(yè)規(guī)章制度、做出顯著成績的部門和個人,，可以向董事長,、總經理提出給予獎勵的建議,。
1、拒絕或拖延提供與審計事項有關的文件,、會計資料等證明材料的,；
2、阻撓審計人員行使職權,，抗拒審計監(jiān)督檢查的,；
3、弄虛作假,，隱瞞事實真相的,；
4、拒絕執(zhí)行審計決定的,；
1,、利用職權謀取私利的；
2,、弄虛作假,、徇私舞弊的；
3,、玩忽職守,、給公司造成經濟損失的；
4,、泄露公司秘密的,。
第一條 本制度未盡事宜，按照國家有關法律,、法規(guī)和公司章程的規(guī)定執(zhí)行,；本工作規(guī)則如與國家日后頒布的法律、法規(guī)或經合法程序修改后的章程相抵觸的,，按照國家有關法律,、法規(guī)和公司章程冊規(guī)定執(zhí)行，并立即修訂,，報董事會會議審議通過,。第二條 本制度解釋權歸屬公司董事會。第三條 本制度自董事會決議通過之日起實行,。
萬科內部審計流程篇七
一,、市場調研：
1，前言-----本次市調的背景,、動機,、運用手段、目的等；
2,，市場分析：
（1）當前市場分析（開發(fā)總量,、竣工總量、積壓總量）
（2）區(qū)域市場分析（銷售價格,、成交情況）
3,，近期房地產的有關政策、法規(guī),、金融形勢
4,，競爭個案項目調查與分析
5，消費者分析：
（1）購買者地域分布,；
（2）購買者動機
（3）功能偏好（外觀,、面積、地點,、格局,、建材、公共設施,、價格,、付款方式）
（4）購買時機、季節(jié)性
（5）購買反應（價格,、規(guī)劃、地點等）
（6）購買頻度
6,，結論
二,、項目環(huán)境調研
1，地塊狀況：
（1）位置
（2）面積
（3）地形
（4）地貌
（5）性質
2,，地塊本身的優(yōu)劣勢
3,，地塊周圍景觀（前后左右，遠近景,，人文景觀,，綜述）
4，環(huán)境污染及社會治安狀況（水,、空氣,、噪音、土地,、社會治安）
5,，地塊周圍的交通條件（環(huán)鄰的公共交通條件、地塊的直入交通）
6,，公共配套設施（菜市場,、商店、購物中心、公共汽車站,、學校,、醫(yī)院、文體娛樂場所,、銀行,、郵局、酒店）
7,，地塊地理條件的強弱勢分析（swot坐標圖,、綜合分析）
三、項目投資分析
1,，投資環(huán)境分析
（1）當前經濟環(huán)境（銀行利息,、金融政策、開
（2）房地產的政策法規(guī)
（3）目標城市的房地產供求現(xiàn)狀及走勢（價格,、成本,、效益）現(xiàn)實土地價值分析判斷（以周邊競爭樓盤的售價和租價作為參照）
2，土地建筑功能選擇（見下圖表）
3,，現(xiàn)實土地價值分析判斷（以周邊競爭樓盤的售價和租價作為參照）
4,，土地延展價值分析判斷（十種因素）
5，成本敏感性分析（1）容積率
（2）資金投入
（3）邊際成本利潤
6,，投入產出分析
（1）成本與售價模擬表
（2）股東回報率
7,，同類項目成敗的市場因素分析
四，營銷策劃
（一）市場調查項目特性分析（優(yōu)劣勢判斷,，在同類物業(yè)中的地位排序）建筑規(guī)模與風格建筑布局和結構（實用率,、綠地面積、配套設施,、廳房布局,、層高、采光通風,、管道布線等）裝修和設備（是豪華還是樸素,、是進口還是國產、保安,、消防,、通訊）功能配置（游泳池、網球場,、俱樂部,、健身房、學校,、菜場,、酒家,、劇院等）物業(yè)管理（是自己管理還是委托他人管理、收費水平,、管理內容等）發(fā)展商背景（實力,、以往業(yè)績、信譽,、員工素質）結論和建議（哪些需突出,、哪些需彌補、哪些需調整）
（二）,、目標客戶分析
1,、經濟背景
?經濟實力
?行業(yè)特征…… 公司（實力、規(guī)模,、經營管理,、模式、承受租金,、面積,、行業(yè)）家庭（收入消費水平、付款方式,、按揭方式）
（四）,、入市時機、入市姿態(tài)
（五）,、廣告策略
1廣告的階段性劃分
2階段性的廣告主題
3階段性的廣告創(chuàng)意表現(xiàn)
4廣告效果監(jiān)控
（六）,、媒介策略媒介選擇
2軟性新聞主題
3媒介組合4投放頻率
5費用估算
（七）、推廣費用現(xiàn)場包裝（營銷中心,、示范單位,、圍板等）印刷品（銷售文件、售樓書等）
3媒介投放
五,、概念設計
1，小區(qū)的規(guī)劃布局和空間組織
2,，小區(qū)容積率的敏感性分析
3,，小區(qū)道路系統(tǒng)布局（人流、車流）
4,，小區(qū)公共配套布局安排（學校,、會所、購物等）
5,，小區(qū)建筑風格的形式及運用示意
6,，小區(qū)建筑外立面色彩的確定及示意
7，小區(qū)戶型比例的搭配關系
8,，小區(qū)經典戶型的功能判斷及其面積劃分
9,，小區(qū)環(huán)境綠化概念原則
10，小區(qū)環(huán)藝小品主題風格確定及示意
六、識別系統(tǒng)
（一）核心部分
1,，名稱
2,，標志
3，標準色
4,，標準字體
（二）運用部分
1,，現(xiàn)場
?工地圍板
?彩旗
?掛幅
?歡迎牌
2，營銷中心
?形象墻
?門楣標牌
?指示牌
?展板規(guī)范
?胸卡
?工作牌
?臺面標牌
3,，工地辦公室
?經理辦公室
?工程部
?保安部
?財務部
4,，功能標牌
?請勿吸煙
?防火、防電危險
?配電房
?火警119
?消防通道
?監(jiān)控室
一,、“萬科地產”品牌定位
在對同類競爭樓盤進行調研走訪的前提下,，進行項目的特性分析，從而確定“萬科地產”的品牌定位,。項目特性分析即是將自身的優(yōu)點和且缺點都一清二楚地挖掘出來,，目的是確立本項目在所處地段和同類物業(yè)中的地位。徹底清楚本項目的真實面目后,，在推廣時就會知道哪些該突出,，哪些需要規(guī)避，以最佳姿態(tài)展現(xiàn)在目標客戶面前,。
“萬科地產”項目特性分析包括以下內容：
1.建筑規(guī)模與風格,；
5.物業(yè)管理（收費水平、管理內容等）,；
6.發(fā)展商背景（實力,、以往業(yè)績、信譽,、員工素質）,；
7.結論和建議（哪些需突出、哪些需彌補,、哪些需調整）,。
二、主力客戶群定位及其特征描述
“物以類聚,，人以群分”,。針對“萬科地產”各項目的土地環(huán)境價值，分析和判斷主力客戶群是今后項目營銷推廣的前提,，通過研究購買者的職業(yè),、收入家庭結構、教育背景等方面情況,，可對“萬科地產”主力客戶群的特征進行判斷和描述,；圍繞主力客戶群的定位,，今后本項目的形象宣傳、價格定位和推廣手法都必須針對這群人,，取得它們的認同,，避免功能、信息的相互干擾,。
萬科地產以往的客戶資源是我們最好的財富,。建議認真疏理萬科地產客戶檔案資料，從中找出主力客戶群的客戶信息,，以便明確制定今后營銷推廣策略,。
三、價格定位
1． 理論價格（達到銷售目標）．實際價格（在預期內順利達到銷售目標的成交價格）
3． 租金價格（最能反映商品房實際售價的價格）
4． 價格策略
入市時機
入市時機并非指時間概念上的時機,，而是指根據自身情況和市場狀況來決定什么時候進入市場,，是賣樓花還是賣現(xiàn)樓，是建到正負零還是等到封頂再賣,，是搶到競爭對手前開賣還是等人家賣完了再說,，所謂時機成不成熟即此之謂。
五,、廣告策略
1．廣告的階段性劃分（準備期,、導入期、推廣期,、成熟期,、鞏固期）
2．階段性的廣告主題
3．階段性的廣告創(chuàng)意表現(xiàn)
4．廣告效果監(jiān)控
六、媒介策略
1． 媒介組合2．軟性新聞主題
3．投放頻率
4．費用估算
七,、推廣費用
1． 現(xiàn)場包裝（vi設計,、營銷中心、示范單位,、圍板等）
2． 印刷品（銷售文件,、售樓書等）
3． 階段性廣告促銷費用
八、營銷管理
銷售實務與人員培訓
萬科內部審計流程篇八
一,、事業(yè)單位內部審計概述
事業(yè)單位內部審計作為一種經濟活動由來已久,，隨著社會化在生產的開展和管理要求的不斷提高, 內部審計也經歷了一個由淺入深、由簡單到復雜,、由初級到高級的發(fā)展歷程。現(xiàn)代西方內部審計已不再僅僅局限于單位的財務和會計問題, 其工作范圍已經延伸到經濟管理領域的各個方面,。近年來, 隨著內部審計活動廣泛深入地發(fā)展, 現(xiàn)代內部審計的職能范圍等一直處在演變之中, 它推動了內部審計實務科學理性地向前發(fā)展,。
《中華人民共和國審計法》明確規(guī)定事業(yè)單位必須科學設置內部審計機構，健全內部審計機制,。為此,，事業(yè)單位必須提高對內部審計重要性的認識,，加強事業(yè)單位內部審計，充分發(fā)揮出內部審計在審查,、揭露違法違紀行為,，防范國有資產流失等方面的作用。
（一）事業(yè)單位內部審計概念
事業(yè)單位的內部審計是指事業(yè)單位設立內部專門的審計機構并配置相應的人員,，依照我國的相關法律法規(guī),，按照必要的程序和方法，對單位內的各種業(yè)務和內部控制進行獨立的評價和審查,，確保財務資料的真實和完整性,、經濟活動的合規(guī)和效益性、內部控制的健全和有效性,，從而提升事業(yè)單位的工作效益,。
事業(yè)單位內部審計按照不同標準，有多種分類方法,。按審計目的的不同,，劃分為財政、財務收支審計,、經濟效益審計和內部控制制度審計,；按照被審資金的來源及用途不同，劃分為預算撥款審計,、預算外資金審計,、營業(yè)收支審計和基建投資審計；按照審計范圍不同,，劃分為經濟合同審計和法人離任審計等,。
（二）事業(yè)單位內部審計的作用
1、事業(yè)單位內部審計機構設置的重要性和必要性
內部審計機構越來越重要,，有利于對事業(yè)單位進行監(jiān)督管理,，有利于事業(yè)單位長治久安的穩(wěn)定發(fā)展。
2,、對事業(yè)單位預算資金的領撥,、使用和結果進行監(jiān)督
即對事業(yè)單位各項資金和資產的增加、減少,、和結余及其所涉及到的一切經濟活動進行審計,、監(jiān)督，從而確認預算資金的集中分配和使用是否合理,，以及為國家預算收人和支出的編制,、執(zhí)行和經濟財務效果考核所提供的一切資料是否真實、可靠,。內審監(jiān)控功能指運用國家財經法規(guī)法紀檢查監(jiān)督本單位財務收支和經營活動的合理性,、真實性和效益性,。要緊緊抓住財務收支、財經法規(guī),、經濟效益,、消費基金等影響經濟過程帶有普遍性重點問題進行審計監(jiān)督，以維護國家各項法律制度,，同各種違紀現(xiàn)象作斗爭,。
事業(yè)單位內部審計機構和人員通過對事業(yè)單位內部控制制度完善程度的測試和評價，及時發(fā)現(xiàn)存在的經營風險和財務風險,，并借助其專業(yè)手段分析評價風險程度,。在變幻莫測的市場經濟條件下，事業(yè)單位內部審計工作的這種風險預警器作用,，能夠讓事業(yè)單位決策者和經營管理者及時采取有效措施,，規(guī)避經營風險和財務風險，或者使風險的損失減少到最低限度,，有效地維護事業(yè)單位的生存和發(fā)展,。
事業(yè)單位內部審計工作是促進事業(yè)單位建立健全內部約束機制，維護國家的財經法規(guī)和事業(yè)單位規(guī)章制度貫徹落實的必要保證,。處于市場經濟中的事業(yè)單位,，隨時隨地都在經受著來自市場無窮變數的考驗，事業(yè)單位內部審計機構和人員憑借專業(yè)的技術和方法可通過事前,、事中和事后的審計,，督促事業(yè)單位遵守國家財經法規(guī)和事業(yè)單位規(guī)章制度，及時發(fā)現(xiàn)內部控制方面的問題,，提出意見和建議,，積極為領導和有關部門當好參謀助手，防止和制止違紀違規(guī)和違反事業(yè)單位規(guī)章制度行為的發(fā)生,，或使已經發(fā)生的問題及時得以糾正和處理,，保證事業(yè)單位業(yè)務活動健康有序地運行和發(fā)展。
5,、事業(yè)單位內部審計具有前沿偵察功能和反饋咨詢功能
差,、遵守財經紀律。
6,、事業(yè)單位內部審計具有監(jiān)督控制功能及經濟“衛(wèi)士”功能
內審監(jiān)控功能指運用國家財經法規(guī)法紀檢查監(jiān)督本單位財務收支和經營活動的合理性,、真實性和效益性。要緊緊抓住財務收支,、財經法規(guī),、經濟效益、消費基金等影響經濟過程帶有普遍性重點問題進行審計監(jiān)督，以維護國家各項法律制度,，同各種違紀現(xiàn)象做斗爭。在實施監(jiān)督中,，要抓緊重點,，依法審計，查處一個,，教育一片,，發(fā)揮審計監(jiān)督的政策力量。依法審計,，勇當“衛(wèi)士”,。審計人員要有對黨對人民高度負責的責任感，堅決按照政策,、法律,、規(guī)章正確處理國家、集體和個人三者之間的關系,，敢于同經濟領域里的不正之風和違法亂紀行為作斗爭；不喪失原則,，不怕打擊報復,，勇當經濟“衛(wèi)士”，做到有法必依,，執(zhí)法必嚴,，違法必究，決不留情和手軟,。
事業(yè)單位有必要建立內部審計機構,，開展內部審計工作，并適應形勢發(fā)展的需要,，及時改進審計的方式方法,，對單位的經濟活動起到監(jiān)督監(jiān)察作用，從而達到促進規(guī)范和發(fā)展的目的,。
