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公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃書篇一

(一)制定經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的外部環(huán)境

鋼材產(chǎn)業(yè)是國民經(jīng)濟的重要支柱產(chǎn)業(yè),，鋼材物流業(yè)在圍繞經(jīng)濟社會建設(shè)過程中發(fā)揮著積極主動的作用。選擇在山東沿海的**地區(qū)建設(shè)鋼材的物流中心,，主要考慮到國家對區(qū)域經(jīng)濟的扶持,，從地理位置看北部灣、深圳沿海,、渤海灣經(jīng)濟區(qū)和山東沿海地區(qū)是我國主要的物流功能區(qū),，其中北部灣物流區(qū)以對東盟國家的陸地物流見長、深圳沿海地區(qū)以電子產(chǎn)品的出口見長,、渤海地區(qū)和山東則以鋼鐵等資源的運輸為主,。

經(jīng)濟開發(fā)區(qū)位于市區(qū)西南端，東毗威海,、西近青島,、北鄰煙臺，地處三大城市的“金三角”地帶,，距青島,、煙臺、威海三市的機場,、碼頭均在一小時車程內(nèi),，南臨黃海，海岸線長35公里,，灘涂面積1600公頃,，擁有國家二類港，是中國距離日本,、韓國最近的地區(qū)之一,。

因此，公司立足經(jīng)濟開發(fā)區(qū),，為鋼市的商戶和經(jīng)濟開發(fā)區(qū)的企業(yè)提供高效,、優(yōu)質(zhì)、靈活的擔(dān)保服務(wù)有著很廣闊的發(fā)展前景和巨大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

(二)內(nèi)部環(huán)境

我公司與鋼市是同一股東,，經(jīng)濟開發(fā)區(qū)征用286.2畝土地,，一期規(guī)模(148畝)：商鋪300家及32,000平方米的倉儲區(qū)。現(xiàn)商鋪工程已封頂，露天倉儲堆場已完工,，2臺16噸行車已安裝完畢,。全部工程預(yù)計明年5月交付使用，目前已進駐商戶約50余家,。這些商戶的控制人都是在鋼材行業(yè)經(jīng)營多年,，屬于優(yōu)質(zhì)的客戶，為我公司的擔(dān)保業(yè)務(wù)的開展提供的充分的資源,。

公司具有經(jīng)驗豐富的領(lǐng)導(dǎo)班子,，陣容整齊的管理團隊，優(yōu)秀的員工隊伍,，良好的企業(yè)文化,。公司領(lǐng)導(dǎo)成員來自于金融和鋼材流通企業(yè)，有多年的金融,、擔(dān)保業(yè)務(wù)和鋼材市場的從業(yè)經(jīng)驗,，他們對市場環(huán)境及社會環(huán)境較為熟悉，有著良好的社會關(guān)系及外部溝通能力,。

二,、公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略

公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略是：立足鋼市、面向經(jīng)濟開發(fā)區(qū),、瞄準(zhǔn)環(huán)渤海經(jīng)濟區(qū),。立足鋼市：就是利用上海、江蘇在鋼材行業(yè)經(jīng)營多年屬于優(yōu)質(zhì)的客戶資源,，為公司的發(fā)展打下基礎(chǔ);面向經(jīng)濟開發(fā)區(qū)：就是要在為經(jīng)濟開發(fā)區(qū)發(fā)展作貢獻的同時,，擴大公司的服務(wù)面壯大公司實力，把公司打造成為一流的擔(dān)保融資企業(yè);瞄準(zhǔn)環(huán)渤海經(jīng)濟區(qū)：就是要在公司發(fā)展的基礎(chǔ)上為環(huán)渤海經(jīng)濟區(qū)的建設(shè)與發(fā)展作出貢獻,。

三,、公司的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)

公司總體發(fā)展目標(biāo)，是要把擔(dān)保公司建設(shè)成為業(yè)務(wù)發(fā)展良好,、內(nèi)控體系完善,、富有成長性的擔(dān)保公司，把它打造成為一流的擔(dān)保融資企業(yè),。大致分為三個階段：

第一階段：以鋼市的鋼貿(mào)商戶為依托,，對于他們在開展鋼材貿(mào)易過程中的融資需求,，公司為其向銀行的貸款提供擔(dān)保服務(wù),。由于前期引進的各鋼貿(mào)商戶大多為同鄉(xiāng)，并且在全國各鋼材市場相互合作多年,，彼此對資質(zhì),、信譽都很了解。

這一階段的目標(biāo)主要是夯實基礎(chǔ)，盡一切可能地杜絕信用風(fēng)險,，并逐步增加積累,，充實保證金。

第二階段：隨著公司在當(dāng)?shù)卦?，對?dāng)?shù)氐慕?jīng)營企業(yè)合作交往的過程中,，積累一定的優(yōu)質(zhì)客戶資源的前提下，在為鋼市商戶服務(wù)的基礎(chǔ)上逐步擴大服務(wù)對象和業(yè)務(wù)范圍,，

這一階段的目標(biāo)主要是在嚴格控制風(fēng)險的基礎(chǔ)上,，提高服務(wù)水平，拓展業(yè)務(wù)渠道,，壯大公司的實力,。

第三階段：隨著公司的發(fā)展和實力的壯大，逐步把公司打造成為威海一流的擔(dān)保融資企業(yè),，逐步樹立“擔(dān)?！钡钠放疲?。

這一階段的主要目標(biāo)是進一步提高服務(wù)水平,，逐步樹立“擔(dān)保”的品牌,，公司成為環(huán)渤海經(jīng)濟區(qū)建設(shè)中的一員,。

四、公司經(jīng)營規(guī)劃

(一)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃

1,、業(yè)務(wù)發(fā)展思路

(1) 前期業(yè)務(wù)發(fā)展的整體思路是以鋼市的鋼貿(mào)商戶為依托,，以貸款擔(dān)保為主要業(yè)務(wù)品種，利用熟知鋼貿(mào)行業(yè)的優(yōu)勢,，杜絕風(fēng)險,，扎實打好業(yè)務(wù)基礎(chǔ);

(2)逐步加強當(dāng)?shù)亟?jīng)營企業(yè)合作既為鋼市商戶服務(wù)又為當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)提供貸款擔(dān)保，還可以從事其他擔(dān)保業(yè)務(wù),。

(3)在條件成熟時申請設(shè)立跨省經(jīng)營業(yè)務(wù),，積極參與環(huán)渤海經(jīng)濟區(qū)建設(shè)中。

(4)與建行,、工行,、山東農(nóng)信社等多家銀行建立合作關(guān)系，既為鋼貿(mào)商戶擴大了融資的選擇,，也促進了業(yè)務(wù)的拓展,。

2、擔(dān)保費收入計劃

公司第一年預(yù)計能為鋼市的鋼貿(mào)商戶的3億元左右的貸款提供擔(dān)保服務(wù),，擔(dān)保費收入為600萬元左右,，第二年預(yù)計能為商戶5億貸款提供擔(dān)保服務(wù),，擔(dān)保費收入為1000萬元左右，第三年預(yù)計能為7億貸款提供擔(dān)保服務(wù),，擔(dān)保費收入為1400萬元左右,。

(二)風(fēng)險管理規(guī)劃

1、近期對全體員工和股東進行一次業(yè)務(wù)知識培訓(xùn),，提高擔(dān)保項目的專業(yè)業(yè)務(wù)工作和評審水平,。

2、按照《暫行管理辦法》對各項風(fēng)險管理制度進行修訂,，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要逐步配套完整,，建立起科學(xué)的項目決策程序和內(nèi)部風(fēng)險控制機制。

3,、計劃在今年春節(jié)期間在家鄉(xiāng)進行一次招商活動,，讓更多商戶認識鋼市和擔(dān)保公司，然后從中優(yōu)選資質(zhì)和信用好的商戶入場,，從而從源頭上控制風(fēng)險,，為發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。

4,、制定長期的風(fēng)險基金和擔(dān)保資金的補償機制,，即制定《風(fēng)險金提取與使用辦法》和《擔(dān)保資金補償管理機制》，切實在這兩項基金的提取,，存管,，使用上有一個規(guī)范的操作和 長期穩(wěn)定的補充來源。

5,、雖然公司尚在起步階段,，但即著手加強在保項目的動態(tài)跟蹤

管理，建立健全風(fēng)險管理應(yīng)急預(yù)案和相應(yīng)的機制,。

(三)人力資源規(guī)劃

擔(dān)保業(yè)與銀行,、信托、保險等行業(yè)相比較,，還處在發(fā)展的幼稚期,，還有賴于擔(dān)保機構(gòu)在自身業(yè)務(wù)實踐中探索、積累和創(chuàng)新?，F(xiàn)階段公司通過培養(yǎng)和引進人才,，最大限度的發(fā)揮人力資本的作用，努力形成公司的專業(yè)技術(shù)能力,，對于人力資源規(guī)劃如下：

1,、建立健全先進的用人體制

(1)人才的引用堅持“專業(yè)化、規(guī)范化”的方針為基礎(chǔ),，引進人才除注重文化水平,、專業(yè)知識外，更要求具有相應(yīng)的行業(yè)資歷以及群體資源優(yōu)勢的人才,。

(2)建立學(xué)習(xí)型團隊培養(yǎng)優(yōu)秀的專業(yè)人才,，對新員工進行上崗前的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，派出人員到兄弟擔(dān)保公司進行交流學(xué)習(xí)等方式以提高員工的專業(yè)水平,。

(3)為員工設(shè)計生涯規(guī)劃提供良好的工作環(huán)境,，強化員工長期服務(wù)觀念。公司已與土地部門協(xié)商計劃將鋼市土地劃轉(zhuǎn)部分作為**公司的資產(chǎn),，并建相應(yīng)的商住樓,。

2、人力資源規(guī)劃表

投資擔(dān)保有限公司

公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃書篇二

一,、歷 史 回 顧

*公司于一九九x年成立,。當(dāng)時，國家正在實行計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變,，對私營企業(yè)的政策開始放寬,，各種機會隨之涌現(xiàn)。創(chuàng)始人憑借自己的膽識與眼光,，適時切入速食面市場,，經(jīng)過六七年的打拼，積累了一定的原始資本,。

隨著一線品牌產(chǎn)能的擴大,、銷量的增加和眾多二線品牌后來者的進入，xx市場逐漸飽和,，*企業(yè)掌門人及時調(diào)整經(jīng)營方向,，從一九九六年起即轉(zhuǎn)做飲料的生產(chǎn)與銷售，經(jīng)歷了飲料市場從果汁到即飲茶再到乳飲料,、功能飲料等轉(zhuǎn)變的幾次興起與高潮;在此期間,，為緩解飲料銷售淡旺季對企業(yè)內(nèi)部的壓力，有效利用企業(yè)各項資源,，從一九九八年起,，公司又開始了調(diào)味品的生產(chǎn)與銷售：經(jīng)過這八年多的奮斗，公司的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大,，技術(shù)開發(fā)能力不斷增強,，經(jīng)營管理水平不斷提高，市場反應(yīng)速度也在不斷加快企業(yè)整體競爭力和品牌影響力均獲取了長足的發(fā)展,。當(dāng)然,，隨著市場競爭激烈程度的加劇，近兩年企業(yè)的總體產(chǎn)值與銷量進展速度均在減緩,，而利潤卻在下降,。

特別需要指出的是,，從二零零x年起，*公司實行全質(zhì)化管理,，倡導(dǎo)“全員參與,，全力以赴，全面推行”的運作方針,，不斷加強企業(yè)軟硬件建設(shè),，順利通過了iso9001：20xx國

際質(zhì)量體系認證、qs食品質(zhì)量安全市場準(zhǔn)入認證,、haccp危害分析與關(guān)鍵控制點國際認證以及出口食品生產(chǎn)企業(yè)衛(wèi)生注冊認證,，為*公司參與國內(nèi)乃至國際市場競爭增添了一支支有力的武器!

從二零零x年起，順應(yīng)“決勝終端”,、“深度分銷”和“渠道扁平化”等飲料市場發(fā)展趨勢的要求,，*公司即開始進行營銷渠道的轉(zhuǎn)換與升級。首先,，全線開通了世界第一大零售商沃爾瑪在整個中國的各大分店,，開通了世界第二大零售商家樂福在華南與西南區(qū)共計十多家分店，并隨之形成了一浪猛似一浪的熱銷氣勢;隨后,，萬佳,、百佳、新一佳,、好又多,、吉之島等各大賣場也陸續(xù)開通，廣東省終端網(wǎng)絡(luò)已基本健全,，并逐步把由此總結(jié)出的完整終端運作模式推向全國為打響品牌之戰(zhàn)開了好頭,，起了好步!

十年多了，風(fēng)雨兼程,，*公司還能夠生存據(jù)統(tǒng)計,，中國企業(yè)，能夠生存五年的,，100家中不到10家并積淀了巨大的發(fā)展?jié)摿?，實屬不?

十年多了，歷經(jīng)滄桑,，*公司依然在市場的激流中飄搖起伏而五年往往即造就一個品牌并潛伏著許多的經(jīng)營風(fēng)險,，實堪惋惜!

二、swot 分 析

*公司的發(fā)展受外因和內(nèi)因的作用,，充滿了機遇,，也面臨著威脅;具備優(yōu)勢，又不乏劣勢具體分析如下：

(一)環(huán)境中的機遇(opportunity)

1,、 改革開放不斷深化的中國,，國民經(jīng)濟穩(wěn)步增長,。國家加速西部大開發(fā)的步伐，使經(jīng)濟發(fā)展更趨平衡,，這給國內(nèi)眾多企業(yè)帶來了新的機遇,。

2、食品飲料行業(yè)里,，國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè),，特別是第一梯隊以下的中小企業(yè),，經(jīng)營管理水平普遍偏低,，大部分企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念及品牌意識，國內(nèi)食品行業(yè)“名牌”空間較大,，要抓住這一契機,，在今后的工作中，把品牌意識放在首位,，著力塑造品牌,，“早意識，早著手”,，前期塑造品牌的投資,，將比“品牌大戰(zhàn)”來臨后要少得多，也將會收到事半功倍的效果,。

3,、國內(nèi)食品飲料行業(yè)，大部分廠家生產(chǎn)設(shè)備落后,，技術(shù)含量較低,，*公司可憑借其設(shè)備優(yōu)勢,、質(zhì)量優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢,、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢等與之抗衡，并找出產(chǎn)品市場切入點,，在優(yōu)勢市場超過對手,。

4、從目前的產(chǎn)品看：奶飲料,、茶飲料,、果汁飲料、功能性飲料,、調(diào)味品系列等,，包裝設(shè)計具一定水準(zhǔn)，質(zhì)量尚可,，價格較為合理,，各種規(guī)格齊全,，適合不同階層的人士消費，有著巨大的市場空間,。

(二)環(huán)境中的威脅(threatness)

1,、 威脅之一：

機遇往往是伴隨著威脅同時并存?！捌放啤笨臻g的另一面是競爭手段的低劣,，惡性的價格戰(zhàn)，特別是一些即無實力,、又無技術(shù)的地方工廠,，靠生產(chǎn)低質(zhì)、廉價或假冒產(chǎn)品及通過不正常的經(jīng)營手段,，對優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品造成一定威脅(主要表現(xiàn)在價格方面),。加之新增廠家或一些老廠規(guī)模擴大、經(jīng)驗的成熟,、設(shè)備的更新,、銷售網(wǎng)絡(luò)的健全、品牌意識的加強等,，商戰(zhàn)將愈演愈烈(價格,、經(jīng)營手段等)，也將會對一些規(guī)模大,、產(chǎn)量大,、質(zhì)量好、價格相對高的廠家造成嚴重威脅,。

2,、威脅之二：

食品飲料行業(yè)，特別是飲料行業(yè),，產(chǎn)品本身差異化小,，技術(shù)含量低且進步緩慢，使得今后相當(dāng)時期內(nèi)也難得通過技術(shù)進步與創(chuàng)新等手段來謀求產(chǎn)品“硬件”的系列化,，難已獲得產(chǎn)品自身的獨特賣點,，從而使該行業(yè)很難走出價格的漩渦。

3,、威脅之三：

食品飲料批發(fā)環(huán)節(jié)及大部分終端,，普遍缺乏形象建設(shè)，大部分的經(jīng)營服務(wù)水平較低,，推行品牌戰(zhàn)備還缺乏一個規(guī)范的能與名牌“身份”相適應(yīng)的通路及零售店,。而推廣品牌戰(zhàn)略必須從通路及終端做起，費時、費力,。

4,、威脅之四：

無論是消費者已認可的名牌產(chǎn)品，還是尚未認可的“好產(chǎn)品”,，

除大力度的廣告宣傳外,，一個消費者信得過、走貨快的銷售

窗口,，也很重要?，F(xiàn)在國內(nèi)的一些a類賣場，進場條件極其苛刻,。但一些廠家,，為了擴大銷量，提高產(chǎn)品知名度不得不委曲求全,，明知微利或虧本也要往里擠,，從而給廠家造成成本增加,，有銷量而無利潤,。

5、威脅之五：

從飲料市場目前的渠道競爭環(huán)境來說,，做批發(fā)與流通我們均比不上一線品牌,，第一集團軍，如康師傅,、統(tǒng)一,、二樂、娃哈哈,、樂百氏,、匯源等;從飲料市場二線品牌，第二集團軍的競爭態(tài)勢來說,，做批發(fā)我們比不上日康,、珠江等，做商超比不上維他,、仙津,、津威、強人,、創(chuàng)康等,。

6、威脅之六：

今年,，飲料生產(chǎn)企業(yè)的負責(zé)人都慨嘆“生意難做,，產(chǎn)品毛利率下降”。導(dǎo)致飲料行業(yè)今年“錢越來越難賺”的重要因素，正是食糖,、pe原料,、pet塑料瓶的進貨價暴漲。原材料價格坐上“直升機”,，成為拉低行業(yè)利潤的主要因素,，正牽動著所有飲料生產(chǎn)企業(yè)的神經(jīng)。

(二)*公司營銷強勢(strengthen)

① 信息反應(yīng)靈,，產(chǎn)業(yè)調(diào)整快,，產(chǎn)品換代快所謂的“船小好調(diào)頭”;

② 包裝靈活多樣，精美新穎包裝即廣告;

③ 總經(jīng)理親自抓營銷,，人員推廣得力,，與經(jīng)銷商關(guān)系相對融洽;

④ 多渠道并舉(總經(jīng)銷、經(jīng)銷,、直銷,、混合經(jīng)銷、外銷,、獨自或合作開發(fā)終端等,，渠道拓展不拘一格);

⑤ 有效的質(zhì)量控制，一定的成本優(yōu)勢,。

(三)*公司營銷弱勢(weakness)

1,、營銷弱勢內(nèi)容

① 缺乏資源優(yōu)勢(如：不具備固定的奶原料生產(chǎn)基地，茶葉原料生產(chǎn)基地,、果汁原料生產(chǎn)基地等);

② 缺乏資金優(yōu)勢(不具備與第一梯隊企業(yè)相抗衡的實力);

③ 缺乏品牌知名度與影響力;

④ 不具備獨立的科研開發(fā)能力;

⑤ 管理與行銷整體水平有待提高,。

2、弱勢應(yīng)對策略

① 不要長久地固守在某一產(chǎn)業(yè)或行業(yè),，應(yīng)不斷地適時推出新產(chǎn)品,，淘汰舊產(chǎn)品; ② 短期內(nèi)不宜作大型的市場運作(如電視廣告投放，大型促銷活動的舉行等); ③ 每一營銷活動的開展,，均應(yīng)以利潤為第一考慮要素做不了品牌,，可以有品牌形象展示或終端品牌露出;

④ 不輕易涉足高科技產(chǎn)品行列;

⑤ 市場拓展應(yīng)有序進行，不能冒進,。

三,、發(fā) 展 戰(zhàn) 略

(一)可供選擇的戰(zhàn)略分析：

1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

該戰(zhàn)略的重點是通過對總成本的控制來維護產(chǎn)品相對較低的成本以獲得競爭力,，即要求企業(yè)在成本控制方面有相對優(yōu)勢,，如原材料與包裝物的采購控制管理、生產(chǎn)過程的成本管理,、人力資源管理,、設(shè)備管理等。該戰(zhàn)略適合*公司目前的核算體系及經(jīng)營方式。

2,、集中化戰(zhàn)略

許多成功的中小企業(yè)往往采取這一戰(zhàn)略,。該戰(zhàn)略是為了避免同實力雄厚的大公司作正面沖突，往往集中精力于某一市場,。這方面前期做得比較好,，目前，我們?nèi)孕璨扇〈藨?zhàn)略,，不能廣種薄收,。

3、差異化戰(zhàn)略

大多數(shù)成功的大企業(yè)均采取這一戰(zhàn)略,，對于目前來說,，也是較好的選擇。差異化是指企業(yè)通過獲得差別于同類競爭性產(chǎn)品的“賣點”來謀求產(chǎn)品的持久競爭力,。正如前文威脅分析所言,，食品飲料產(chǎn)品“硬件”本身很難獲得差異化，我們只能在經(jīng)營策略上創(chuàng)造出更大的差異化,，如利用品牌形象與知名度,，創(chuàng)造出消費者的品牌偏好(盡管產(chǎn)品是一樣的)。個性鮮明的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò),、新穎獨特的促銷手段,、專利化的個性包裝以及別具一格,、不同凡響的管理模式與發(fā)展戰(zhàn)略等,。

4、適應(yīng)性戰(zhàn)略

隨著市場環(huán)境的變化,，不斷調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營方向與目

標(biāo),，而非刻意選擇上述三種的某一種，或者稱之為“沒

有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”,。這也是*公司目前的最佳選擇,。

*公司整體上沒有優(yōu)勢，局部上卻會有優(yōu)勢或某個環(huán)節(jié),，或某個方面,，或某個區(qū)域，或某個時期,，哪怕是單個的個體有優(yōu)勢,，也要以其為中心，迅速孵化出單個的整體借此打造局部核心競爭力,，進而帶動企業(yè)整體競爭力,。

(二)總體發(fā)展戰(zhàn)略確立

1、實行“八化”管理，打造起飛平臺,。

(“八化”是指：作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化,、流程表單化、管理數(shù)據(jù)化,、人才專業(yè)化,、營銷陣地化、形象社會化,、團隊人性化,、行動軍事化)

2、利用品牌優(yōu)勢,、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢,、研發(fā)優(yōu)勢、管理優(yōu)勢等無形資產(chǎn)廣泛尋求行業(yè)內(nèi)的橫向

聯(lián)合,，利用有限的資金在短期內(nèi)迅速擴大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模與品種范圍,，鞏固并不斷提高“”在行業(yè)內(nèi)的地位。

3,、轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營理念,，把經(jīng)營目標(biāo)從追求短期利潤最大化轉(zhuǎn)變?yōu)樽非箝L遠資產(chǎn)增值(包括無形資產(chǎn))的最大化，以此贏得企業(yè)經(jīng)營的所有相關(guān)群體,，如經(jīng)銷商,、消費者、員工及其它社群組織等的全面支持,，把促進企業(yè)發(fā)展的手段從“經(jīng)銷獲利”為主轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)新獲利”為主,，包括戰(zhàn)略管理、技術(shù),、產(chǎn)品,、營銷等的全方位創(chuàng)新。

四,、發(fā) 展 路 線

綜合以上swot分析與發(fā)展戰(zhàn)略陳述,，公司中短期發(fā)展總路線可以歸納為：準(zhǔn)確掌握市場動向，及時調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局,，適時推出適銷產(chǎn)品;重視行銷隊伍的建設(shè)與管理,，走多渠道行銷路線，并配合一定的經(jīng)銷優(yōu)惠,、終端促銷與品牌形象展示;有效控制產(chǎn)品質(zhì)量,，合理規(guī)劃行銷費用，適當(dāng)強化成本優(yōu)勢使*公司始終以靈活而穩(wěn)健的姿態(tài),，從勝利走向勝利,，從輝煌走向輝煌!

公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃書篇三

一,、公司簡介

機構(gòu)創(chuàng)立于1996年，是由長期在中國,、美國,、新加坡三國傳媒領(lǐng)域從事經(jīng)營管理的資深人士創(chuàng)立的、在中國從事電視傳媒業(yè)并擁有海外業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的傳媒公司,。

機構(gòu)包括分別注冊于北京,、洛杉磯、新加坡的四家電視和廣告公司,，目前企業(yè)總?cè)藬?shù)為61人,。

二、產(chǎn)品與服務(wù)

(一)影視節(jié)目：從海外購買或自己包裝,、制作影視節(jié)目,，向國內(nèi)各地電視臺、音像出版公司,、寬帶網(wǎng)絡(luò)等媒體公司出售其播映版權(quán)而獲利,。

公司也向海外銷售中國制作的影視節(jié)目。

(二)電視欄目：對國內(nèi)外的影視素材進行市場定位,、策劃,、包裝、制作,、整合,，形成自有本土版權(quán)、獨立品牌的電視節(jié)目,，通過在全國各地電視頻道播映獲取相應(yīng)廣告時段的廣告收入,。

公司目前擁有覆蓋全國的電視欄目有四個，其中包括：(80家電視頻道),、(60家頻道),，總覆蓋收視人口超過6億。

三,、行業(yè)與市場分析

電視媒體產(chǎn)業(yè)是中國政府最后開放的行業(yè)，隨著目前廣電政策的逐步放松,，這個其經(jīng)濟效應(yīng)被長期壓抑的行業(yè)正顯示出極大的上升和贏利空間,。

“制播分離”、“頻道所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離”,、“網(wǎng)臺分離”這些新政策都直接或間接地給非國有電視企業(yè)帶來了擴大市場份額的機會,。

至xx年，中國擁有11.85億電視觀眾,、1000家以上各類電視臺,，已成為世界上最大的電視觀眾市場和電視內(nèi)容需求市場之一,。

互動電視、寬帶網(wǎng)絡(luò),、vod點播等數(shù)字媒體的快速發(fā)展在未來三年內(nèi)將為影視內(nèi)容提供商帶來更大規(guī)模的收益,。

在電視內(nèi)容提供、電視廣告經(jīng)營,、寬帶內(nèi)容提供,、音像內(nèi)容提供等方面都占據(jù)一定的市場份額。

四,、市場份額與競爭

在面向全國發(fā)行的電視欄目市場領(lǐng)域里,，主要欄目目前占全國各地頻道總共13520小時/年的節(jié)目時段，市場占有率在同類公司里排名第二位,。

在此類市場領(lǐng)域的廣告市場上,，擁有全國各地頻道676小時/年的廣告時間。

廣告時間的市場公開價格總額為1.29億元人民幣,，在同類公司里排名也是第二位,。

在面向全國發(fā)行的電視欄目市場領(lǐng)域中，自xx年1月起,，隨著新節(jié)目的不斷推出,，市場份額已超過探索頻道、新華社,、歡樂傳媒等主要競爭者,，僅排名在光線傳播之后。

在未來兩年里,，仍將保持目前的市場擴張和市場份額增長趨勢,，到xx年中旬成為欄目數(shù)量、占有頻道時間,、廣告價值總額排名第一的電視節(jié)目公司,。

在影視內(nèi)容版權(quán)交易的市場領(lǐng)域里，xx年以800小時以上節(jié)目量,，

6,964,207元銷售收入在同類公司里排名居2-3名,。

主要競爭者為：映佳國際、大陸橋,、唐龍國際,。

xx年，與中央電視臺的海外節(jié)目交易收入為4,804,412元人民幣,，是該臺的第二大海外節(jié)目交易伙伴,。

五、營銷戰(zhàn)略

以迅速擴大市場占有率,，進一步形成市場領(lǐng)先者的地位為公司的營銷戰(zhàn)略,。

目前已經(jīng)取得顯著成效：一年以來公司提供的節(jié)目在占有頻道時間,、廣告價值總額等方面在同類市場領(lǐng)域里排名都上升至第二位。

六,、企業(yè)競爭優(yōu)勢

(一)海外節(jié)目供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)

基于創(chuàng)始人的海外傳媒背景及其運作經(jīng)驗,，已經(jīng)建立起一個覆蓋全球的節(jié)目供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)(由中國節(jié)目公司、洛杉磯和新加坡分公司組成),，公司在海外節(jié)目供應(yīng)和內(nèi)容集成方面的能力遠勝于主要競爭對手,。

(二)擁有完善的電視節(jié)目產(chǎn)業(yè)鏈條

是國內(nèi)少數(shù)幾個擁有完善的電視節(jié)目產(chǎn)業(yè)鏈條(策劃—片源整合—制作—發(fā)行—市場營銷—廣告—多媒體開發(fā))的電視企業(yè)之一，并在產(chǎn)業(yè)鏈的大多數(shù)環(huán)節(jié)上都具備業(yè)內(nèi)一流的實力,。

公司的節(jié)目供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)由全球300余家主要的制作公司構(gòu)成,，國內(nèi)發(fā)行網(wǎng)絡(luò)可定期把節(jié)目供達200家以上地方電視頻道。

在廣告經(jīng)營方面,，公司已經(jīng)建立起一個有豐富經(jīng)驗的銷售團隊,，并與茅臺酒、波導(dǎo)手機,、中國網(wǎng)通等越來越多的國內(nèi)外知名產(chǎn)品品牌有了良好的合作,。

(三)龐大的節(jié)目庫

公司長年積累形成的影視節(jié)目庫包括超過1300小時的自有版權(quán)母帶庫、xx0小時的具有優(yōu)先使用權(quán)的母帶庫,、35000小時的樣帶庫,、3,000,000小時全球節(jié)目資料庫，是目前國內(nèi)最完整的節(jié)目庫之一,。

(四)企業(yè)品牌

目前已成為國內(nèi)電視業(yè)最知名的電視公司之一,。

同時，英文品牌在海外電視業(yè)被廣泛認知為“oneofthemostimportantchinabuyer”(最重要的中國交易商之一),。

七,、管理團隊

?，創(chuàng)始人,，聯(lián)合總裁,。

曾在新加坡、美國長期從事電視傳媒事業(yè),，在影視節(jié)目策劃,、市場運作方面具有豐富的經(jīng)驗。

目前作為中國民營傳媒界的代表人物,，他在電視界享有廣泛的知名度,。

他一直是“亞洲電視論壇atf”、“中國電視金鷹節(jié)”等國內(nèi)外重要傳媒業(yè)盛會的演講嘉賓,。

?，創(chuàng)始人,，聯(lián)合總裁,。

長期在海外和北京,、上海從事電視傳媒業(yè)的投資和運營。

極強的傳媒運作能力和產(chǎn)業(yè)整合能力使他成為目前國內(nèi)電視圈內(nèi)具有影響力的傳媒經(jīng)營者,。

?,，美國公司創(chuàng)始人、海外總經(jīng)理,。

長期在好萊塢的電視職業(yè)生涯使她成為通曉國際電視行業(yè)并具有很強經(jīng)營能力的職業(yè)經(jīng)理人,。

除了以上來自新加坡、美國的高層傳媒經(jīng)營人,，公司還擁有一支富有傳媒專業(yè)經(jīng)驗的本土核心團隊,，共同形成一個高效率的管理層。

八,、長期發(fā)展目標(biāo)

通過進一步加強公司已經(jīng)具備的傳媒產(chǎn)業(yè)鏈的各主要環(huán)節(jié),，形成更為完善的傳媒業(yè)經(jīng)營平臺。

在未來五年內(nèi),，公司將發(fā)展成為以電視媒體的內(nèi)容提供和媒體經(jīng)營為主,，同時涉及平面媒體、數(shù)字化媒體等其它媒體的跨媒體綜合性傳媒集團,。

xx年,，公司的年營業(yè)額將超過億元，xx年,，公司的年營業(yè)額將超過3億元,。

九、財務(wù)預(yù)測與融資計劃

公司在未來兩年的高速成長中,，將分別形成2419.58萬元,、7201.37萬元的銷售收入以及2227.50萬元、6278.67萬元的現(xiàn)金流入,。

第一期融資計劃：以增資擴股方式融資1000萬—3000萬元人民幣;出讓股份范圍：10%—35%,資金使用：進一步擴大市場占有率,，更迅速地占據(jù)市場領(lǐng)先地位;大幅度增強自制節(jié)目能力和節(jié)目開發(fā)能力。

第二期融資計劃：以增資擴股方式融資3000萬—5000萬元人民幣;出讓股份范圍：10%—30%,資金使用：頻道經(jīng)營與戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)擴展,。

公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃書篇四

年度經(jīng)營計劃,，是指在戰(zhàn)略的指引下，按照企業(yè)的經(jīng)營方針,，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境,，分析企業(yè)如何支配企業(yè)源來達到預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)而制訂的一系列行動方案。

年度經(jīng)營計劃并不是組織每年的贏利計劃,，而是基于執(zhí)行的組織經(jīng)營計劃,，主要側(cè)重點在于營銷，實現(xiàn)贏利的需求,，就必須兼顧組織環(huán)境,，執(zhí)行效率等外圍客觀因素,。

“經(jīng)營=組織工作x生產(chǎn)工作x營銷工作”

能夠有效提升企業(yè)運營效率的年度經(jīng)營計劃，必然是考慮到組織工作,，生產(chǎn)工作和營銷工作的綜合性計劃,，而不是單純地討論如何完成銷售額的指標(biāo)分解計劃。

不但要探討如何制定各掊門的工作目標(biāo),，還要研究如何實現(xiàn)目標(biāo),。

年度經(jīng)營計劃，將引導(dǎo)企業(yè)成功走出依據(jù)經(jīng)驗制訂計劃的風(fēng)險陷阱,，讓企業(yè)依據(jù)邏輯,，依據(jù)數(shù)據(jù)，依據(jù)科學(xué)完善經(jīng)營體系,，實現(xiàn)最關(guān)鍵三個轉(zhuǎn)變：

從經(jīng)營機會到經(jīng)營能力的轉(zhuǎn)變!

從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營品牌的轉(zhuǎn)變!

從經(jīng)營個體到經(jīng)營組織的轉(zhuǎn)變!

一位優(yōu)秀的總經(jīng)理是思考者而非執(zhí)行者,，他需要考企業(yè)未來的生存模式和經(jīng)營形態(tài)，同時需要合理地調(diào)配各種資源——資金,，產(chǎn)品結(jié)構(gòu),，組織結(jié)構(gòu)等，在某一段時間內(nèi)實現(xiàn)的戰(zhàn)略規(guī)劃,。

企業(yè)內(nèi)部,，系統(tǒng)層級的工作必須由總經(jīng)理主導(dǎo)，只有總經(jīng)理才有足夠的權(quán)力及能力協(xié)調(diào)好復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃問題,，系統(tǒng)層級的工作是宏觀且長遠的經(jīng)營行為,，決定企業(yè)的生存狀態(tài)。

計劃層級

總經(jīng)理是制定年度計劃者,，而非執(zhí)行者,，總監(jiān)是企業(yè)的計劃層級管理者，主要工作任務(wù)是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)生成實現(xiàn)目標(biāo)的計劃,，并保障這些計劃得以實現(xiàn),。

總監(jiān)主要實現(xiàn)兩個職能：一是生成“策略”的職能，要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略要示,，分析出具體的執(zhí)行策略,，也就是做計劃;二是“管理”職能，要能夠有效的監(jiān)督,，管理,，控制計劃的落實。

項目層級

總經(jīng)理根據(jù)市場環(huán)境和公司資源的綜合評估結(jié)果制訂戰(zhàn)略目標(biāo)：五年內(nèi)公司要成為行業(yè)內(nèi)第一,。

營銷總監(jiān)根據(jù)這個目標(biāo)設(shè)定五年中每一年的工作計劃,，第一年將市場占有率擴大為40%。

根據(jù)這個計劃，部門經(jīng)理就必須擬定出一系列工作項目,，比如說提高產(chǎn)品終端覆蓋率,，提升經(jīng)銷商滿意度,，改進產(chǎn)品性能或包裝,，降低零售價格等。

這些項目依次完成之后,，市場占有率擴大40%的計劃將補實現(xiàn),。

項目層級的管理者是部門經(jīng)理，主要工作職責(zé)是制訂,，管理并監(jiān)控工作項目的完成情況,。

項目層級是企業(yè)最重要的管控層級，從項目的執(zhí)行數(shù)量和質(zhì)量上就可以清晰地評估企業(yè)計劃的實施情況,。

任務(wù)層級

任務(wù)層級對執(zhí)行者的管理素養(yǎng)要求不高,，更偏重于執(zhí)行能力。

活動層級

活動層給是企業(yè)管理中最細致而又最頻繁的工作,，通常由助理和秘收來完成,。

由于活動層給的工作龐雜且隨機性很強，所以大多數(shù)管理者往往忽視對該層級工作的管理,。

“管理是一種實踐”,，對行為過分苛責(zé)必然使管理的藝術(shù)性蕩然無存，把人管理成機器設(shè)備并不是管理的目的,。

用項目管理描述年度經(jīng)營計劃

不同層級的管理者：總經(jīng)理是一個公司的系統(tǒng)管理者,，總監(jiān)是計劃管理者，部門經(jīng)理是項目管理者,，主管是任務(wù)管理者,，普通員工是活動管理者。

現(xiàn)在很多企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)問題,，其實是忽略了項目層級的管理內(nèi)容,，很多企業(yè)都有自己的計劃，但是沒有做好計劃層級與項目層級之間的銜接,，將計劃直接下達到任務(wù)層級中：比如說某企業(yè)計劃把年銷售額提升2人億,，卻不計算這兩個億到底從哪兒提升，只知道想要提高銷售額就必須擴大生產(chǎn),，加大促銷力度等,，于是，該企業(yè)在算清楚達成計劃 的生產(chǎn)成本和銷售成本后,，就開始瘋狂的生產(chǎn)產(chǎn)品,，鋪天蓋地地進行促銷活動。

可是到年底一算帳，無論計劃是否完成,，企業(yè)的利潤都非常低,。

銷售額的提升并不等于利潤也相對應(yīng)的提升

這就是缺少對項目層級管控的結(jié)果，正常情況應(yīng)該是這樣：首先,，提出兩個億的銷售增長幅度,，其次，要進行一次系統(tǒng)的,，詳細的市場調(diào)研,，根據(jù)調(diào)研結(jié)果，生成若干的經(jīng)營策略,，再次,，各個部門根據(jù)已生成的經(jīng)營策略擬定達成指標(biāo)的一系列工作項目，最后,，根據(jù)工作項目分解出合理的工作任務(wù),。

在此過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是通過對工作項目的考評來監(jiān)控年度經(jīng)營計劃的實施情況,，而不是盲目的監(jiān)管任務(wù)層級的工作,，無的放矢般在市場中亂撞。

年度經(jīng)營計劃并不是口號,，企業(yè)管理者要根據(jù)經(jīng)營目標(biāo),，制定出一系列支持目標(biāo)的項目，再有效的管理這些項目確保其順利實施,，只有這樣才能完成計劃,。

計劃也才是有意義的，很多企業(yè)管理者因為沒有能力將計劃分解成支撐計劃的工作項目,，或是沒有意識到經(jīng)營管理的重點,，所以被迫管理任務(wù)層級的工作，由此造成企業(yè)資源的極大浪費,，以及企業(yè)市場前景的自我毀滅,。

項目管理的具體內(nèi)容

項目以一套獨特而又相互聯(lián)系的工作事務(wù)為前提的，有效地利用資源,，為實現(xiàn)一個特定的目標(biāo)所做的努力,。

項目的六個主要特征

項目主要特征 a、明確的目標(biāo) 其結(jié)果只可能是一種期望的產(chǎn)品,，也可能是一種所希望得到的服務(wù)等

b,、獨立性質(zhì) 項目與項目之間相對獨立

c、資源成本的約束性 每一個項目都需要運用各種資源來實施,，而資源是有限的

d,、項目實施的一次性 每個項目只進行一次

e,、項目的不確定性 項目的具體實施中，外部和內(nèi)部因素總是會發(fā)生一些變化,，因此項目存在不確定性

f,、結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性 結(jié)果確定在項目結(jié)束時

項目管理

所謂項目管理，就是項目的管理者在有限的資源約束下,，運用系統(tǒng)的觀點,，方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效的管理,，即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃,，組織，指揮,，協(xié)調(diào)，控制和評價,，以實現(xiàn)項目的目標(biāo),。

按照傳統(tǒng)的做法，當(dāng)企業(yè)設(shè)定了一個項目后,，至少會有好幾個部門參與這個項目,，包括財務(wù)部、市場部,、行政部等,，而不同部門在運作項目過程中不可避免地會產(chǎn)生摩擦，須時行協(xié)調(diào),，而這些無疑會增加項目的成本,，影響項目實施的效率。

立項目的五個核心內(nèi)容

立項目的目的是將客戶需求,，具體的關(guān)鍵問題和策略落實為可操作的項目,。

客戶并不單單指企業(yè)外部的服務(wù)客戶，還要建立企業(yè)內(nèi)部客戶的概念,。

比如說,，市場部需要開展一次促銷活動，那么市場部就成為銷售部的客戶,，銷售部需要無條件滿足客戶的需求,，也就是說，如果銷售部的這次促銷活動沒有達到市 場部的預(yù)期,，這個項目就是失敗的,。

五個問題 五個核心內(nèi)容

a.做什么? a.項目名稱

b.做到什么程度? b.項目目標(biāo)

c.誰來做? c.項目經(jīng)理

d.什么時間做? d.時間計劃

e.需要多少資源? e.資源需求

核心一：

每個項目都要用一個具體的項目名稱，給項目命名不是一件簡單的事情,。

項目名稱要簡單,，清晰地表達核心工作，明確而無歧義。

核心二：

項目目標(biāo),，簡單地說就是實施項目所要達到的期望結(jié)果,，即項目所能交付的成果或服務(wù)。

項目的實施過程實際就是一種追求預(yù)定目標(biāo)的過程,，因此,，從一定意義上講，項目目標(biāo)應(yīng)該是被清楚定義,。

并且以最終實現(xiàn)的目標(biāo),。

目標(biāo)是什么?企業(yè)要知道調(diào)研的結(jié)果，比如說：了解一級市場的容量,，檢測現(xiàn)有品牌與競爭對手的差距,，了解與評估消費者對售后服務(wù)中未滿足的需求，消費習(xí)慣以及價值取向等,。

只有把這些具體的目標(biāo)量化出來,，才叫做制定好了項目目標(biāo)。

核心三：

每個項目必須有專門的項目經(jīng)理,，并且只能有一名項目經(jīng)理,。

項目經(jīng)理就相當(dāng)于企業(yè)法人，要對整個項目負責(zé)到底,。

很多企業(yè)想提高效率而同時設(shè)立兩個項目經(jīng)理是不科學(xué)的,，因為多人管理往往產(chǎn)生出了成績相互爭功出了問題相互推諉的情況。

項目的管理者不僅僅是項目執(zhí)行者,，他還參與項目的需求確定,，項目選擇、計劃直至項目收尾的全過程,，并在時間,、成本、質(zhì)量,、風(fēng)險,、合同、采購,、人力資源等各個方面對項目進行全方位的管理,，因此項目管理可以幫助企業(yè)處理跨域解決的復(fù)雜問題，并實現(xiàn)更高的運營效率,。

核心四：時間計劃

立項過程中常被管理者忽視的就是時間問題,。

“時間待定”是絕對不可以出現(xiàn)在項目單上的，所有項目一定都要有清晰的時間規(guī)劃,，什么時候開始,，什么時候截止,。

核心五：資源需求

要清晰地列出項目的資源需求。

資源需求分為人力資源需求與資源需求兩類,，需要特別指出的是,，一旦資金需求被確定下來，原則上就不能輕易做出調(diào)整,，至少項目經(jīng)理無權(quán)更改項目對資金的需求,，假如實在需要追加項目預(yù)算，則需要上升到總經(jīng)理層面進行二次審批,，否則,，公司年度的整體預(yù)算就不能得到有效控制。

立項的步驟

第一步：分層

根據(jù)市場調(diào)研的結(jié)果生產(chǎn)成本年度經(jīng)營策略之后,，企業(yè)各個部門上根據(jù)每一條經(jīng)營策略或經(jīng)營目標(biāo),，提出本部門應(yīng)該完成哪些工作才能執(zhí)行經(jīng)營策略或完成經(jīng)營目標(biāo)。

分層是項目全集的過程,，工作項目并不是憑空產(chǎn)生的,，而是根據(jù)本年度需求分析出來。

策略/需求

xx部 xx部 xx部

項目1 項目2 項目3 項目1 項目2 項目3 項目1 項目2 項目3

任務(wù)一 任務(wù)一 任務(wù)一

任務(wù)二 任務(wù)二 任務(wù)二

任務(wù)三 任務(wù)三 任務(wù)三

第二步：打包：

打包是工作項目剪輯的過程,。

根據(jù)各個部門工作項目的重要性以及緊迫程度，部門總監(jiān)適當(dāng)合并或增刪某些項目,，以求用最少的資源保障經(jīng)營策略順利實施,。

以體現(xiàn)工作中的公平原則，項目的工作量大小應(yīng)該接近,。

所以在確定項目時若遇到過大的項目模塊,，則可選擇該模塊的下一層級模塊展開立項。

若遇到過小的項目模塊,，則可選擇模塊的上一層級模塊展開立項,，或是與同一級相關(guān)的模塊合并，另外遇到該層級沒有下延模塊時,，則可選擇其上一級層的模塊展開立項,。

第三步：確定項目名稱和項目目標(biāo)

項目目標(biāo)是項目最終狀態(tài)的體現(xiàn)，能反映項目最終完成的一種明確狀態(tài),，有可衡量性,。

量化分為兩種形式：

一、一種狀態(tài)的描述(如：時間內(nèi)完成營銷政策制訂報告)

二,、有明確的數(shù)據(jù)指標(biāo)(如：產(chǎn)品市場占有率提高3個百分點)

通常用如下格式表達

[項目目標(biāo)]

在 年 月 日前,，完成/提交 ;

標(biāo)準(zhǔn)為：1

2

要以點形式清晰表達標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵指標(biāo)，指標(biāo)最好唯一,，三條以內(nèi)為宜,，否則項目評估就會非常復(fù)雜,。

第四步：確定項目經(jīng)理、資源需求和項目排期

一位出色的項目經(jīng)理大約可以同時監(jiān)管3-6個項目,，時間排期要注意平衡每個月度的項目管理,，以平衡預(yù)算支出和項目經(jīng)理精力。

項目時間跨度以3-6月為宜,，項目排期時必須注意市場規(guī)劃和項目間的邏輯關(guān)系,。

立項模版

任務(wù)編號 任務(wù)名稱 任務(wù)目標(biāo) 關(guān)鍵活動 項目資源需求

負責(zé)人 任務(wù)起止日期 特殊資源需求

備注：

總體項目費用預(yù)算：

申請人： 審批人：

部門： 審批日期：