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人力資源績效管理論文篇一

世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭,。在這種環(huán)境下各企業(yè)越來越重視人力資源管理。而績效管理在人力資源管理中處于核心地位,。企業(yè),，淺談人力資源管理中的績效管理。

關(guān)鍵詞：人力資源管理,，績效管理,，企業(yè)

一、問題的提出

目前,，世界各國企業(yè)都面臨著越來越激烈的國內(nèi)和國際市場競爭,，在這種環(huán)境下各企業(yè)越來越重視人力資源管理。而績效管理在人力資源管理中處于核心地位,，研究如何做好績效管理,，不僅有助于企業(yè)績效的提高，也有助于提高員工的能力,。一項對中國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的調(diào)查顯示90%的企業(yè)實施績效管理的效果并不理想,。為什么能讓世界500強這樣的大象起舞的績效管理,，在很多企業(yè)成了放不下、咬不動的雞肋呢,？本文從績效管理的構(gòu)成方面對這一問題進行分析,。

二、績效管理的基本內(nèi)涵

績效是指人們?yōu)檫_成目標(biāo)而進行的一系列活動的最終效果和效率,。管理是指通過計劃,、實施、檢查,、調(diào)整來促成目標(biāo)的達成,。因此，績效管理就是通過績效計劃,、績效輔導(dǎo),、績效考核、績效反饋與激勵四個環(huán)節(jié),，持續(xù)改善組織和個人的績效,，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完整管理過程。

ramlall[1]提出確定績效管理體系為組織創(chuàng)造競爭性優(yōu)勢的有效性所需確保的幾個方面：用及時有效的工作分析來制定職位描述,；定期更新職位描述以反映變化著的經(jīng)濟環(huán)境,；在績效計劃階段中讓每個員工都充分意識到其在組織中的角色；在整個組織中開發(fā)出一致且持續(xù)的績效測量方法,；績效評價的過程與體系是公平,、準(zhǔn)確及可靠的。在績效管理中,，一個關(guān)鍵戰(zhàn)略是理解每個員工在達到組織目標(biāo)的過程中所起的主要作用,。通過明確組織中每一個體的目標(biāo)與其實際發(fā)揮的作用，人們便很容易確定所存在的缺陷并制定出改正措施,，從而使得每個員工得以充分發(fā)揮潛力并為組織創(chuàng)造更大價值,。

三．績效管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中存在的問題

1. 把績效考核等同于績效管理

在我國，很多企業(yè)的管理觀念比較落后,，只是簡單地把績效考核等同于績效管理,。而忽視了績效管理的`其他環(huán)節(jié)。管理者要想提高員工績效,，應(yīng)該把更多的注意力放在績效計劃和績效輔導(dǎo)上,，僅僅關(guān)注績效考核而忽視績效計劃和績效輔導(dǎo)無異于本末倒置。在績效計劃和輔導(dǎo)的過程中應(yīng)該注重建設(shè)績效導(dǎo)向型的組織文化,，有意識地建立支持組織業(yè)績,、鼓勵創(chuàng)新與適應(yīng)變化的組織文化；要在組織中提倡“按績分配”、“唯績是舉”,，只有在以績效為導(dǎo)向的組織文化中,，績效管理才能真正煥發(fā)出活力。

2.績效考核

績效考核不是迫使員工更好或更努力工作的棍棒,，也不是只在績效低下時才使用的懲罰工具,，而是一種激勵型的管理工具，是為了獎勵先進,、幫助后進,，讓每一個員工和企業(yè)一同成長的途徑。在考核前要,，向員工解釋績效考核的目的和必要性、合理性,。碩士論文,，企業(yè)。在設(shè)計,、確定考核指標(biāo)時,，要和員工一起對有關(guān)工作業(yè)績、工作能力,、工作態(tài)度等考核指標(biāo)進行商討,。設(shè)定明確清晰的便于衡量的績效目標(biāo)?！叭绻銦o法衡量你想衡量的東西,那么你就不能得到你想得到的東西”【2】,。確定目標(biāo)的過程，是上下級進行面對面溝通,，就某項工作如何開展,、什么時間進展到什么程度，達成共識的過程,。避免員工對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒和績效考核中不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生,；在績效考核后，沒有根據(jù)績效考核結(jié)果與員工探討如何提高其職業(yè)技能,、改進個人績效,，使員工看不到績效考核對其職業(yè)生涯發(fā)展帶來的益處【3】。

考核方法的選取方面,，近年來,，平衡計分卡和360 度考核法在中國很流行，受到一些組織高層的追捧,。平衡計分卡源自哈佛大學(xué)教授robert kaplan 與諾朗頓研究院的執(zhí)行長david norton 在上世紀(jì)90 年代所創(chuàng)立的“未來組織績效衡量方法”中的一種績效評價體系,，平衡計分卡這種先進的績效考核方法的運用需要組織在其他方面的配合【4】。首先，應(yīng)用平衡計分卡的組織必須有清晰的戰(zhàn)略目標(biāo),；其次,，組織必須有較好的信息系統(tǒng)支持，以便對考核指標(biāo)跟蹤和衡量,；第三,，平衡計分卡理念是在西方績效考核成熟、成功的企業(yè)在多年實踐的基礎(chǔ)上建立和發(fā)展起來的,。很難想象一個剛剛實施績效管理,、沒有建立績效文化的組織能夠成功地使用這樣復(fù)雜的績效衡量工具。

360度考核在組織中是采用頻率較高的一種考核方法,，它克服了傳統(tǒng)考核方法僅由上級考核下級而造成的績效信息收集渠道一,、主觀性強的缺點。通常,，360 度考核的結(jié)果只應(yīng)用于員工開發(fā),、績效改進等方面。但是,，不少事業(yè)單位把360 度考核的結(jié)果與員工的薪酬相聯(lián)系,，這促使考核者在考核本部門或其他部門的同事時“留一手”或“使絆子”，造成同事之間不合作甚至互相拆臺,，導(dǎo)致360 度評估的可信度和有效度大打折扣,。企業(yè)在選擇考核方法時要綜合分析，選擇適合自己企業(yè)特色的考核方法,。

3.績效反饋

營造良好的溝通氛圍,，建立健全績效反饋機制?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼闹匾h(huán)節(jié),，企業(yè)管理者在績效管理的過程中，一定要注意與員工的溝通,，而良好的溝通首先應(yīng)建立并維護彼此的信賴,。考核結(jié)果出來后,，針對績效結(jié)果差的員工,，上級不能因員工的低績效而指責(zé)他，要與其共同探討績效結(jié)果差的原因及改進的方法,，為其職業(yè)生涯發(fā)展提供幫助,。績效管理是以人為本的管理,，在管理實踐中要讓員工參與管理,，尊重員工，愛護員工，幫助其發(fā)展技能,，給予其應(yīng)得的報酬,。只有這樣，員工的績效才能在考核中不斷提高,，員工才會從內(nèi)心接受績效考核【5】,。

4. 創(chuàng)新績效激勵體系，應(yīng)用績效結(jié)果

激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分,，要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié),、相互促進。合理,、有效的激勵機制能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風(fēng)險的重要手段,。創(chuàng)新績效激勵體系要在企業(yè)內(nèi)部形成共同的價值觀和健康向上的文化，要很好地設(shè)計能配合實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績評價指標(biāo),，開展戰(zhàn)略性業(yè)績評價與激勵,。戰(zhàn)略性激勵立足于企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，是一套涵蓋共同價值觀形成,、制度建設(shè),、崗位設(shè)計與晉升,、責(zé)權(quán)利有機結(jié)合等重要內(nèi)容的綜合性激勵方案,，它注重團隊激勵，有助于實現(xiàn)責(zé)任與權(quán)利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一,，從而引導(dǎo)企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展,。碩士論文，企業(yè),。碩士論文,，企業(yè)。

四．小結(jié)

以績效為綱,，企業(yè)才能做大做強,。碩士論文，企業(yè),。碩士論文,，企業(yè)。能夠保持長久生命力的世界優(yōu)秀企業(yè),，都把績效管理作為企業(yè)回報率最高的一項投資：可以讓企業(yè)活力無限,，可以讓員工士氣高漲。碩士論文,，企業(yè),。對摸索前進中的中國企業(yè)，眼下績效管理還是一座等待發(fā)掘的金礦，只有正確的運用績效管理,，企業(yè)才能真正的做大做強,。

人力資源績效管理論文篇二

電力企業(yè)的主要職責(zé)就是需要在遵循相關(guān)法律法規(guī)的基礎(chǔ)上，合理調(diào)度區(qū)域內(nèi)的電力資源,，做好地區(qū)的用電規(guī)劃,，并且積極參與輸變電工程和網(wǎng)路建設(shè)工程的投資、計劃和經(jīng)營,。要保證電力企業(yè)的經(jīng)濟效益提高,，就需要采取有效措施不斷提高員工素質(zhì)，加強企業(yè)的內(nèi)部管理,。人力資源績效管理制度是進行員工考核的重要途徑,。

一、電力企業(yè)進行績效管理的重要作用分析

加強企業(yè)內(nèi)部員工績效考核管理,，是保證企業(yè)內(nèi)部競爭的公平性,、平等性的關(guān)鍵舉措。在電力企業(yè)中的績效管理工作,，主要是為了全面提高員工工作的積極性,，培養(yǎng)其職業(yè)意識和責(zé)任意識，提升員工工作質(zhì)效,，提升企業(yè)管理水平,，是促進企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的有效途徑，也是提升員工工作技能和水平的重要方法,。企業(yè)內(nèi)部實行人力資源績效考核管理效果顯著,，使得現(xiàn)今越來越多的電力企業(yè)中都開始進行績效管理工作，以期促進企業(yè)的發(fā)展,。電力企業(yè)的績效管理工作得到創(chuàng)新,，更加符合電力企業(yè)實際發(fā)展的需要。

二,、電力企業(yè)開展績效管理中存在的問題分析

1.目標(biāo)不夠明確

在一些電力企業(yè)中,，很多的領(lǐng)導(dǎo)者在進行企業(yè)管理的時候都存在明顯的思維定勢問題，對于管理方法以及管理觀念都沒有進行及時創(chuàng)新,，導(dǎo)致在進行績效管理的時候,，對該項工作的重心沒有充分把握。甚至于一些領(lǐng)導(dǎo)者認為績效管理工作的主要任務(wù)就是對員工實施必要的監(jiān)督以及控制,，一些領(lǐng)導(dǎo)還將績效考核所得到的結(jié)果與績效工資進行的比例分配相掛鉤?，F(xiàn)今，我國的很多電力企業(yè)在很長時期內(nèi)都對指標(biāo)考核的相關(guān)制度進行關(guān)聯(lián),，只要員工在工作過程中沒有犯下錯誤,，就可以依據(jù)自身崗位換取相應(yīng)的獎金金額,。這種績效管理工作顯然只是一種形式，只能算是一種考核,，還算不上績效管理,，難以取得實質(zhì)性的效果。電力企業(yè)中實施的績效管理工作,，特別是對于績效過程中的相關(guān)管理工作以及績效評價工作進行注重,，可使得原先存在的績效評價體系打破形式化的模式，既體現(xiàn)績效考核的短期效應(yīng),，又實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部競爭的真正平等性,。在電力企業(yè)內(nèi)部對員工施行人力資源績效考核的主要目的是強化員工的工作態(tài)度和工作目標(biāo)，促進員工提升自己的專業(yè)技能和專業(yè)水平,，為企業(yè)內(nèi)部效益提升做出努力,，實現(xiàn)自我和企業(yè)共同成長與進步。

2.績效管理工作的考核標(biāo)準(zhǔn)不具體

電力企業(yè)中如果設(shè)置的績效評價標(biāo)準(zhǔn)不夠明確的話,，或標(biāo)準(zhǔn)中涉及的軟指標(biāo)較多,，也會導(dǎo)致企業(yè)中工種不同的部門在進行績效評價的時候存在較大的差異性。另外,，一些電力企業(yè)中牽扯到的指標(biāo)外工作也很多,，因此，在進行績效考核的時候缺乏一個科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn),。這樣的情況下,，電力企業(yè)的績效管理工作也很難對各部門中的員工實際工作情況進行科學(xué)有效的評價?？冃Ч芾砉ぷ骺己藰?biāo)準(zhǔn)的不具體性,，導(dǎo)致了電力企業(yè)中績效考核的平等性以及科學(xué)性,。在電力企業(yè)進行任林資源管理,，需要對較小考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)制定詳細的準(zhǔn)則，使有據(jù)可靠,，保證考核管理制度的科學(xué)有效實施,。

3.績效考核工作落實難度大

由于在進行績效考核工作的時候，其中涉及到的標(biāo)準(zhǔn)原則不夠具體,，導(dǎo)致實際的考核工作也存在諸多的問題,，如所牽扯到的考核方法以及所進行的具體考核人員不能被準(zhǔn)確確定。因此,，考核工作具有主觀性強以及不夠明確的考核周期等等問題,。若在進行考核的時期，出現(xiàn)考核打分不嚴謹,、標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不嚴格等等問題,，也會對考核的最終結(jié)果產(chǎn)生相應(yīng)的影響,。在實際的工作開展中，由于一些領(lǐng)導(dǎo)層對員工績效考核管理制度認識不夠深刻,，沒有足夠重視績效考核工作的實施,，導(dǎo)致員工內(nèi)部對這種人力資源管理模式支持力度不夠，無法促進考核工作有效開展,。

三,、電力企業(yè)提升人力資源績效管理工作的途徑

1.對于績效管理的理念進行更新

在電力企業(yè)中進行的績效管理工作之所以可能不能得到有效的實施，究其根本就是由于領(lǐng)導(dǎo)者的管理理念沒有進行及時更新,，且對于所進行的績效管理工作沒有理解透徹,，導(dǎo)致電力企業(yè)內(nèi)部所開展的績效管理工作效果很難取得。在這種情況下,，要想促使管理者對于績效管理工作更好地開展,，就需要統(tǒng)一企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)層的觀念以及認識，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙向發(fā)展,。而企業(yè)中開展績效管理工作,，實現(xiàn)員工薪酬上升只是其中的一個目的。在人力資源管理工作中,，需要對員工績效考核主要細則和內(nèi)容要求作出更加深刻的總結(jié),，全面更新績效管理理念。一方面可以是對員工績效考核的要素進行細化和量化,，保證考核標(biāo)準(zhǔn)客觀,、公正；另一方面,，需要對具體的考核標(biāo)準(zhǔn)評價體系進行精確的等級規(guī)定,，對不同的崗位、不同的工齡進行不同的考核標(biāo)準(zhǔn)制定,，促進績效管理理念在實踐工作中結(jié)合實際,、與時俱進。

2.對于電力企業(yè)開展績效管理的.目的進行明確

在績效管理過程中,，評估績效管理工作以及對績效管理結(jié)果做出反饋是其中難度較大的部分,。而其中的工作計劃的制定以及績效工作目標(biāo)的制定都難度較小。且對于績效工作過程進行管理時,，其難度也較小,。但是，在進行績效管理的時候,，真正有難度的是將績效考核的結(jié)果如實反映給員工,，且通過績效考核的結(jié)果，對于員工將會產(chǎn)生實際的激勵效果,，在工作實踐中,，需要首先對績效管理的目的進行明確,，并根據(jù)目的進行績效考核的實際工作。任何一項工作的開展都需要具有明確的實施目標(biāo),，明確在電力企業(yè)內(nèi)部實行員工績效考核管理是為了進一步讓員工認識到自己在工作中的地位以及在崗位操作中的優(yōu)勢和不足,。

3.對于績效管理體系進行完善

在電力企業(yè)中開展的績效管理工作主要包括績效工作開展的計劃、績效工作的具體實施以及績效結(jié)果的反饋,、績效考核程序的改善等,。從本質(zhì)上來說，其屬于一種閉合循環(huán)系統(tǒng),。一般來說,，一個完善的績效管理體系主要是以上述四個部分為基礎(chǔ)，在對績效考核體系制定完成后,，還需要保證其具有一定的穩(wěn)定性,，從而使得考核工作的權(quán)威性得到保證。

四,、結(jié)語

綜上所述,，績效管理也是激勵手段的一種，是電力企業(yè)中進行評優(yōu)爭先的主要評判標(biāo)準(zhǔn),。另外,，績效管理工作也是電力企業(yè)中，對員工實施培訓(xùn)的主要依據(jù),，且也是對員工的勞動報酬進行確定的主要依據(jù),。全面應(yīng)用目標(biāo)任務(wù)管理、全員實行量考核管理,、全面推行績效經(jīng)理人管理,、全員實施績效合約管理，形成績效管理的長效機制,，才能實現(xiàn)員工和企業(yè)共同發(fā)展的目標(biāo),。

參考文獻

[1]李慧，和峰.優(yōu)化電力人力資源管理績效評價的有效途徑探析[j].現(xiàn)代經(jīng)濟信息,，,，（11）：30.

[2]田雷.試析提升人力資源績效管理的途徑[j].商業(yè)文化（上半月）,，2012,，（3）：32.

人力資源績效管理論文篇三

績效考評：從內(nèi)涵上說就是對人及其工作狀況進行評價，對人的工作結(jié)果,，通過評價體現(xiàn)人在組織中的相對價值或貢獻程度,。從外延上來講，就是有目的,、有組織的對日常工作中的人進行觀察,、記錄,、分析和評價。其中：

一,、績效考評意義：1,、從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進行評價，并使評價和評價之后的人事待遇管理有助于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn),。2,、作為人事管理系統(tǒng)的組成部分，運用一套系統(tǒng)的制度性規(guī)范,、程序和方法進行評價,。3、對組織成員在日常工作中體現(xiàn)出來的工作能力,、工作態(tài)度和工作成績,，進行以事實為依據(jù)的評價。

二,、績效考評目的：1,、考核員工工作績效。2,、建立公司有效的績效考核制度,、程序和方法。3,、達成公司全體職工,，特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知,。4,、績效考評制度的促進。5,、公司整體工作績效的改進和提升,。

三、績效考評的作用：(一)對公司來說1,、績效改進,。2、員工培訓(xùn),。3,、激勵。4,、人事調(diào)整,。5、薪酬調(diào)整,。6,、將工作成果與目標(biāo)比較,，考察員工工作績效如何。7,、員工之間的績效比較,。

(二)對主管來說1、幫助下屬建立職業(yè)工作關(guān)系,。2,、借以闡述主管對下屬的期望。3,、了解下屬對其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法,。4取得下屬對主管對公司的看法和建議。5,、提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會,。6、共同探討員工的培訓(xùn)和開發(fā)的需求及行動計劃,。

(三)對于員工來說1,、加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo)。2,、成就和能力獲得上司的賞識,。3、獲得說明困難和解釋誤會的機會,。4,、了解與自己有關(guān)的各項政策的推行情況。5,、了解自己的發(fā)展前程,。6、在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感,。

四,、績效考評種類：1、年度考核2,、平時考核3,、專項考核

五、績效考評工作程序分為：封閉式考評和開放式考評

六,、短期績效考評效果評估的主要指標(biāo)有：1,、考核完成率2、考核面談所確定的行動方案3,、考核結(jié)果的書面報告的質(zhì)量4,、上級和員工對考核的態(tài)度以及對所起作用的認識。5公平性,。

七,、長期效果的評估的主要指標(biāo)：1、組織的績效2,、員工的素質(zhì)3,、員工的離職率4、員工對企業(yè)認同率的增加,。

八,、給予員工考核反饋的注意事項：1、試探性的2,、樂于傾聽3,、具體化4、尊重下級5,、全面地反饋6,、建設(shè)性的7、不要過多地強調(diào)員工的缺點,。

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人力資源績效管理論文篇四

近一段時間，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面績效管理一直是管理界熱門的話題,，為使得企業(yè)家對全面績效管理的操作流程有一個清晰的概念,，下面以某電視機生產(chǎn)廠為例，大家可以看到通過全面績效管理的方式到底是如何控制企業(yè)經(jīng)營過程的操作步驟與方法的：

20xx年,，由于洗衣機場競爭變化以及渠道基礎(chǔ)管理工作不扎實,，各地銷售額大幅度滑坡，銷售公司內(nèi)部對企業(yè)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)不滿,，置疑標(biāo)準(zhǔn)的合理性,，普遍認為營銷公司的績效標(biāo)準(zhǔn)高于生產(chǎn)部門與職能部門，其他職能部門上下級之間的考核卻形同虛設(shè),。而制造部門也開始埋怨?fàn)I銷部門根本沒有預(yù)測到市場常變化,，導(dǎo)致制成品大量積壓，造成資金周轉(zhuǎn)困難,、設(shè)備閑置率較高,。

公司的高管層領(lǐng)導(dǎo)班子研究認為，企業(yè)之所以出現(xiàn)這種局面,，與前幾年片面追求增長,，忽視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與制定均衡發(fā)展的績效管理機制有直接關(guān)系,。于是公司接受咨詢公司的建議決定在內(nèi)部試行全面績效管理制度的改革，在強調(diào)業(yè)績增長的前提下，要更重視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹與均衡發(fā)展的實現(xiàn),。

具體方法如下：

第一步：企業(yè)內(nèi)部由總部高層牽頭,，協(xié)調(diào)采購、生產(chǎn)、營銷,、人力資源、財務(wù)等部門的負責(zé)人成立廠績效管理的專門部門,，獨立負責(zé)制定與落實全廠績效管理方案,，并報送集團公司備案。

第三步：將所有考量指標(biāo)分解到各個部門或利潤中心,，由其負責(zé)人按時（月度）報送績效報告：包括完成兩類績效目標(biāo)的具體推進手段,、目標(biāo)完成進度圖，并及時反饋上期末達到基礎(chǔ)目標(biāo)的原因與超越優(yōu)秀目標(biāo)的'經(jīng)驗總結(jié),，確定糾偏措施,。

第四步：各部門、利潤中心根據(jù)各自特色制定流程改進方案,，銜接整個作業(yè)鏈的上下環(huán)節(jié),，在報送計劃中要明確對內(nèi)部小組與個人給予明確扶持的方案。

第五步：作業(yè)鏈的下一環(huán)節(jié)即上一環(huán)節(jié)的“客戶”,，對上一環(huán)節(jié)部門的評價由下一環(huán)節(jié)給出,。如采購部門的客戶得分由制造部門給出，職能部門的客戶得分由各直線部門給出,。

第六步：根據(jù)市場變化情況,，及時調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略推進步驟，如在2009年底,，廠部在高端洗衣機市場采用新型材料,，走低價位差異化產(chǎn)品的戰(zhàn)略后，績效管理部門及時進行市場價格倒算的成本核算,，并將成本控制指標(biāo)賦予采購,、制造、營銷各部門的日?？荚u中,。

7、特殊的市場以及行業(yè)出現(xiàn)情況的導(dǎo)致指標(biāo)的異常變動,，與績效管理部門協(xié)商,，確定當(dāng)期修正評價指標(biāo)。

應(yīng)用全面績效管理的控制方式,，主要是幫助企業(yè)的各層管理人員統(tǒng)一戰(zhàn)略思想甚至全員參與戰(zhàn)略制定與實施,，通過控制績效實施全部流程，實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略推進過程的監(jiān)控與靈活調(diào)整,，使整個企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展,。

人力資源績效管理論文篇五

摘要：績效,，是衡量一個企業(yè)改革成敗和發(fā)展優(yōu)劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三個五年計劃的新的歷史時期,，我國的鋼鐵產(chǎn)能正在不斷地釋放,，然而就冶金行業(yè)而言，市場的回升依然步履艱難,。過剩的供給,、激烈的競爭,、低位徘徊的價格,，使得企業(yè)營銷的微利時代遠遠看不到盡頭，企業(yè)的生存和發(fā)展都面臨著非常嚴峻的挑戰(zhàn),。如何在最為困難的時期,，通過創(chuàng)新企業(yè)人力資源的績效管理來保障和提高企業(yè)效益，從而實現(xiàn)企業(yè)績效的最大化,，是人力資源管理者應(yīng)該認真思考的問題,。

關(guān)鍵詞：企業(yè);績效管理;激勵效應(yīng)

1.企業(yè)戰(zhàn)略的導(dǎo)向性。

企業(yè)戰(zhàn)略是決定企業(yè)活動成敗的關(guān)鍵性因素,。正確的企業(yè)戰(zhàn)略,，可以使企業(yè)明確生產(chǎn)經(jīng)營和改革的目標(biāo);可以培養(yǎng)和增強員工對企業(yè)的信心，提高員工的工作熱情;可以鍛煉企業(yè)員工在復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境中高效處理事務(wù)的能力,，使企業(yè)獲得高素質(zhì),、高文化的優(yōu)質(zhì)員工隊伍;可以促進企業(yè)員工對相關(guān)項目進行有效地整合。通過將企業(yè)想要達成的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解,，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略在人力資源績效管理中的導(dǎo)向作用,，可以有效地促進人力資源績效管理，提升企業(yè)的綜合實力和競爭力,。

2.企業(yè),、團隊和員工管理的綜合性。提高工作績效是人力資源績效管理的核心目標(biāo),，無論企業(yè)整體,、某個團隊和每個員工個體都是圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)開展工作的。人力資源部門通過對績效資源的計劃協(xié)調(diào),、規(guī)范化管理和持續(xù)改進,，不斷提高企業(yè)員工的工作能力和綜合素質(zhì)，從而有力地推動團隊和個人做出利于企業(yè)總體目標(biāo)達成的行為,。所以體現(xiàn)出人力資源績效管理的綜合性,。

3.針對問題的協(xié)調(diào)性。

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和改革發(fā)展,，涉及多個部門,、多個專業(yè)和多個過程。因為企業(yè)內(nèi)外部的各種矛盾不斷，棘手的問題層出不窮,，人力資源績效管理就是在一定環(huán)境條件下,，通過有效的組織和協(xié)調(diào)，對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進行考核和分析,，改善員工在組織工作中的行為,，便于減少和緩解各種矛盾，促進各類問題的迎刃而解,。

4.激發(fā)人力資源潛能的創(chuàng)造性,。

績效管理是幫助個人與企業(yè)共同實現(xiàn)目標(biāo)的活動過程，可以促進員工能力的開發(fā),，充分挖掘人的潛能,，促進員工隊伍素質(zhì)的提升。提高企業(yè)中高層人員的指導(dǎo)能力,，使其能夠?qū)ζ髽I(yè)員工進行合理的分配與指導(dǎo),，通過提升干部職工的績效來提高企業(yè)的經(jīng)營效率和經(jīng)濟效益。

5.以人力資源管理為中心的系統(tǒng)性,。

國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展中的重要力量,，需要大量優(yōu)秀的人力資源來支撐。要把績效管理當(dāng)作一個有計劃,、有準(zhǔn)備,、有指導(dǎo)、有溝通的系統(tǒng)工程,，設(shè)計建立一套以人力資源管理為中心的目標(biāo)績效管理體系,，與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)合理對接，認真對崗位分層分類,，對任務(wù)指標(biāo)層層分解落實,，強化對過程的檢查與監(jiān)督，重視對結(jié)果的反饋與落實,，以系統(tǒng)的有效運行來發(fā)揮其支持企業(yè)發(fā)展的實際作用,。

既然績效管理是一項系統(tǒng)工程，其運行規(guī)律必定遵循一個pdca循環(huán)和提高的過程,。

1.p(計劃),。

績效管理強調(diào)組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的一致性，計劃是管理的前提,，制定績效計劃是績效管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié),。在過程開始之前，管理者和員工在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,，要通過認真平等的溝通來達成一致,，確立出未來一段時間的工作計劃和任務(wù)目標(biāo),。

2.d(實施)。

績效管理的實施在于詳細的輔導(dǎo)和良好的溝通,。輔導(dǎo)和溝通是將績效管理落到實處的重要環(huán)節(jié),。績效管理強調(diào)組織和個人同步成長,，體現(xiàn)“以人為本”的思想,，是一個管理者和員工保持雙向溝通的過程。實現(xiàn)良好的溝通必須對目標(biāo)計劃進行詳細地輔導(dǎo),，把領(lǐng)導(dǎo)的意圖向職工講清楚,，形成多贏局面。

3.c(檢查),。

對績效管理的過程進行檢查考核和對管理效果的評價是績效管理的核心環(huán)節(jié),，如果這個環(huán)節(jié)的工作出現(xiàn)問題,，將會對績效管理帶來嚴重的負面影響,。通過定期有效的績效檢查考核和評估，發(fā)現(xiàn)工作中存在的某些不足,。通過差異化激勵機制,，獎勵完成組織目標(biāo)的積極行為和結(jié)果，對不符合組織發(fā)展目標(biāo)的行為和結(jié)果進行一定的約束;促使員工能力素質(zhì)的自我開發(fā)與提高,，改進存在缺陷的工作方法,，從而達到更高的個人和組織績效水平。

4.a(處置),。

績效管理循環(huán)的最后一個過程是績效反饋,。無論是激勵型績效管理還是管控型績效管理，都不應(yīng)過于看重指標(biāo)得分,，而要側(cè)重于員工的工作行為規(guī)范和工作積極性的激發(fā),，提高績效考評的質(zhì)量和效率，肯定工作取得的成績,，產(chǎn)生激勵效應(yīng),，提升企業(yè)的整體績效水平。

為了實現(xiàn)績效管理的良性循環(huán),，要搞清對績效結(jié)果產(chǎn)生影響的`幾個因素,。

1.員工技能。

員工技能是員工具備的知識水平,、技術(shù)素質(zhì)和創(chuàng)新能力,，屬于個人的核心內(nèi)在的因素。但是,，員工技能是可以通過教育培訓(xùn)和潛能開發(fā)來提高的,。

2.外部環(huán)境,。

外部環(huán)境是指當(dāng)前所處的客觀存在的時空條件。包括面臨的國家和社會的政治和經(jīng)濟形勢,，是不為組織和個人所左右和控制的因素,。我們必須設(shè)法適應(yīng)它、利用它,。

3.內(nèi)部條件,。

內(nèi)部條件是指組織和個人開展工作所需要的生產(chǎn)資料和物質(zhì)資源，也屬于客觀因素范疇,，有有利的條件,，也有不利的條件，但是企業(yè)可以在一定程度上改變這些內(nèi)部條件的制約,。

4.激勵效應(yīng),。

激勵效應(yīng)是指組織和個人為達成目標(biāo)而工作的主動性、積極性,、能動性和創(chuàng)新性,，屬于典型的主觀因素。在對績效產(chǎn)生影響的四個因素中,，只有激勵效應(yīng)是可以改變和人為控制的,。因為當(dāng)人的主動性和積極性提高后，就會主動地學(xué)習(xí)和提高自身技能,，積極地向領(lǐng)導(dǎo)爭取完成任務(wù)的內(nèi)部支持資源,，并且主動去適應(yīng)和利用外部環(huán)境，進而提升個人和組織績效,。

激勵效應(yīng)是績效管理的最終結(jié)果,。通過對業(yè)績優(yōu)異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策,，來提高激勵效應(yīng)是績效管理發(fā)揮效用的關(guān)鍵,。為此，提出以下對策：

1.建立與公司戰(zhàn)略發(fā)展一致的激勵體系,。

績效管理體系的設(shè)計,，是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度來進行的，所以激勵內(nèi)容必須體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略,。只有以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向,，才能很好地提高激勵效應(yīng)。

2.績效激勵要有堅實的企業(yè)管理基礎(chǔ)做保障,。

產(chǎn)生理想的激勵效應(yīng),，需要以堅實的企業(yè)管理基礎(chǔ)為前提。首先,，決策層應(yīng)當(dāng)重視績效管理;其次,，公司發(fā)展戰(zhàn)略要明確清晰且組織結(jié)構(gòu)與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng),。還有，要有先進的企業(yè)文化,，有完善的規(guī)章制度;崗位責(zé)權(quán)明晰,、薪酬體系公平、預(yù)算核算體系完備等等,。

3.激勵內(nèi)容要符合員工需求,。

針對目前經(jīng)濟社會發(fā)展的現(xiàn)狀，激勵內(nèi)容還是以物質(zhì)需求為主要內(nèi)容,。在滿足員工低層次需求過程中,，要注重某些員工的高層次需求。因此,，激勵內(nèi)容既要充分考慮社會發(fā)展現(xiàn)狀,，又要“以人為本”，注重每個員工個體的實際需求,。

4.激勵方式要有利于促進組織和個人績效的提升,。

在激勵方式上，要保持個人目標(biāo),、部門目標(biāo)和組織目標(biāo)高度一致,，注重管理者和員工的互動和責(zé)任共擔(dān)。鼓勵員工自我能力培養(yǎng)開發(fā)和素質(zhì)提高,。組織應(yīng)當(dāng)相信和尊重員工，為員工提供充足的內(nèi)部資源,。通過提高員工能力素質(zhì),、激發(fā)員工主動性、積極性來實現(xiàn)員工個人績效的最大化,。

5.要慎重利用激勵手段,。

要充分考慮企業(yè)文化和員工心理成熟程度，在激勵手段上既要有正激勵,，也要有負激勵,。正激勵皆大歡喜，而負激勵容易引起員工的不滿,，所以想保持正激勵和負激勵的平衡使用,，必須慎之又慎，切忌出現(xiàn)“走極端”現(xiàn)象,。因為我們激勵的目的不是為了懲罰員工,，而是為了調(diào)動員工積極性和主動性。

績效管理是企業(yè)人力資源管理六大模塊之一,，是站在如何激勵人的積極性,、開發(fā)人的主動性角度,，以提高人力資源利用效率為目標(biāo)的管理實踐活動。因此,，在實際操作中,，要千方百計提高績效計劃的正確性、績效輔導(dǎo)和溝通的可執(zhí)行性,、績效考核結(jié)果和過程控制的平衡性和績效激勵的有效性,。優(yōu)化企業(yè)管理流程和業(yè)務(wù)流程，促進組織和個人績效提升,，保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn),。

[1]熊小林,熊小平.新時代國有企業(yè)工會工作的新思路[j].今日科苑，2009(22):14.

人力資源績效管理論文篇六

人力資源管理會將人的地位突顯出來,，高于其他組織因素,，并且將其作為重要資產(chǎn)，因而,，人力資源也被稱之為第一位資源,。其中，人力資源績效的高低關(guān)于組織整體績效,。所以,，需要針對組織內(nèi)部各成員的愿望以及能力予以全面開發(fā)與組織，以保證組織全體生產(chǎn)率的全面提升,，進一步增強組織的績效,。

一、現(xiàn)階段公共部門人力資源績效管理問題解構(gòu)

（一）公共部門人力資源績效管理問題之領(lǐng)導(dǎo)部門

在公共部門中,，部門的領(lǐng)導(dǎo)需要對該部門業(yè)務(wù)管理以及具體情況予以深入地了解并全面掌握,，以保證能夠及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的異常問題，同時要找到出現(xiàn)異常的根本原因,，只有這樣,，才能夠?qū)Σ块T的效益以及生產(chǎn)行為予以全面地控制。但是,，現(xiàn)階段,，領(lǐng)導(dǎo)部門對于各科室績效考核并未給予高度重視，依據(jù)嚴重缺乏,，因而,，一定要有諸多效率指標(biāo)作為有力支撐[1]。其中,，公共部門績效管理的重點就是要最大化地配置資源,，并強化資源運行與管理的效果。然而,，部門領(lǐng)導(dǎo)卻始終不具備基礎(chǔ)性的數(shù)據(jù)作為支持,，且在調(diào)整策略方面也不具備相應(yīng)的依據(jù),。

（二）公共部門人力資源績效管理問題之業(yè)務(wù)部門

應(yīng)針對部門費用的構(gòu)成予以深入地了解，這樣才能夠積極地開展成本核算工作,，對生產(chǎn)成本予以相應(yīng)的控制,。但是，目前業(yè)務(wù)部門所存在的問題就是沒有站在多個角度與較深層次對業(yè)務(wù)出現(xiàn)異常的原因予以分析,，所以,，問題得不到及時地處理與解決。另外,，業(yè)務(wù)報表在共享途徑方面同樣存在問題,，甚至仍然沿用手工與紙質(zhì)的方式。在這種情況下,，信息的交互十分不便利,，嚴重影響了工作效率，難以對異常情況予以及時地發(fā)現(xiàn),，因此也無法提供相關(guān)性的數(shù)據(jù),。

（三）公共部門人力資源績效管理問題之信息部門

現(xiàn)階段，很多復(fù)雜性報表在傳統(tǒng)系統(tǒng)中的運行時間并不長,，而且存在超時的問題,，因而會增加系統(tǒng)維護與運行的難度，無法被應(yīng)用在實踐工作當(dāng)中,。由于公共部門的報表需求較大,，所以，如果變動相對頻繁,，很容易增加信息部門工作壓力,，最終無法正確地應(yīng)對[2]。另外,，當(dāng)前報表需要編程開發(fā)才能夠?qū)崿F(xiàn)，所以,，可重用性以及靈活性的特點十分不明顯,，還會占用一定的人力和物力。

二,、不斷完善公共部門人力資源績效管理工作的策略

根據(jù)當(dāng)前現(xiàn)行考核模式,，要想實現(xiàn)部門效益的全面提升，就必須要重視人力資源部門的績效管理工作,，同時要貫徹并落實預(yù)算管理機制的改革,，積極建立并健全現(xiàn)代化的財政機制。與此同時,，增強重點工作的投入力度,，最終實現(xiàn)預(yù)算績效管理質(zhì)量的有效提升,。

（一）預(yù)算績效目標(biāo)管理的落實

在開展預(yù)算管理工作的過程中，應(yīng)當(dāng)重視預(yù)算績效目標(biāo)管理的重要性,，將其作為不可或缺的約束性條件,。其中，只要申請了財政資金的預(yù)算支出都應(yīng)當(dāng)及時制定出績效目標(biāo),，與此同時,，還應(yīng)當(dāng)對其進行績效監(jiān)控。而針對已經(jīng)執(zhí)行的財政資金,，則應(yīng)當(dāng)要求資金使用單位根據(jù)已經(jīng)實現(xiàn)的績效目標(biāo)進行自主評價,。另外，要將預(yù)算績效目標(biāo)的管理范圍拓展到全省各級的預(yù)算部門以及單位當(dāng)中,，將全部財政資金覆蓋其中,，以保證更好地貫徹并落實預(yù)算績效目標(biāo)管理工作。

（二）績效管理質(zhì)量的提升

應(yīng)積極創(chuàng)建分級分類的績效評價機制以及動態(tài)化的考評指標(biāo)庫,，與此同時,，還應(yīng)當(dāng)設(shè)立績效管理數(shù)據(jù)信息庫以及信息數(shù)據(jù)的交換平臺，這樣一來,，才能夠?qū)崿F(xiàn)財政績效評價中介結(jié)構(gòu)與專家?guī)斓娜嫱晟?，始終接受工作人員的有效監(jiān)督[3]。另外,，確保預(yù)算績效管理工作的實效性得以充分發(fā)揮,，將績效信息和預(yù)算有機結(jié)合，形成相應(yīng)的機制,，并且對績效信息報告體系予以完善,，對績效信息反饋機制予以嚴格地規(guī)范?；诖?，還需要對績效信息公開機制進行健全，以績效為基礎(chǔ)創(chuàng)建獎懲機制,，重視績效評價結(jié)果的有效應(yīng)用,。最后，將績效評價結(jié)果作為重點,，適當(dāng)?shù)卣{(diào)整各個部門并對支出結(jié)構(gòu)進行全面優(yōu)化,，對預(yù)算展開合理地安排，最終實現(xiàn)資金使用率的全面提升,。

（三）基于數(shù)據(jù)挖掘的績效管理模式運用

數(shù)據(jù)挖掘與業(yè)務(wù)分析平臺的構(gòu)建能夠為公共部門提供所需服務(wù),，使其可以有效地改進績效管理工作，由洞察力逐漸轉(zhuǎn)向執(zhí)行力。具體來講,，就是根據(jù)數(shù)據(jù)信息的分析對問題進行及時地發(fā)現(xiàn),，并且通過采取具有針對性的措施修正業(yè)務(wù)，對最終的修正效果進行觀測,，以保證問題得以處理和解決,，與此同時，績效管理模式的應(yīng)用還能夠給予公共部門信息系統(tǒng)一定的幫助,，使其能夠由信息系統(tǒng)的提供者轉(zhuǎn)變成為決策的輔助者,，在公共部門的經(jīng)營決策當(dāng)中發(fā)揮更加重要的作用。另外,，在公共部門當(dāng)中,，各層次管理人員對于數(shù)據(jù)分析的需求存在一定的差異，部門的領(lǐng)導(dǎo)主要是希望對業(yè)務(wù)狀況以及設(shè)備使用率進行實時地監(jiān)控,，同時,，也希望商業(yè)智能平臺可以將數(shù)據(jù)信息及時地傳遞，并通過數(shù)據(jù)來分析并預(yù)測部門未來的發(fā)展趨勢,，為其他領(lǐng)導(dǎo)對發(fā)展策略的調(diào)整給予相應(yīng)的幫助[4],。部門的領(lǐng)導(dǎo)要及時地獲得更加準(zhǔn)確的信息報表，并且公共部門要通過對信息系統(tǒng)的應(yīng)用全面優(yōu)化流程斌去給實現(xiàn)流程的再造,。所以,，應(yīng)當(dāng)重視數(shù)據(jù)倉庫的基礎(chǔ)性作用，構(gòu)建部門決策支持系統(tǒng),，進一步推動部門的數(shù)字化建設(shè),。而公共部門數(shù)據(jù)挖掘以及應(yīng)用平臺則是以績效管理循環(huán)為基礎(chǔ)，采用諸多考核方法,，有效地考核并評估組織和工作人員的績效,，進而更好地開展績效目標(biāo)管理與過程管理工作。實現(xiàn)公共部門戰(zhàn)略和績效管理的完美銜接,，合理地運用流程,，對管理者予以正確地指導(dǎo)，使其不斷完善公共部門的內(nèi)部運營,，使得運營工作更具規(guī)范化的特征,。這樣一來，公共部門的運營策略以及激勵政策的制定也將更具綜合性,。同樣，還能夠?qū)崿F(xiàn)行動計劃和監(jiān)管指標(biāo)的相互聯(lián)系,，積極創(chuàng)建溝通反饋機制,，涵蓋管理層到工作人員，以保證計劃與指標(biāo)有效實現(xiàn)。最后,，還應(yīng)當(dāng)深入地分析運營效率以及質(zhì)量,，實現(xiàn)動態(tài)化的分析和監(jiān)控，另外,，還需要對公共部門的業(yè)務(wù)增長點與滯后點展開全面分析,，對公共部門的資源配置狀況予以深入地掌握，為資源調(diào)配的合理性提供有力保障,，節(jié)省資金的投入,，全面調(diào)整并優(yōu)化績效考核內(nèi)容。

參考文獻

人力資源績效管理論文篇七

所謂績效獎勵管理,，是指員工的薪酬隨著個人,、團隊或者組織績效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計。企業(yè)通過績效獎勵管理,，使得員工薪酬的一部分隨企業(yè)的經(jīng)營狀況變化而有所升降,，以此達成戰(zhàn)略目標(biāo)、強化組織規(guī)范,、激勵績效以及認可員工的貢獻的目的,。

2.1 分配中存在不公平性

在生產(chǎn)部門的績效額度分配中，未考慮崗位責(zé)任,、勞動技能,、工作負荷、環(huán)境條件等因素,，只根據(jù)人數(shù),、職務(wù)數(shù)和獲中級職稱人數(shù)、崗位分數(shù)進行額度分配,，即單位中聘任行政職務(wù)多,、人數(shù)多、獲聘中級職稱人數(shù)多的單位,，則績效獎勵額度高,，人均水平高，反之則少,，造成了部門間的不公平感,。

2.2 缺乏科學(xué)合理的分配依據(jù)

由于缺乏一套客觀公正的績效考核體系，使得行政部門和生產(chǎn)部門管理人員在分配績效獎勵時缺乏依據(jù),，不能客觀公正的評價員工的績效,，因此也不能將這一結(jié)果與最終的報酬掛鉤，不能確保在同等條件下,，績效優(yōu)秀的員工所獲得的績效獎勵超過績效不佳的員工,。同時由管理者決定包括管理者在內(nèi)的部門績效獎勵的分配,，惡化了管理者和員工之間的關(guān)系，造成人均水平較高,，但是員工滿意度低的現(xiàn)象,。

2.3 績效獎勵與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果脫鉤

目前績效獎勵仍未實現(xiàn)浮動管理，使得績效獎勵未與企業(yè)的經(jīng)營成果掛鉤,，沒有形成員工的目標(biāo),、部門的目標(biāo)、企業(yè)的目標(biāo)的統(tǒng)一,。使得績效獎勵缺乏針對性,，意圖不明確，不能發(fā)揮績效獎勵強化組織規(guī)范,，激勵員工調(diào)整行為,，促進組織目標(biāo)實現(xiàn)的作用。

3.1 確定適度的績效獎勵總額額度

績效獎勵額度占員工總體薪酬額度的比例以多少為宜,，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn),，但是，并非比例越高越好,，比例越高激勵越強但是

安全

3.2 制定績效獎勵總額的分配依據(jù)，消除總額分配上的不公平感

薪酬的公平性對于員工的績效激勵有很大的影響,，如果企業(yè)所提供的報酬沒有達到員工公平性的要求,，則員工會采取對企業(yè)不利的負面行為來試圖找回公平，這對企業(yè)發(fā)展而言是極為不利的,。因此無論是企業(yè)的基本薪酬的確定,，還是績效獎勵計劃，都必須注意在全體員工中保持公平性和一致性,。

由于企業(yè)剛改制,，人力資源管理基礎(chǔ)還較為薄弱，尚未建立一套客觀公正的績效管理體系,，因而無法得出與員工實際績效較合理的績效評價結(jié)果,，績效獎勵的發(fā)放也無法與之直接掛鉤。在此現(xiàn)狀下,，為盡可能確?？冃И剟罘峙涞墓叫裕瑧?yīng)客觀看待企業(yè)注重資歷和職務(wù)的`現(xiàn)實,，采用目前員工較為認可的崗位薪級工資做為基礎(chǔ)進行績效獎勵總額上分配的主要依據(jù),，較為合理,。

從整個薪酬體系上看，目前企業(yè)的薪級工資已在靜態(tài)上從崗位責(zé)任,、勞動技能、工作負荷,、環(huán)境條件等因素上合理的劃分了員工的基本薪酬水平,，是員工心理上較為認可的、對各崗位之間的價值評價,。用此法分配的額度,，可在一定程度上降低各生產(chǎn)單位與機關(guān)、各生產(chǎn)單位間的不公平感,，同時也基本解決了人員的調(diào)動,，職務(wù)職稱變化引起的額度變化問題。

3.3 各部門績效額度的具體分配方法

在缺乏一套客觀公正的績效考核體系的情況下,，的確難以完全做到客觀公正的評價員工的績效,，為確保在同等條件下，績效優(yōu)秀的員工所獲得的績效獎勵超過績效不佳的員工,，現(xiàn)階段,，企業(yè)的各部門應(yīng)以此為方向，結(jié)合單位實際,，逐步開展績效考核,，把握好實施要點，探索完善績效獎勵分配的方式,。

企業(yè)在當(dāng)前階段,，各部門應(yīng)依據(jù)自身業(yè)務(wù)特點和落實到各部門的各項經(jīng)營管理目標(biāo)，制定適合本部門的管理細則,，在相關(guān)政策,、崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上制定盡可能詳細的考勤和考核等相關(guān)規(guī)定，并明確獎勵懲罰的標(biāo)準(zhǔn),，使員工明確相關(guān)管理政策和分配政策,，做到公開和透明，以規(guī)范員工的行為,，強化員工的工作動機,，達到促使員工盡最大努力完成工作，保持良好績效的目的,。除了各部門直接進行績效獎勵分配外,，對于業(yè)務(wù)較為復(fù)雜的部門，可以采取將績效獎勵包干額劃分到班組的方式,，由各

班級

由于企業(yè)由于考核體系不成熟,，較為實際的動態(tài)管理績效獎勵的辦法是，首先探索與企業(yè)的經(jīng)營狀況掛鉤和與個人的績效掛鉤的有效方式,。具體的操作方法是：在企業(yè)的經(jīng)濟效益指標(biāo)中選取較為具體,、及時、可衡量且覆蓋面較大的指標(biāo),，在可分配的總額范圍內(nèi),，依據(jù)上年生產(chǎn)情況，對各部門的績效獎勵包干額制定相應(yīng)的浮動管理的方案,；各部門在每月績效獎勵包干額的額度下,，可再層層包干到各班組，由各班組制定績效獎勵與員工業(yè)績考核結(jié)果掛鉤的方法,，以此實現(xiàn)績效獎勵的浮動管理,，并不斷加以完善。

績效考核與分配制度是國有企業(yè)體制機制創(chuàng)新的重要內(nèi)容,，是一個問題的兩個方面,，是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能夠有效執(zhí)行的制度保障。戰(zhàn)略規(guī)劃,、績效考核和分配激勵約束構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的內(nèi)部良性循環(huán)體系,。為提高企業(yè)的競爭力，探索建立科學(xué),、實效,、可操作的有效績考核和分配制度，是長期持久的任務(wù),，因此企業(yè)在進行績效獎勵管理改革的過程中,，不應(yīng)急于求成和盲目追求過高目標(biāo)，要循序漸進,，標(biāo)本兼治,。目前，企業(yè)應(yīng)盡快著手建立一套客觀公正的績效考核體系,，同時完善人力資源管理體系的各個環(huán)節(jié),，在績效考核等人力資源管理手段尚不成熟階段，企業(yè)應(yīng)結(jié)合實際情況,，確保公平,、公正，采取過渡性績效獎勵管理辦法,，積極探索把合適的獎勵用于合適的業(yè)績,、合適的人才的合理的分配方式，以盡可能發(fā)揮分配制度強化企業(yè)規(guī)范,、激勵員工調(diào)整行為,、實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)的作用,。

[1]唐現(xiàn)杰，孫偉明.國有資本運營績效評價研究[j].黑龍江對外經(jīng)貿(mào),，2015（1）.

[2]康秀梅,，孫多嬌.經(jīng)營管理者績效評價指標(biāo)體系設(shè)計[j].合作經(jīng)濟與科技，2013（7）.

人力資源績效管理論文篇八

編前語：企業(yè)管理的一切工作,，最終目的都是為了提高員工和組織的績效,，中國企業(yè)在績效管理方面也曾經(jīng)學(xué)習(xí)和引進過西方發(fā)達國家尤其是美國的理論經(jīng)驗，但是在實踐中遭遇到許多失敗和困境,。深受中國傳統(tǒng)文化影響的日本，同樣吸收和引進過西方的管理模式和經(jīng)驗,，卻創(chuàng)造了令世人驚嘆的績效奇跡,。日本企業(yè)在績效管理方面與中國企業(yè)的績效管理存在哪些異同？日本企業(yè)績效管理的狀況對中國企業(yè)以及日本在中國的三資企業(yè)具有哪些啟示,？是否具有中國企業(yè)值得借鑒的有效方法,？讓我們通過比較來尋找答案。

一,、中日企業(yè)對績效管理理論的認識

1.對“績效”的理解,。“績效”的含義是非常廣泛的,，在企業(yè)不同的發(fā)展階段,、對不同的對象，績效有著不同的含義,。調(diào)查顯示：絕大部分中國與日本企業(yè)的高層經(jīng)理和員工普遍認為績效是：結(jié)果+過程（行為/素質(zhì)）和做了什么（實際收益）+能做什么（預(yù)期收益）,。但是中日企業(yè)在這兩項中的選擇又有差別：43.9%的日本企業(yè)更傾向于將績效定義為后者，57.5%的中國企業(yè)更偏向于將績效定義為前者,?？梢姡袊髽I(yè)偏向于對直接的結(jié)果的關(guān)注,，而日本企業(yè)卻更看重于對個人素質(zhì)和預(yù)期收益的評價和培養(yǎng),。

2.績效考核與績效管理的區(qū)別。很多人對績效考核的概念非常熟悉,，但對于什么是績效管理卻不是很清楚,，甚至很多人認為績效管理就是績效考核?？冃Ч芾硎菑目冃Э己税l(fā)展而來的,，但它又不同于績效考核。而現(xiàn)代的績效管理是一個完整連貫的過程,、它不僅關(guān)注事后的考核,，而且注重事前,、事中的計劃和控制，是由事前計劃,、事中管理和事后考核組成的三位一體的系統(tǒng),，強調(diào)過程管理，其核心部分是績效考核,。調(diào)查顯示：絕大多數(shù)中日企業(yè)高層經(jīng)理均能認識到“績效考核是績效管理的一個部分”和“績效管理是一個不斷循環(huán)的管理系統(tǒng),，績效考核是一種考核手段”.66.7%以上的中日企業(yè)高層經(jīng)理對績效管理系統(tǒng)各環(huán)節(jié)比較了解。同時可看出,，90%以上的中日企業(yè)高層經(jīng)理都認為“績效計劃（目標(biāo)）制定”對績效管理的非常重要和必要,。

2.績效管理對組織戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展的意義和作用?？冃Ч芾韺τ诮M織的持續(xù)發(fā)展具有重要意義,，將績效管理與戰(zhàn)略相結(jié)合，是近年來企業(yè)績效管理發(fā)展的顯著特點,，績效管理已成為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中不可缺少的管理工具和手段,。中日企業(yè)高層經(jīng)理普遍認為戰(zhàn)略性績效管理對提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力“有幫助”，認識到了績效管理對于組織持續(xù)發(fā)展具有重要意義,，績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理不可缺少的一部分,。

據(jù)調(diào)查顯示，中日企業(yè)高層經(jīng)理普遍認為戰(zhàn)略性績效管理對提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力“有幫助”,，各占到86.1%和91.7%.

在被問到企業(yè)的績效管理與組織戰(zhàn)略的結(jié)合度時,，有58.3%的日本企業(yè)高層經(jīng)理認為本企業(yè)的績效管理體系“與戰(zhàn)略結(jié)合很緊密”，而中國企業(yè)高層經(jīng)理中認為本企業(yè)績效管理體系“與戰(zhàn)略脫節(jié)”的占到50%.

二,、中日企業(yè)對如何開展績效管理的看法

公司的高層經(jīng)理和hr經(jīng)理對如何開展績效管理的看法非常重要,，直接關(guān)系到績效管理體系的有效推行。

1.企業(yè)開展績效管理的必要性,。58.3%的日本企業(yè)認為“迫切需要”在本企業(yè)開展績效管理,，雖然有50%的中國企業(yè)同樣認為，但還是有36.1%的中國企業(yè)認為“需要,，但時機尚未成熟”,，這可能是跟中國企業(yè)發(fā)展較晚有關(guān)。在關(guān)于績效管理制度的制定方面,，中日企業(yè)高層經(jīng)理均認為“高層管理人員”,、“人力資源部”、“中層管理人員”必須參加,，只有少數(shù)企業(yè)認為“一般員工”必須參加進來,。可見，中日企業(yè)均應(yīng)普遍強化讓“一般員工”參與到績效管理的實施與推進中來的觀念,，讓“員工”這一績效的生產(chǎn)者真正發(fā)揮積極作用,。

2.開展績效管理的培訓(xùn)很重要。中日企業(yè)各有80.6%和91.7%的管理者認為非?！坝斜匾痹趯嵤┛冃Ч芾砬?，對企業(yè)高層管理人員進行培訓(xùn)。在具體實施培訓(xùn)時,，日本企業(yè)更偏向于聘請“外部培訓(xùn)/咨詢機構(gòu)”來實施,，而中國企業(yè)更偏向于請自己企業(yè)“人力資源部”的人員來實施。

3.完善績效管理制度周期,。中日企業(yè)高層經(jīng)理的觀點不盡相同,，日本企業(yè)看重制度的穩(wěn)定性，認為應(yīng)一年完善一次,；而中國企業(yè)更趨于靈活多變一些,，多數(shù)管理者認為半年比較合適，對于一個季度和一年的選擇也各占一定比例,。

4.績效管理的推行和實施。中日企業(yè)的高層經(jīng)理普遍持謹慎態(tài)度,，認為可采取相應(yīng)的措施來提前避免一些不良影響,，分階段推進，逐步完善受到較多認同,，而且均認為可同時采取多種措施,。如：小范圍試驗后逐步推廣，對直線經(jīng)理,、高層進行績效管理培訓(xùn),，對績效管理系統(tǒng)實施的效果應(yīng)及時進行評價，績效與獎懲應(yīng)逐步掛鉤等,。

5.實行績效管理應(yīng)遵循的原則,。日本企業(yè)員工最在乎公正原則，其次是公開透明,、目標(biāo)實現(xiàn),、發(fā)展和持續(xù)溝通；中國企業(yè)員工最看重公開透明,、其次是持續(xù)溝通,、公正、目標(biāo)實現(xiàn)和績效導(dǎo)向,。

三,、中日企業(yè)績效管理開展的基本情況

日本企業(yè)和中國企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)工作，比如工作分析,，都比較薄弱,。日本企業(yè)的工作分析比中國企業(yè)的更薄弱：有35.7%的日本企業(yè)員工對“我在工作中有明確的工作職責(zé)”表示感覺“一般”或“不同意”,，而只有14.3%的中國企業(yè)員工對此感覺“一般”或“不同意”.

日本企業(yè)主要集中采用“目標(biāo)管理”（41.7%）和“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”（33.3%）為工具進行績效管理，中國企業(yè)則采取各種方法為工具的情況都有,，采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為工具的企業(yè)稍多一些,，也有相當(dāng)一部分企業(yè)將多種方法結(jié)合運用。同時,，還有36.1%的中國企業(yè)準(zhǔn)備引入關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為工具進行績效管理,。

績效計劃制定好后，并不意味著后面的績效計劃執(zhí)行過程就會完全順利,、不再需要溝通,。持續(xù)的績效溝通能讓管理者與員工構(gòu)建績效伙伴的關(guān)系。中日企業(yè)在績效實施過程中,，一半左右的企業(yè)管理者與員工均能保持“定期的績效溝通”,，但只是“偶爾溝通與輔導(dǎo)員工績效”的企業(yè)也不少，中日企業(yè)各占到26.7%和34.1%.在這方面,，中日企業(yè)的情況不相上下,，基本相當(dāng)。

績效考核是對被評估者在某個階段的工作和行為進行總結(jié),，管理者要依據(jù)績效計劃階段所確定的標(biāo)準(zhǔn)和實施階段收集的數(shù)據(jù)和信息來對被管理者在考核期內(nèi)的績效進行評價,。中日企業(yè)在績效考核實施方面的具體情況如下：

1.績效考核表。日本企業(yè)和中國企業(yè)在開展績效考核時都做到了對“不同類別的崗位采用不同”的考核表,。但是中國企業(yè)員工中有25%認為企業(yè)在績效考核中對“所有員工都使用一樣的表”.

2.績效考核指標(biāo)體系,。中國企業(yè)和日本企業(yè)認為企業(yè)目前的績效考核指標(biāo)體系設(shè)計得“大部分合理”，但值得注意的是,，日本企業(yè)員工認為“少部分合理”的比例高于中國企業(yè),，還有一部分員工認為“不合理”，這說明中國企業(yè)員工對績效考核指標(biāo)體系的評價高于日本企業(yè),。

3.績效考核指標(biāo)數(shù)據(jù)收集,。日本企業(yè)和中國企業(yè)都認為企業(yè)目前的績效考核數(shù)據(jù)收集“有一定難度”，但認為“基本沒有難度”的比例也都不少,。這類“有一定難度”的指標(biāo)可能主要集中在無法量化的指標(biāo)上,，而“基本沒有難度”的指標(biāo)主要集中在財務(wù)類等可量化的指標(biāo)上。

四,、中日企業(yè)績效考核結(jié)果的反饋及運用情況

中日企業(yè)在開展績效考核后,，大部分企業(yè)均能將考核情況用面談的方式反饋給員工，但能做書面記錄的中國企業(yè)比日本企業(yè)多,，沒有面談的日本企業(yè)也多于中國企業(yè),。中日企業(yè)將績效考核的結(jié)果主要運用在“發(fā)放獎金”和“薪資調(diào)整”上，而用于“確定培訓(xùn)需求”和“職業(yè)生涯規(guī)劃”方面的只有少數(shù)企業(yè)，但同時,，用于“上述全部”的中國企業(yè)要稍多于日本企業(yè),。中日企業(yè)的員工普遍認為如果自己工作出色，最希望公司用“加薪”,、“晉升”等方式來獎勵自己,。除了期望物質(zhì)激勵以外，中日企業(yè)各有38.1%和34.5%的員工希望獲得“公費培訓(xùn)”的機會,。如此看來,，中日企業(yè)對績效結(jié)果的運用并不多元，沒有完全滿足員工的期望和需求,。

五,、中日企業(yè)對績效管理運行效果的總體評價

1.對績效管理體系運行效果的評價。中日企業(yè)各有近一半的員工對本企業(yè)績效管理體系運行效果評價“一般”,，但中國企業(yè)員工感到“滿意”和“十分滿意”的比例明顯高于日本企業(yè),，達到43.3%.

2.對績效管理有效性的評價。中日企業(yè)的員工雖然大多數(shù)均認為本企業(yè)開展的績效管理對提高工作績效“比較有效”,，但其中,，中國企業(yè)員工認為“很有效”和“比較有效”的比例明顯高于日本企業(yè)。

3.對績效管理簡便性的評價,。日本企業(yè)83.3%的高層經(jīng)理認為本企業(yè)績效管理的“煩瑣性一般”,，中國企業(yè)中半數(shù)高層經(jīng)理認為本企業(yè)績效管理的“煩瑣性一般”，還有27.8%的經(jīng)理認為“不煩瑣”.

4.對影響績效管理成功推行原因的理解,。造成企業(yè)績效管理運行不暢的原因有多種多樣，在眾多因素中,，日本企業(yè)認為影響企業(yè)績效管理成功推行的主要原因是：業(yè)務(wù)流程,、管理流程的合理性，以及職責(zé)的清晰性,；中國企業(yè)認為影響企業(yè)績效管理成功推行的主要原因是：業(yè)務(wù)流程,、管理流程的合理性，以及員工對績效管理的理解程度,。中國企業(yè)員工對工作中的績效管理情況滿意度比日本企業(yè)員工的滿意度稍好些,。

綜上可以看到，中國企業(yè)管理人員對績效管理的認識與了解程度和日本企業(yè)管理人員不相上下,，中日企業(yè)高層管理人員和人力資源經(jīng)理對績效管理的認識以及如何開展績效管理等方面都有很相似的看法,，比如，對績效,、對績效管理系統(tǒng)的環(huán)節(jié),、對績效管理與績效考核的差異以及如何具體開展等方面都很相似。日本企業(yè)人力資源績效管理運行的現(xiàn)狀和效果沒有明顯比中國企業(yè)的好，相反,，中國企業(yè)員工對績效管理運行效果的總體評價和滿意度卻高于日本企業(yè)員工,。比如，在對企業(yè)績效管理系統(tǒng)運行效果,、對提高員工績效的有效性的評價以及員工對企業(yè)績效管理的感受方面,，中國企業(yè)員工的評價反而比日本企業(yè)員工的評價高。之所以出現(xiàn)這種情況,，一方面可能與我們調(diào)查數(shù)據(jù)的局限性有關(guān),，另一方面可能與中日企業(yè)員工的認知和表達差異有關(guān)。但是無論如何,，日本企業(yè)和中國企業(yè)的績效管理大多還停留在績效考核層面上,，并未系統(tǒng)、循環(huán)地開展,。從中日企業(yè)對績效管理的目的認識,、對績效考核結(jié)果的運用情況等方面可以看出，中日企業(yè)的績效管理大多還停留在評價員工,、調(diào)薪獎勵等考核層面上,。

也許，日本企業(yè)人力資源管理中的終身雇傭文化和年功序列制等特點直接影響了日本企業(yè)績效考核和績效管理的實施及其結(jié)果的運用,，從而影響了績效管理的有效性,。但是盡管如此，日本企業(yè)的人力資源績效管理仍有不少值得中國企業(yè)借鑒和移植的經(jīng)驗,。比如日本企業(yè)在績效管理方面,，重視能力、資歷和適應(yīng)性三者之間的平衡,，晉升機會平等,，同時特別注重制度的規(guī)范作用，看重員工的自覺行為,。日本企業(yè)績效管理的一個鮮明特征就是以發(fā)揮團隊效益為中心的企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)管理,，由此產(chǎn)生的凝聚力和強大的群體效應(yīng)，是日本企業(yè)在長期競爭中取勝的法寶,。因此,，企業(yè)把管理活動的另一個中心放在了員工的工作責(zé)任心、勞動積極性和企業(yè)使命感的培養(yǎng)上,，鼓勵每一個員工創(chuàng)造一流的工作業(yè)績,，形成了具有日本特色的企業(yè)績效管理模式。也就是說,，日本企業(yè)并不是依靠20世紀(jì)80年代產(chǎn)生的美國式績效管理理念和方法獲取了員工的績效及企業(yè)的發(fā)展,，更重要的是它們獨特的績效文化,。

日本企業(yè)的績效管理體系運行主要是受日本人強烈的集體主義、團隊思想影響,，在績效上強調(diào)團隊績效和團隊力量,，不突出個人的貢獻，更重要的是整個社會對終身雇傭文化的認同與接受,，組織的績效來自于員工的忠誠,、勤奮和團隊的努力，員工的動力來自于：努力工作后,，將獲得未來的高工資和企業(yè)照顧,、培養(yǎng)一生的心理契約。所以說,，建立在雙向選擇基礎(chǔ)上的終身雇傭文化是日本企業(yè)績效管理體系運行最主要的影響因素,。這些因素既有局限性，也有值得我們深入思考和借鑒的地方,。

人力資源績效管理論文篇九

摘要:

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展,，人才競爭越來越激烈，企業(yè)為了加強自身的市場競爭力,，對人力資源管理提出了更高的重視,，事業(yè)單位也順應(yīng)社會的發(fā)展，加強了對人力資源管理的力度,，在人力資源管理中加強了績效考核的管理,。績效考核在人力資源管理中具有非常重要的作用,，是事業(yè)單位發(fā)展的先決條件,。

關(guān)鍵詞:

人力資源績效管理論文篇十

在當(dāng)今這個市場經(jīng)濟時代，各個企業(yè)之間的競爭越來越激烈,，人力資源管理是企業(yè)管理的一個重要內(nèi)容,，其中績效考核是人力資源管理的重要組成部分，與企業(yè)的命運有著緊密的聯(lián)系,。本文首先闡述人力資源管理中績效考核存在的問題，并在此基礎(chǔ)上探究如何完善人力資源管理績效考核的方法,。

在人力資源管理中,，績效考核對企業(yè)的發(fā)展有著舉足輕重的作用，一個適合企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的績效考核機制能激發(fā)員工的工作熱情,，提高員工的工作積極性,，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，使企業(yè)和員工共同受益,，在企業(yè)在發(fā)展中共同進步,。但是,，一個不合理的績效考核體制不但使員工沒有工作的動力，失去工作熱情,，還會使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙,，這是人力資源管理不當(dāng)?shù)闹饕憩F(xiàn)形式之一。

(一)不夠完善的激勵機制

在很多企業(yè)中,，企業(yè)的激勵機制缺乏科學(xué)的考核方法和合理的考核標(biāo)準(zhǔn),，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的壓制和公司體制的限制下，部分企業(yè)內(nèi)的激勵機制主要按照“平均主義”分配原則,，即在一定的限度內(nèi),，按照同樣的激勵方式來激勵員工的工作積極性。例如,，有的公司在年終獎金方面按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)給員工發(fā)放獎金,，只要員工在一年內(nèi)無明顯的過錯都可得到與其他員工同樣多的年終獎金，而那些對公司有杰出貢獻的人,，如為公司提出了具有建設(shè)性的建議或者為公司的利潤做出了很大的努力等,，公司沒有予以特別的獎勵，這不利于優(yōu)秀員工的發(fā)展,，在很大程度上打擊了員工的工作積極性,，使公司的發(fā)展停滯不前。

(二)考核指標(biāo)以財務(wù)指標(biāo)為主導(dǎo),，不利于未來績效的發(fā)展

一直以來,，我國的很多公司都以公司內(nèi)部的財務(wù)指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)來制定具體的績效考核方法。隨著科學(xué)技術(shù)的進步和發(fā)展,，雖然各個企業(yè)的績效考核機制有所完善,，但是績效考核中的財務(wù)指標(biāo)并沒有包括公司的運營情況、客戶與員工發(fā)展在內(nèi)的完整的績效考核體制,，導(dǎo)致員工的發(fā)展?fàn)顩r與公司的發(fā)展相脫離,，這體現(xiàn)了部分公司財務(wù)指標(biāo)體系的滯后性，不利于公司未來績效的發(fā)展,。在這種以財務(wù)作為績效考核的唯一標(biāo)準(zhǔn)的體系下,，公司的發(fā)展只能以利潤作為發(fā)展的引導(dǎo)，不能從客戶的角度出發(fā)考慮公司的發(fā)展前景,，不利于公司與客戶建立穩(wěn)定而長期的合作關(guān)系,。

(三)反饋體系不健全，領(lǐng)導(dǎo)與員工間缺乏溝通

目前,，部分企業(yè)的評價反饋體系相對滯后,，評估者與被評估者之間缺乏有效的溝通，導(dǎo)致企業(yè)在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中存在不同程度上的問題,。在績效評估的過程中,，首先員工要明確自己取得的成果與公司所設(shè)定的目標(biāo)之間的差距,，但是有的員工對自己的工作表現(xiàn)沒有客觀的評價，不能把自己的實際工作情況與公司的目標(biāo)聯(lián)系在一起,，不全面的工作信息,，就會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)在接收反饋信息之后無法給出一個有針對性的建議或評價，使員工的行為與企業(yè)目標(biāo)不一致,，不利于公司的長期發(fā)展,。

(一)建立科學(xué)的績效管理體系

建立科學(xué)有效的績效管理體系是保證績效考核有效進行的重要基礎(chǔ)，對企業(yè)的整個績效考核機制起著關(guān)鍵性的作用,。一個有效的績效管理體系應(yīng)當(dāng)包括以下五個方面：績效規(guī)劃,、績效實施、績效考核,、績效評價,、績效反省，這五個部分是績效考核的整體過程,，相互之間具有承前啟后的作用,，缺一不可，是企業(yè)績效考核順利進行的必經(jīng)步驟,。其中,，在績效實施的過程中，要注意對員工進行監(jiān)督,、提醒,，鼓勵員工積極工作以實現(xiàn)目標(biāo)，還要多關(guān)心員工的工作狀態(tài)和生活狀況,，對員工給予鼓勵和支持,。績效反省是對整個績效考核機制的總體評價,，企業(yè)要把企業(yè)的經(jīng)營成果與員工的績效相比較,，以反省該績效管理體系是否適合公司的發(fā)展，并對績效管理體系及時做出相應(yīng)的調(diào)整和完善,。在這五個環(huán)節(jié)的協(xié)助下,，管理者要與員工進行溝通，把公司的目標(biāo)與員工的行為緊密聯(lián)系起來,，才能使該績效管理體系更加有效,、科學(xué)。

(二)合理分配人才,，設(shè)定績效目標(biāo)

企業(yè)管理者要善于發(fā)現(xiàn)人才、管理人才,，把專業(yè)人才分配到相應(yīng)的工作崗位上,，并為能力不同的員工設(shè)定不同的績效目標(biāo),，使員工充分發(fā)揮其專業(yè)技能，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富,。首先,，企業(yè)要設(shè)定一個合理的人才配置結(jié)構(gòu)。充分了解本企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu),，再結(jié)合企業(yè)的實際需要在企業(yè)內(nèi)部合理設(shè)定人才配置結(jié)構(gòu),。其次，企業(yè)要結(jié)合人才的專業(yè)技能和個人特長為員工安排合適的崗位,，使其能在崗位上充分發(fā)揮自己的才能,。例如，有的員工善于人際交往,，那么就應(yīng)當(dāng)把他們安排到人力資源的管理部分;有的員工腦子靈活,、善于創(chuàng)新，那么就應(yīng)當(dāng)讓這些員工向營銷策劃方向發(fā)展,。對于以上員工的安排,，公司要把員工劃分高中低的層次，為不同能力的員工設(shè)定不同的績效目標(biāo),，這有利于企業(yè)內(nèi)部的員工競爭,，也有利于企業(yè)的健康成長。

(三)建立有效的激勵機制

有效的激勵機制能激發(fā)員工的工作積極性,，使員工在工作的過程有動力,，促使員工為公司做出更多的`貢獻。一個有效的激勵機制應(yīng)當(dāng)包括員工工資福利,、晉升機會,、進修機會等，這種激勵機制才具有實際意義,，對促進員工的工作積極性有積極的影響,。不同的員工對自身的未來發(fā)展定位不一樣，有的員工希望通過自己的努力獲得豐厚的報酬;有的員工則看重發(fā)展前景,，認為有效的培訓(xùn)對自身的發(fā)展有著重要的作用等,。企業(yè)要為員工的工作創(chuàng)造動力，只有這樣才能留住人才,，從而促進公司的長期發(fā)展,。要特別注意的是，在激勵機制的實施過程中,，管理者要對員工的績效做出客觀的評價,，對于表現(xiàn)出色的員工除了給予相應(yīng)的獎勵之外，還要對他們進行言語上的鼓勵,，使他們在思想上更加容易接受這個獎勵,，而對于表現(xiàn)欠佳的員工則更要鼓勵他們,，促使他們改進工作方式提高工作效率。

(四)建立健全的績效反饋體系

績效反饋體系是對企業(yè)績效的一種有效反饋,，能使企業(yè)的績效管理體制更加完善,，促進企業(yè)與員工的和諧發(fā)展。在績效反饋體系中,，最好采用面對面的交談方式,，這樣有利于降低信息傳遞的失真風(fēng)險，提高信息的可靠性,，使員工在與管理者面對面的溝通交流過程中能更加誠懇地對待問題,，被評估者能及時把自身的工作狀況反映給評估者，同時評估者也能迅速對被評估者的表現(xiàn)及時做出評價,，并指導(dǎo)他們應(yīng)當(dāng)如何改進,。此外，還應(yīng)當(dāng)建立績效反饋的監(jiān)督機制,，允許員工對評價不公平的管理者進行申訴,，相應(yīng)的管理部門能對員工的申訴進行調(diào)查，并在一定的期限內(nèi)給予員工合理的答復(fù),。建立健全的績效反饋體系能夠促進員工與管理者的溝通,，使員工的行為更加符合公司的目標(biāo)要求，同時使管理者能對員工的表現(xiàn)做出更加科學(xué)和合理的評價,，從而促進企業(yè)的發(fā)展,。

我國部分企業(yè)的人力資源管理中的績效考核存在一些問題，其中激勵機制和績效反饋機制不夠完善,，大大打擊了員工的工作積極性,。為了使績效考核更加適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身的發(fā)展?fàn)顩r,，以人為本,，根據(jù)員工自身的特長和發(fā)展?fàn)顩r，對員工進行合理的分配,，并有針對性地設(shè)定績效目標(biāo),，有利于員工更好地實現(xiàn)目標(biāo)，企業(yè)還要設(shè)立適當(dāng)?shù)募顧C制和反饋體系,，為員工提供更好的工作環(huán)境,。

人力資源績效管理論文篇十一

人力資源管理是一個總的概念，企業(yè)中員工的心理和行為活動情況,、影響員工業(yè)績的企業(yè)的各種規(guī)章制度和其他外界因素等都包含于這個概念之內(nèi),。人力資源管理最大的作用就是與人力資源管理績效直接掛鉤，進而與企業(yè)的績效相聯(lián)系，甚至在整個宏觀環(huán)境下會影響到市場的績效,。目前,，人力資源管理影響企業(yè)的績效這方面的研究，主要集中于微觀方面單獨的人力資源管理和宏觀方面人力資源管理系統(tǒng)所產(chǎn)生的企業(yè)績效影響,。在當(dāng)前我國市場競爭環(huán)境下，仍有許多企業(yè)的人力資源管理的定位較為模糊,，人力資源管理部門的地位沒有得到相應(yīng)的重視，仍然是作為企業(yè)的一個小小分支存在于企業(yè)組織系統(tǒng)內(nèi)部，其職能并未得到充分發(fā)揮,。很多企業(yè)因為沒有意識到人力資源管理的重要作用,，人力資源管理體系不夠堅實，最終導(dǎo)致績效管理僅僅和薪資產(chǎn)生聯(lián)系,，如此,，績效管理理論的核心被扭曲，即將績效管理原本應(yīng)存在的管理與被管理者之間的關(guān)系,，變?yōu)榛突ブ?、相互監(jiān)督的關(guān)系，績效管理作用并沒有得到很好的發(fā)揮,，因此,，在國內(nèi)很多企業(yè)中，很難實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略化,。

1,、人性化管理是大勢所趨

人力資源管理并非是其相關(guān)理論在企業(yè)中的生搬硬套，相反地,，它是對人與人之間的關(guān)系的優(yōu)化,、對人自身潛力的進一步挖掘，通過合理優(yōu)化配置人力資源,，能夠充分調(diào)動其積極性,，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值的同時也為員工更好地發(fā)揮自己的才能提供一個優(yōu)良的系統(tǒng)，最終實現(xiàn)企業(yè)和員工雙贏的局面,。另一方面,，科技是第一生產(chǎn)力，科技的不斷進步勢必會為經(jīng)濟的發(fā)展帶來更多奇跡式的飛躍,，智能技術(shù)的開發(fā),、機器化大生產(chǎn)將使得社會更加注重人腦資源的開發(fā)利用，其巨大的創(chuàng)造力是經(jīng)濟飛躍的鑰匙,。而要實現(xiàn)人力資源的充分挖掘,，就必須相應(yīng)地增強以人為本的理念，為企業(yè)員工發(fā)揮創(chuàng)造力提供更大的空間，使其在工作中更具積極性和創(chuàng)造活力,。

2,、科學(xué)化系統(tǒng)化管理將成為管理的有效手段

科技的力量是不可小覷的，人力資源管理亦需要更為科學(xué)高效的手段來充實其內(nèi)容,。當(dāng)前,，知識經(jīng)濟被各行各業(yè)普遍提出，人們逐漸意識到知識的無窮力量,，不僅是個人,，企業(yè)也需要緊跟時代步伐，不斷更新知識,，為迎接各種機遇和挑戰(zhàn)做好充分準(zhǔn)備,。創(chuàng)新是企業(yè)取得不斷發(fā)展進步的不竭源泉，企業(yè)要想擁有更大的創(chuàng)新活力,，就需要對企業(yè)人力資源管理的手段做出完善,，加強員工的知識培訓(xùn)就是其中一個有效方式，其也將成為人力資源管理的一個主要內(nèi)容,。只有對員工進行系統(tǒng)化的科學(xué)有效的培訓(xùn),，不斷更新員工的知識和相關(guān)技能，才能夠增強企業(yè)的造血功能,，使企業(yè)在市場競爭中更具活力,。

人力資源管理和企業(yè)績效之間聯(lián)系較為緊密，可以說,，人力資源管理對企業(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵作用,，這些作用主要體現(xiàn)在多個方面，如一個企業(yè)的人才隊伍的建設(shè)是否高質(zhì)保量,，人才的價值是否能夠得到有效發(fā)揮,，人才優(yōu)勢是否明顯，人力資源配置是否合理等,。

1,、將科學(xué)發(fā)展觀應(yīng)用于實踐

科學(xué)發(fā)展觀被提出多年，但由于各方面綜合因素的作用,，并未能全面覆蓋于各個企業(yè)中,，而通過人力資源管理提升企業(yè)績效，是科學(xué)發(fā)展觀應(yīng)用于企業(yè)實踐活動的具體體現(xiàn),。運用科學(xué)合理的人力資源管理手段,，將人才的價值充分發(fā)揮出來，保障人力資源與企業(yè)其他各項資源之間協(xié)調(diào)分工,，實現(xiàn)企業(yè)的高效運作,，為企業(yè)的科學(xué)發(fā)展開辟新路。同時，這種科學(xué)的管理方式,，將使得個人利益和企業(yè)利益實現(xiàn)最大化,，發(fā)揮個人價值的同時，也保證企業(yè)的競爭力和生產(chǎn)力,。

2,、增強企業(yè)員工的綜合素質(zhì)

通過人力資源管理，對企業(yè)員工實行系統(tǒng)的管理和培訓(xùn),，就能夠在保證企業(yè)員工充分發(fā)揮其原本的價值和創(chuàng)造力的基礎(chǔ)上,，進一步增強企業(yè)的人才競爭力，更好的實現(xiàn)人才儲備計劃,。它不僅能夠?qū)T工自身的潛力挖掘出來，還能夠開發(fā)員工新的工作能力,，這是企業(yè)在市場競爭中立足長遠所做的良好規(guī)劃,。

3、減少內(nèi)耗,，實現(xiàn)效益最大化

高品質(zhì)的人才隊伍才能夠為企業(yè)增加競爭的砝碼,，企業(yè)通過有效的人力資源管理，能夠明顯提高企業(yè)績效,，并且是企業(yè)提高績效的最好的方式,。通過人力資源管理，企業(yè)能夠合理分配資源,，并借助各種方式化解企業(yè)績效中的矛盾,，與企業(yè)員工之間達成良好的溝通，與此同時,，通過人力資源管理能夠巧妙地處理企業(yè)各方的利益糾紛,，為企業(yè)發(fā)展?fàn)I造和諧的氛圍。

人力資源績效管理論文篇十二

近年來,，人力資源績效管理得到了快速發(fā)展和廣泛關(guān)注,，研究其相關(guān)問題及對策有著重要意義。本文首先對人力資源績效管理相關(guān)內(nèi)容做了概述,，分析了人力資源績效管理中存在的多方面問題,，并結(jié)合相關(guān)實踐經(jīng)驗，以國有企業(yè)為背景,，從多方面提出了人力資源績效管理的完善對策,。

人力資源；績效管理,；問題,；對策

作為人力資源管理中的重要方面，其績效管理過程中難免會出現(xiàn)多方面問題，這些問題的存在將會對人力資源管理的最終效果產(chǎn)生不同程度的影響,。通過對該項課題的研究,，將有助于掌控這些問題，并通過合理對策對其進行優(yōu)化解決,。

1,、人力資源管理特征。第一,，人力資源在企業(yè)中具有公開競爭,、優(yōu)勝劣汰、機會平均以及擇優(yōu)錄取的特征,，其中公平公正以及工作效率已經(jīng)逐漸成為現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理中重要思想,。第二，人力資源管在企業(yè)中能夠調(diào)動員工工作積極性,，對企業(yè)資源能夠?qū)崿F(xiàn)合理的開發(fā)與利用,，能夠在工作人員中間實施科學(xué)合理的獎勵，是企業(yè)管理中一項比較核心的任務(wù),。第三,，企業(yè)中人力資源在立法上比較完備，相關(guān)的管理制度比較完善,，加上高素質(zhì)的管理者能夠使得人力資源管理體制更加的合理,。

2、績效管理含義,。企業(yè)中的績效管理是指,，為了幫助企業(yè)實現(xiàn)某種目標(biāo)，通過對企業(yè)管理過程進行持續(xù)性的開發(fā),，進而使得企業(yè)能夠達到一定的預(yù)期計劃,，并最終實現(xiàn)企業(yè)的利益產(chǎn)出?？冃Ч芾聿皇菃我恍问降墓芾?，而是一種循環(huán)式的動態(tài)過程。首先在企業(yè)制定相關(guān)的戰(zhàn)略目標(biāo)之后,，將目標(biāo)分配給各個執(zhí)行部門中,，也就是將企業(yè)管理目標(biāo)進行量化，并針對不同的部門制定績效制度,，在績效管理循環(huán)下,，實現(xiàn)企業(yè)各個部門與不同工作任務(wù)之間的績效全過程管理。然后由人事部門來提出具有人事決策的績效評估實施,。最后階段就是進行績效面談,。

3,、績效管理的原則?？冃Э己酥挥性谄匠５拿考ぷ髦惺聼o巨細,，才能實現(xiàn)其存在的意義。因此,，績效管理應(yīng)遵循以下“三重一輕”的原則：重積累：勿以事小而不為,，從每件工作中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，才能不斷豐富自己,；重成果：成功能讓人得到自信,，適當(dāng)?shù)淖孕艜龠M人的成功，如此便成為一個良性循環(huán),，因此好的成果帶來的激勵必不可少,；重時效：績效管理的核心部分就是時效，提高時效不僅節(jié)省員工精力提高工作效率,，也能提高企業(yè)的績效,；輕便快捷：如果有了相關(guān)知識豐富的人員來指導(dǎo)績效管理工作，那么任務(wù)將變得輕便快捷,。企業(yè)更加注重輕便快捷地為領(lǐng)導(dǎo)層提供和積累經(jīng)驗。此外,，還要有明確的目標(biāo),，這是達成目標(biāo)不可或缺的重要因素；清晰的管理標(biāo)準(zhǔn),，模棱兩可是不可容忍的管理缺陷,；挑選優(yōu)質(zhì)的員工也是績效管理原則之一；獎罰分明的制度可以激勵企業(yè)上下各司其職,；企業(yè)的績效管理必須有對全局發(fā)展的掌控能力,。

4、績效管理的中心思想,?？冃Ч芾碇贫ǖ哪繕?biāo)要與企業(yè)的基本戰(zhàn)略計劃保持一致，并能達到促進企業(yè)進一步發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo),?？冃Ч芾淼脑u價體系也不是單純的實行打分制度，而是從多方面對員工進行公平公正的評價,。企業(yè)實行績效管理,，其主要目的是為了實現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)，不能扭曲了績效評價的本質(zhì),，使其成為企業(yè)成長及員工工作的負擔(dān),。企業(yè)管理者實行績效管理是其基本的職責(zé)所在,，而不是單純的歸為人力資源部門的責(zé)任。管理者也要注重與下級工作人員的溝通交流,，不斷完善績效管理制度,。

1、績效計劃,。它是績效管理過程的起點,，部門的戰(zhàn)略要落地，必須先將戰(zhàn)略分解為具體的任務(wù)成目標(biāo)管理,，落實到各個崗位,，然后再對各個崗位進行相應(yīng)的職位分析、工作分析,、人員資格條件分析,，然后領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)本崗位的工作目標(biāo)和工作職責(zé)來討論，搞清楚在績效計劃周期內(nèi)員工應(yīng)該做什么工作,，做到什么地步,，為什么要做這項工作，何時應(yīng)做完,，以及員工權(quán)利大小和決策權(quán)限等,。

2、績效實施,。制定了績效計劃后,，被評估者就開始按照計劃開展工作，在工作的過程中,，管理者要對被評估者的工作進行指導(dǎo)和監(jiān)督,，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并隨時根據(jù)實際情況對績效計劃進行調(diào)整,?？冃в媱澆⒉皇窃谥贫酥缶鸵怀刹蛔儯S著工作的開展,，會不斷調(diào)整,，在整個績效計劃期間內(nèi)，都需要管理者不斷對員工進行指導(dǎo)和反饋,，即進行持續(xù)的績效溝通,，這種溝通是一個雙方追蹤進展情況。

3,、績效考核,。工作績效考核可以根據(jù)具體情況和實際需要進行月、季,、半年和年度考核,。工作績效考核是一個按事先確定的目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn),、考察員工實際完成績效情況的過程，在績效實施過程中,，所收集的能夠說明被評估者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實,，可以作為被估者是否達到高潮關(guān)鍵，績效指標(biāo)要求的證據(jù),。

4,、績效反饋與面談?？冃Ч芾淼倪^程并不是為績效考核打出一個分數(shù)就結(jié)束了,，主管人員還需要與員工進行一次甚至多次面對面的交談。通過績效反饋面談,，使員工了解主管對自己的期望,，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面,，并且,，員工也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請求上級的指導(dǎo)幫助,。

5,、績效改進與導(dǎo)入?？冃Ц倪M是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié),。傳統(tǒng)績效考核的目的是通過對員工的工作業(yè)績進行評估，將評估結(jié)果作為確定員工薪酬,，獎懲,、晉升或降級的標(biāo)準(zhǔn),，而現(xiàn)代績效管理的目的不限開此,，員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)性改進和發(fā)展才是其根本目的，所以,，績效改進工作的成功與否,，是績效管理是否發(fā)揮效用的關(guān)鍵。

6,、績效結(jié)果應(yīng)用,。績效考核完成之后,，評估結(jié)果不應(yīng)被束之高閣,，置之不理，要與相應(yīng)的其他管理環(huán)節(jié)相銜接,。如招聘和選擇,，薪酬及獎金的分配,、職務(wù)調(diào)整、通過溝通改進工作,，培訓(xùn)與再教育,、人力資源規(guī)劃、人力資源開發(fā)等,。

1,、目的認識不明確。人力資源績效管理包括績效計劃,、績效分析,、績效溝通、績效考評以及績效改進等,，目前,，企業(yè)存在片面地將績效管理停留在績效考核層面的現(xiàn)象，缺乏將績效管理的關(guān)鍵要素績效計劃和績效改進提高到戰(zhàn)略高度的正確導(dǎo)向,，更缺乏將員工業(yè)績與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的有計劃,、有組織的協(xié)調(diào)方法和控制手段。具體表現(xiàn)為,，企業(yè)績效管理的實施,，既沒有將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進行宣傳和分解，細化為各項規(guī)章制度,，使員工明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和個人工作方向,；也沒有依據(jù)崗位戰(zhàn)略目標(biāo)編制崗位說明書，明確工作職責(zé)和對工作質(zhì)量提出要求以及對員工進行監(jiān)督考核,。

2,、績效管理體系不健全。企業(yè)普遍存在因缺乏科學(xué)的績效管理理論指導(dǎo),，沒有從戰(zhàn)略的高度深刻理解和全面設(shè)計績效考核指標(biāo)體系,，尚未構(gòu)建符合企業(yè)自身行業(yè)特點的人力資源績效管理體系等問題，企業(yè)缺乏可以借鑒的科學(xué)的績效管理指標(biāo)分解工具,，難以形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián),、目標(biāo)一致、可對企業(yè)整體發(fā)展產(chǎn)生根本性影響并獲取競爭優(yōu)勢的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈,。由于績效管理體系缺乏嚴謹性,、科學(xué)性和有效性，無法準(zhǔn)確定位企業(yè)的發(fā)展方向,，甚至與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)或指標(biāo)之間邏輯支持不夠,，致使企業(yè)各部門考核指標(biāo)與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)不能實現(xiàn)有效的承接。

3,、指標(biāo)設(shè)立不科學(xué),。目前,，企業(yè)對績效管理認識的偏差，使得企業(yè)設(shè)立績效目標(biāo)時,，沒有站在戰(zhàn)略管理,、改善企業(yè)績效的高度，指標(biāo)的設(shè)立不僅缺乏科學(xué)性和合理性,，而且對員工培訓(xùn)不到位或溝通不足,，會導(dǎo)致績效管理各項指標(biāo)與基層嚴重脫節(jié)。當(dāng)員工對績效的不理解或產(chǎn)生情緒上的抵觸時,，不但使企業(yè)的績效管理實施效果不明顯,，而且由于員工職業(yè)規(guī)劃得不到支持，對企業(yè)的歸屬感和工作的創(chuàng)造性,、積極性也會嚴重挫傷,，大大影響了自身潛能的發(fā)揮。

1,、充分認識績效管理豐富內(nèi)涵,。國有企業(yè)應(yīng)該引導(dǎo)管理者正確認識績效管理的思想和方法，并憑借它促進員工個人素質(zhì)的不斷完善,，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)提升,，實現(xiàn)企業(yè)員工績效與整體績效的同步提升?？冃Э己藘H是績效管理構(gòu)成的一部分,，不能將績效管理僅作為績效管理部門所考慮的事情，或者人力資源部門的工作,，應(yīng)將其作為企業(yè)管理過程中的普適性的工具,，涉及企業(yè)的戰(zhàn)略、文化,、生產(chǎn),、經(jīng)營等各個層面。國有企業(yè)應(yīng)認識到績效管理是項系統(tǒng)工程,，有層次性,、集合性與相關(guān)性等特點,，明確企業(yè)績效管理目的,，加大宣傳力度，樹立競爭意識,，實施寬泛,、彈性的激勵制度，轉(zhuǎn)變企業(yè)員工的工作觀念,、提升員工的工作品質(zhì),，從而提高國有企業(yè)的績效管理水平,。

2、合理制定薪酬體系,。人力資源部制定處理績效問題的全新辦法：非懲罰性處分,。這種新的績效改善方法強調(diào)不使用懲罰，取消了警告,、訓(xùn)斥,、無薪停職，著眼于要求個人承擔(dān)責(zé)任和決策,。新績效改善的最后處分是通知員工第二天將被停職,；他必須在停職日結(jié)束時回來做出決定，要么解決當(dāng)前問題并完全承諾在各方面工作中達到令人滿意的表現(xiàn),，要么就另謀高就,。公司負擔(dān)那天的工資，以表示希望看到員工改正并留下來的誠意,。但是,，如果員工再次犯錯就會遭到解雇。薪酬不僅是對企業(yè)員工的認可,，還有效地將個人追求與組織目標(biāo)相聯(lián)系,，激發(fā)了員工的工作熱情，國有企業(yè)想讓薪酬體系更有效,，需要注意下列方面：一是滿足企業(yè)員工的基本需要,；二是組織內(nèi)部相對公平；三是企業(yè)內(nèi)部與外部勞動市場相比是公平的,；四是充分考慮每位員工待遇的個人需要,。在薪酬體系構(gòu)成當(dāng)中，員工的基本生活要求應(yīng)充分體現(xiàn),，而薪酬各部分組成要和員工勞動質(zhì)量與數(shù)量相對應(yīng),，并與企業(yè)的質(zhì)量及效率等經(jīng)濟指標(biāo)掛鉤，充分體現(xiàn)薪酬的合理公平性,，可有效改善員工的工作投入程度,，確保企業(yè)員工工作的穩(wěn)定性，激發(fā)員工工作熱情,。

3,、科學(xué)設(shè)定績效管理評價指標(biāo)。人力資源績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要輔助手段,，要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),，需要根據(jù)企業(yè)實際情況制定支撐性的年度經(jīng)營計劃及績效指標(biāo)，把企業(yè)各指標(biāo)在企業(yè)、部門及個人進行層層分解,，并依據(jù)員工個人年度的工作目標(biāo)與崗位工作的性質(zhì)內(nèi)容,，確定崗位績效考核要素，進而全面考慮員工個人所扮演角色,、上下游關(guān)系與責(zé)任,，并據(jù)此確定企業(yè)各崗位績效指標(biāo)，對于不同層次,、不同崗位人員要制定目標(biāo)明確,、各有側(cè)重、協(xié)調(diào)統(tǒng)一的績效評價指標(biāo),。

4,、健全完善績效監(jiān)督反饋機制。國有企業(yè)應(yīng)建立透明公開的績效結(jié)果監(jiān)督,、反饋機制,，完善的監(jiān)督、反饋機制應(yīng)配套系統(tǒng)的公示制度與申訴制度,，公示制度可讓員工經(jīng)過正確渠道了解績效評價的結(jié)果,，提高績效管理的公信力與員工積極性，績效反饋是需要通過雙向溝通來引導(dǎo),、促進員工的績效提升,。在實際工作當(dāng)中，隨著客觀環(huán)境的變化發(fā)展,，不可避免產(chǎn)生一些非客觀與不公正的考核評價結(jié)果,，為此，需建立上下聯(lián)動,、順暢有效溝通反饋渠道,，不斷完善人力資源績效管理體系。

通過對人力資源績效管理問題及其對策的研究分析,，我們可以發(fā)現(xiàn),，在當(dāng)前各種條件下，人力資源績效管理工作中依舊存在著多方面的問題,，有關(guān)人員應(yīng)該從其客觀實際需求出發(fā),，研究制定最為符合實際的問題應(yīng)對實施策略。

人力資源績效管理論文篇十三

1.1劃分績效考核的標(biāo)準(zhǔn)

績效考核是實行績效管理的基礎(chǔ),，因此制定績效考核的計劃與標(biāo)準(zhǔn)就顯得尤為重要,，績效考核的主要目的是使員工明確了解考核的目的與意義，充分掌握考核的標(biāo)準(zhǔn)要求,、權(quán)值分配,、內(nèi)容方式、參與考核的人員等有關(guān)內(nèi)容,。企業(yè)普遍在崗位說明的基礎(chǔ)上,，通過建立績效指標(biāo)管理卡來補充實現(xiàn)這一目標(biāo)，具體明確到某一階段,、某一團隊或部門或是個體需要完成的任務(wù),，對已完成或未完成的工作進行考核審查?？冃Э己擞媱澓蜆?biāo)準(zhǔn)的合理制定有助于績效管理可以做到有章可循,、有法可依，從而充分調(diào)動員工的工作積極性與創(chuàng)造性,，對企業(yè)良性發(fā)展起推動作用,。

1.2進行績效輔導(dǎo)

以企業(yè)利益角度出發(fā)，作為管理者必須符合一定的要求并定期進行考核,，因此,，就需要對管理者進行績效管理方面的輔導(dǎo)。在實行人力資源績效管理的過程中,，管理者需要在和員工建立良好的溝通關(guān)系的基礎(chǔ)上才能對員工的工作進度,、工作內(nèi)容等進行具體的監(jiān)控、測定與記錄,，實時監(jiān)測整體工作情況的進展,，當(dāng)遇到意外情況發(fā)生時，第一時間采取合理有效的應(yīng)急措施,；當(dāng)績效管理方案不合理時,，及時向上級匯報，并依據(jù)相關(guān)的規(guī)章制度進行科學(xué)的調(diào)整,，積極消除員工對績效管理的抵觸情緒與誤解,，有助于促進員工對績效考核的理解，同步提升員工與企業(yè)的共同利益,。

1.3實行績效考核

績效考核既是績效管理的核心部分,，也是績效管理的重要目的，績效考核的方法非常豐富,，如關(guān)鍵事件法是根據(jù)員工對企業(yè)整體發(fā)展的利害損害程度或是關(guān)鍵貢獻程度進行績效考核,，360度考核法是對考核對象的上級領(lǐng)導(dǎo)、平級同事,、下級員工,、客戶等相關(guān)人員進行考核對象工作態(tài)度、工作業(yè)績,、綜合素質(zhì)等績效考核內(nèi)容的采訪與分析,，平衡計分法則是指對企業(yè)員工采取平衡計分規(guī)則,，對其教育培訓(xùn)、資薪福利,、崗位晉升等相關(guān)內(nèi)容記錄于卡并密切管理,，以此形成一套較為成熟的績效管理體系，對于平衡計分卡完成程度較高的員工實行一定的獎勵,。

1.4績效考核的反饋

績效管理的最終效果是由績效考核結(jié)果的反饋得以確定的,，以結(jié)果為考核的多為企業(yè)中的銷售部門，其原因是業(yè)績可以進行量化處理,，然而不同區(qū)域市場開發(fā)度與成熟度不盡相同,，業(yè)績也會隨之相應(yīng)改變，因此績效考核的最終結(jié)果需要綜合各個方面的影響,。而針對非銷售部門,，績效考核側(cè)重于其工作過程，由于非銷售部門工作的影響因素繁多且更為復(fù)雜,，所以非銷售部門的考核是在部門經(jīng)理對員工的日?？己说幕A(chǔ)上，再綜合評估其他項目,，且在考核時,，必須做到公平、公正和客觀,。

在構(gòu)建企業(yè)人力資源績效管理體系時,，應(yīng)遵循以下幾項原則：首先，明確規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,，人力資源績效管理體系的構(gòu)建是以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的,，績效管理是自下而上從各部門到個體員工進行分解，確保不同部門的員工都可以對企業(yè)發(fā)展有一個統(tǒng)一的了解與目標(biāo),；其次,，績效管理的平衡實施也是十分重要的，保證績效管理在不同項目上的考核都可以考慮到各個方面的項目指標(biāo),，確?？冃Ч芾淼目陀^性與明確性，同時也能確保衡量崗位的績效是可以結(jié)構(gòu)化或是量化處理的,。此外,，績效管理應(yīng)和薪酬激勵體系掛鉤，績效管理不但可以使員工有一定的發(fā)展空間,，并使其在經(jīng)濟方面也獲取相應(yīng)的利益,，這一關(guān)系的建立有助于對不同層次的員工制定不同的績效管理目標(biāo)。

績效考核的有效實行對人力資源的有效管理與發(fā)展有一定指導(dǎo)性作用,，通過對不同員工工作情況的評估與分析,，績效考核成績較優(yōu)秀的員工可以得到更好的薪資待遇與更廣闊的發(fā)展空間,，而對于績效考核成績不理想的員工則可以采取降級、轉(zhuǎn)崗或是辭退的處理方式,?？冃Э己藢ζ髽I(yè)培訓(xùn)也有直接影響，因為績效考核對全體員工在日常工作上的優(yōu)缺點有一個大致的了解,，從而制定與之相適應(yīng)的培訓(xùn)規(guī)劃,，使員工得以更加充實自己,，得到較好的提升,。企業(yè)人力資源績效管理體系的構(gòu)建應(yīng)注意優(yōu)選科學(xué)合理的考核工具與評價方法，目前較常用的方法有以下幾種：

3.1關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法是指設(shè)置企業(yè)經(jīng)營管理內(nèi)部某一特定流程輸入端與輸出端的關(guān)鍵參數(shù)信息,，從而使量化后的績效相互平衡,，該績效考核評價方法多適用于經(jīng)營單位，不太適用于生產(chǎn)服務(wù)性員工,。

3.2平衡業(yè)績考核

在現(xiàn)代化企業(yè)人力資源績效考核思想的構(gòu)建基礎(chǔ)上對客戶指標(biāo),、財務(wù)指標(biāo)和內(nèi)部流程指標(biāo)進行周期性的績效考核，將績效考核與員工的薪資待遇掛鉤,，充分調(diào)動員工的工作熱情與積極性,。而作為績效考核的管理者與制定者，要樹立正確的現(xiàn)代化的績效考核觀念,，促進管理者與員工之間的良性溝通,，幫助與輔導(dǎo)下屬克服工作中的難題，不但使員工工作業(yè)績得到有效提高,，也促進企業(yè)的良性發(fā)展,。

當(dāng)今市場環(huán)境復(fù)雜，企業(yè)競爭日趨白熱化,，因此構(gòu)建科學(xué)合理的人力資源績效管理體系具有十分重要的作用,，實踐證明，人力資源績效管理體系的科學(xué)有效建立對于促進企業(yè)人力資源管理水平與質(zhì)量有明顯提高,，還可以促進企業(yè)綜合競爭力,，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。