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分配談判的案例篇一

a公司做了大量的市場(chǎng)調(diào)研工作,，首先通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)搜尋該添加劑主要生產(chǎn)國(guó)的信息，又通過(guò)對(duì)各國(guó)產(chǎn)品的性價(jià)比對(duì)確定英國(guó)b公司為談判對(duì)象,。我方a公司還通過(guò)電子郵件等方式與b公司進(jìn)行溝通，把我方的基本情況和所需產(chǎn)品信息傳遞給對(duì)方,，也進(jìn)一步獲取了對(duì)方的信息,。

在談判過(guò)程中，雙方首先出現(xiàn)的爭(zhēng)執(zhí)是談判地點(diǎn)的確定,。b公司要求我方派人員赴英國(guó)談判,，而我方要求對(duì)方來(lái)華談判，雙方都清楚在本國(guó)談判的優(yōu)勢(shì)——有助于控制談判,。在金融危機(jī)使全球經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下,，我方利用買方市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，使b公司主動(dòng)找上門來(lái)談判,。

雙方初次面談富有成效,，確定了要進(jìn)口產(chǎn)品的品種、數(shù)量,、進(jìn)口時(shí)間等,，并在其它方面也達(dá)成了基本共識(shí)。但在接下來(lái)的價(jià)格談判上出現(xiàn)了僵局,，挑戰(zhàn)來(lái)自多方面,。首先，雙方初次合作缺乏信任,，交易金額大,，交貨分批進(jìn)行，合同履行時(shí)間長(zhǎng)達(dá)兩年,。其次,，合同的定價(jià)涉及到未來(lái)兩年該產(chǎn)品世界市場(chǎng)價(jià)格的波動(dòng)與走勢(shì)，匯率波動(dòng)的影響等問(wèn)題,。雙方都想采用對(duì)己有利的價(jià)格條款以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),。經(jīng)多次反復(fù)面談，最終以一個(gè)折中但對(duì)我方更優(yōu)惠的價(jià)格達(dá)成協(xié)議,。

(二)案例分析

價(jià)格是國(guó)際商務(wù)談判中最敏感,、最容易導(dǎo)致僵局的因素,，因?yàn)橘u方希望賣出的商品價(jià)格越高越好，買方恰恰相反,。賣方的底價(jià)對(duì)買方來(lái)說(shuō)則是一個(gè)高價(jià)格,，雙方底價(jià)之間的范圍就是談判空間或交易區(qū)。我方能突破價(jià)格僵局主要是由于策略和方法恰當(dāng),，外加天時(shí)地利與人和,。

1.收集談判信息?！爸褐?，百戰(zhàn)不殆”。a公司副總經(jīng)理親自掛帥組織談判團(tuán)隊(duì),，通過(guò)各種渠道了解b公司的產(chǎn)品與底價(jià),，制定周密的談判計(jì)劃和方案。為了克服文化差異,，我方利用商務(wù)接待,、參觀訪問(wèn)等各種場(chǎng)合收集英方談判代表的個(gè)人信息，及時(shí)調(diào)整策略,，充分尊重對(duì)方的文化與習(xí)慣,。

2.場(chǎng)外溝通。我方利用主場(chǎng)談判的優(yōu)勢(shì),，精心安排談判議程,，有張有弛，讓雙方談判代表有充分的場(chǎng)外交流與溝通,。場(chǎng)外交流是一種非正式談判,，輕松友好的氣氛有利于雙方代表之間交流私人感情，建立起良好的人際關(guān)系,。感情上的融通,，將有助于化解談判桌上的遺留問(wèn)題。

策略,。針對(duì)b公司的報(bào)價(jià),，我方通過(guò)列舉國(guó)內(nèi)同類產(chǎn)品的價(jià)格(但質(zhì)量不如b公司)，俄羅斯方面的報(bào)價(jià)等,，給出我方還價(jià),。我方還價(jià)真實(shí)客觀且態(tài)度堅(jiān)決，徹底動(dòng)搖了對(duì)方的底價(jià),。我方審時(shí)度勢(shì),，在了解該產(chǎn)品世界行情、掌握英方產(chǎn)品質(zhì)量和需求的情況下,，大膽運(yùn)用替代方案策略,，即batna (best alternative to a negotiated agreement),。我方表示，如果b公司產(chǎn)品價(jià)格沒有競(jìng)爭(zhēng)力,，我方將與俄羅斯方面簽訂合同,。以“第三方報(bào)價(jià)”為參照，以“另有選擇”為利器,，我方設(shè)法改變了對(duì)方的底價(jià),，達(dá)成了對(duì)我方更有利的價(jià)格條款。

要在討價(jià)還價(jià)中處于有利地位,，“談判桌上”的策略以及“談判桌外”的活動(dòng)都很重要,，談判人員還要努力改進(jìn)自己的batna，用batna作杠桿使對(duì)方做出讓步,。

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1.

分配談判的案例篇二

有一家旅店四周有些吵鬧,，不處于最有利旅店發(fā)展的理想住所，旅店董事會(huì)存在是否搬遷的爭(zhēng)議,。但是旅店的占地面積很大。有一天,，一位名叫威爾遜的先生找到了旅店的經(jīng)理希望洽談旅店的買賣問(wèn)題,。威爾遜先生的建筑開發(fā)承包公司希望買下旅店。經(jīng)理回答她從沒想要賣出旅店,，但是如果價(jià)錢合適,，董事會(huì)也許會(huì)考慮。最后,，威爾遜先生留下了自己的名片,，表示希望繼續(xù)洽談。

董事會(huì)委派史蒂夫辦理此事,，并且對(duì)史蒂夫充分信賴,，基本上委托他全權(quán)代理。史蒂夫在咨詢了一位談判家朋友之后,，先和威爾遜打了非正式電話,，然后兩個(gè)人在一次雞尾酒會(huì)中進(jìn)行了首次會(huì)談，在會(huì)談中,，史蒂夫堅(jiān)持自己付賬并且沒有做出關(guān)于董事會(huì)尋址搬遷的暗示,。威爾遜先生希望馬上談?wù)摻杩冢鞘返俜蚪杩谛枰聲?huì)批準(zhǔn),，而將具體價(jià)格談判推遲到了兩周后,。

在兩周的準(zhǔn)備期間，史蒂夫確定了兩塊搬遷地：包含房地產(chǎn)費(fèi)用和其他雜項(xiàng)費(fèi)用在內(nèi),，22萬(wàn)美元的梅德福處以及27.5萬(wàn)美元的奧爾斯頓處,。因此,，史蒂夫以22萬(wàn)美元作為談判底線。然后,，他調(diào)查了現(xiàn)在旅館所在地房產(chǎn)的一般售價(jià),，他根據(jù)專家建議，估計(jì)旅館售價(jià)大概在12.5萬(wàn)美元,。最后,，史蒂夫根據(jù)威爾遜的可能建筑意圖，粗略地確定威爾遜能出的最高價(jià)在27.5萬(wàn)至47.5萬(wàn)美元之間,。

談判開始時(shí),，威爾遜說(shuō)“請(qǐng)告訴我，你們能夠接受的最低條件是什么,，好讓我看看是否能再做點(diǎn)什么,。”史蒂夫不愿意首先報(bào)價(jià),，于是反問(wèn)：“為什么不告訴我們,，你愿意出的最高價(jià)格，好讓我來(lái)看看是否能在削減點(diǎn)價(jià)格”,。威爾遜先生于是報(bào)價(jià)12.5萬(wàn)美元為開盤價(jià)格,，并以周圍房產(chǎn)售價(jià)作為支撐。之后,，史蒂夫強(qiáng)調(diào)了旅館并不愿意搬遷,，除非環(huán)境更安靜，他們不會(huì)賣掉旅館,，而安靜的地方房產(chǎn)都很貴,。最終，史蒂夫以60萬(wàn)美元最為最初報(bào)價(jià),。威爾遜先生反駁,，這個(gè)價(jià)格根本不可能被接受。之后,，兩人決定暫時(shí)休會(huì),，均表示仍需調(diào)查。

但是兩天后,，威爾遜先生打來(lái)電話,，表示他愿意將價(jià)格提到25萬(wàn)美元。史蒂夫忘乎所以,，脫口而出“現(xiàn)在這個(gè)價(jià)格比較接近了”,。在他意識(shí)到自己的莽撞后，他又補(bǔ)救道，他相信自己能說(shuō)服董事會(huì)將價(jià)格降到47.5萬(wàn)美元,。之后,，兩人約定了下一次談判。

在這次談判中,，威爾遜逐步將價(jià)格提到了29萬(wàn)美元,，最終確定在了30萬(wàn)美元，而史蒂夫則先降價(jià)至42.5萬(wàn)美元,，之后又降到了40萬(wàn)美元,，然后又“費(fèi)力地”降到了35萬(wàn)美元。最終,，史蒂夫表示他需要和董事會(huì)聯(lián)系,，看看是否能進(jìn)一步降價(jià)。

這是,，史蒂夫所能拿到的價(jià)款依然遠(yuǎn)遠(yuǎn)超于27.5萬(wàn)美元的價(jià)格,，他們計(jì)劃將搬遷多余的款項(xiàng)用于購(gòu)買商品和納入“財(cái)務(wù)援助基金”。他們都很希望拿到35萬(wàn)美元,。

最后,，史蒂夫和威爾遜打了電話，表示董事會(huì)杜宇30萬(wàn)美元的報(bào)價(jià)有不同意見,，因此,，“您的公司能不能再多出一點(diǎn)兒?如果我們的買賣做成了，你們的公司能不能免費(fèi)做相當(dāng)于3萬(wàn)至4萬(wàn)的裝修?”威爾遜表示,，公司并不準(zhǔn)許自己承諾免費(fèi)承包類交易，因而不行,。史蒂夫又問(wèn)“那能否對(duì)旅館的‘財(cái)務(wù)援助基金’卷4萬(wàn)美元的款項(xiàng)?”,，威爾遜最后同意捐助2.5萬(wàn)美元，而史蒂夫同意了,。

分配談判的案例篇三

甲方：廣東龍的集團(tuán)公司 乙方 : 廣百電器公司

甲方背景資料：

廣東龍的集團(tuán)有限公司創(chuàng)立于 1999年 ,位于珠江三角洲腹地 ——廣東省中山市,，是以精品家電為核心，業(yè)務(wù)跨電子科技,、照明,、貿(mào)易、進(jìn)出口,、醫(yī)療器材等行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)公司,。龍的集團(tuán)屬下有 16家子公司，員工近 4000人,，資產(chǎn)近 8個(gè)億,，年銷售額達(dá) 20多個(gè)億。

在經(jīng)營(yíng)發(fā)展中，龍的集團(tuán)始終以市場(chǎng)為導(dǎo)向,，以質(zhì)量求生存,，以求實(shí)創(chuàng)新為信條，視產(chǎn)品為企業(yè)生命,，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān),，嚴(yán)把銷售關(guān)，嚴(yán)把售后服務(wù)關(guān),。迄今,，龍的建設(shè)了遍布全國(guó)的 3000多家銷售終端網(wǎng)點(diǎn)， 100多家售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn),，產(chǎn)品贏得了廣泛的社會(huì)認(rèn)可,。同時(shí)，龍的產(chǎn)品暢銷海內(nèi)外,，尤其在北美,、歐洲、日本,、中東,、中國(guó)臺(tái)灣等國(guó)家和地區(qū)久享盛譽(yù)，

面向未來(lái),，龍的將秉承以人為本的一貫作風(fēng),，在 “國(guó)產(chǎn)精品小家電第一品牌 ”的目標(biāo)統(tǒng)領(lǐng)下，精益求精制造領(lǐng)先的精品家電產(chǎn)品,，為消費(fèi)者創(chuàng)造精致生活境界,，實(shí)現(xiàn) “輕松生活，輕松享受 ”的理想本質(zhì),。同時(shí),，在實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)近景的前提下，通過(guò)產(chǎn)業(yè)多元化,、發(fā)展規(guī)?；⑦\(yùn)作專業(yè)化的經(jīng)營(yíng),，進(jìn)一步完善管理模式,，建設(shè)先進(jìn)企業(yè)文化，形成自我核心競(jìng)爭(zhēng)力,，在不同的領(lǐng)域保持穩(wěn)健,、高速的增長(zhǎng)，把龍的集團(tuán)創(chuàng)建成為世界級(jí)的中國(guó)企業(yè),。

乙方背景資料：

廣百電器公司是廣百股份有限公司的子公司,，以電器專業(yè)連鎖發(fā)展模式,，通過(guò)家電零售終端的集中采購(gòu)、統(tǒng)一配送,，建立一個(gè)集品牌代理,、連鎖零售,、安裝維修服務(wù)于一體的大型電器零售企業(yè)。是廣州市最有實(shí)力的電器公司之一，具有 20xx年大型電器商場(chǎng)的綜合營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn),，電器經(jīng)營(yíng)品種達(dá) 1萬(wàn)多種,，擁有 300多個(gè)國(guó)內(nèi)外知名品牌的客戶資源,，是中外電器客商在廣州地區(qū)必爭(zhēng)的合作伙伴,，在消費(fèi)者當(dāng)中有著良好的口碑。在市內(nèi)乃至國(guó)內(nèi)都享有良好的信譽(yù)和知名度,。

廣百遵循中高檔,、時(shí)尚化和緊貼時(shí)代進(jìn)步潮流的定位，以家庭為消費(fèi)對(duì)象,，實(shí)施 “一站式 ”配套經(jīng)營(yíng),，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的差異化經(jīng)營(yíng)，打造 “最有價(jià)值的銷售平臺(tái) ”,。

談判說(shuō)明：

為了進(jìn)入廣百百貨,，廣東龍的集團(tuán)公司已經(jīng)與廣百進(jìn)行了幾次磋商，并且就龍的集團(tuán)公司產(chǎn)品擺放的區(qū)域,、送貨方式(貨直接由龍的送往廣百各個(gè)賣場(chǎng)倉(cāng)庫(kù))達(dá)成了初步協(xié)議,。這次廣東龍的集團(tuán)公司與廣百電器公司將談到最核心的入場(chǎng)費(fèi)、場(chǎng)地租金和支付方式等重要問(wèn)題,，其他更細(xì)的問(wèn)題并不在此次談判的范疇之內(nèi),。

談判內(nèi)容：

1、 入場(chǎng)費(fèi) (參考價(jià)： 30-60萬(wàn)元)

2,、 場(chǎng)地租金 (參考價(jià)：每月 350-550元)

3,、 支付方式(參考值： 30-60天回款一次)

談判目的：雙方取得合作，達(dá)到雙贏,。

分配談判的案例篇四

江蘇某工廠、貴州某工廠,、東北某工廠,、北京某工廠要引進(jìn)環(huán)形燈生產(chǎn)技術(shù)，各家的產(chǎn)量不盡相同,，北京某進(jìn)出口公司是其中某一工廠的代理,。知道其它三家的計(jì)劃后，主動(dòng)聯(lián)合這三家,，在北京開會(huì),，建議聯(lián)合對(duì)外,，統(tǒng)—談判，這三家覺得有意義,，同意聯(lián)合,。該公司代表將四家召在一起做談判準(zhǔn)備。根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查,，日本有兩家環(huán)形燈生產(chǎn)廠,，歐洲有—家，有的曾來(lái)過(guò)中國(guó).有的還與其中工廠做過(guò)技術(shù)交流,。進(jìn)出口公司組織與外商談了第一輪后,，談判就中止了。外商主動(dòng)找具熟悉的工廠直接談判,，工廠感到高興,，更直接，而且,，外商對(duì)工廠談判的條件比公司談時(shí)靈活,，更優(yōu)惠。有的工廠一看聯(lián)合在起,，自己好處不多,，于是提出退伙，有的外商故意不報(bào)統(tǒng)一的價(jià)格,，也與自己欲成交的工廠直接聯(lián)系,，請(qǐng)工廠代表吃飯，單獨(dú)安排見面等,，工廠認(rèn)為這對(duì)自己有好處.來(lái)者不拒,。進(jìn)出口公司的代表知道后勸說(shuō)工廠，工廠不聽,。于是最終這四家各自為陣,，聯(lián)合對(duì)外談判也宣告失敗。

問(wèn)題：

1 這種聯(lián)合算不算聯(lián)合?為什么?

2.外商的主持談判成功在哪兒?

3,，北京進(jìn)出口公司的主持失敗在哪兒?

4,，有否可能將這不同省市的工廠聯(lián)合起來(lái)呢?怎么做才能實(shí)現(xiàn)聯(lián)合目標(biāo)?

分析;

1.這不算聯(lián)合對(duì)外的談判.因?yàn)樗鼪]滿足聯(lián)合談判的基本條件。

2.外商主持談判的成功在于利用了中力松散的組織;利用了廠家的差異(交易條件);利用了感情,，從而實(shí)現(xiàn)了分解中方的聯(lián)合,。

3.北京進(jìn)出口公司主持失敗的關(guān)健在于沒有按統(tǒng)—聯(lián)合談判的規(guī)范做。

4.有可能,。首先應(yīng)建立跨省市的具有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)班子,，然后才是其它的技術(shù)性的統(tǒng)—及條件的實(shí)現(xiàn)。