每個(gè)人都曾試圖在平淡的學(xué)習(xí)、工作和生活中寫(xiě)一篇文章。寫(xiě)作是培養(yǎng)人的觀察,、聯(lián)想、想象,、思維和記憶的重要手段。范文書(shū)寫(xiě)有哪些要求呢,?我們?cè)鯓硬拍軐?xiě)好一篇范文呢,?下面是小編幫大家整理的優(yōu)質(zhì)范文,僅供參考,,大家一起來(lái)看看吧,。
績(jī)效考核員工的自評(píng)績(jī)效考核員工自評(píng)缺點(diǎn)篇一
通過(guò)有效的績(jī)效考核機(jī)制使食堂工作人員收入與工作業(yè)績(jī)掛鉤,以提高員工素質(zhì),、能力和工作熱情,,從而有效進(jìn)行成本控制,特?cái)M定此方案,。
一,、考核周期
以自然月為考核周期,考核時(shí)間為下月5日前,。
二、主要考核指標(biāo)
對(duì)食堂工作人員的考核詳見(jiàn)《食堂人員績(jī)效考評(píng)細(xì)則》(附件),。
三,、考核結(jié)果使用
以100分為標(biāo)準(zhǔn),并根據(jù)食堂人員的具體表現(xiàn)將其考核結(jié)果納入相應(yīng)的等級(jí),,以此作為食堂工作人員績(jī)效工資的發(fā)放依據(jù),。
1、績(jī)效考核成績(jī)?cè)?0分-100分者,,按績(jī)效工資的100%發(fā)放,;
2、績(jī)效考核成績(jī)?cè)?5分-89分者,,按績(jī)效工資的80%發(fā)放,;
3、績(jī)效考核成績(jī)?cè)?5分-79分者,,按績(jī)效工資的60%發(fā)放,;
4、績(jī)效考核成績(jī)?cè)?5分以下,,不發(fā)績(jī)效工資,;
四,、績(jī)效工資設(shè)定
崗位 崗位工資 績(jī)效工資 工資結(jié)構(gòu) 備注
炊事
班長(zhǎng) 1300元 200元/月 崗位工資+績(jī)效工資+
廚師 1200元 200元/月
幫廚 1000元 200元/月
本方案自20__年10月1日起執(zhí)行。
績(jī)效考核員工的自評(píng)績(jī)效考核員工自評(píng)缺點(diǎn)篇二
第一,,每個(gè)人的性格不同,,自評(píng)尺度上就有很大差異。比如,,有些員工自信,,對(duì)自己的評(píng)價(jià)偏高,有些人自卑,,對(duì)自己的評(píng)價(jià)就偏低,。再者,一些人追求完美,,對(duì)自己要求嚴(yán)格,,另一些人得過(guò)且過(guò),這兩類(lèi)人給自己打分的尺度肯定也不同,。還有,,一些老員工對(duì)公司以及同事的認(rèn)識(shí)很清晰,打分的時(shí)候游刃有余,,而新員工則不清楚其他人的水深水淺,,給自己打分的時(shí)候也沒(méi)有太多參照可言。
第二,,心理學(xué)研究表明,,多數(shù)人都是過(guò)度自信的?!秳e作正常的傻瓜》這本書(shū)里的一個(gè)例子提到,,我們經(jīng)常聽(tīng)到很多人說(shuō)自己“不上相”,也就是說(shuō)照出來(lái)的相片沒(méi)有本人好看,??蓪?shí)際上,相片是我們外貌的客觀反映,,而我們每個(gè)人在照鏡子的時(shí)候,,才會(huì)特地的(也可能是無(wú)意識(shí)或者習(xí)慣性的)去選擇最佳角度,也就是說(shuō)多了一層主觀因素在里面,,這就導(dǎo)致我們?cè)阽R子里看起來(lái)比照片里好看了,。那么實(shí)際上,員工自評(píng)環(huán)節(jié)就提供了這樣一面“鏡子”給我們愛(ài)美的員工去照,,這里面所產(chǎn)生的誤差也是不言而喻的,。
第三,員工自評(píng)的分?jǐn)?shù),確實(shí)會(huì)對(duì)考核者打分產(chǎn)生很大的影響,。有過(guò)“砍價(jià)”經(jīng)驗(yàn)的人都知道,,如果你看見(jiàn)地?cái)偵系囊粋€(gè)包,心里覺(jué)得大概價(jià)值100塊,,但是張口問(wèn)價(jià),,老板說(shuō)500的時(shí)候,如果你真的還想要這個(gè)包,,大多數(shù)人也只敢往300或者400塊去砍了,。這就是所謂的“錨定效應(yīng)”,談判學(xué)里面“率先出價(jià),,在不激怒對(duì)方的情況下,,越高越好”說(shuō)的就是這個(gè)意思,因?yàn)槁氏瘸鰞r(jià)會(huì)極大地掌握主動(dòng),,使對(duì)方的心理預(yù)期產(chǎn)生很大變化,。員工自評(píng)實(shí)際上就給了被考核者一個(gè)率先出價(jià)的機(jī)會(huì),而考核者無(wú)論是礙于面子還是其他的考慮,,都很可能受到這個(gè)“報(bào)價(jià)”的影響,,從而使考核結(jié)果產(chǎn)生誤差。我們?cè)谌肆Y源的實(shí)際工作中,,也確實(shí)發(fā)現(xiàn)了這種現(xiàn)象,,某公司幾個(gè)部門(mén)員工的績(jī)效考核得分竟無(wú)一例外的不低于其自評(píng)的分?jǐn)?shù)。
基于上面的分析,,我們會(huì)發(fā)現(xiàn),,部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)得到的自評(píng)分?jǐn)?shù)參雜了過(guò)多的.主觀因素,以至于無(wú)法通過(guò)技術(shù)手段過(guò)濾掉,,而且這個(gè)分?jǐn)?shù)又會(huì)對(duì)考核者造成很大影響,;大部分過(guò)于自信的員工得了高分,而有時(shí)候由于強(qiáng)制分布的需要,,那些對(duì)自己要求嚴(yán)格,打分偏低的員工反倒成了犧牲品,,因?yàn)樽约航o自己打分低,,最后的得分也很難被領(lǐng)導(dǎo)提上來(lái)。而在考核指標(biāo)中無(wú)法量化的成份比較多,,或者部門(mén)中不同員工分屬于不同工作崗位,、缺乏統(tǒng)一衡量標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候,這種情況尤其嚴(yán)重,。
那么,,企業(yè)在績(jī)效考核的實(shí)操中,應(yīng)當(dāng)如何解決我上面說(shuō)到的這些問(wèn)題呢,?很多人也許都會(huì)從“增加可量化指標(biāo)的比重”,、“加強(qiáng)對(duì)考核者和被考核者的培訓(xùn)”,、“員工自評(píng)加工作總結(jié)”等方面著手,但這在實(shí)際工作中,,只會(huì)增加績(jī)效考核的工作量和復(fù)雜程度,,實(shí)施起來(lái)談何容易?其實(shí),,只要回過(guò)頭來(lái)看看實(shí)施自評(píng)的兩個(gè)目的,,我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)簡(jiǎn)單的解決方案:對(duì)相對(duì)客觀的可量化指標(biāo),實(shí)行“員工自評(píng)”,,既保持了“快捷的數(shù)據(jù)來(lái)源”——實(shí)際上也僅僅是數(shù)據(jù)來(lái)源,,也在形式上體現(xiàn)了“員工參與”;而對(duì)不可量化的主觀評(píng)價(jià)類(lèi)指標(biāo),,則由考核者直接打分,,根本不給員工自評(píng)(從而在這個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)誤差)的機(jī)會(huì)。我們知道,,績(jī)效考核在人力資源工作中是一項(xiàng)浩大的工程,,實(shí)施的成本最高,企業(yè)應(yīng)當(dāng)抓住主要矛盾,,循序漸進(jìn),,而在初級(jí)階段,更不能為形式所困,。因此正略鈞策在為一些企業(yè)初步搭建績(jī)效管理體系時(shí),,干脆就取消了自評(píng)環(huán)節(jié),從而避免了該環(huán)節(jié)誤差的出現(xiàn),,也在一定程度上降低了考核的工作量和復(fù)雜程度,,為下一步的順利推行做好了準(zhǔn)備。
當(dāng)然,,前面說(shuō)的主要是企業(yè)處于績(jī)效管理初級(jí)階段的情況,。當(dāng)企業(yè)滿足以下幾個(gè)條件時(shí):首先,績(jī)效管理推行的較為順暢,,實(shí)施成本可以有效控制,;其次,在公司內(nèi)部形成了良好的績(jī)效文化,,大家對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)較為統(tǒng)一,,對(duì)自身的評(píng)價(jià)也較為客觀;第三,,部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)普遍對(duì)下級(jí)有著清醒的認(rèn)識(shí)和獨(dú)立的判斷,;我們就可以認(rèn)為企業(yè)進(jìn)入高級(jí)階段了。此時(shí)再開(kāi)展真正的員工自評(píng),就會(huì)進(jìn)一步調(diào)動(dòng)員工的積極性和對(duì)績(jī)效的重視程度,,從而形成績(jī)效管理的良性循環(huán),。
綜上所述,員工自評(píng)最核心的問(wèn)題,,不是如何搞好的問(wèn)題,,而是何時(shí)該搞、何時(shí)不該搞的問(wèn)題,。分清企業(yè)績(jī)效管理的發(fā)展階段,,并選擇每個(gè)階段應(yīng)當(dāng)解決的關(guān)鍵點(diǎn),不為形式所困,,才會(huì)達(dá)到事半功倍的效果,。從績(jī)效管理的初級(jí)階段到高級(jí)階段,每個(gè)企業(yè)都有很長(zhǎng)的路要走,,而這個(gè)過(guò)程是不可能一蹴而就的,。
每個(gè)企業(yè)都面臨著多股沖突力量的角逐:爭(zhēng)取更多增長(zhǎng)或爭(zhēng)取更多利潤(rùn);獲得利潤(rùn)或投資未來(lái),;追求整體業(yè)績(jī)或追求局部或個(gè)人業(yè)績(jī),。董事會(huì)、首席執(zhí)行官和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)駕馭這些沖突的能力至關(guān)重要,,這很大程度上決定了他們創(chuàng)造財(cái)富的能力,。如果首席執(zhí)行官、高層團(tuán)隊(duì)和董事會(huì)沒(méi)有把他們的大部分時(shí)間花這上面,,那么他們就是在浪費(fèi)時(shí)間,。相反,當(dāng)他們?cè)谌绾我圆粻奚麧?rùn)為前提獲得更多增長(zhǎng)的問(wèn)題上角力,,當(dāng)他們?yōu)槿绾胃纳颇壳俺晒恍柰钢磥?lái)而爭(zhēng)斗,,或?yàn)閭€(gè)人業(yè)績(jī)和集體業(yè)績(jī)發(fā)生爭(zhēng)吵時(shí),他們已投入到了正確的斗爭(zhēng)中,。
盈利與增長(zhǎng)
當(dāng)一名經(jīng)理認(rèn)為企業(yè)只能增加利潤(rùn)或者實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售增長(zhǎng),,兩者不能兼得時(shí),約翰,?,?桑德蘭(johnsunderland,),,吉百利史威士(cadburyschweppes)糖果公司的前首席執(zhí)行官用了一個(gè)比喻來(lái)回應(yīng)——曾經(jīng),人們住在泥屋里,,并力爭(zhēng)得到光和熱,,在屋子的一邊鉆個(gè)孔,讓陽(yáng)光照進(jìn)來(lái),但是也讓冷空氣進(jìn)入,;堵住開(kāi)口,,能留下溫暖,但是要坐在黑暗中,。而玻璃的發(fā)明,,使人們有可能同時(shí)擁有光與熱。他接著問(wèn),,“但是玻璃在哪里呢,?”他想讓下屬尋找思路,既能擴(kuò)大他們的利潤(rùn)又能擴(kuò)大他們的銷(xiāo)售和增長(zhǎng),。他發(fā)現(xiàn),,此舉創(chuàng)造了更多的能量,并提升了下屬思考和沖突的質(zhì)量,。
短期利潤(rùn)與長(zhǎng)期利益
諾曼?伯賓斯(normanbobins)是拉薩爾銀行(lasallebank)的首席執(zhí)行官,,他為我們講述了他如何利用短期利潤(rùn)與長(zhǎng)期利益的沖突,并將之轉(zhuǎn)化為績(jī)效的有力推手,?!拔沂窒乱幻?jīng)理提出來(lái)一個(gè)一億八千萬(wàn)美元的利潤(rùn)計(jì)劃。我的想法是兩億美元都應(yīng)有可能,。當(dāng)我質(zhì)問(wèn)他時(shí),,他的回應(yīng)是,你只需要告訴我你想要什么,,我就去實(shí)現(xiàn)它,。我對(duì)他說(shuō),這不是我想要什么的問(wèn)題,,而是我想要如何實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題,。不能因?yàn)楫?dāng)前的利潤(rùn)計(jì)劃而犧牲長(zhǎng)期的利潤(rùn)目標(biāo),收入的質(zhì)量和數(shù)量一樣重要,。雖然僅通過(guò)為信用記錄欠佳的客戶提供更多貸款,,就能實(shí)現(xiàn)兩億美元的目標(biāo),但我們不能這么做,?!蓖ㄟ^(guò)利用短期和長(zhǎng)期沖突,伯賓斯提高了經(jīng)理們平衡和改善管理的能力,。
整體與局部
在1999年,,馬修?巴雷特(matthewbarrett)成為巴克萊銀行(barclaysplc)的首席執(zhí)行官之后不久,他有意把沖突引入了他的執(zhí)行委員會(huì)(exco)的會(huì)議當(dāng)中,,其中的與會(huì)人員包括負(fù)責(zé)巴克萊銀行不同部門(mén)的經(jīng)理,。巴雷特對(duì)每個(gè)成員把他或她這一部門(mén)放在首位而懊惱不已,。“當(dāng)我在巴克萊銀行待了大約六個(gè)月之后,,”他回憶道,,“我把exco改在一個(gè)非辦公時(shí)間舉行。在前一天的晚餐前,,我說(shuō),,我有一個(gè)好消息,我將解散exco.在房間里突然出現(xiàn)了一陣不知所措的沉默,,然后有人問(wèn)為什么,我說(shuō),,我真的很尊重大家的時(shí)間,大家再這么為一些無(wú)意義的事情爭(zhēng)來(lái)爭(zhēng)去沒(méi)有意義,,他們都表示反對(duì),。于是我說(shuō),,要么我放棄exco,,要么你們說(shuō)服自己,你們的首要工作是共同管理團(tuán)隊(duì),次要工作才是管理自己那一塊,。我想要據(jù)此創(chuàng)造一種為整體負(fù)責(zé)的主人翁意識(shí),這確實(shí)解決了問(wèn)題,?!卑屠滋匕l(fā)起了一種正確的斗爭(zhēng),,解決了局部利益與整體利益之間的沖突,,提高了銀行業(yè)績(jī)。
以上這些首席執(zhí)行官們有一個(gè)共同點(diǎn):不僅關(guān)注合理的沖突,,也以正確的方式來(lái)利用它們,,去推動(dòng)事情向前發(fā)展,去引發(fā)新思維,,去喚醒人們,,這就是他們公司能夠成長(zhǎng)壯大的原因。
讓沖突為你工作
為什么沖突會(huì)發(fā)生問(wèn)題,?因?yàn)楫?dāng)沖突發(fā)生時(shí),,也許沖突隱藏在表面以下,而不是浮現(xiàn)在表面之上,;也許能被認(rèn)識(shí)到,,但沒(méi)通過(guò)正確的方式解決。
所以,,首先要認(rèn)識(shí)沖突,,接受沖突永遠(yuǎn)無(wú)法完全避免的事實(shí)。就像我們通過(guò)桑德蘭,、伯賓斯,、巴雷特的故事看到的那樣,在公司上層營(yíng)造一種積極的緊張關(guān)系,,使那些最重要的沖突顯露出來(lái),。
但把沖突擺在明面只是第一步。正確的沖突如果進(jìn)行不好,,往往會(huì)產(chǎn)生可怕的結(jié)果,。我們不僅要將沖突暴露出來(lái),,還要以正確的方法解決,這樣才能利用沖突為己服務(wù),。例如,,當(dāng)羅爾夫?克拉森(rolfclasson)接任一家大型醫(yī)療公司的首席執(zhí)行官時(shí),意外地發(fā)現(xiàn)自己面臨一個(gè)非常艱難的處境,。該公司一直考慮實(shí)施一項(xiàng)收購(gòu),,這或許會(huì)幫助該公司占據(jù)市場(chǎng)的主導(dǎo)地位,這一想法也得到了前任首席執(zhí)行官的擁護(hù),,整個(gè)高層團(tuán)隊(duì)似乎也都表示支持,。但是在他接任這一工作之后不久,克拉森發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)當(dāng)中有一些人實(shí)際上持懷疑態(tài)度,,包括一些德高望重的成員,。
隨后,克拉森邀請(qǐng)所有成員進(jìn)行了一次開(kāi)誠(chéng)布公的討論,??死嬖V他們他并不了解這樁買(mǎi)賣(mài),所以會(huì)是一名公平的裁判,。他想要知道團(tuán)隊(duì)成員的想法,,希望他們能更深入地挖掘保留意見(jiàn),他告訴團(tuán)隊(duì)成員,,這個(gè)問(wèn)題上沒(méi)有明確的對(duì)或錯(cuò),。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員意識(shí)到上層能容忍甚至擁抱異議時(shí),提出了許多新的看法,,以及對(duì)原有方案的質(zhì)疑,。最后得出結(jié)論,該交易從金融角度來(lái)看可能會(huì)有用,,但它在戰(zhàn)略上并不得當(dāng),,于是他們決定放棄。六個(gè)月之后,,一個(gè)更好的收購(gòu)機(jī)會(huì)來(lái)了,,此時(shí),團(tuán)隊(duì)有足夠的資源,、時(shí)間,,以及相互信任來(lái)采取行動(dòng),結(jié)果并購(gòu)大獲成功,。
另一位首席執(zhí)行官道格拉斯?科南特(douglasconant)也是一個(gè)解決沖突的高手,,當(dāng)他2001年擔(dān)任金寶湯食品公司(campbellsoupcompany)總裁一職時(shí),過(guò)去十年間,,團(tuán)隊(duì)中沒(méi)有對(duì)該組織完成什么目標(biāo)達(dá)成共識(shí),,領(lǐng)導(dǎo)者們已被沖突的事項(xiàng)和內(nèi)訌所消耗,,互相推諉、指責(zé),。一度備受推崇的美國(guó)品牌迷失了方向,,成為世界上表現(xiàn)最差的食品公司。
科南特上任后,,坦率地面對(duì)每一對(duì)沖突,,但他不可能立即解決這些問(wèn)題。為此,,他為所有管理人員創(chuàng)建了一個(gè)協(xié)調(diào)一致的基礎(chǔ)。在他任期的頭三個(gè)月,,他和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)一起工作創(chuàng)造了一份價(jià)值聲明,,一個(gè)“雇員事項(xiàng)”承諾以及任務(wù)說(shuō)明,確定金寶湯的宗旨為“滋養(yǎng)人生,,無(wú)時(shí)無(wú)刻,,無(wú)處不在?!痹谶@個(gè)宗旨下,,所有暫時(shí)的矛盾和分歧統(tǒng)一到了共同的目標(biāo)上。金寶湯公司的產(chǎn)品質(zhì)量也逐步提高,,創(chuàng)新層出不窮,。截至2014年底,金寶湯的財(cái)務(wù)表現(xiàn)排在食品公司的前十位,。
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績(jī)效考核員工的自評(píng)績(jī)效考核員工自評(píng)缺點(diǎn)篇三
工資=基本工資+原績(jī)效工資基數(shù)__kp(i) 暫不變。
kp(i)=10%(je)+20%(mg)+70%(pj),;
其中je為總工加權(quán)系數(shù),;mg為科長(zhǎng)和班組長(zhǎng)加權(quán)系數(shù);
pj值完全公開(kāi),,計(jì)算依據(jù)來(lái)源于各位工程師自己的記錄(當(dāng)然有必要的監(jiān)督),,可謂公平公正。
3,、pj的計(jì)算:pj=計(jì)劃能力(p)__(10%——30%)+工作量(w)__60%+進(jìn)度掌控能力(c)__(30%——10%)公式中不定比例由工作崗位決定見(jiàn)下:(每周計(jì)算一次,;班組長(zhǎng)計(jì)算)
項(xiàng)目工程師 (p)pj=p__30%+w__60%+c__10%
設(shè)計(jì)工程師 (d)pj=p__20%+w__60%+c__20%
現(xiàn)場(chǎng)工程師 (w)pj=p__10%+w__60%+c__30%
p=150-(∣∑(計(jì)劃工時(shí))-∑(實(shí)際工時(shí))∣/48)__100
w=(∑(實(shí)際工時(shí))/48)__100
1)、當(dāng)計(jì)算結(jié)果≦0時(shí),,c=0
7,、工作質(zhì)量(工作失誤)因與團(tuán)隊(duì)及領(lǐng)導(dǎo)干部審核有直接職責(zé),不單獨(dú)計(jì)算績(jī)效分?jǐn)?shù),,但可以體現(xiàn)在各級(jí)干部的加權(quán)分?jǐn)?shù)內(nèi),。
績(jī)效考核員工的自評(píng)績(jī)效考核員工自評(píng)缺點(diǎn)篇四
為了進(jìn)一步完善公司分配管理制度,,強(qiáng)化公司員工的責(zé)任意識(shí)與成果意識(shí),并運(yùn)用該評(píng)價(jià)的方式,,指導(dǎo),、幫助、約束和激勵(lì)廣大員工,,真正實(shí)現(xiàn)收入靠貢獻(xiàn)的分配原則,。
本辦法適用于與公司簽訂勞動(dòng)合同的所有員工??毓?、參股公司下屬企業(yè)、下屬關(guān)聯(lián)企業(yè)或公司參照?qǐng)?zhí)行,。
考核依據(jù)為員工的崗位,,共分為五類(lèi)人員,管理人員,、工程技術(shù)人員,、基本生產(chǎn)人員、輔助生產(chǎn)人員,、服務(wù)人員,、由各部門(mén)的`二級(jí)工資管理委員會(huì)負(fù)責(zé)本部門(mén)的具體考核辦法,公司工資管理委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督管理,,各部門(mén)可以結(jié)合單位具體情況制定相應(yīng)的考核細(xì)則并實(shí)施,。
對(duì)管理人員以崗位工作職責(zé)為依據(jù),認(rèn)真核定每個(gè)崗位的工作量,,具體到每一項(xiàng)工作的分值,,從工作目標(biāo),質(zhì)量,、方法,、進(jìn)展、反饋等方面,,在創(chuàng)新,、執(zhí)行、決策,、應(yīng)變能力及廉潔奉公,、團(tuán)結(jié)互助,責(zé)任心等要素上,,實(shí)行量化考核,。
對(duì)工程技術(shù)人員按技術(shù)項(xiàng)目,以技術(shù)的領(lǐng)先程度、難易程度,、完成時(shí)間,、完成制裁 等因素,核定工作量,,制定出易于操作的量化標(biāo)準(zhǔn),,量化分值,實(shí)行考核,。
對(duì)基本生產(chǎn)人員的量化考核,,以每個(gè)崗位的工時(shí)定額、質(zhì)量,、物耗,、安全、勞動(dòng)紀(jì)律等為主要依據(jù),,結(jié)合考核要素,,實(shí)行量化考核。
對(duì)輔助生產(chǎn)人員的量化考核,,以工作任務(wù)、質(zhì)量,、物耗,、安全、勞動(dòng)紀(jì)律等為主要依據(jù),,結(jié)合考核要素,,實(shí)行量化考核。對(duì)服務(wù)人員的量化考核,,以崗位工作目標(biāo)和責(zé)任為主要依據(jù),,在工作任務(wù)、質(zhì)量,、廉潔奉公,、團(tuán)結(jié)互助,責(zé)任心等方面,,結(jié)合考核要素,,實(shí)行量化考核。
實(shí)施員工的考核必須懷本人所從事的崗位相對(duì)應(yīng),,嚴(yán)禁員工拿崗位的報(bào)酬而從事低崗位的工作,,凡發(fā)現(xiàn)此違章行為將對(duì)部門(mén)和員工進(jìn)行處罰。
(一)個(gè)人月度業(yè)績(jī)綜合考核
1. 月度考核根據(jù)考核者當(dāng)月工作計(jì)劃完成情況,、工作質(zhì)量,、工作態(tài)度、工作協(xié)作等四個(gè)方面、十六個(gè)考核要素等因素綜合評(píng)分,,考核指標(biāo)應(yīng)盡可能合理量化,,易于操作,考核力求客觀,、真實(shí),、公正、公開(kāi),。
2. 個(gè)人考核由所在單位(部門(mén))自行組織,,考核結(jié)果上報(bào)公司人事勞動(dòng)部,確定認(rèn)后,,在單位(部門(mén))張榜公布,。
3. 當(dāng)個(gè)人考核得分小于50分時(shí),m3=0,,即崗位業(yè)績(jī)工資為零,。
4. 崗位業(yè)績(jī)工資按月發(fā)放,由單位(部門(mén))根據(jù)個(gè)人考核結(jié)果進(jìn)行二次分配,,余額作為單位(部門(mén))獎(jiǎng)勵(lì)基金,。
5. 考核基本生產(chǎn)工人時(shí),如果當(dāng)月完成工時(shí)數(shù)超過(guò)定額部分,,可由各單位(部門(mén))制定相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)條例,。
(二)單位(部門(mén))月度綜合考核
1. 單位(部位)月度綜合考核由公司綜合管理部責(zé)成有關(guān)部門(mén)制定具體考核細(xì)則并負(fù)責(zé)實(shí)施。
2. 分廠管理項(xiàng)目綜合考核分?jǐn)?shù)滿分為100分,,其中生產(chǎn)管理40分,,成本管理30分,質(zhì)量管理15分,,質(zhì)量控制15分,。
質(zhì)量體系
(工作質(zhì)量)30分。
4. 考核結(jié)查由綜合管理部負(fù)責(zé)評(píng)審確認(rèn),,金額由人事勞動(dòng)部負(fù)責(zé)計(jì)算,,財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)發(fā)放。
5. 當(dāng)單位(部門(mén))綜合考核分?jǐn)?shù)小于60分時(shí),,n2=0,,即單位所有人員的崗位業(yè)績(jī)工資為零。
(一)員工實(shí)行考核晉檔制度,,每年調(diào)整一次,,考核方式與考核標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)《公司員工年度考核制度》。
(二)根據(jù)崗位靠競(jìng)爭(zhēng),、收入靠貢獻(xiàn)的原則,,實(shí)行考核晉級(jí)、降級(jí)制度和末尾淘汰制度。
(三)本年度年終考核成績(jī)?yōu)椤皟?yōu)”的員工,,可在本崗位上晉升一檔工資,。
(四)連續(xù)兩年考核成績(jī)?yōu)椤傲肌钡膯T工,可在本崗位上晉升 一檔工資,。
(五)連續(xù)兩年考核成績(jī)?yōu)椤爸小被虮灸甑啄杲K考核成績(jī)?yōu)椤安睢暗膯T工,,在本崗位降低一檔工資。
(六)對(duì)于已達(dá)到崗位最高檔次工資的員工,,年度考核時(shí)不再晉檔,。
(七)本年度年終考核成績(jī)?yōu)椤安睢辈⑦M(jìn)入末尾淘汰的員工,按公司的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行,。