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企業(yè)薪酬模式的選擇與思考 著名企業(yè)的薪酬結構篇一

作為人力資源管理體系的重要組成部分,，薪酬管理是企業(yè)高層管理者以及所有員工最為關注的內容,，它直接關系到企業(yè)人力資源管理的成效，同時對企業(yè)的整體績效產生巨大影響,。各家企業(yè)均在探索著卓有成效的薪酬模式，然而,，每家企業(yè)各有其特性,，不存在普遍適用的薪酬模式。不過,，當前主流的以及知名企業(yè)的薪酬模式卻可以給我們帶來一些可貴的思考,。

薪酬模式的設計需要高度遵循企業(yè)戰(zhàn)略，沒有匹配戰(zhàn)略的薪酬導向就是沒有方向的瞎指揮,，對企業(yè)的發(fā)展將起到阻礙作用,。

概括來講，薪酬有五種主要依據(jù),，相應地形成當前的五種主流薪酬模式：基于崗位的薪酬模式,、基于績效的薪酬模式、基于技能的薪酬模式,、基于市場的薪酬模式,、基于年功的薪酬模式。

基于崗位的薪酬模式,，顧名思義,，是以崗位的價值作為支付工資的基礎和依據(jù)，在崗位價值基礎上構建的支付薪酬的方法和依據(jù),，即在確定員工的基本工資時,，首先對崗位本身的價值作出客觀的評價，然后再根據(jù)評價結果賦予承擔這一崗位工作的人與該崗位價值相當?shù)幕竟べY,。通俗地講就是在什么崗,，拿什么錢。對崗不對人,，對于員工而言,，崗位更為客觀、穩(wěn)定,。

優(yōu)點：和傳統(tǒng)按資歷和行政級別的付酬模式相比,，真正實現(xiàn)了同崗同酬，內部公平性比較強,。職位晉升,，薪級也晉級,，調動了員工努力工作以爭取晉升機會的積極性。

不足：如果一個員工長期得不到晉升,，盡管本崗工作越來越出色,，但其收入水平很難有較大的提高，也就影響了其工作的積極性,。由于崗位導向的薪酬制度更看重內部崗位價值的公平性,，在從市場上選聘比較稀缺的人才時，很可能由于企業(yè)內部的薪酬體系的內向性而滿足不了稀缺人才的薪酬要求,，也就吸引不到急需的人才,。

基于績效的薪酬模式是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A支付工資，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績或勞動效率,。將員工的績效同制定的標準相比較以確定其績效工資的額度,，形式有計件(工時)工資制、傭金制,、年薪制等等,。績效工資制適用于生產工人,、管理人員,、銷售人員等。

優(yōu)點：員工的收入和工作目標的完成情況直接掛鉤,，讓員工感覺很公平,，“干多干少干好干壞不一樣”，激勵效果明顯,。員工的工作目標明確,，通過層層目標分解，組織戰(zhàn)略容易實現(xiàn),。企業(yè)不用事先支付過高的人工成本,，在整體績效不好時能夠節(jié)省人工成本。

不足：員工收入在考慮個人績效時,，會造成部門或者團隊內部成員的不良競爭,，為取得好的個人績效，員工可能會減少合作,。因此,，在需要團隊協(xié)作制勝時，不應過分強調個人績效對收入的作用,?？冃гu估往往很難做到客觀準確。對大多數(shù)中國企業(yè)來說,，少有企業(yè)的績效考核系統(tǒng)很完善,，如果在這種情況下就將收入和績效掛鉤,，勢必造成新的不公平，也就起不到績效付酬的激勵作用,?？冃Ц冻昙僭O金錢對員工的刺激作用大，長期使用后會產生不良的導向,，在企業(yè)增長緩慢時,，員工拿不到高的物質方面的報酬，對員工的激勵力度下降,，在企業(yè)困難時,，很難做到“共渡難關”，而可能會選擇離職或消極工作,。

基于技能的薪酬模式是以員工所具備的能力/技能作為工資支付的根本基礎，即以人的能力要素作為工資支付的直接對象,。這種模式認為員工獲得報酬的差異主要來自人本身能力水平的差異,，而非職位等級的高低、職位價值的高低,?；诩寄艿男匠昴Ｊ接猛ㄋ椎恼f法就是有好的能力就有好的結果，這種薪酬模式適用于企業(yè)中的技術工人,、技師,、科技研發(fā)人員、專業(yè)管理者等,。

優(yōu)點：員工注重能力的提升,，就容易轉換崗位，也就增加了發(fā)展機會,，將來即使不在這個企業(yè)也會有競爭力,。不愿意在行政管理崗位上發(fā)展的員工可以在專業(yè)領域深入下去，同樣獲得好的待遇,，對企業(yè)來說留住了專業(yè)技術人才,。員工能力的不斷提升，使企業(yè)能夠適應環(huán)境的多變,，企業(yè)的靈活性增強,。

不足：做同樣的工作，但由于兩個人的技能不同而收入不同,，容易造成不公平感,。高技能的員工未必有高的產出，即技能工資的假設未必成立,，這就要看員工是否投入工作,。界定和評價技能不是一件容易作到的事情,，管理成本高。員工著眼于提高自身技能,，可能會忽視組織的整體需要和當前工作目標的完成,。已達技能頂端的人才如何進一步的激勵，這也是其弱點之一,。

基于市場的薪酬模式是根據(jù)市場價格確定企業(yè)薪酬水平,，根據(jù)地區(qū)及行業(yè)人才市場的薪酬調查結果，來確定崗位的具體薪酬水平,。至于采取高于,、等于或是低于市場水平，要考慮企業(yè)的贏利狀況及人力資源策略,。市場經濟供求關系決定價格的基本規(guī)律也適用于員工的工資模式,，人才資源的稀缺程度在很大程度上決定了薪酬的水平。一般適用于企業(yè)的核心人員,。

優(yōu)點：企業(yè)可以通過薪酬策略吸引和留住關鍵人才,。企業(yè)也可以通過調整那些替代性強的人才的薪酬水平，從而節(jié)省人工成本,，提高企業(yè)競爭力,。參照市場定工資，長期會容易讓員工接受,，降低員工在企業(yè)內部的矛盾,。

不足：市場導向的工資制度要求企業(yè)良好的發(fā)展能力和贏利水平，否則難以支付和市場接軌的工資水平,。員工要非常了解市場薪酬水平,，才能認同市場工資體系，因此,，這種薪酬模式對薪酬市場數(shù)據(jù)的客觀性提出了很高的要求,，同時，對員工的職業(yè)化素質也提出了要求,。完全按市場付酬,，企業(yè)內部薪酬差距會很大，會影響組織內部的公平性,。

基于年功的薪酬模式是一種簡單而傳統(tǒng)的薪酬制度,，它是按照員工為企業(yè)服務期的長短而支付或增加薪酬的一種管理制度，往往與終生雇傭制相關聯(lián),。其基本特點是員工的企業(yè)工齡越長,，工資越高。

優(yōu)點：培養(yǎng)員工的忠誠度。員工的安全感強,。

不足：工資剛性太強,，彈性太弱，不容易調整,。容易形成論資排輩的氛圍,，不利于有才能的人才成長。不利于吸引年輕人,，即使進入企業(yè)也會因漫長的等待而失去信心,。

當前主流的五種薪酬模式各有其優(yōu)點和不足，筆者通過下面的表格,，更清晰地比較他們之間的不同之處,。

崗位工資制、績效工資制,、技能工資制,、市場工資制這些僅僅是從單一的角度考慮薪酬的付酬因素，年功工資制在中國一直以來僅作為輔助單元使用,，因此任何一個單一的薪酬模式都不可能構成一個系統(tǒng)的薪酬體系,，只有將這五種薪酬模式結合成一個完整的薪酬體系，才能更好地發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用,。下面筆者將分析一些知名企業(yè)的薪酬模式，尋找一些可供借鑒的實踐經驗,。

中國,、美國、日本的企業(yè)各有其顯著的特點,，在薪酬模式上也有較大的不同,。筆者將選擇一些不同國家的知名企業(yè)進行分析，比較他們薪酬模式差異,。

恒順

過去,，恒順集團內部存在分配體系復雜多樣、工資結構不盡合理,、同崗不同酬等弊端,，在績效考核方面存在針對性不強、獎懲力度不大,、流于形式等問題,，嚴重挫傷了恒順員工的積極性。因此,，深化分配制度改革,，顯得尤為迫切和重要。

恒順集團決定全面改革原有薪酬分配制度，一步到位實現(xiàn)同崗同酬,，合理拉開分配檔次,，嚴格實行績效考核。在多方論證的基礎上,，一套新的薪酬分配體系應運而生,。統(tǒng)一了薪酬標準：將員工的收入統(tǒng)一為崗位基本工資和績效考核工資兩大部分組成，結構更加合理,、重點更加突出,，實現(xiàn)了同崗同酬，徹底打破論資排輩現(xiàn)象,，做到了以崗定薪,、薪隨崗變，員工收入能高能低,、能上能下,。突出了崗位貢獻：將員工的工資與崗位責任和崗位負荷緊密掛鉤，并逐步向承擔重任的人員以及苦臟累工種傾斜,。推行了全員考核：根據(jù)企業(yè)生產,、銷售、管理,、后勤保障等不同類型人員的特點,，建立起相應的績效考核辦法，并將全員服務銷售的理念與全體員工的收入更緊密地結合,。注重了團隊建設：將中層干部的績效工資與車間,、部門月度考核全面掛鉤，實行一級對一級負責,。

海爾

海爾為了符合國際化發(fā)展的需要,，采用多種工資模式并存。實行分層,、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式,，規(guī)范了13種薪酬模式?？萍既藛T實行科研承包制,，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產人員實行計件工資制,，輔助人員則實行薪點工資制,。海爾工資分檔次發(fā)放，崗位工資標準不超過當?shù)芈毠て骄べY的3 倍,，每月無獎金,，年終獎金不超過兩個月的工資,。科研和銷售人員實行工效掛鉤,，科研人員按市場效益和科研成果進行獎勵,，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷的成果掛鉤,。 對于一線員工,，在質量價值券的基礎上，推行計點到位,、績效聯(lián)酬的全額計點工資制,。

在工資分配政策的制定和執(zhí)行上，海爾一直堅持“公開,、公平,、公正”的原則，對每一個崗位,、每個動作都進行了科學的測評,，計點到位，績效聯(lián)酬,。每位員工都有一張3e卡(3e——每人：everyone;每天：everyday;每件事：everything),，勞動一天，員工就可根據(jù)當天的產量,、質量,、物耗、工藝等9大項指標的執(zhí)行情況計算出當日的工資,，即所謂“員工自己能報價”,。管理人員則根據(jù)目標分解為：年度目標——月度目標——日清，計算出當月的應得工資,。員工的工資都公開透明,，只按效果,，不論資歷,，由同崗同酬觀念轉變?yōu)橥暧^念。在海爾,，高素質,、高技能獲得高報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正的體現(xiàn),，極大地調動了員工的積極性,。

ibm

ibm公司的薪酬理念是“一流公司，就應付給員工一流公司的工資”,。只有當員工拿到一流的工資時,，員工才能真正地感到身在一流公司而自豪，從而熱愛公司和熱愛工作。為確保比其他公司擁有更多的優(yōu)秀人才,、留住內部的優(yōu)秀人才,，ibm在確定薪酬標準時，非?？粗厥袌錾系男匠晁?。ibm會組織市場調查，就某些薪酬項目進行調查,，準確而及時地掌握同行業(yè)其他公司的標準,，確保ibm的薪酬水平在同行業(yè)中經常保持領先地位。選擇調查對象時,，優(yōu)先考慮幾類企業(yè)：1) 一流企業(yè),，基本薪酬標準、員工福利都優(yōu)越的一流企業(yè);2)有類似崗位的企業(yè),，市場上與ibm從事相同工作的人員的待遇調查,，選擇從事技術、制造,、營業(yè),、服務部門的企業(yè);3)一些發(fā)展前景比較好的企業(yè)，對人才具有一定吸引力的發(fā)展型企業(yè),。注重薪酬外部競爭性的政策為ibm吸引了大批優(yōu)秀人才,，確保了ibm在市場上的領先地位。

微軟

與傳統(tǒng)行業(yè)不同,，高科技企業(yè)中的知識型員工具有顯著的差異,，傳統(tǒng)的薪酬模式已經不再適用。微軟創(chuàng)造性地采用基于能力的工資體系以及以認股權為核心的薪酬模式,，真正從薪酬的角度激發(fā)了員工的工作積極性,。

微軟為技術人員和管理人員提供兩條平行的工資晉升途徑，解決了崗位不變工資不變的困境,。微軟在每個專業(yè)里設立了“技術級別”,，這種級別用數(shù)字表示，既反映了員工在公司的表現(xiàn)和基本技能,，也反映了經驗閱歷,，并根據(jù)技術級別確定員工的工資水平。這種“技術級別”在很大程度上激勵了技術人員,，讓他們安心從事自己的專業(yè)工作,。

微軟是全球第一家用股票期權來獎勵普通員工的企業(yè)，開創(chuàng)了股票期權獎勵的先河,。據(jù)統(tǒng)計,，在微軟靠股票期權躋身百萬富翁行列的員工數(shù)以千計,。2003年，微軟在薪酬改革中將期權激勵方式從受限股票轉為股票期權,，其目的在于更好地激勵員工,，繼續(xù)吸引和留住人才。與此同時,，這種改變對員工,、股東以及公眾而言都將更為有利，受到多方認可,。事實證明,，在微軟工作五年以上的員工很少主動離職。