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郵政企業(yè)組織文化變革論文閱讀感想 中國郵政企業(yè)文化手冊篇一

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組織文化是一特定群體在逐步學(xué)會處理外界適應(yīng)和內(nèi)部統(tǒng)一等問題的過程中創(chuàng)造,、發(fā)現(xiàn)和建立的一套基本假設(shè)模式,，這套模式對創(chuàng)造它的群體而言行之有效，因而被用做指導(dǎo)新成員正確認識,、思考和理解問題。它也是組織的一種價值觀。

組織包括各種非正式組織和正式組織,，當(dāng)然也包括各種經(jīng)濟組織。本文主要探討的是郵政企業(yè)的組織文化,。

組織文化與組織戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)緊密相聯(lián)，對職工招聘,、選拔、評估和獎勵等均有影響，在組織的運作過程中,，它指導(dǎo)著組織中群體的行為,，對組織的發(fā)展起著相當(dāng)重要的作用。

當(dāng)前,，我國的經(jīng)濟組織大致可以分為以下3類：

·防御性組織,。主要目標是保障和維護企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)在市場中的穩(wěn)定地位。

·前瞻性組織,。主要目標是開發(fā)新產(chǎn)品,、新業(yè)務(wù)和新市場。

·分析性組織,。這類組織注重穩(wěn)定,，在產(chǎn)品市場中傾向于跟隨而不是領(lǐng)導(dǎo)。

不同的組織類型需要不同的文化,，只有組織的戰(zhàn)略,、結(jié)構(gòu)與文化相互協(xié)調(diào)才能保證組織的成功。但是,，當(dāng)前我國的郵政企業(yè)組織文化普遍落后,，不能與外界的變化相適應(yīng)。例如,，長久以來實行一種固定的模式,，遵循一種一成不變的文化。其中以實行權(quán)力文化和角色文化比較普遍,，由于一小部分高層管理人員以命令方式行使絕大部分權(quán)力或注重官僚式程序,、條文,、規(guī)定,，使許多職工的積極性和創(chuàng)造性被壓抑,。職工和組織之間只是一種簡單的雇傭關(guān)系,，職工并不把組織在運作過程中出現(xiàn)的各類問題及時反映給上層領(lǐng)導(dǎo)，使組織對外界的變化不能及時作出正確的策略改變,，導(dǎo)致郵政企業(yè)在競爭中很難站穩(wěn)腳跟,、常常處于劣勢,。

日本的郵政企業(yè)組織文化比較發(fā)達,。日本郵政十分重視在職人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn),，同時對進入本部和各級地區(qū)郵政局的管理人員實行非常嚴格的考試制度，有一套非常規(guī)范的文官錄用體制,，并且每兩年實施全國范圍的干部輪換,，使管理人員能夠熟悉各類業(yè)務(wù)，便于全面管理,，同時對臨時工也定期輪換工作崗位和工種,。日本郵政屬公務(wù)員編制，其工資收入在社會上屬于中等水平,，但是福利和社會保障優(yōu)于私營公司的員工,。中國的郵政企業(yè)組織文化與日本的郵政企業(yè)組織文化進行比較，不難發(fā)現(xiàn)：中國的郵政企業(yè)組織文化偏重于家長式的作風(fēng),，管制嚴厲,，條條框框約束嚴格；而日本的企業(yè)文化在家長式作風(fēng)上加入了合作式,。由此可見,，中國郵政企業(yè)組織文化及其組織本身與時代不相適應(yīng)是導(dǎo)致當(dāng)前郵政企業(yè)虧損的一個重要原因。因此,，我國郵政企業(yè)的組織文化亟待變革,。

孫子曰：夫兵形象水，水之形,，避高而趨下,；兵之形，避實而擊虛,。水因地而制流,，兵因敵而制勝,。故兵無常勢，水無常形,；能因敵變化而取勝者,，謂之神。故五行無常勝,，四時無常位,，日有短長，月有死生,。郵政企業(yè)組織文化的變革如同用兵一樣，必須根據(jù)不同的外部環(huán)境確定適當(dāng)?shù)慕M織文化,。當(dāng)然,，這并不是說郵政企業(yè)的組織文化可以說變就變?？陀^上講,，郵政企業(yè)的組織文化變動越少對組織管理越有利，郵政職工更容易適應(yīng),。這就需要郵政企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)彆r度勢,、目光遠大，在組織文化真正需要變革時作出變革,。當(dāng)前,，從國際上看，比較發(fā)達的國家郵政都能獲得一定的利潤,，隨著經(jīng)濟的發(fā)展,，世界的郵政企業(yè)都在逐步扭虧為盈。從國內(nèi)來看,，1998年郵電分營,，郵政的虧損不再由電信彌補。國家已承諾1999年補貼80億,，2000年補貼50億,，2001年補貼30億，2002年補貼10個億,，以后就要郵政自己發(fā)展,，自謀生路，這對于郵政企業(yè)不能不說是一個嚴峻的考驗,。從郵政企業(yè)內(nèi)部看,，組織文化的目標不明顯，長久以來流傳下來的官商作風(fēng)嚴重,。郵政企業(yè)中,，不論高級管理人員還是普通郵政職工依賴國家的意識嚴重,，組織文化變革的迫切性還沒有引起郵政職工的重視，當(dāng)前的嚴峻形勢還沒有喚起郵政職工變革企業(yè)組織文化的意識,。

因此,，我國的郵政要趕上世界先進國家的郵政水平，盡快扭虧增盈,，郵政企業(yè)的組織文化變革就勢在必行,，非常緊迫。

郵政企業(yè)在組織文化變革過程中存在的主要問題表現(xiàn)在以下幾個方面：

1,。體制方面

體制方面的問題主要來自于國家對郵政在國家和國民經(jīng)濟中的地位和態(tài)度,。目前，郵政企業(yè)在國家和國民經(jīng)濟中的地位還沒有得到充分的重視,，郵政企業(yè)還主要是政府控制,，郵政企業(yè)沒有充分的自主權(quán)。并不是郵政不需要國家的干預(yù)和控制,，由于行業(yè)的特殊性,，郵政不可避免需要政府的控制和干預(yù)。但是,，現(xiàn)行的郵政體制對于郵政企業(yè)管的過于死板,，對郵政企業(yè)行為干預(yù)太多。這是郵政組織文化變革過程中存在的一個主要問題,。

2,。郵政高層領(lǐng)導(dǎo)對組織文化變革的抵觸

郵政的高層領(lǐng)導(dǎo)是組織文化變革的主要發(fā)起者、組織者和領(lǐng)導(dǎo)者,，他們對組織文化變革的態(tài)度直接影響變革的成敗。目前,，我國的郵政企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并不是聘任或選舉產(chǎn)生的,，是由行政直接任命,。許多高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏必要的經(jīng)濟和管理知識,，他們中的許多人存在短期行為，對企業(yè)的長遠發(fā)展考慮不多,。在這種情況下,，他們怎么會關(guān)心關(guān)系到企業(yè)長期發(fā)展的組織文化的變革呢？此外,，有的郵政企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)在組織文化變革之前,，瞻前顧后，置個人利益于組織利益之上，處處計較個人的得失,，害怕變革后會危及到自己現(xiàn)在的地位和影響,，他們寧愿這樣“混下去”，也不愿進行企業(yè)的.組織文化變革,。

3,。郵政職工對組織文化變革的抵觸

郵政職工是企業(yè)組織文化變革的主要參與者，組織文化變革要依靠郵政職工來實現(xiàn),。由于體制及現(xiàn)存組織文化的影響,，導(dǎo)致不少郵政職工對組織文化變革漠不關(guān)心，當(dāng)一場組織文化變革來臨之時,，他們會因各種原因而進行有形無形的抵觸,，這些原因主要有：

（1）有的職工認為變革會影響到他們的地位，削弱他們的影響,；

（2）對變革的必要性和變革能帶來的好處沒有充分認識,；

（3）對自己能否適應(yīng)新的組織文化產(chǎn)生懷疑；

（4）認為自己現(xiàn)在相當(dāng)好,，無需進行變革。

當(dāng)上述這些觀點盛行時,，組織文化變革的努力就會大打折扣,，甚至付之東流。

郵政企業(yè)為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標,，必須依靠郵政職工來實現(xiàn),，即組織文化的變革必須以人為本，把組織中的關(guān)于人力資源的管理放在主要位置,，充分調(diào)動職工的積極性,、創(chuàng)造性，使職工與組織之間形成一種相互的責(zé)任感,，當(dāng)組織與職工之間的責(zé)任感建立起來以后,，他們就有了共同的目標，就必須帶來勞動生產(chǎn)率的提高和郵政企業(yè)的發(fā)展,。為了建設(shè)這種組織文化,，根據(jù)我國國情，主要必須采取以下對策：

1,。對郵政企業(yè)的外部環(huán)境進行改造,，使郵政企業(yè)有一個健康、穩(wěn)定的外部環(huán)境

為了實現(xiàn)這一目標,，只靠郵政企業(yè)自己的努力是不夠的,。更需要政府、司法、金融和其他的各類經(jīng)濟組織大力支持,、協(xié)調(diào)運作來實現(xiàn),。政府扶持郵政事業(yè)的發(fā)展，給郵政一個比較寬松的經(jīng)營環(huán)境,，但郵政企業(yè)不能過于依靠國家的扶持,，要避免官商作風(fēng)和辦事效率低下的現(xiàn)象出現(xiàn)。同時司法部門要加大執(zhí)法的力度,，保障《郵政法》的順利實施,，提高《郵政法》在整個法律體系中的地位，杜絕一切侵權(quán)行為的發(fā)生,。金融部門要給予郵政儲蓄一個寬松的環(huán)境,，嚴格依照金融法規(guī)辦事，為郵政的文化變革提供一個穩(wěn)定的金融環(huán)境,。通過政府,、金融和其他各類經(jīng)濟組織的共同努力、協(xié)調(diào)運作來實現(xiàn)一個健康,、穩(wěn)定的郵政企業(yè)外部環(huán)境,，在這個環(huán)境中，郵政企業(yè)嚴格依照《郵政法》實施經(jīng)營,，其他各個部門協(xié)調(diào)運作,，嚴格按照法律的程序辦事，為郵政和其他各類經(jīng)濟組織的良好發(fā)展奠定一個良好的基礎(chǔ),。

2,。對企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)進行嚴格的招聘、選拔,、培訓(xùn)和指導(dǎo)

為了激發(fā)和調(diào)動郵政企業(yè)中的高層領(lǐng)導(dǎo)對組織文化的促進作用,，主要必須采取以下措施：

（1）對企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)實行招聘和選拔

1成立專門的招聘委員會，委員要由有一定經(jīng)驗的管理專家,、經(jīng)濟專家,、金融專家和郵政專家組成，讓他們提出招聘的程序及應(yīng)聘者需要回答的問題,，最后由他們各自對應(yīng)聘者打分,。這些招聘委員會委員只有建議權(quán)，沒有決策權(quán),，但是他們所打的分數(shù)將直接影響到招聘的結(jié)果,。

2招聘信息要向盡可能大的范圍發(fā)布，使盡可能多的有能力的人都有機會展現(xiàn)自己的才華,。如果招聘的范圍只局限于一個特定的小圈子,，就會使招聘機制名存實亡,。對于每一個應(yīng)聘者來說，都應(yīng)處于一個平等的位置,，應(yīng)給應(yīng)聘者以充分的空間來體現(xiàn)公平競爭,。

3聘用時要注重學(xué)歷，更應(yīng)注重實際能力,。對于應(yīng)聘者的學(xué)歷要有足夠的重視,，這并不是要求學(xué)歷越高越好，只是應(yīng)聘者的專業(yè)要對口?，F(xiàn)在高分低能的現(xiàn)象相當(dāng)嚴重,，因此，在注重學(xué)歷的同時,，更應(yīng)注重能力,，對能力的重視要甚于學(xué)歷。選聘時,，最好選用具有一定工作經(jīng)驗的管理者,，對一個高層管理者來說，經(jīng)驗是一筆寶貴的財富,，但是對具有管理經(jīng)驗的應(yīng)聘者,，我們更應(yīng)對他過去的管理的成功和失敗加以分析，同時對于成功和失敗的原因也要在分析的基礎(chǔ)上充分考慮,。

4聘用的決策權(quán)掌握在職工代表大會手中,，在聘用委員會對各個應(yīng)聘者進行綜合平衡后，向職工代表大會提出建議,，然后由職工代表大會表決。

5在應(yīng)聘委員會中,，加入心理學(xué)專家,，對應(yīng)聘者進行必要的心理測試，主要包括智力測試和個性測試,，然后根據(jù)測試后的結(jié)果對每個應(yīng)聘者進行歸類,。專家應(yīng)提供這方面的建議，使用的測試手段最好無重大缺陷,，且能區(qū)分不同的測試者,，還應(yīng)具有相當(dāng)?shù)目煽啃浴?/p>

6條件許可的情況下，盡可能采用模擬工作測試,。讓每個應(yīng)聘者對工作作出輕重緩急的安排,，然后在規(guī)定時間內(nèi)完成盡可能多的工作。這類測試手段相當(dāng)具有價值,，為應(yīng)試者完成任務(wù)的能力提供了佐證,。

（2）對郵政高層領(lǐng)導(dǎo)就組織文化變革進行具有針對性的培訓(xùn)和指導(dǎo)

培訓(xùn)和指導(dǎo)的方法很多，但是最終目的是使郵政組織的高層領(lǐng)導(dǎo)認識到組織文化變革的重要性，由他們主動,、積極地去發(fā)起,、組織文化變革，才能達到預(yù)期的目的,。常用的培訓(xùn)方法主要有以下兩種：

1指導(dǎo)性的培訓(xùn),。聘請國內(nèi)先進郵政企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者以及相關(guān)的專家學(xué)者對郵政企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)進行指導(dǎo)性培訓(xùn)，使組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者能對其他先進組織的文化有透徹的了解,，或通過相關(guān)專家學(xué)者進行指導(dǎo)后,，讓他們知道該做什么，不該做什么,。當(dāng)然我們也要注意理論與實踐相結(jié)合,，這是組織文化的擴展，目的是使郵政的高層領(lǐng)導(dǎo)認識到文化變革過程中理論與實踐相結(jié)合的重要性,，并注意在進行文化變革過程中積累一定的實踐經(jīng)驗,。

2正規(guī)培訓(xùn)。正規(guī)培訓(xùn)包括講座,、討論,、案例研究等多種形式，通過先進企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)的言傳身教,，專家的講課,、討論或其他形式，使郵政企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者真正認識到組織文化變革對企業(yè)能帶來好處,，郵政企業(yè)組織文化變革只能加快,，不能退縮。

3,。郵政企業(yè)組織文化的建設(shè)

郵政企業(yè)要實現(xiàn)真正的組織文化變革,，首先要做的是分析現(xiàn)存的組織文化，然后確定組織文化變革的最終目標形態(tài),，最后要建設(shè)好新的組織文化,。組織文化變革的主要焦點是試圖改變職工的價值觀、態(tài)度和模式,。要成功地建設(shè)郵政企業(yè)的組織文化,，就要采取以下主要措施：

（1）領(lǐng)導(dǎo)要高度的重視。如果郵政企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)組織文化建設(shè)極為關(guān)注,，那么,，這些信息就會傳播給廣大職工，從而獲得全體郵政職工對企業(yè)組織文化建設(shè)的支持,。當(dāng)然,，領(lǐng)導(dǎo)最重視的問題應(yīng)該立足于郵政服務(wù),。但是，在不同的階段,，側(cè)重點應(yīng)有所不同,。如有時更多關(guān)注費用問題，有時則更應(yīng)關(guān)注銷售問題,。但是領(lǐng)導(dǎo)一定要把最重視的問題放在與服務(wù)有關(guān)的方面,，而不僅僅是人際關(guān)系的處理，更不能把精力放在消閑,、娛樂等方面,。

（2）領(lǐng)導(dǎo)要作為榜樣，對職工起教育和訓(xùn)導(dǎo)的作用,。身教重于言教,，領(lǐng)導(dǎo)在進行組織文化變革時，要處處以身作則,，用新的組織文化教育和訓(xùn)導(dǎo)職工,。如企業(yè)要實行優(yōu)質(zhì)服務(wù)，那么領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)首先對客戶以禮相待,。

（3）獎勵標準的改變,。過去，企業(yè)職工對組織的忠誠得到企業(yè)的一致認可,，獎勵標準一個樣,。企業(yè)組織文化建設(shè)中則要把可見業(yè)績作為獎勵的標準，只有把職工的業(yè)績與獎勵直接掛鉤,，才能充分調(diào)動企業(yè)職工的積極性和創(chuàng)造性,。

（4）職工選擇、提升和解聘的標準?，F(xiàn)在人才市場已有相當(dāng)程度的放開,，企業(yè)選拔職工有了更多的自由。這就要求各種不同的組織對應(yīng)聘者應(yīng)具備什么樣的品質(zhì)加以重視,。對于提升問題，不能任人唯親,，而是根據(jù)業(yè)績和在職工中的威信等因素綜合考慮再作出決定,。對于解聘企業(yè)的職工則一定要公正、公平,，且要做好相應(yīng)的善后安排工作,。還要具有同情心，如果缺乏公正和同情心,，則會出現(xiàn)不良后果,。

（5）結(jié)構(gòu),、體系和程序的改革。為了適應(yīng)新的組織文化,，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),、體系和程序也要做相應(yīng)的調(diào)整。當(dāng)適應(yīng)新的組織文化的結(jié)構(gòu),、體系和程序相應(yīng)建立起來后,，會對職工的工作態(tài)度和行為產(chǎn)生根本性的改變，也會達到精簡機構(gòu),、簡化程序,、提高效率的目的。當(dāng)一程序被簡化后,，企業(yè)職工會對處理事情的態(tài)度產(chǎn)生很大的改變,，由過去的例行公事變?yōu)橐赞k事為目的，由過去的人浮于事變?yōu)楦魉酒渎?、各盡其能,。

此外，郵政企業(yè)在進行組織文化變革時,，還要根據(jù)自身的實際情況,，制定出適合自己的變革方案,，爭取變革后的組織文化能在組織的每一細節(jié),、每一方面表現(xiàn)出來。

郵政企業(yè)的組織文化變革對于我國郵政事業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要,，相信通過各個方面的共同努力,，郵政企業(yè)組織文化變革能夠盡快得以完成。變革后的郵政組織文化將給我國郵政事業(yè)展現(xiàn)廣闊的前景,，使郵政組織的競爭力和凝聚力得到加強,，以一個全新的面貌去迎接挑戰(zhàn),、迎接競爭。變革后的組織文化將成為我國郵政企業(yè)適應(yīng)競爭,，適應(yīng)挑戰(zhàn)的寶典,。

1,。邁克納e,，比奇n,。人力資源管理〔m〕。北京：中信出版社,，1998

2。張鳳生等,。郵政改革與發(fā)展〔m〕,。北京：北京郵電大學(xué)出版社，1998

摘要：針對郵政企業(yè)的組織文化相當(dāng)落后,，迫切需要進行變革,，分析并提出了實現(xiàn)郵政企業(yè)組織文化變革的若干構(gòu)想。