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企業(yè)團隊管理的論文篇一

績效管理是企業(yè)管理的重要組成部分,隨著管理科學的發(fā)展,現代企業(yè)管理決策越來越程序化,、科學化、合理化,現代管理模式已經由傳統(tǒng)的個人行為管理轉變?yōu)榧w決策,團隊管理模式,。在企業(yè)管理過程中,高層管理團隊是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的直接承擔者,有必要對其績效實施管理,提高績效水平,最終使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢,在激勵的市場中立于不敗,。但是,高層管理團隊績效管理不能單純進行定量化指標測算,應當考慮一些軟約束,以實現企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。

績效管理是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一項極具挑戰(zhàn)性的工作,其有效性體現在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力上,這一點已經引起越來越多管理的關注,并成為管理界的共識,。經濟環(huán)境的變化,、市場競爭的加劇,使得企業(yè)必然運用層出不窮的先進管理思想加強企業(yè)的科學管理。從管理理論的發(fā)展趨勢來看,很多管理學者已經將績效管理作為戰(zhàn)略實施的有效工具,。從人力資源管理的角度看,績效管理也處于核心地位,。激烈的市場競爭要求高層領導更多地以團隊方式進行運作,加強企業(yè)高層管理團隊的研究勢在必行,。

本文所指的高層管理團隊是公司高層經理的相關小群體,包括ceo、總經理,、副總經理以及直接向他們匯報工作的高級經理,他們是在關鍵經營決策中常規(guī)性發(fā)揮效用的經理人團隊,。同時特別強調這一高層管理團隊不包括企業(yè)的大股東等企業(yè)的所有者,僅指企業(yè)的經營管理者。這一群體內部具有良性互動,、資源整合優(yōu)化、共同目標的認同和高效能的特點,。在現代管理理念下,由最高領導者一人進行決策的管理機制已逐步被更為科學合理和理性化的集體決策機制所取代,競爭激烈,、變化快速的市場條件要求高層管理團隊緊密地在一起工作,能做出更快的反應,更靈活、更好地解決問題,有更大的成效,。因此,在績效考核和管理中,把團隊考核作為一個重要方面,。

上述界定來源于hambrick和mason于1984年提出的“高層梯隊理論”。高層梯隊理論的研究重點是整個高層管理團隊,。而非僅僅是管理者個人,。組織的領導是一種共同的活動,最高管理者雖然是決策的主要制定者,但他們與組織的其他成員共同擔當權力與責任。從目前眾多文獻綜合來看,對高層管理團隊的研究歸納為兩個方面:高層管理團隊與組織創(chuàng)新,、組織戰(zhàn)略,、組織戰(zhàn)略變革、組織績效之間的關聯關系;高層管理團隊與公司多角化及國際多角化之間的關聯關系,。目前對前者的研究主要集中在高層管理者的組成和團隊內部的個體成員特征的分布這兩方面,。高層梯隊理論的基本觀點是,高層管理團隊的特征會影響到組織績效與戰(zhàn)略選擇,團隊成員不同的認知基礎、價值觀,、洞察力以及這些特質的作用過程會影響到組織的競爭行為,。因而有必要理解整個領導團隊的背景、經驗及高層管理者的價值觀,。從國外研究結論看,在不同背景下,高層管理團隊運行結果存在顯著差異,。與一般工作團隊相比,高層管理團隊的決策功能更強。

在我國管理實踐中,領導者個人行為的理論還大行其道,只有少量學者從團隊的角度研究整個高層管理團隊,。隨著企業(yè)的快速擴張,許多公司實質上已經建立了有效的管理團隊來決定企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展步伐,。本文則從應用角度著重談在實現組織戰(zhàn)略和組織績效方面,如果衡量高層管理團隊所起的作用和所作出的成績。

3.1目標體系的建立情況

企業(yè)的戰(zhàn)略方向一般經由股東大會,、董事會確定,。作為高層管理團隊則要通過科學客觀的分析對戰(zhàn)略加以闡釋。企業(yè)戰(zhàn)略目標是否可行,將面臨的環(huán)境狀況如何,可能面對的挑戰(zhàn)和獲得的機會,是否對戰(zhàn)略進行分解及實施,策略是否有效,等等,。在現實中,有的企業(yè)缺乏科學的目標體系建設,導致了績效管理目標與公司實際情況的不匹配,缺乏系統(tǒng)性和科學性,不能指導和促進公司戰(zhàn)略規(guī)劃和實際發(fā)展的需要,。只有在明確公司的戰(zhàn)略目標的前提下,才能建立高層管理團隊的考核標準,企業(yè)領導者才更清楚怎么去進行有效管理,什么樣的行為和措施是與企業(yè)的發(fā)展相一致。只有目標一定的前提下才能保證它未來的績效評價的公開,、公平和公正,。

3.2考核標準的確立

在考核標準方面,對于高層管理團隊的績效進行定量化地確定是一個大難題,。在眾多的決策過程中,由于環(huán)境、機遇,、人,、財、物隨時發(fā)生變化,我們永遠不可能找到最優(yōu)方案,只可能是在當時情況下的最滿意方案;同時,決策方案往往是在有風險情況下確定的,甚至是在不確定情形下做出的,當極小的風險概率發(fā)生時,對經營管理來主就是百分之百,。因此,即便整個高層管理團隊全部盡心竭力也有可能造成戰(zhàn)略目標的失敗,這是其一,。

其二,過去我們習慣用銷售額、利潤等指標作為戰(zhàn)略目標和考核依據,。實踐已經證明,在現代的法人治理結構下,這樣的考核指標往往使經理們過分關注當前收益而放棄未來的發(fā)展,。在面臨風險決策時,高層管理團隊基于自身利益的考慮,總是放棄風險大而收益高的項目,這顯然不符合股東和公司的長遠利益。

基于這兩點,對于高層管理團隊的考核,我們一般是在定量化指標的`基礎上加入定性化的判斷,。在環(huán)境發(fā)生重大變化,遠遠偏離預測情形時,定性化的判斷起決定作用,甚至放棄定量化指標的考核,。

值得注意的是,即便使用量化的考核指標,也要特別注意指標體系的公平性。在持續(xù)的績效考核中,運用業(yè)績的絕對指標和相對指標考核也可能得出不同的結論,。比如在產品的成長期,業(yè)績增長速度很快,但成熟期時,業(yè)績增長速度大幅下降,。就好象學生考試,如果甲第一次考了六十分,那么下次考九十分,增長速度為50%,絕對量是三十分;但乙第一次考九十分,即便下次是滿分一百,增長速度也只能是11%。顯然,乙的成績要好,但如果選用增長速度為考核指標那么就會得出乙更優(yōu)秀的結論,。

因此,在高層管理團隊的績效考核中我們從行為分析考察,把合理有效履行職責作為一項重要標準,。這與對一般員工和個人的考核評價標準不同。具體的履職標準則通過所有權人與經營者溝通確定,。

3.3考核指標的內容

針對我國經營管理實踐,、體制環(huán)境和文化的前提下,對高層管理團隊的考核從團隊內部和組織運營狀況來考察。

(1)團隊人員的構成情況,包括團隊內部人員學歷知識水平,、經驗,、對事件的判斷,個人的努力水平,團隊是否團結,資源共享狀態(tài)等。企業(yè)經營業(yè)績指標的完成情況,財務狀況是否良好,。

(2)對未來發(fā)展趨勢的預測以及對策制定,競爭格局的改善,。

(3)企業(yè)組織結構和運轉是否良好,員工的離職率和滿意度是否符合企業(yè)運行的要求。

(4)是否實現股東價值最大化,進行決策時是否考慮了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,。

目前對面上述內容進行考核的方法有商業(yè)智能(bi)技術,、平衡計分卡(bsc)和個人關鍵績效指標(kpis)等先進信息技術和管理理論,以及以這些技術為基礎的企業(yè)績效管理(bpm)系統(tǒng)。

與其說績效管理是一種方法,、一種工具,不如說它是一種觀念,、一種哲學,一種“基于績效而管理、基于績效而發(fā)展”的管理哲學,。量化和科學的評價并不是績效管理的終極意義所在,

它更大的價值在于幫助管理者養(yǎng)成科學的管理習慣,幫助員工提高工作效率,從而促成企業(yè)戰(zhàn)略的實現,。因此,在考核管理之外,我們要注意一些問題。

4.1團隊容量

根據組織理論,5-7人的團隊是一個合理而有效的團隊。如果成員過少,那么決策錯誤率就會上升,。假定團隊中的決策是獨立事件,某一個人出現決策錯誤的可能性是50%,3人的團隊犯同樣錯誤的可能性有12.5%,現實中,從心理角度看,其成員很有可能會覺得他們共同持有的觀念,、價值和想法實際上是錯誤的。團隊人數達5個人時,這一數字將下降到約3%,有7個人的話,這種可能性更是下降到1%以下,?？梢娺^小的管理團隊不利于決策的正確性。但有一點我們也必須注意,管理團隊人數過多,決策分散也可能造成企業(yè)無法運轉,。

4.2責權利的對等和目標的一致性

企業(yè)的經營層,、管理層與執(zhí)行層如果職責不清或者經常出現越位,不僅權力難以制衡,更可怕的是會讓員工覺得無所適從,以至相互推諉責任,使得他們的責任感蕩然無存,甚至有可能導致企業(yè)陷入混亂之中。因此要完善公司治理結構與組織架構,理順,、制衡權力與責任的關系,。

4.3企業(yè)文化背景

企業(yè)文化是績效管理的關鍵性因素,是企業(yè)績效管理的運作平臺。在不同企業(yè)文化的軟環(huán)境下,對績效和行為的評價存在差別,。實施企業(yè)績效管理,本質上是要將企業(yè)的價值觀和經營理念以更具體、更直觀,、更容易被企業(yè)的員工所理解和接納的形式在企業(yè)運作中體現出來,。企業(yè)對于管理者權力的分散程度,企業(yè)的風險容忍度及沖突的容忍度,企業(yè)對外界環(huán)境的監(jiān)控與反應程度,企業(yè)達成目的所重視的程度,都會決定和改變高層管理團隊的行為,從而決策不同的績效取向。企業(yè)文化對績效的影響還體現在績效的認定上,。

4.4與戰(zhàn)略決策層溝通的難易程度

在戰(zhàn)略實施過程中,如果沒有決策層的支持和引導,將會事倍功半或難以達到預期效果,。因此,與決策層進行充分溝通,了解決策層追求的目標與價值導向,進一步明確戰(zhàn)略意圖,對提高團隊績效水平也是十分重要的。

4.5員工整體素養(yǎng)水平的激勵需求

水能載舟,亦能覆舟,。管理團隊的各項措施是要落實到員工來執(zhí)行的,。高層管理團隊要想取得預計的績效水平,必須把員工的積極性調動起來。一方面了解員工的素質水平,這將有助于各項工作的順利開展,。另一方面讓員工和管理者乘一條船。企業(yè)績效的實現與員工個人價值的實現統(tǒng)一起來。盡可能地向員工提供充裕的資源,、充分的激勵和與其才能相匹配的崗位,并努力改善工作條件,使每一位員工有均等的展現才能的機遇,以滿足員工績效實現的要求,。

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[2]羅丹尼.揭開績效管理的面紗[j].總裁,2005,(11).

[3]彼德德魯克著,趙干城譯.大變革時代的管理[m].上海:上海譯文出版社,1999.

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企業(yè)團隊管理的論文篇二

本文將企業(yè)研發(fā)團隊之外的企業(yè)組織作為研究視角，分析了企業(yè)研發(fā)團隊之所以需要外部協調管理的幾點原因,，并從溝通,、激勵和監(jiān)督三個方面強調企業(yè)外部管理的事實。

在論及研發(fā)團隊的管理時,，一些學者從團隊的生命周期角度來考察,，如陳春花(2002)將科研團隊分成醞釀期、組建期,、運作期和解體期繼而分析各個階段的主要管理任務;更多學者從組建,、協同、激勵、沖突管理,、知識管理等幾大模塊分別進行闡述,。他們主要把視角放在研發(fā)團隊的內部，至于團隊外部的管理工作,，盡管有所涉及,，但是并沒有被單獨提出來以強調其重要性。

早在二十世紀七八十年代,，西方第二代研發(fā)管理已將戰(zhàn)略納入研發(fā)團隊的管理之中,，他們通過使業(yè)務部門或公司成為研發(fā)專業(yè)人員的外部客戶，增強業(yè)務部門與研發(fā)團隊之間的溝通和協同,，并對每一個研發(fā)項目都綜合考慮項目生命周期內的成本,、對業(yè)務的影響、項目的不確定性以及項目綜合管理和運行(nobelius,，2004),。而在我國企業(yè)中技術研發(fā)部門一向是“管理的黑箱”，只看到投入產出,，看不到里面發(fā)生了什么,。這樣的無為而治，對企業(yè)來說相當危險,。因此,，筆者認為企業(yè)必須要重視研發(fā)團隊的外部管理。本文所述研發(fā)團隊的外部管理,，是指企業(yè)的高層管理者包括人力資源等部門對因研究開發(fā)需要而臨時組織的研發(fā)團隊及研發(fā)活動給予引導性,、輔助性管理工作。

企業(yè)的領導者不能企圖通過為研發(fā)團隊提供足夠的研發(fā)資金,、資源后就坐等收獲,，他們需要密切關注那個“黑箱子”，關注其信息的輸出,，并輸入適當信息,。筆者認為企業(yè)需要從以下幾個方面做好研發(fā)團隊的外部管理工作。

1.建立雙向溝通模式

有關研究表明,，管理中70%的錯誤是由不善于溝通引起的,。有效的溝通，可以使企業(yè)上下人際關系和諧,、工作環(huán)境融洽,，能及時發(fā)現并解決企業(yè)中存在的各類問題，從而順利完成工作任務,，取得績效目標,。在一個團隊之內，溝通絕不能只是單向的，必須是一種雙向互動的形式,。因為,，只有團隊成員與團隊高層之間建立無障礙的通話渠道，這個團隊才是健全的,，才能夠真正地攜手共進,。進一步地講，研發(fā)團隊與企業(yè)內其他組織也需要建立暢通無阻的雙向溝通渠道,，使各自清楚彼此的工作進展以及資源需要,，這無疑會增強團隊的研發(fā)實力，進而增強企業(yè)的競爭力,。

對于研發(fā)人員,，管理者和研發(fā)人員溝通時給予研發(fā)人員平等的地位，讓其感覺到自己得到了重視,，這樣才能促使其說出真實意見和建議,，才能為公司的發(fā)展奉獻一切。建設完善的溝通制度和系統(tǒng),，擁有暢通的信息流通系統(tǒng),、反饋系統(tǒng)，強調雙向溝通和把溝通制度化,，這是一些優(yōu)秀企業(yè)的共同特征。

2.對研發(fā)人員進行適當的激勵工作

美國學者布朗提出,對于從事知識性工作的人而言,他們對賞識,、贊許,、成就方面的關注遠勝于其他的激勵形式。強化工作本身的激勵作用,，信任,、尊重與支持以及準確的績效評估與獎賞都是很好的激勵方式選擇。

首先,，要根據研發(fā)人員的技能和特長把他們放到研發(fā)團隊中最合適的位置上,，即讓工作和能力作到最佳匹配，這是工作激勵的前提,。其次是企業(yè)要為研發(fā)人員提供具有挑戰(zhàn)性的工作,，這樣一方面可以保持本公司的技術領先性，另一方面研發(fā)人員也得到了鍛煉和成長,。最后,，企業(yè)領導要對研發(fā)人員的工作給予充分的肯定，以滿足研發(fā)人員的較高的受尊重的需求,。此外,，還可以給予優(yōu)秀的研發(fā)人員一定的榮譽稱號或者采用研發(fā)成果署名制的方法來增加他們的工作成就感和榮譽感。此外，企業(yè)還可以借助拓展研發(fā)人員的晉升空間來達到激勵效果,。借鑒國外管理經驗,，企業(yè)可以為研發(fā)人員提供雙重職業(yè)生涯通道，即管理生涯和研發(fā)生涯通道,。

3.做好監(jiān)督控制工作

監(jiān)督是一個隨著時間推移來評估內部控制運行質量的過程,，它能確保內部控制持續(xù)、有效地運作,。監(jiān)督必須由適當的人適時評估內部控制的設計和運作,，并采取必要行動。它包括持續(xù)監(jiān)督與個別評估兩種方式,。持續(xù)監(jiān)督存在于正常的營運活動中,，包括例行的管理和監(jiān)督活動;個別評估的范圍和頻率取決于風險的大小和控制的重要性。企業(yè)項目投資中的監(jiān)督就是及時收集項目投資過程中的有關信息,，并與計劃目標相比較,，從中發(fā)現項目投資過程中可能或已經出現的問題，以便及時采取措施解決問題,，保證項目按計劃順利實施,，最終達到預定的目標。為保證監(jiān)督效果,，項目監(jiān)督應實行內外結合,，同時，項目監(jiān)督應是全過程,、多渠道的監(jiān)督,。

本文基于研發(fā)團隊的外部角度，建議企業(yè)管理者從創(chuàng)造企業(yè)的公平工作環(huán)境,、建立雙向溝通模式,、激勵和監(jiān)督控制四個方面對研發(fā)團隊進行外部的輔助管理，最大限度地幫助團隊實現研發(fā)目標,。本文一大缺點在于它僅僅是理論演繹的結果,，缺乏實證的支持，寄希望于通過更科學的方法找到切實有效的研發(fā)團隊管理模式,。

[1]陳春花葉飛:科研團隊生命周期管理的理論框架研究[j].科技管理研究,， 2002年第3期

[2]杰恩川迪斯著:研發(fā)組織管理[m].知識產權出版社，2005

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